Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

компания просто не могла существовать. Часть важнейших данных просто исчезла. Новая

система "разваливалась на глазах", и работники перестали ей доверять. Случалось, что прежде

чем принимать заказ, оператор бежал на склад убедиться, что нужный предмет там есть. Из-за

потери части заказов некоторые заявки стали оформляться по старинке — в письменном виде на

бланках. Один из руководителей заметил: "Похоже, эта система похоронит наш бизнес".

Однако со временем систему отладили, и она завоевала доверие сотрудников, как в отно-

шении достоверности предоставляемых данных о заказах и запасах, так и в отношении рас-

четных операций. За это время программисты Replacements обнаружили и исправили множе-

ство ошибок в модулях программы. Эта история показала менеджерам, насколько важно их

активное участие в разработке и отладке системы.

На отладку системы, введенной в эксплуатацию 4 июля 1995 года, программистам

Replacements потребовалось около года. Параллельно они разработали резервную систему, ко-

торая автоматически запускалась при выходе из строя основной. Резервная система дублиро-

вала лишь жизненно важные функции и не могла полностью заменить основную, однако она

предотвращала остановку работы в случае сбоя основной системы.

К концу 1995 года менеджеры компании пришли к выводу, что информационные процес-

сы в компании требуют стратегического подхода. В течение полугода компания искала кан-

дидата на должность вице-президента по информации, и в мае 1996 года на этот пост был на-

значен Рон Свенсон. Его приход совпал с обновлением штата информационного отдела, ра-

ботники которого занимались в основном лишь технической поддержкой системы.

Спустя пять месяцев работы в компании Рон Свенсон сформулировал свою концепцию

информационного обеспечения Replacements. В отчете, озаглавленном "Принципы стратеги-

ческого развития", он рекомендовал сменить аппаратную платформу, ввести новую финан-

совую систему, заменить серверы баз данных, а также перейти на новые средства разработки

приложений. В итоге в Replacements была установлена новая система бухгалтерского учета на

аппаратной платформе IBM AS400, локальная сеть стала работать в Microsoft Windows NT, что

позволило хранить данные об изделиях в текстовом и графическим представлении; для разра-

ботки ПО стали использовать Powerbuilder. Был введен в эксплуатацию новый центр приема

телефонных звонков, позволивший увеличить число принимаемых заявок. Replacements отка-

залась от практики приобретения оборудования и перешла на аренду.

Системы в норме — конец 1997 года

Информационная инфраструктура Replacements условно делится на две части — оборудо-

вание для обработки данных и телекоммуникационное оборудование. К первой категории

относится аппаратное и программное обеспечение (рис. 18.5).

• Две машины Data General (DG) Aviion 9500s с 12 процессорами Motorola (каждый 50 МГц),

оперативная память 1 Гбайт, совместно использующие накопитель данных Clarion Disk

Array (RAID) объемом 72 Гбайт, конфигурация клиент/сервер. На одной DG размещается

сервер БД Oracle с данными клиентов, поставщиков, предметов на складах; вторая маши-

на DG используется как сервер приложений: розничных продаж и рассылки прайс-

листов, обслуживания покупателей, учета товарно-материальных запасов, текущих опе-

раций. Обе системы используются с максимальной нагрузкой. Менеджмент должен при-

нять решение о модернизации и аппаратного и программного обеспечения.

• На IBM AS400 установлена система финансового учета J.D. Edwards, которая один раз

в сутки обращается к серверу БД Oracle, чтобы обновить информацию о состоянии поста-

вок от крупных производителей фарфора и столовых приборов.

• Две рабочие станции NT обрабатывают операции отделов упаковки и отгрузки товаров.

Система взвешивает посылку, определяет стоимость доставки и печатает этикетки; ин-

формация поступает также в приложение COBOL, формирующее декларации для UPS

и US. Postal Service (Почтовой службы США).

Ситуация для анализа 18. Replacements, Ltd.: заменять незаменимое 841

Программа

финансовых

операций

на

платформе

Aviion

Разработка

бухгалтерского программных

Главные приложения

на DG

Aviion

сервер баз данных

учета

продуктов

на

платформе на платформе

1MB

AS/400

Aviion

Дисковые

накопители

DG Clarion

Сервер NT

резервного

копирования

и хранения

текстовых

графических

файлов

Клиент-сервер

с защищенным

доступом

Aviion

I 3:5

Ethernet

Устройства

коммутации

и контроля

3COMCB5000

144 входящие

линии класса

T-1,

350 станций

на

базе Lucent G3V5 РВХ

Рис. 18.5. Локальная сеть Replacements, Ltd.

