Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

идея, мы тут же ее реализуем. Хотя мы и не планируем расходы на рекламу, в среднем в год

на эти цели уходит от 3 до 4% нашей прибыли. Обычно мы укладываемся в эти суммы.

Можно было бы увеличить расходы, однако мы обнаружили, что реклама со временем ста-

новится слишком привычной, стареет, "изнашивается". Например, в Parade мы размещаем

рекламу один раз в месяц, в разделе Intelligence

Report,

втором по популярности разделе

этого приложения. Нам постоянно выделяют рекламную площадь одного и того же размера,

и несмотря на изменение содержания, реклама, в общем-то, одна и та же. Если бы мы рекла-

мировались еженедельно, наши объявления примелькались, и их перестали бы замечать.

Название Цена,

тыс.

долл.

Что приобретено

Объем продаж до Кол-во

Объем продаж на

8/97, долл. клиентов

одного

клиента,

долл.

До 1992 года

С.Н.

4,5

Список и товары

128919

2727 47,28

F.D.

4,0

Список и товары

20073

464 43,62

II.

Бесплатно Список

61099

5338 11,45

M.Z. Нет данных Список и товары

46979

598 78,56

V.H.

325

Список и товары

651583 15 43,439

1993 год

Msg,

125

Список и товары

272331 6859 39,70

W.D.C.

Список

8904106

123741 71,96

С.А.

10 Список и товары

124138

3599 34,49

1994 год

АЬ.

125

Список и товары

272331 6859

39,70

Gu.

4,5 Список

44583

2787 16,00

СТ.

65 Список и товары

419279

11326 37,02

1995 год

С.С. 10 Список 911620 29261 31,15

A.S.G.

Список

196020 3683

53,32

сем.

240

Список и товары

755368 39322

19,21

1996 год

A.W.

Список и товары

45796 1589

28,82

Не.

1,75

Список 3442

928

3,71

C.S.

0,683

Список 53497

2746

19,48

есх,

5,033

Список

и телефон

800 94207

5570 16,91

F.G.

0,165

Список

765 659

1,16

S.H.List

Список 585178

114348 5,12

1997 год

м.с.с.

200 Список и товары

395539 34548

11,45

P.S.

Список

42263 4648

9,09

W.D.S.

900

Список и товары

1450570 82915 17,49

Р.Р. 60 Список и товары 35523 1794

19,80

Итого

2044,931 15408249

483027 31,90

Источник. Replacements, Lid.

Ситуация для анализа 18. Replacements, Ltd.: заменять незаменимое 831

Личная продажа

Я уже несколько раз упоминал о наших операторах, думаю, стоит рассказать об их работе

подробнее. В штате компании значится около 70 человек, которые работают полный рабо-

чий день, обслуживая клиентов с 8 до 22 часов без выходных. Когда мы закрыты, сообще-

ния клиентов записываются на автоответчик, и на следующий день мы связываемся с ни-

ми.

Около 90% всех сделок совершается по телефону, и лишь 10% проходит через выста-

вочный зал. Операторы принимают около 26 тыс. звонков в неделю. У нас есть пять линий

класса Т-1, каждая поддерживает 24 номера. Хотя сейчас нам не нужно столько номеров,

мы решили ввести эту линию заблаговременно, чтобы облегчить доступ к нам всем же-

лающим. Редко все линии одновременно бывают заняты, однако случается и такое. С нами

также можно связаться по электронной почте:

ReplaceLtd@aol.

com.

Клиент, который звонит нам впервые, обычно видел нашу рекламу и желает получить список

имеющихся в продаже товаров и общую информацию о компании. Оператор старается понять

нужды каждого клиента. Для этого при первом звонке нам необходимо получить имя и адрес

клиента, информацию об имеющихся у него для продажи товарах, которые могут заинтересовать

нас,

а также предложить помощь в поиске нужных ему предметов. Для нас исключительно важна

правильно составленная матрица цен. Как я уже говорил, мы обязательно интересуемся, как

клиент узнал о компании — из рекламы, от знакомых или из других источников. Другими сло-

вами, наша главная задача — включение клиента в базу данных и получение от него макси-

мального объема полезной информации. Наконец, оператор обязан выяснить, как компания

может помочь клиенту в поиске нужных ему предметов, будь то фарфор, хрусталь, серебро,

стекло, керамика и пр. Мы знакомим клиента с прочими услугами, которые предлагает наша

компания. Ведь очень многие думают, что мы занимаемся исключительно фарфором!

