Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

1995—1999 годы (данные

за 1995 и 1996

годы перегруппированы

так,

чтобы соответствовать

структуре компании

1997—1999 годах).

Таблица

jy^fyf^^^^^^^^^^^^H

ои

по

подразделениям

в 1995-1999 годы (млн. долл.)

1999

1997

1996 1996

Группа Soups and Sauces

Продажи 4,423 4,434

4,156

3,742

3,415

Операционная прибыль

1,082 1,109 1,012

0,978 0,863

Группа Biscuit and Confectionery

Продажи

1,430 1,522 1,546 1,459 1,348

Операционная прибыль

0,215

0,206

0,154 0,183 0,164

Группа Away from Home

Продажи 0,507 0,453 0,459

0,418

0,345

Операционная прибыль 0,057 0,053 0,062 0,055 0,040

Прочие

Продажи

0,126

0,334

1,904 2,149

2,204

Операционная прибыль -0,005 -0,085 0,099

150 135

Interdi vision

Продажи -0,062 -0,049

-101

-0,090 -0,062

Источник. Годовые отчеты

Campbell

CAMPBELL SOUP

2000 ГОДУ

Группа Soups

and

Sauces

Подразделение Soups

and

Sauces всегда было крупнейшим

компании, обеспечивая

две

трети общего объема продаж Campbell. Внутренний

внешний рынки консервированных

су-

пов достигли стадии зрелости

приближались

стадии спада.

категории жидких супов

США

наблюдался едва заметный ежегодный рост, обозначаемый однозначными числами,

не

было никаких признаков возможного изменения тенденции

2000-2001 годах. Отчасти

это объяснялось сдвигом предпочтений потребителей

свежим продуктам, сокращением

на

40%

доли готовых супов

рационе потребителей

общей тенденцией снижения интереса

к консервированным продуктам. Слабый потенциал мирового рынка консервированных

су-

пов объяснялся приверженностью многих регионов мира

супам домашнего приготовления.

На протяжении почти всех 1990-х годов потребление жидких супов Campbell росло

среднем

на 2-3%

год, однако

в США их

потребление снизилось

на 1% в

1998 году

и на 8% в 1999

году.

Продажи супов Campbell

на

мировом рынке возросли

на

в 1998

году,

а в 1999

году сократи-

лись

на 4%.

Приобретение

в 1997

году компании Liebig позволил Campbell

в 1999

году увели-

чить объем продаж супов

на

внешнем рынке

на 7%.

Доля рынка Campbell

категории сгущенных супов уменьшилась

с 80% в

1993 году

до 74%

в 1997 году. Пытаясь остановить

эту

тенденцию, Campbell

1998 году воздержалась

от

обыч-

ного ежегодного повышения

цен на 3—7%,

поскольку долю рынка

у нее

отняли частные

брэнды

более низкими ценами.

Но

даже

эта

мера

не

помогла Campbell восстановить долю

рынка

до

уровня, который компенсировал

бы

малый объем прибыли подразделения

в 1998 году.

1999 году продажи консервированных супов

в США

снизились

на 8%

после

то-

Ситуация

для

анализа

17.

Компания Campbell Soup

2000 году

811

го,

как руководство компании отказалось от политики ежеквартальных скидок розничным

торговцам, компенсирующих услуги по продвижению.

Подразделение в плановом порядке повысило расходы на рекламу на 18% в 1998 году

и намеревалось в конечном итоге довести их объем с 3,5% от объема продаж до 8%. Дэйл

Моррисон полагал, что активизация рекламной деятельности необходима для поддержки но-

вых продуктов и старых продуктов в новой упаковке, а также для привлечения детей в качест-

ве новой категории потребителей супов. Самыми быстро растущими продуктами подразделе-

ния Soups and Sauces в конце 1990-х годов были бульоны Swanson и соки V8 Splash. Ежегодный

прирост продаж Swanson на 20% был достигнут главным образом благодаря переходу на но-

вую 900-граммовую плотно закрывающуюся пластиковую упаковку, а также позиционирова-

нию этого брэнда как обезжиренного продукта, пригодного к употреблению в качестве со-

ставляющей различных блюд. Недавно предложенный напиток V8 Splash (смесь сока моркови

и тропических фруктов) в 1998 году увеличил продажи брэнда V8 на 10%; с 1999 года эти соки

выпускаются в новых упаковках (включая маленькие для детей) и вкусовых вариациях и зна-

чительно расширили географию своих рынков. Все это сделало линию V8 Splash самым удач-

ным новым продуктом Campbell

за.