Приложения компании разрабатываются на языке MicroFocus COBOL и содержат больше

миллиона строк программных кодов. Некоторые менеджеры хотели бы заменить COBOL на

что-нибудь более современное и эффективное.

Телекоммуникационное оборудование одновременно поддерживало передачу голоса

и данных.

• Lucent Technologies Infinity G3 РВХ с программным обеспечением для обработки вызовов,

в их числе распорядитель вызовов, учет вызовов, голосовая почта и внутренняя связь (Audix).

• Коммутируемая локальная сеть Ethernet 10/100 Мбайт с оптоволоконными кабелями

и подключением к настольным компьютерам.

842

Часть 2. Ситуации для анализа

• Сервер Windows NT с приложением OnTool для обработки факсимильных сообщений.

Входящие факсы просматриваются и перенаправляются по электронной почте, исходя-

щие факсы отправляются с любого компьютера.

Проблемы информационного обеспечения

Перед Replacements встают важные вопросы, касающиеся информационной системы

компании. Как разным подразделениям добиться интегрирования своих операций? Как

добиться гарантированного непрерывного обновления получаемых данных? Компании

предстоит модернизировать процессоры: по какому пути пойти — DG или IBM? Могут ли

производственный и маркетинговый отделы разработать более эффективную информаци-

онную систему, которая помогла бы и в их работе? Соответствует ли информационная ин-

фраструктура Replacements требованиям нового времени? В какие информационные систе-

мы лучше инвестировать средства? Должна ли информационная система компании просто

выполнять функцию обслуживания основной деятельности или в каких-то сферах она сама

может стать ключевым видом деятельности?

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Очереди

Дуг Андерсон стоял в медленно движущейся очереди ресторана быстрого питания. Пере-

минаясь с ноги на ногу, Дуг наблюдал за демонстративной недоброжелательностью персона-

ла по отношению к клиентам. Насколько же далеки, подумал Дуг, эти официанты от тех пре-

красных образцов, о которых рассказывал основатель этого ресторана в интервью и статьях.

Некоторое время он размышлял, какую роль в создании этой пропасти между идеалом и ре-

альностью сыграло увеличение масштаба организации и кадровая политика. Затем ему пришло

в голову, что в Replacements должен поддерживаться "Дух Replacements", несмотря на трехкратное

увеличение числа сотрудников компании за последние 4 года и продолжающийся рост.

Дуг работает в Replacements уже четыре года. Занимая должность исполнительного дирек-

тора компании и "правой руки" Боба Пейджа, он отвечал за реализацию решений высшего

руководства. В 1969 году он закончил университет Северной Каролины и 17 лет занимался

вопросами персонала в корпорации Blue Bell (теперь VF). После перехода в другие руки кон-

трольного пакета акций корпорации и последовавшего сокращения масштабов деятельности

Дуг Андерсон принял предложение японской компании Konika, набиравшей сотрудников для

открывшегося на территории США производства фотопленки, и стал первым американцем

в этой компании. Здесь он возглавил кадровую политику и деятельность по связям с общест-

венностью. Проработав в Konika четыре года, он решил открыть собственное консалтинговое

агентство. Руководство Replacements пригласило Дуга провести анализ уровней заработной

платы руководящего состава; несколько месяцев спустя он перешел в Replacements.

По поводу идей, которые пришли ему в голову в ресторане быстрого питания, Дуг замечает.

Когда я пришел в компанию, нас было всего 150 человек. Все знали друг друга в лицо; это

была хорошо отлаженная система. Но когда число сотрудников достигло 450, все измени-

лось.

Если все они получали бы одинаковую заработную плату, никаких проблем не было

бы.

Однако если у вас 450 сотрудников, из них 80 операторов, а впереди перспектива даль-

нейшего развития, приходится думать о кадровой политике. Следует ли в условиях расши-

рения штатов вводить стандартные производственные процессы и должностные инструк-

ции? И как их вводить, если руководителей отделов буквально тошнит от всего, что у них

ассоциируется со словом "бюрократия"? Если мы верим документально подтвержденным

Ситуация для анализа 18. Replacements, Ltd.: заменять незаменимое 843

данным

наших успехах

(а мы

ведь верим),

то

почему

не

создавать

другие документы:

инструкции

по

приему телефонных звонков, подтверждение квалификации служащих,

планы увеличения компенсационных выплат?