У нас есть информация о более чем 2,5 миллионах клиентов. Проблема лишь в том, что

данные быстро устаревают, и мы не можем на них полагаться, например, трудно сказать

наверняка, интересует ли все еще клиента тот или иной предмет. Если к нам поступает

звонок от клиента, который уже внесен в базу данных, оператору достаточно ввести номер

телефона звонящего, — и вся информация уже на экране.

Таким образом, у наших операторов есть определенный шаблон действий. В среднем один

оператор принимает от 70 до 110 звонков ежедневно. Мы стараемся подбирать людей, у ко-

торых уже есть опыт подобной работы. Они должны выдерживать такой режим работы, когда

весь день надо сидеть за столом и постоянно принимать звонки. Новые сотрудники проходят

курс обучения в течение месяца, затем работник может пойти на двухнедельный практикум.

За это время он привыкает к мониторам и учится обращаться с компьютерной системой. Но-

вичок находится рядом с опытным сотрудником, слушает и наблюдает, как тот работает.

У нас бывают периоды, когда звонков столько, что операторы не в состоянии их все обслу-

жить. Поэтому наши сотрудники, занятые другими обязанностями, также проходят подготов-

ку и в моменты пиковых нагрузок могут обслуживать звонки и принимать заказы. Всем руко-

водителям, не исключая и Боба, приходится заниматься этим время от времени. Как только

человек набрал наш номер, специальное устройство передает ему записанное сообщение; до

этого его звонок не передается оператору. После воспроизведения этого сообщения зво-

нящий набирает ту или иную цифру (об этом также говорится в сообщении), и сигнал по-

ступает оператору. Компьютер отслеживает интенсивность обращений, и если в очереди

находится больше двух звонков, на которые операторы не могут ответить, звонок перена-

правляется к одному из прочих сотрудников компании. Звонок может раздаться, напри-

мер,

в бухгалтерии, а отделе почтовых отправлений или обслуживания заказов. Звонки

также могут перенаправляться к некоторым руководителям, например, в кабинеты Боба

и Келли. Если звонков очень много, в операторской загорается специальная лампочка,

тогда работники не уходят на перерыв, а работают, пока не схлынет поток звонков.

Так работает наша система. У нас есть еще так называемый "Код 2", что-то вроде объявле-

ния о чрезвычайной ситуации, которое может дать каждый сотрудник, объявив положение

"Код 2" по внутренней системе связи.

832 Часть 2. Ситуации для анализа

Не существует специальных правил, когда объявлять "Код 2". Например, на телефонах

есть дисплеи, на которые выводится информация о количестве звонков в очереди и макси-

мальном времени ожидания каждого их них. Если я вижу, что на линии больше трех вхо-

дящих звонков, на которые некому ответить, а время ожидания 20 секунд и больше, я объ-

являю положение "Код 2" по внутренней связи через громкоговорители, чтобы проин-

формировать всех служащих.

Благодаря такой системе мы успешно справляемся с пиковыми нагрузками. Среднее время

ожидания для каждого звонка не должно превышать 8 секунд. Если все линии заняты и мы

не можем ответить на звонок, система определения телефонных номеров регистрирует этот

звонок, и на следующий день мы перезваниваем клиенту и предл агаем свои услуги.

Пять контролеров следят за приемом звонков для контроля качества обслуживания клиен-

тов,

ежедневно они составляют отчеты, чтобы мы не упустили ни одной детали. Нам из-

вестно количество звонков, принимаемых каждым оператором, средняя продолжитель-

ность одного разговора и множество прочей информации. Нужно заметить, что главный

резерв в случае возникновения положения "Код 2" — это, как ни странно, руководство ком-

пании. Например, сам Боб Пейдж вчера принял 69 звонков. Многовато, но ему нравится от-

вечать на звонки. Руководство получает возможность напрямую общаться с клиентами.