последние 10 лет.

После того как Дэйл Моррисон стал главой компании, Campbell для повышения объемов

продаж предложила ряд дополнительных блюд, например томатный суп. Новая

900-граммовая пластиковая упаковка Campbell Tomato Soup позволяла долгое время хранить

суп в холодильнике, используя его по мере надобности. Маркетологи компании считали, что

такая возможность ведет к повышению потребления супов, поскольку в холодильник потре-

битель заглядывает чаще, чем в кладовую. Кроме того, Campbell добавила линию супов Select

Soup в металлических банках, похожих на классические супы компании линии Classic с тома-

том, брокколи и грибами, только с большим разнообразием ингредиентов. Для Select Soup

использовались оригинальные вкусовые комбинации, например макаронные изделия с жаре-

ным чесноком в курином бульоне. Была также предложена новая линия готовых к употребле-

нию супов Soups-to-Go на одну порцию в специальной посуде для разогревания в микроволнов-

ке;

продажи этой линии увеличились в 1999 году. Традиционная линия супов высокого качества

Joseph A. Campbell, вопреки чаяньям руководства, не дала ожидаемого роста продаж; однако

стала пользоваться большей популярностью после выведения на рынок под новым названием

Simply Home в 1998 году. В конце 1990-х годов быстро росли продажи линии супов Chunky.

Хотя в последние годы Campbell достигла больших успехов в выведении на рынок новых

продуктов, Моррисон вслед за Джонсоном требовал предварительной всесторонней оценки

потенциала каждой новинки. Вот что говорил об этом Роберт Бернсток, президент подразде-

ления Campbell U.S. Grocery: "В начале 1990-х годов мы запускали в год два новых продукта

с ограниченным числом единиц и объемом продаж не меньше 10 млн. долл. в год. Сегодня мы

запускаем свыше 20 ежегодно. Главное в этом деле — строжайший контроль. Мы тестируем

новый товар 12-18 месяцев"

Группа Biscuit and Confectionery

В 1999 году продажи подразделения Biscuit and Confectionery составили 1,4 млрд. долл., до-

ходы — 215 млн. долл. В его состав входили Pepperidge Farm в Северной Америке; производст-

во шоколада Godiva в Северной Америке, Европе и Азии; Arnott's в Тихоокеанском регионе

и Азии; Kettle Chips в Австралии. Благодаря таким продуктам, как крекеры Goldfish, хлеб Swirl

и печенье Milano, подразделение в 1998 году достигло увеличения продаж на 5% (без учета ва-

лютного курса). В 1999 году объем продаж подразделения снизился на 6%, однако на рынке

США продажи шоколада Godiva выросли в 1998 году более чем на 10%; в том же году этот

шоколад стал активно продвигаться на рынках Европы и Азии. Руководство Campbell полага-

ло,

что Godiva укрепит свои позиции в Азии, если открыть специальные торговые точки для

Цитируется по статье в Prepared Foods, September 1997, p. 14.

812 Часть 2. Ситуации для анализа

продажи этого шоколада. Кроме того, в США стали открываться киоски Godiva в торговых

пассажах и целые отделы Godiva в лучших универмагах.

В Pepperidge Farm продолжались преобразования, начатые Моррисоном еще в 1995 году,

и стабильно росли объемы продаж. Активное продвижение крекеров Goldfish увеличило

его продажи на 25% в 1996 году и на 40% — в 1997 году. Появление новых сортов, например

Goldfish Grahams, способствовало дальнейшему росту продаж в 1999 году. Среди продуктов

Pepperidge Farm были и другие лидеры рынка: печенье Milano, рост продаж которого соста-

вил в 1997 году 35%, замороженное пирожные Dessert Classics и замороженный чесночный

хлеб — их продажи увеличились на 40% после того, как их стали выставлять в витринах-

холодильниках вместе с замороженными макаронными изделиями. Руководство Pepperidge

Farm утвердило программу "2x2", целью которой было удвоение продаж с 1997 по

2000 годы, а средством достижения этой цели — разработка нескольких новых продуктов,

снижение издержек за счет устранения свойств товара, не повышающих потребительской

ценности, и работа без потерь.