"Дух Replacements"

Сотрудники компании говорят

"духе Replacements", когда хотят подчеркнуть,

что

удовлетворение клиента важнее механического выполнения должностных инструкций,

на-

званий должностей, внутренних интриг.

компании

не

принято рассматривать покупате-

лей

как

источник прибыли; каждого клиента здесь воспринимают

как

человека, которому

компания может

хочет помочь

который заслуживает самого лучшего обслуживания.

Организация работы компании традиционно опирается

на три

принципа: честно, логично,

важно

для

клиента

данный момент.

Дуг Андерсон выражает философию компании словами: "Ценности определяют систему,

не

наоборот,

но

здравый смысл

успехом заменяет ценности.

нашей компании правила

ус-

танавливает клиент.

Мы

должны работать,

а не

тратить время

на

выработку миссии.

Дух

Replacements

— это

самая суть,

это

плоть

кровь компании.

Со

стороны всегда видно, есть

у компании свой

дух или его нет. Нас не

интересуют ваши трудовые показатели,

нам

нужны

лю-

ди,

которым

не все

равно, которые искренне заботятся

клиенте,

и это их

отношение ощущает-

ся потребителями

создает ауру нашей компании. Некоторые ведь считают

так: раз я не

нару-

шаю должностную инструкцию,

то

какие

ко мне

претензии?

У нас в

компании другой подход".

Чтобы

дух

компании "давал плоды", необходим высокий уровень внутренней энергетики

и организационная гибкость. Каждого нового работника руководство просило взглянуть "свежим

взглядом"

на

организацию работы

компании

сообщить результат своих наблюдений.

Replacements работала

365

дней

году,

без

выходных, потому

что

именно

в дни

отдыха

человека

есть возможность заняться хозяйственными делами, приобрести сервиз

или

недостающие пред-

меты

нему, почистить столовое серебро. Пиковые нагрузки

Replacements случаются

как раз

тогда, когда остальные компании отдыхают.

Вот в

такие моменты особенно важен духа компании.

Дуг продолжает:

—

Мы не

хотим быть похожими

на

другие компании.

Мы

стараемся

не

использовать такие

слова,

как

организация, компания

или

подчиненные.

Мы

никогда

не

говорим: "Внимание, посе-

тители,

мы

закрываемся!"

Мы не

требуем, чтобы сотрудники выходили

на

работу

по

выход-

ным,

мы

всегда просим менеджеров вызывать добровольцев. Каждый

раз,

когда

выходные

не прихожу

на

работу,

меня возникает чувство,

что я

подвожу Боба. Если

на

завтра обещают

снегопад, большинство наших служащих встанут пораньше, чтобы

не

опоздать

на

работу.

Знаете почему? Потому

что в,

скажем, Калифорнии

не

бывает снегопада,

наши калифор-

нийские клиенты рассчитывают

на

нашу помощь.

Мы

никогда

не

забываем

таких вещах.

Помимо того, такая самоотдача

чувство команды

—

важнейший стимул. Один

из со-

трудников Replacements

так

говорит

своей работе:

"Это как

Internet:

ты

заходишь

"на

минут-

ку",

часа через

три

удивляешься,

как

незаметно пролетело время".

Поиск кадров, отбор, обучение, оплата, текучесть

Поиск кадров

Replacements набирает работников через объявления

местных газетах

или по

рекоменда-

ции знакомых. Компания охотно берет

на

работу знакомых

родственников своих служащих,

единственное правило

—

такие работники

не

должны находиться

отношениях непосредствен-

ного подчинения. Родственников распределяют

по

разным отделам, хотя порой

это и

непросто.

Компания славится хорошими заплатами, отличными условиями труда, уважением

к персоналу, терпимостью

нетрадиционной сексуальной ориентации,

так что

желающих

получить место

компании всегда достаточно.

844 Часть

Ситуации

для

анализа

Отбор

В Replacements главными критериями отбора служат данные интервью и резюме. Интервью

проводятся длительные и обстоятельные, потому что чаще всего кандидаты не имеют опыта ра-

боты в подобной сфере, и выяснение их отношения к будущим обязанностям имеет первосте-

пенное значение. У компании нет возможности нанимать на работу уже подготовленных со-

трудников, перешедших от ее конкурентов, потому что конкурентов просто не существует. Есть

несколько предпринимателей, хорошо знающих этот бизнес, однако приглашать их в компанию

не имеет смысла, поскольку гораздо больше пользы они приносят в качестве поставщиков.