Подобная система и 20 входящих линий установлены и в отделе снабжения. Здесь работ-

ники занимаются организацией закупок. 12 человек работают в отделе обслуживания кли-

ентов — они дают консультации, работают с возвращенными заказами, решают другие во-

просы. Сейчас мы рассматриваем возможность объединения всех трех отделов и создание

новой системы, которая перенаправляла бы входящие звонки операторам в соответствии

с их компетенцией по тому или иному вопросу.

После того как клиент дозвонился и поговорил с оператором, а его занесли в базу данных,

создается файл с его заказами. На следующий день мы отправляем клиенту прайс-лист,

скажем, с предметами сервиза, которые интересуют его и которые есть у нас на складе.

Прайс-лист высылается почтовым отправлением первого класса, поскольку это быстрее.

Иногда мы отправляем проспект или каталог.

Если клиент ищет определенное блюдо из такого-то сервиза, а у нас его сейчас нет, мы

предлагаем клиенту обслуживание по программе "первый звонок за счет клиента". Если

клиент соглашается, то мы перезвоним ему сразу же, как только нужный предмет появится

у нас; этот звонок, как ясно из названия, идет за счет клиента. Эта программа дает клиенту

то преимущество, что он узнает о появлении нужного предмета первым, раньше тех, кто

ищет то же самое, но кого мы уведомляем почтовым сообщением. Сначала эти звонки дей-

ствительно шли за счет клиентов, однако со временем мы заметили, что тратим слишком

много времени, пытаясь дозвониться; тогда мы стали платить за них сами. С другой стороны,

если клиент соглашается на такое предложение, он может оказаться очень выгодным для нас.

Если предметов, которыми интересуется клиент, согласившийся оплачивать наши звонки,

поступает слишком много, мы почтой уведомляем об их наличии других желающих. Пись-

мо отправляется третьим классом и доходит в течение 10 дней. У нас существуют специаль-

ные правила относительно того, в каких ситуациях мы оповещаем сразу нескольких клиентов.

Кроме того, время от времени мы осуществляем "массовые распродажи". Именно в эти

периоды на наши почтовые отделы ложится основная нагрузка. Мы сортируем предметы

по категориям, чтобы сделать предложения разнообразнее и заманчивее. На основе на-

шей истории сбыта и имеющихся запасов компьютер подсчитывает процент скидки

с цены и выдает рекомендуемые квоты продаж. Массовые распродажи мы проводим

пять раз в год в течение трех недель; в это время мы отправляем от 240 тыс. до 375 тыс.

писем. Если у нас после распродажи остаются непроданные предметы, в следующий раз

скидку на них можно увеличить. Один или два раза в год мы рассылаем списки товаров

(без скидок) каждому клиенту из нашей базы данных.

— Итак, как я уже говорил, — заключил Келли, — каждый клиент за год получает от нас

немало писем. Это обходится дорого, кроме того, мы не хотим утомлять клиентов ненужны-

Ситуация для анализа 18. Replacements, Ltd.: заменять незаменимое 833

ми предложениями. Поэтому мы постоянно работаем над улучшением стратегии общения

с клиентами. Мы должны все время спрашивать себя: есть ли более эффективные способы

общения с клиентами и как их использовать в нашей системе?

ФИНАНСЫ

Прибыль и убытки

После того как представители университета вышли, Келли вернулся к финансовым до-

кументам, лежавшим на его столе. Перед компанией стоял ряд задач, начиная с эффектив-

ного использования кадров и площадей и заканчивая вопросом, который в неформальной

обстановке руководители компании обсуждали вот уже несколько лет: надо ли тщательнее

и обдуманнее планировать развитие компании? Поскольку у Replacements фактически

не существовало конкурентов, дискуссии велись о рыночном потенциале и о последствиях

роста для подразделений компании.

Келли довольно давно подумывал о планировании роста компании. Его характер, опыт

и образование подсказывают, что плановый рост — ключевое условие стабильной деятель-

ности компании в долгосрочной перспективе. Прежде он работал в компаниях, которые

предпочитали приспосабливаться к переменам, вместо того чтобы их планировать или хотя

бы заблаговременно продумывать курс действий. Результаты таких "полетов вслепую" убе-

дили его в важности планирования.