Руководство Campbell было уверено, что приобретение контрольного пакета Arnott's Ltd.

обеспечит компании конкурентное преимущество на азиатском рынке печенья и крекеров

с оборотом в 3 млрд. долл. Компания Arnott's, которой исполнилось 132 года, была самым из-

вестным в Австралии производителем продуктов питания, имела доступ к дешевому сырью

и владела эффективными производственными технологиями. Удачное расположение сделало

экономически выгодным экспорт товаров Arnott's в Азиатско-Тихоокеанский регион. Под-

разделение Biscuit and Confectionery вывело на мировой рынок популярные продукты Pepperidge

Farm в 1999 году, когда Arnott's начала продажу Goldfish в Австралии.

Группа Away from Home

Дэйл Моррисон, как и Дэвид Джонсон, высоко оценивал роль Away from Ноте — постав-

щика продуктов для сетей общественного питания — в повышении продаж и доходов компа-

нии. По прогнозам, в 2000 году вне дома (away from home, откуда и название. — Прим. перев.)

будет потребляться 46% всех пищевых продуктов в США, а на питание в ресторанах амери-

канцы потратят 342 млн. долл. В среднем за один день в заведениях общественного питания

американцы съедают примерно 140 млн. блюд. Кроме того, 21% американских семей еже-

дневно заказывают готовую пищу, либо через систему доставки, либо забирая еду из рестора-

на. Руководство Campbell видело две целевые группы — покупатели полуфабрикатов для

приготовления дома и посетители кафе и ресторанов. Моррисон считал, что Campbell должна

стать поставщиком супов и других готовых продуктов для обеих категорий: "Если взглянуть

на наше производство супов в США, то нам принадлежит 80% рынка консервированных и го-

товых супов. Казалось бы, чего еще желать? Но если взглянуть на потребление супов вообще,

то наша доля — 38%. При таком подходе у нас огромные возможности роста"

В 1999 году продажи в подразделении Away from Ноте достигли 507 млн. долл., что на 12%

превысило показатель предыдущего года. Подразделение поставляло гарниры для жареных

цыплят Kentucky Fried Chicken, супы для примерно трети ресторанов McDonald's и широкий

выбор закусок Prego и супов Campbell для различных ресторанов и кафетериев; напитки

V8 Splash и сальса Расе также распространялись по ресторанам, гастрономам и кафе. Инже-

неры Campbell создали автомат по продаже супа порциями для кафетериев и гастрономиче-

ских отделов супермаркетов и суповой котел для школьных столовых; организовали поставку

комплексных обедов в гастрономические отделы супермаркетов и кафетерии — каждый обед

состоял из мяса и гарнира, в отдельной тарелке, которые для доставки упаковывались в кон-

тейнеры по 1,2 и 2,2 кг. Campbell также открыла несколько пробных суповых киосков в аэро-

портах и на стадионах. Приобретение в 1998 году компании по производству супов Stockpot

позволило Campbell расширить присутствие своих марочных супов на рынке поставок в сети

Prepared

Foods,

September

1997,

p. 14.

Ситуация для анализа 17. Компания Campbell Soup

2000 году

813

общественного питания, поскольку Campbell получила технологию Stockpot приготовления

супов длительного хранения без консервантов,

Campbell Soup в начале 2000 года

В рейтинге пищевых компаний журнала Fortune компания Campbell Soup занимала четвер-

тое место в 1999 и 2000 годах; по рейтингу Fortune 500 компания занимала третье место среди

самых прибыльных компаний. Однако финансовые и производственные показатели компа-

нии были слишком скромными, чтобы она могла считаться "лучшей по всем показателям"

(цель Дэвида Джонсона). В своем обращении к акционерам в 1999 году Дэйл Моррисон выра-

зил уверенность, что, несмотря на серьезные проблемы, стоящие перед всей пищевой про-

мышленностью, и неудачные попытки Campbell Soup переломить ситуацию на биржевом

рынке, компания в любом случае обеспечит своим акционерам надлежащий уровень доходов.