Приглашение бывших продавцов фарфора также не дает блестящих результатов, поскольку они

хорошо знают только ту сотню сервизов, с которыми работали, а у Replacements их 95 тысяч.

В ходе интервью кандидат получает полное и реалистичное описание его будущих обязан-

ностей. Дуг считает это крайне важным; и действительно, ни один сотрудник не уволился из

компании под предлогом, что работа оказалась не такой, как он думал.

Интервьюеры отдают предпочтение кандидатам-энтузиастам, проявляющим гибкость

подходов и нестандартное мышление. Компания высоко ценит энтузиазм, потому что, не-

смотря на внешнюю простоту операций, надлежащее их выполнение возможно при настоя-

щей любви к этой работе. Опыт свидетельствует, что работники, которым не хватает энтузи-

азма, быстро уходят, зато энтузиасты достигают прекрасных успехов.

Дуг также отмечает:

— Эффективность подготовки во многом зависит от того, интересует человека работа или

нет. Если вы собираете открытки, то интересуетесь всем, что с ними связано. Если это

вам не интересно, вы это занятие бросите. Нам очень нравится наше дело, по крайней мере

тем из нас, у кого оно получается. Если для человека наше дело — это "всего лишь работа"

и "просто тарелки", он, конечно, тоже чему-то научится, однако это не то, что нам нужно.

За счет таких работников у нас образуется текучесть кадров.

Проблема подбора сотрудников, которые примут и впитают дух Replacements, стоит доста-

точно остро. Руководство компании обнаружило, что работа день и ночь, а при необходимо-

сти без выходных, требует такой самоотдачи, какая крайне редко встречается в наше время.

Однако именно на такую самоотдачу рассчитывает каждый клиент. Непросто найти сотруд-

ника, который ставил бы нужды клиента выше своих нужд.

— Если бы я нашел консультанта, который помог мне измерить, как бы это выразиться ...

не заинтересованность, какое-то другое слово,... не могу подобрать, надо подумать....

В общем, нам нужны люди, которые воспринимают наши ценности и ответственно отно-

сятся к каждому из 200 звонков ежедневно. Туг нет единого правила, каждый случай осо-

бый. ... Боб высоко ценит гибкость, а наши ценности помогают одинаково хорошо обслу-

живать клиентов в любой ситуации ... И все же ... как я могу знать, что вы именно тот чело-

век, который нам нужен? Найти человека, который хочет стать частью нашей компании,

хочет гореть на работе, невероятно сложно. ... Очень важно сделать правильный выбор.

Обучение и подготовка

Новые сотрудники компании проходят интенсивную подготовку в течение 90 дней. Кон-

тролеры проверяют новичков и ставят оценки еженедельно. На 30-й, 60-й и 90-й дни новички

получают оценки своей подготовки. Контролеры учат новичков по принципу "как когда-то

учили нас", особое внимание уделяя качеству обслуживания клиентов и постоянному совер-

шенствованию. Совершенствование предполагает регулярную проверку со стороны инструк-

торов и оценку, которая может быть положительной или отрицательной. Система оценок

распространяется на всю организацию, а Боб Пейдж подлил масла в огонь, объявив, что ни-

когда не будет удовлетворен уровнем обслуживания клиентов Replacements. Негативные оцен-

ки порой вызывают обиды, однако Дуг считает систему оценок крайне важной, потому что

"как бы там ни было, компания обязана постоянно повышать уровень обслуживания клиен-

тов,

так что от оценок никуда не денешься. Мы должны исправлять то, что выполняется плохо".

Ситуация для анализа 18. Replacements, Ltd.: заменять незаменимое 845

Чтобы обеспечить доступ клиентов к услугам компании и перекрыть нехватку персонала

в часы пик, в Replacements используется политика "многостаночной" подготовки сотрудни-

ков.

Работа в компании организована так, чтобы облегчить "латание дыр". Если в течение не-

скольких дней в компанию поступает большое количество посылок, "дыра" образуется сна-

чала на участке погрузки-разгрузки, потом в отделе оценки, а затем — на складе. При боль-

шом наплыве клиентов "дыра" возникает в отделе обслуживания (у операторов), затем

в отделе упаковки, а потом — на этапе отгрузки.