Хотя опыт разработки планов развития у Келли был невелик, однако он осознавал значе-

ние общей стратегии. В последнее время развитие компании шло в основном за счет приоб-

ретения списков клиентов. Изучая результаты приобретений (табл. 18.8 и 18.9), он начинал

сомневаться в преимуществах такой политики и задавался вопросом, лучший ли это способ

использования ресурсов компании. Учитывая потенциал рынка, следовало решить, на чем

концентрироваться усилия — на развитии товара и рынка или на приобретениях.

Финансирование операций много значило и с точки зрения долгосрочного планирования.

Объем получаемой прибыли и стабильный поток денежных поступлений компании говорят

в пользу привлечения в Replacements заемных средств. Несмотря на то, что внешнее финанси-

рование способствует росту доходов и таких показателей, как прибыль на инвестированный

капитал, Боб Пейдж пытается избежать накопления долгосрочной задолженности. Компания

использует кредиты банков лишь в случае крайней необходимости, но финансовая политика

компании в кратком виде формулируется как "не делать долгов". Какую прибыль ни сулило

бы внешнее финансирование, его неприятие происходит, в основном, из боязни чужого

влияния и возможности вмешательства в дела компании.

Таблица 18.8. Replacements

ЯНИЦКзультаты приобретения списков клиентозИМ

Год

приобретения

Общая

стоимость,

тыс.

Общая прибыль за

счет

новых Общее

количество новых

долл. приобретений,

тыс.

долл.

клиентов

в год

приобретения

До 1992 (всего)

333,500

172,380

8427

1993

49,300

2564,436

129045

1994 194,500

107,495

16418

1995

255,000

434,655

66103

1996 43,631 123,203 123067

1997 1169,000

1923,895

123905

Итого 2044,931 5325,064 466965

Источник. Replacements, Ltd.

834 Часть 2. Ситуации для анализа

Таблица 18.9. Replacements Ltd.

—

объемы продаж

последующие годы

по приобретенным спискам клиентов, долл.

'МШ

Год

приобретем*

ЛЯЯ?

ЛИЛ*

?Ш

АРЯ

££щю#£д^<?ф$#Гу

До 1992 (всего) 121903 169218 139020 150982 155150 908653

1993 2239767 1537437 1511463 1340515 9193615

1994 249840 203378 182402 736193

1995 803525 624828 1683008

1996 659682 782885

1997 1923895 1923895

Итого за год 121903 2408985 1926297 2669348 4886472

ИСТОЧНИК.

Replacements,

Ltd.

По мнению Келли,

для

стабильного роста компании необходим конструктивный

систем-

ный подход

планированию. Менеджеры компании неоднократно обсуждали между собой

проблему темпов развития компании, высказывая мнение,

что

этот процесс должен быть более

управляемым. Келли счел нужным представить конкретные финансовые данные Replacements

(табл. 18.10

18.11). Кроме того, Келли чувствовал,

что

максимально подробное представление

данных роста стимулирует дискуссию

преимуществах использования долгосрочных кредитов

в финансовом комплексе компании.

Он

чувствовал,

что

текущий уровень устойчивого роста

мог

бы быть выше

при

условии привлечения внешнего капитала, пусть

и в

небольшом объеме.

Скотт Флеминг, вице-президент компании

по

производству, только

что

вышел

из

поме-

щения склада

через выставочный

зал

направился

свой кабинет

на

втором этаже.

По

пути

он встретил Рона Свенсона, вице-президента

по

информации, который только

что

закончил

беседу

одним

из

сотрудников, помогающих клиентам

выставочном зале. Рядом начина-

лась очередная 30-минутная экскурсия

по

выставочному залу Replacements,

Скотт работал

Replacements

уже 7 лет.

Впервые

он

пришел сюда

1980-х годах, потом

уволился

четыре года работал

других фирмах,

но в

1994 году вновь вернулся

на

прежнее

место.

Рон

появился

Replacements

начале

1996

года

сразу стал вице-президентом

по ин-

формации.

него

за

плечами 27-летний опыт работы:

20 лет в

правительстве штата Айова,

лет

—

компании Sara

Lee, 2

года

— на

текстильной фабрике

CMI.

—

Эй,

Рон! — окликнул коллегу Скотт

помахал рукой. —

Я как раз

собирался тебя искать.

Я только

что со

склада.