Первейшей целью Campbell Soup будет — и всегда было — повышение благосостояния ее

акционеров. Многие годы мы с успехом справлялись с этим заданием. Сегодня перед нами,

как и передо всей пищевой индустрией, возникли трудности, о которых уже немало сказа-

но и написано. Трудности эти вызваны, в частности, изменением потребительских привы-

чек и исчерпанием многих возможностей роста. За последние несколько лет финансовые

показатели в пищевой индустрии были ниже средних значений по всей промышленности.

И, как мы знаем, в этом году Campbell Soup разочаровала своих инвесторов. Цена акции

Campbell уменьшилась на 19% в прошлом [1999] финансовом году. Поэтому наши акционе-

ры имеют полное право спросить: "Что ожидает Campbell Soup в будущем?"

В ответ я скажу одно лишь слово — суп. Главный продукт нашей компании. Для миллио-

нов людей торговая марка Campbell стала синонимом качества, пользы, лучших моментов

домашней жизни.

Кроме супов, мы конкурируем в категориях, которые ждут огромные возможности в связи

с меняющимися предпочтениями и стилем жизни потребителей; я говорю о соусах, напит-

ках, кондитерских изделиях. У Campbell прекрасные возможности в этих категориях благо-

даря мощным брэндам V8 и V8 Splash, Расе, Prego, Franco-American, Pepperidge Farm,

Arnott's и Godiva

Надвигающиеся проблемы

Несмотря на оптимистические уверения Моррисона, цена акции Campbell продолжала

падать с отметки 63 долл. (самая высокая цена, достигнутая в начале 1998 года за все суще-

ствование компании). В течение первых девяти месяцев 1999 года цена акции почти посто-

янно колебалась в пределах 40—45 долл.; поздней осенью произошло резкое падение до

30 долл. вследствие ряда причин: серии коллективных исков акционеров, обвинивших

Campbell в искажении отчетности с целью введения в заблуждение акционеров; отзыва

в феврале 2000 года партии овощного консервированного супа общим весом около 50 тонн

в 13 штатах из-за того, как покупатели обнаружили в нем длинные полоски металла; про-

гнозов ухудшения продаж брэндов Campbell, высказанных аналитиками с Уолл-Стрит и ру-

ководством Campbell. Хотя для Campbell финансовые результаты второго полугодия

1999 года оказались несколько лучше, чем ожидалось, некоторые эксперты с Уолл-Стрит

считали, что годовой доход на одну акцию в 2000 финансовом году (оканчивающемся

в июле) составит 1,86 долл. при вероятном повышении до 1,99 долл. в 2001 году.

22 марта 2000 года Дэйл Моррисон оставил пост президента, главы и директора компании

Campbell. Его место занял Дэвид Джонсон, согласившийся вести дела компании до тех пор,

пока Совет директоров не найдет подходящего кандидата. 22 марта 2000 года по состоянию на

закрытие биржевых торгов цена акции Campbell потеряла X

хь

долл. и составила

долл.

Годовой отчет Campbell Soup за 1999 год.

814

Часть 2. Ситуации для анализа

Ситуация для анализа 18

Replacements, Ltd.:

заменять незаменимое

Лью Дж. Браун

Тони Р. Уинглер

Видия Гаргея

Джон X. Ландин

Кевин Б. Лоу

Дон К. Сауэрс

Кристин М. Кешман

Чарльз А. Кайвет

University of North Carolina at Greensboro

5 сентября 1997 года, во втором часу пополудни, у центрального входа в офис компании

Replacements, Ltd. собралась группа преподавателей и студентов из университета Северной

Каролины в Гринсборо. Главный офис компании находился на восточной окраине Гринсбо-

ро,

неподалеку от автострад 85 и 40. Мимо представителей университета нескончаемым пото-

ком двигались клиенты Replacements, Ltd. — одни спешили в просторный выставочный зал

компании на первом этаже, другие выходили оттуда.

Когда все собрались и группа вошла в здание, Дуг Андерсон, исполнительный директор

компании, пригласил посетителей в конференц-зал на второй этаж. Там уже находились Рон

Свенсон, вице-президент по информации, Скотт Флеминг, вице-президент по производству,

и Келли Смит, вице-президент по финансам (рис. 18.1).

Вскоре в конференц-зал вошел президент компании Боб Пейдж. Как и остальные пред-

ставители компании, он был одет подчеркнуто неформально, в темно-синий свитер со знач-

ком Replacements, Ltd. За ним по пятам следовали две таксы — черная Труди и желто-

коричневый Тоби. Боб всегда брал их с собой на работу, и они свободно гуляли по офисам

компании. Они приходили и уходили когда и куда им вздумается, даже на самые важные со-

вещания, таская за собой свои игрушки.

После обмена приветствиями Боб Пейдж сказал: "Я не самый лучший оратор, но хотел

бы рассказать об истории нашей компании. Думаю, это пригодится вам в работе над ситуа-

цией для анализа".

Я родился на небольшой табачной ферме в округе Рокингхем, неподалеку от Рейдсвиля.

У меня двое братьев и сестра. Нас воспитывали на ферме в постоянном труде. Когда пришло

время, я поступил в университет Северной Каролины. Спустя два года, я принял решение пе-

рейти в университет Северной Каролины в Чейпл-Хилл на специальность бухгалтерский учет.

После окончания университета меня забрали в армию. Вернувшись домой в 1970 году, я уст-

роился в бухгалтером в одну компанию, а позже получил диплом бухтгпера-аудитора.

Спустя несколько лет, в силу определенных причин, я согласился работать государствен-

ным аудитором в Северной Каролине. С первых дней работы я возненавидел свою работу.

Мне не нравились все эти строгости, правила и ограничения. Я ужасно страдал.

' Авторские права принадлежат авторам и Североамериканской ассоциации ситуационного анализа (North

Ситуация для анализа 18. Replacements, Ltd.: заменять незаменимое 815

Боб Пейдж. президент

Дэйл Фредриксен,'

й директор

Директор

рмационным

системам

щ Менеджер

* графического отдела

Дуг Андерсон,

исполнительный директор

Специальные

проекты

Менеджер

по общим вопросам

Директор

по менеджменту

Менеджер

по кадрам

Рои Свенсон,

вице-президент по информации

Руководитель

производства

Разработчик

программного

обеспечения

Администратор

UNIX-систем

Келли Смит,

кйце-президент

по финансам

Главный

бухгалтер

Заведующий 1

Директор 1

выставочным залом 1 по маркетингу; . I

ж Координатор

закупок .

Менеджер

по вопросам опла

Скотт Флеминг, • ^Щ

резидент по производству

Отдел аналитических

исследований

Директор

по снабжению

Директор

склада

Директор •

по

фарфору

и хрусталю

Менеджер

по столовым

приборам

Менеджер

по реставрации

Директор по

продажам и обслуживанию,

клиентов

Рис. 18.1. Организационная структура Replacements, Ltd.

Чтобы как-то избавиться от внутреннего дискомфорта, я стал завсегдатаем "блошиных

рынков", покупал и перепродавал разные вещицы. Нередко, закончив работу в пятницу,

я всю ночь проводил в пути, чтобы к утру оказаться на барахолке где-нибудь в Теннеси.

Все больше моих знакомых узнавали о моем хобби и просили подыскать им те или иные

вещи; особенным спросом пользовался фарфор. Например, человек разбил предмет из сер-

виза, а таких больше не выпускают. Или кому-то не хватает чашки или блюда для полного

набора. Получая заказ, я записывал данные на карточки размером 7,5 х 12,5 см и хранил их

а старой коробке. Бродя по рынкам, я присматривал заказанные предметы и покупал их,

а по возвращении домой сообщал заказчикам об этом письменно или по телефону.

В то время я все еще был на государственной службе. Слухи о моем хобби распространя-

лись,

заказов становилось все больше. Я возвращался с работы поздно вечером, и меня ждали

пачки писем и десятки сообщений на автоответчике. Я перенес все свои карточки в спальню,

чтобы удобнее было работать, а заказы для отправки по почте паковал на полу в кухне.

К 1981 году я почти все ночи посвящал своим заказам. За предыдущий год я выручил на

продаже фарфора и прочих вещиц 53 тыс. долл. Поэтому я наконец решился и в марте

1981 года уволился с работы, чтобы попытаться делать бизнес на своем хобби. Друзья счи-

тали меня сумасшедшим, потому что хорошее место я променял на "старые тарелки". Но

мне очень хотелось заниматься интересным для себя делом, получать от работы удовольст-

вие.