Ты же

знаешь, вчера прибыла очередная партия товара,

сейчас

идет разгрузка. Ребятам некогда продохнуть.

Боб

ведь считает,

что чем

больше

мы

получим,

тем больше сможем продать. Говорят, наша компания быстро растет,

но

похоже, запасы

растут

еще

быстрее. Келли прав, пора решать

эту

проблему стратегически. Думаю,

управ-

лению запасами надо активно привлекать нашу информационную систему.

В среднем

за

день Replacements получает

от

своих поставщиков

от 300 до 400

посылок,

ко-

торые доставляются службами наземной перевозки (например, Единой посылочной службой

США —

UPS).

Получается,

что за

неделю

среднем поступает больше,

чем 50

тыс. предметов.

Одновременно компания отправляет клиентам около

тыс. предметов еженедельно (рис. 18.4).

УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ

Учет поступлений

Ситуация для анализа 18. Replacements, Ltd.: заменять незаменимое 835

Таблица

18.10.

Отчет

прибылях

убытках Replacements

за

1994-1997 финансовые годы (данные

на 30

сентяб^аждого

года,

долл.)

._ ^ , ,,,, . . .j...

шиияг..

1994

от продаж

1995 %

от продаж

1996 %

от продаж

1997

от продаж

Валовая выручка

от

продажи

29191925

34209290

43775216

52150998

Выплаты

амортизация

1327429

1536585

1880099

2351284

Чистые суммы продаж

27864496

100

32672705

100

41895117

100

49796714

100

Себестоимость реализованной продукции 9467876

11387459

13701095

16345752

Валовая прибыль

18396620

21285246

28194022

33450962

Зарплата

1730479

2403150

2905275

2744300

Оклады

3477359

4647444

5789083

7755830

Сверхурочные

723801

940017

1338198

1911367

Отпускные

64854

111201

111658

94095

Комиссионные

101989

225787

41791

51365

Премии

96604

167976

202032

244339

Всего выплат

6195086

8495575

10388037

12801296

Налог

на

безработицу

35310

40630

28332

79233

FICA

452775

615470

794884

922148

Взносы сотрудников

1(к)

170761

217378

240505

350655

Выплаты рабочим

136926

148563

143009

164507

Групповая страховка

643607

949400

827184

1151450

Административные расходы {401

К)

8660

5171

3312 0

Административные расходы (раздел

125)

7189

2463

71710 0

Всего премиальных

1439379

1987290

2041548

2743015

Итого выплат

премиальных

7634465

10482865

12429585

15544310

Расходы

на

рекламу

1110577

1144408

1732440

1832064

Окончание

табл. 18.10

1994 %

от продаж

1995 %

от продаж

1996 %

от продаж

1997 %

от продаж

Почтовые издержки

984218

1551568

2369697

2797134

Телефонные счета 477404

840808

804964

812221

Аренда помещений 400165

817415

900000

Выплаты

по

кредитным карточкам

498678

590588

785570

954801

Амортизация

458234

614112

641966

789686

Коммунальные услуги

308376

370575

411809

473746

Энергоресурсы 160891

231073

227696

255811

Налог

на

собственность

33354

54262

63179

67695

Упаковочные материалы

214.075

262546

449437

595873

Печать бланков 408916

444797

488449

587632

Аренда оборудования

8701

191204

342034

573204

Погрузка/разгрузка

-2105453

-8

-2723618

-8

-1723072

-4

-2096806

Выплата процентов 17954

131401

22936

78237

Надбавки

за

квалификацию

630252

Прочие 1615101

1968864

652204

595779

Общая производственная прибыль

3590179

5619610

6656260

9847614

Производственная прибыль 7171976

5182771

9108177

8059035

Прочие доходы (расходы)

-17974

-1629

33645

-92812

Снижение издержек

или

поправка

на

условия

-1819417

-7

-2072436

-6

-3034060

-1

-1980476

-4

рынка

Налоги

5334585

3108706

6107762

6171371

Поправка

на

изменения расходов

на

замену

оборудования.

Компания

Replacements

относится

категории

(Subchupter

S),

владелец платит

налоги.

Источник:

Replacements,

Ltd.