Я верил, что рано или поздно добьюсь успеха.

Во-первых, мне нужно было помещение, поскольку моя квартира полностью перестала от-

вечать своему главному предназначению. Я арендовал часть здания в Гринсборо площадью

в 45-55 кв. м. Кроме того, мне нужно было на чем-то перевозить свои приобретения, поэтому

я приобрел за 3000 долл. подержанный грузовичок — для этого пришлось заложить мою ста-

рую Toyota. Для упаковки заказов я нанял на неполный рабочий день студента колледжа, ос-

тальную часть работы выполнял сам. По-прежнему все выходные я проводил в разъездах.

В сентябре 1981 года я официально зарегистрировал компанию под названием Replacements

и приобрел у владельца в кредит здание общей площадью в 185 кв. м. К этому времени

у меня было уже несколько работников с неполной занятостью, и мне опять на хватало

места. Я занялся поисками нового помещения. Региональные различия в законодательных

нормах и налоговых ставках были настоящим бедствием.

Я снял помещение площадью 370 кв. м, и через год нам опять стало тесно. Это было, ка-

жется, в 1982 году; я выкупил два прилегающих земельных участка, и мы построили собст-

венное здание площадью 1400 кв. м.

Где-то в 1986 году мы снова переехали. На этот раз в нашем распоряжении было больше

3700 кв. м, а в штате компании уже было почти 50 человек. В том же году я чуть было не

погиб в автомобильной катастрофе во время одной из поездок, и около пяти месяцев про-

вел в инвалидном кресле.

К началу 1989 года я понял, что нужно расширяться. На этот раз я намеревался найти такой уча-

сток земли, который нам не пришлось бы опять через время покинуть. Как-то друг случайно

приметил участок земли площадью 35 га, который мы теперь занимаем. Переезд был сушим

кошмаром. Я купил этот участок, и мы построили здание общей площадью в 9755 кв. м. Два ме-

сяца потребовалось на то, чтобы усилиями двух бригад перевезти на новое место все наши со-

кровища. Расстояние между новым и старым зданиями — 32 км. Работа в этот период превра-

тилась в ад — никто не мог точно сказать, где находится та или иная вещь. Нередко необхо-

димый предмет оказывался на старом месте, и приходилось специально за ним ехать.

В 1994 году мы расширились, добавив к своим владениям еще 11150 кв. м. Когда вам будут

показывать здание, вы увидите, что нам опять не хватает места!

Сегодня в нашем офисе работают примерно 500 сотрудников, и еще 1500 дилеров обыски-

вают для нас рынки, барахолки, аукционы и пр. Ежеквартально мы публикуем каталог

нужных нам предметов из 95 тыс. единиц с указанием цен, которые мы готовы за них за-

платить дилерам или частным лицам. Сейчас на наших складах хранится четыре миллиона

различных предметов. Мы покупаем остатки продукции у производителей, когда они сни-

Ситуация для анализа 18. Replacements, Ltd.: заменять незаменимое 817

мают с производства те или иные линии товаров; мы покупаем и те, которые еще выпуска-

ются. Также мы покупаем столовое серебро и другие столовые приборы, хрусталь и кол-

лекционный фарфор. В среднем за неделю к нам поступает около 26 тыс. звонков. Объем

продаж в этом году прогнозируется на уровне 60 млн. долл. (рис. 18.2) — неплохо для

"старых тарелок". К тому же мы крупнейшая в мире компания такого рода. У нашего бли-

жайшего конкурента ежегодный объем продаж составляет 3 млн. долл. при штате в 10 ра-

ботников. Можно считать, что конкурентов у нас нет.

И я счастлив. Я единственный владелец этого бизнеса, при этом я живу все в том же доме

площадью 120 кв. м, который купил еще 14 лет назад за 55 тыс. долл., и езжу на семилетнем

Ford Explorer. Я получаю искреннее удовольствие, помогая людям находить утраченные или

сломанные вещи. Фарфор, хрусталь — это все очень личное, К нам часто приходят люди

и приносят сервизы или хрусталь: например, им предстоит переезд в дом престарелых,

а там это негде держать, а родственников не осталось. Вот они и просят нас, чтобы добро не

пропало, подыскать покупателя. И мы его находим. Клиенты звонят ежедневно. В общем-

то,

наш бизнес — творить добро и приносить людям счастье,

Вы из бизнес-школы, не так ли? Мы рады, что вы пришли. Мы постоянно ищем новые

идеи. Но только мы не занимаемся составлением всяких там бизнес-планов. У нас нет

стратегии и маркетинговых планов тоже. У нас нет бюджета. У нас вообще мало что из того,

что вы изучаете, и тем не менее наш бизнес процветает.

МАРКЕТИНГ

Рынок столовых принадлежностей

Боб Пейдж открыл огромный, неосвоенный рынок подержанного фарфора, хрусталя и столо-

вых приборов, однако никто не мог точно определить объемы этого рынка. Никто никогда не про-

водил маркетинговых исследований в этом сегменте и не составлял маркетинговых отчетов.

450

400

350

£ 300

& 250

£ 200

111

| 150

100

400

350

£ 300

& 250

£ 200

111

| 150

100

—

400

350

£ 300

& 250

£ 200

111

| 150

100

Количество сотрудников

^ у

с;

400

350

£ 300

& 250

£ 200

111

| 150

100

ТЫС.Д

400

350

£ 300

& 250

£ 200

111

| 150

100

мы

продаж,

400

350

£ 300

& 250

£ 200

111

| 150

100

_ —•

Объемы

продаж

мы

продаж,

400

350

£ 300

& 250

£ 200

111

| 150

100

—

Объе

400

350

£ 300

& 250

£ 200

111

| 150

100

50 50

1 1

1988 1990

1992

1993

1994

1995 1996

Количество сотрудников

Объемы

продаж

{тыс. долл.)

1988

145

9,241

1990

162

13,720

1992

150

15,446

1993

212

20,090

1994 1995

270 345

29,192 34,209

1996

396

43,775

Рис. 18.2. Объем продаж и численность сотрудников Replacements, Ltd.

818 Часть 2. Ситуации для анализа

Зато имеется кое-какая информация о розничном рынке посуды. Анализ этой отрасли

впервые был опубликован в журнале NFH в сентябре 1997 года, в сжатом виде представлен

в табл. 18.1, с перечислением ключевых производителей. Говоря о "рынке посуды", мы в дан-

ном случае имеем в виду столовую посуду, стекло, хрусталь и столовые приборы. Столовую

посуду можно условно разделить на стандартную (изготовляемую в промышленных масшта-

бах, так называемую обычную посуду для повседневного пользования), праздничную

(отличающуюся от обычной более качественным оформлением и ценой повыше) и парадную

(предназначенную для торжественных мероприятий, сюда же относится китайский фарфор).

К категории хрусталя относятся так называемые стеклоизделия на ножке — рюмки, бокалы,

фужеры, например бокалы для вина. В категорию столовых приборов входят столовое сереб-

ро (в том числе высшей пробы), любая посеребренная посуда, включая посеребренные столо-

вые приборы, приборы из нержавеющей стали

остей в 1996 году

А. Общий объем продаж

Категория

Объем розничных

продаж,

млн.

долл. Доля в общем объеме, %

Столовая посуда

1659

40,3

Стекло

хрусталь 1706 41,4

Столовые приборы

753 18,3

Общий объем продаж 4118

100 (+3,3 с 1995 года)

В. Анализ рынка столовой посуды

Категория

Объем розничных

продаж,

млн.

долл. Доля в общем объеме, %

Обычная

934,2 56,3

Парадная

431,2

26,0 (-2 с 1995 года)

Праздничная 293,6 17,7

Общий объем продаж

столовой

посуды 165,9

100 (+2 с 1995 года)

С. Хрусталь

Категория

Объем розничных

продаж,

млн.

Долл.

Доля в общем объеме, %

Хрусталь подарочный 455,7 68,1

Хрусталь на ножке

175,3

26,2 (+1,92 с 1995 года)

Прочий хрусталь

38,1 5,7

Общий объем продаж хрусталя 669,1 100 (+5 с 1995 года)

D. Столовые приборы

Категория

Объем розничных

продаж,

млн.

Долл.