30.09.1994

30.09.1995 30.09.1996

30.09.1997

Активы

Денежные средства

-375198

-1447148 -104738

-437934

Дебиторская задолженность

211687

55580 296872 366892

Запасы (фактические)

9412126 10484204

13123100

18156111

Расходы будущих периодов 589364 785119 798343 1066523

Депозиты 63516

614951

296053 200052

Итого оборотных средств

9901495 10492706

14409630 19351644

Компьютеры и программное обеспечение

1495687

1441137 1604709

1785108

Аренда

1139830 1332881

1717359

1817643

Офисная мебель и техника 733000

1125775

980615 835647

Производственное оборудование

В01168

895837

971504 916524

Итого основных фондов

4169685

4795930

5197187

5354992

Амортизация 2392598 -2421183 2685836 3052968

Основные фонды

1777087

2374747

2488351 2301954

Выкупная стоимость

93676

115069

133843 176173

Долгосрочные инвестиции

-36996

-39021

-12236 35212

Музейные экспонаты

7173 7173

7173

Итого прочих активов

63853 В3221

128780

218558

Всего активов

11742435

12950674

17026761

21872156

Кредитные линии

886000

973000

2325000

Кредиторская задолженность по торговым

388208 908607

1389684

1450395

операциям

Прибыль будущих периодов 45

113290

1070458 1623969

Накопленные вознаграждения и выплаты

889715

1272937 1592571

1682270

Прочие накопленные выплаты

51455 9625

6539

102180

Итого пассивов 2215423 3277459

4059252

7183814

Обычные акции

20000

20000 20000

Паевые взносы

73568 73568

Нераспределенная прибыль

6926687

9433444

9579647

12873941

Отчисления владельцам -2827828 -2962503

-2813468

-4450469

Чистый доход на конец финансового года

5334585 3108706

6107762

6171371

Итого собственный капитал

9527012 9673215 12967509 14688411

Итого пассивы и акционерный капитал

11742435 12950674 17026761 21872156

Источник.

Replacements, Ltd.

В начале рабочего дня никто не знает, какие предметы сегодня доставят. Содержимое по-

сылок становится известно только после их распаковки. Затем работник вводит в компьютер

информацию о полученных изделиях, после чего направляет их в соответствующие отделы

(хрусталь, фарфор, столовые приборы), где специалисты оценивают стоимость каждого

предмета и определяют сумму, которую компания заплатит за него поставщику. Работники

838

Часть 2. Ситуации для анализа

выписывают счета и передают их в бухгалтерию. Они же определяют место хранения каждого

изделия (свыше 59 тыс. отсеков на полках высотой почти 5 метров) и передают их на склад.

Поврежденные изделия после реставрации также направляются на склад.

Зона упаковки

Помещение

для погрузки-

разгрузки

Складские

помещения

Отдел

сбыта

и обслуживания

клиентов

Реставрация

серебряных

изделий

Исследовательский

отдел

Фарфор,

хрусталь,

столовые

приборы

Реставрация

фарфора

Выставочный зал

~7 X

Главный вход для клиентов

Примечание: административные помещения расположены на втором этаже над отделом

сбыта и обслуживания клиентов, мастерской

реставрации серебра и исследовательским отделом (на рисунке выделены цветом).

Рис. 18.4. Расположение рабочих помещений в Replacements, Ltd.

На складах находится около 73 тысяч фарфоровых сервизов от 1300 производителей; 12,5 тыс.

наборов хрусталя от более чем 256 производителей и 9600 наборов столовых приборов от 439 про-

изводителей. Всего на складах хранится больше четырех миллионов отдельных изделий.

Скотт тем временем продолжал.

— У нас слишком много новых людей, и это меня беспокоит. Они, несомненно, исправ-

ные работники, но они пока плохо разбираются в нашей продукции. Конечно, находить

на складе самые ходовые предметы они научатся быстро; однако, когда поступают зака-

зы на всякие редкости, им приходится нелегко. Кроме того, я очень боюсь, кто-нибудь

из новичков по невнимательности или незнанию положит какой-то предмет не на свое

место, и тогда он, считай, потерян! Никто никогда не задумывался, сколько таких забы-

тых вещей лежит на наших полках.

Кроме того, 7% получаемых предметов повреждается при пересылке; еще 2% разбиваются

у нас на этапе приемки-хранения. Так что, кроме информационной, перед нами стоит еще

и проблема качества.

— Вижу, ты всерьез озабочен, Скотт, — заметил Рон. — У тебя есть какие-нибудь сообра-

жения, как мой отдел может тебе помочь?

— Если бы, Рон! Честно говоря, я не вижу никакой возможности решить проблемы управ-

ления запасами и качества без хорошей информационной системы. Кроме того, мы уже

не в состоянии принимать все звонки от клиентов и от поставщиков.

Ситуация для анализа 18. Replacements, Ltd.: заменять незаменимое 839

В среднем за 14-часовый рабочий день от клиентов и поставщиков поступает около 5000

звонков, которые принимают 56 торговых работников и 61 сотрудник отдела закупок. Кроме

того,

в случае необходимости подключаются и остальные 80 с лишним сотрудников, в том

числе и Боб Пейдж. Джек Уитли-младший, начальник отдела сбыта и обслуживания клиен-

тов,

полагает, что при таком росте количества телефонных звонков необходимо принять на

работу на полный рабочий день от 4 до 14 человек.

Скотт сокрушается:

— По нашим данным, примерно 1% звонящих не дожидаются ответа и кладут трубку. Ду-

маю,

что с этим нужно что-то делать. Ведь это почти полмиллиона долларов упущенной

прибыли! К тому же часто случается так, что клиенту нужна вещь, которой у нас сейчас

нет, а ведь поставщики могут найти ее максимум за пару месяцев. Но наша система не по-

зволяет сопоставлять поступление изделий с зарегистрированными заявками. Я даже

не берусь предположить, сколько мы теряем из-за этого.

Информационные системы в Replacements

Самой первой системой учета клиентов и их заявок был ящик с карточками 7,5 х 12,5 см,

которые Боб заполнял вручную. Она же использовалась в Replacements на начальном этапе

существования компании. Однако года через три эта система учета перестала соответствовать

возросшему количеству клиентов и объемам запасов.

В 1985 году Replacements купила свой первый мини-компьютер Data General (DG), на кото-

ром компания установила программу учета фарфора и столовых приборов и списков клиентов.

В 1987 году в компании был создан собственный отдел разработки программного обеспе-

чения для автоматизации основных операций и наняты штатные программисты. Этот отдел

занимался также разработкой первых систем обмена информацией в режиме реального вре-

мени, получивших шутливое название green screen-COBOL-interactive.

В 1993 году компания установила первую локальную компьютерную сеть, и на смену тер-

миналам пришли персональные компьютеры. Хотя это были достаточно мощные машины, на

них по старинке использовался интерфейс эмуляции терминала, что существенно ограничи-

вало их возможности. Со временем система DG увеличилась до 300 машин, из которых 220

были класса персональных компьютеров.

Но уже в том же 1993 году масштабируемость системы DG была исчерпана. Руководство

подготовило два варианта дальнейшего развития.

1. Расширять собственную платформу DG, перейти на операционную систему UNIX и базы

данных Oracle.

2. Перейти на более "открытую" систему на основе аппаратного обеспечения Hewlett-

Packard под управлением UNIX и базу данных Sybase.

Оба варианта предполагали отказ от старой базы данных INFOS. Replacements пригласила

независимую консалтинговую компанию, которая направила в Replacements менеджера про-

екта по конвертированию данных в новый формат. Между тем, переход от иерархической

системы INFOS к реляционной базе данных Oracle оказался сложнее, чем предполагала кон-

салтинговая компания. Окончание проекта было отложено на девять месяцев. За это время

большинство штатных программистов уволились. Спустя 18 месяцев руководство решило

больше не ждать и переходить на новую систему немедленно. Было рассмотрено несколько

вариантов перехода, однако все смелые решения упирались в то, что для работы с новой сис-

темой был пригоден лишь один компьютер, да и тот не позволял использовать две операци-

онные системы и базы данных одновременно. Однако руководство решило, что новая систе-

ма будет пушена в День Независимости: "И начнется новая жизнь!"

Новая жизнь началась 4 июля 1995 года, а с ней и проблемы. В новой системе пропали

данные последних заказов. Не работало обновление информации о запасах, без которого

840

Часть 2. Ситуации для анализа