Доля в общем объеме, %

Из нержавеющей стали 535,9 72

Серебряные

152,0 20 (с 1995 года без изменений)

Посеребренные 65,0

Общий объем продаж столовых

приборов

752,9 100 (+5 с 1995 года)

Ситуация для анализа 18. Replacements, Ltd.: заменять незаменимое

819

Основные производители праздничной столовой посуды

Lenox,

Inc.

Приблизительный объем продаж

в 1996

году

370 млн.

долл. Владелец

Brown-Forman, Corp. Филиалы: Dansk International Designs,

Ltd.;

Gorham,

Inc.; KirkStieff.

Mikasa,

Inc.

Приблизительный объем продаж

в 1996

году 372,3

млн.

долл. Акционер-

ная компания

со

штаб-квартирой

Лондоне.

Noritake Company,

Inc.

Приблизительный объем продаж

в 1996

году

51 млн.

долл. Вла-

делец Noritake Company,

Ltd.

Штаб-квартира

Лондоне.

Royal China

and

Porcelain Companies,

Inc.

Приблизительный объем продаж

в 1993

году

млн.

долл. Владельцы Royal Worcester Spode,

Ltd.;

Gorham,

Inc.

Штаб-квартира

Лондоне.

Royal Doulton

USA, Inc.

Приблизительный объем продаж

в 1992

году

8,4 млн.

долл.

Владелец Pearson,

Inc.

Штаб-квартира

Лондоне.

6. Waterford Wedgwood

PLC., Inc.

Приблизительный объем продаж

в 1996

году 636,7

млн.

долл. (Wedgwood Group (фарфор)

378 млн.

долл., Waterford Crystal (хрусталь)

259 млн.

долл.)

Oneida Silversmith Division. Приблизительный объем продаж

в 1996

году

270 млн.

долл.

Владелец Oneida

Ltd.

(Oneida

Ltd. —

объем продаж

в 1996

году 376,9

млн.

долл.,

54%

всего рынка столовой посуды.)

8. Reed

and

Barton Corporation. Приблизительный объем продаж

в 1995

году

43 млн.

долл.

Закрытая акционерная компания, штаб-квартира

Лондоне.

9. Syratech Corporation. Приблизительный объем продаж

в 1996

году 270,9

млн.

долл.

Се-

ребряные

посеребренные изделия

под

торговыми марками Wallace, International Sil-

ver, Westmoreland. Приблизительный объем продаж Wallace Silversmith

в 1996

году

млн.

долл. Есть прибыльное подразделение торговли мебелью.

10.

Durand International. Приблизительный объем продаж

в 1994

году

24 млн.

долл. Про-

изводство свинцового хрусталя. Закрытое акционерное общество

со

штаб-

квартирой

Лондоне.

Источник.

HFN,

September 1997,

р. 5-29.

статье HFNотмечались ключевые тренды рынка посуды.

• Магазины современного стиля (например, Linens

and

Things)

домашней утвари

(наподобие

Bed,

Bath

Beyond) оказывают определяющее влияние

на

развитие отрасли.

• Переход

"продаже

по

частям", когда покупателю разрешается приобрести

не

весь сервиз

или комплект целиком,

лишь отдельные составляющие. Молодожены, например, поку-

пают только глубокие тарелки. Некоторые покупатели предпочитают покупать часть стан-

дартного каждодневного сервиза

часть праздничного.

• Постоянное вытеснение праздничной посуды стандартной

более дешевой вследствие

демократизации делового этикета.

фарфоре усиливается роль цвета.

• Поколение бэби-бумеров начинает массово откладывать деньги

на

старость,

а для

борьбы

со стрессами

—

чаще питаться

вне

дома

больше времени уделять активному отдыху.

• Наблюдается стабильный рост спроса

на

праздничную посуду, качественные столовые при-

боры

хрусталь, однако,

по

мнению аналитиков, возможности рынка парадного фарфора

исчерпаны. Компания Noritake, второй

по

величине производитель парадного фарфора,

своем

производстве ориентируется

основном

на

повторные закупки (комплектация сервизов

по мере утраты части предметов)

и на

богатые молодые пары. Хотя производители парад-

ной посуды замечают падение спроса

на их

изделия

при

соответствующем повышении

ин-

тереса

праздничной посуде, однако

они

считают,

что

парадная посуда будет пользовать-

ся спросом всегда.

820

Часть

Ситуации

для

анализа