Добровольная помощь — основа "многостаночной" подготовки. Поскольку "дыры" воз-

никают регулярно, сотрудники различных отделов добровольно берутся помочь тем отделам,

где образовался "завал", и очень быстро повышают свою квалификацию в разных видах дея-

тельности. Руководителям отделов дано указание использовать добровольцев на тех работах,

с которыми они обязательно справятся, чтобы не пропало желание добровольно помогать.

80%

всей нашей работы выполняется только за счет несложных навыков и желания учить-

ся,

лишь 20% требует высокой квалификации и специальных навыков. Так что предоставь-

те добровольцам любую работу из тех 80%. Поскольку за работу ставится оценка, надо га-

рантировать, чтобы она ставилась за такую работу, с которой работник может справиться.

В противном случае у нас просто не останется добровольцев, поскольку работники будут

бояться плохих оценок. Поэтому менеджеры должны сделать все, чтобы добровольный

труд вызывал положительные эмоции.

Контролеры два раза в год составляют неформальные отчеты о работе служащих, которые

"явно отличились"; по результатам этих отчетов назначаются ежегодные премии. Считается,

что исполнения должностных инструкций недостаточно, поэтому работа сотрудников оцени-

вается по соответствию трем-четырем "формулам", которые в общих чертах описывают их

обязанности. Кроме того, для повышения эффективности обратной связи контролер выстав-

ляет текущие оценки работы сотрудников ежедневно или еженедельно.

Контролеры составляют общий рейтинг производительности и присваивают работникам со-

ответствующие места в нем в соответствии с полученными оценками; положение в рейтинге ка-

ждого работника обосновывается. Хотя контролеры используют и обычные оценки, именно

на основании этого рейтинга Боб Пейдж принимает решение о выплате премий (более подроб-

но система премирования описывается ниже). Боб считает, что в отчете об успеваемости можно

написать что угодно, но если твой рейтинг 3, то это 3, а не 4. Боб хочет знать, кто лучший работ-

ник и почему. У него нет времени читать отчеты, поэтому он просто связал рейтинг производи-

тельности с размером премии. Другими словами, кто лучше работает, тот больше получает.

Replacements информирует сотрудников об их рейтинге ежеквартально, не предоставляя

никаких рекомендаций относительно того, что надо улучшить для повышения рейтинга

в следующем квартале. Прежде чем предоставить информацию для рейтинга общей произво-

дительности, руководители иногда делали поправку количественных показателей с учетом

качественных. К таким качественным показателям они относили самоотдачу, чуткость и ува-

жение к окружающим, умение взаимодействовать, гибкость, умение справляться с проблема-

ми и инициативность. Однако Боб, в силу своей любви к точным цифрам, требовал точных

данных. Еще он создал собственный рейтинг "неизмеряемых качеств" в подтверждение сво-

его тезиса о том, что "правильный настрой — это 50% успеха".

Оплата и премирование

Политика Replacements в оплате труда такова: зарплата выше средней по отрасли на низо-

вых организационных уровнях, зарплата средняя или выше средней для руководства. Высо-

кая зарплата увеличивает количество желающих работать в компании и отражает желание ру-

ководства подбирать и удерживать сотрудников, разделяющих дух Replacements и демонстри-

рующих высокую производительность труда.

— Наши цели таковы, — заявил Дуг, подняв руку над головой. — Наша система оплаты

труда такова. — Тот же самый жест. — Мы не ждем от наших работников чудес, нам достаточ-

но,

чтобы они давали нам больше, чем обычно дают другие работники в других компаниях.

846 Часть 2. Ситуации для анализа

Чтобы стимулировать желание сотрудников приобретать дополнительный опыт,

в Replacements введена система премирования за квалификацию. Считается, что ценность со-

трудника увеличивается, если он умеет выполнять разные виды работ; за каждый дополни-

тельный "навык" он получает к почасовой ставке надбавку в размере от 0,5 до 2,5 долл. Со-

трудники приобретают новые навыки в процессе добровольного выполнения различных обя-

занностей, поэтому процедура определения владения дополнительными навыками

достаточно неформальна. Обычно основанием для надбавки служит похвала руководителя

какого-либо отдела: "Этот парень здорово нам помог в том-то и том-то".

Вот что говорит Дуг о неформальном характере такой системы:

— Надбавки за квалификацию назначаются по нашей общей схеме: если нам нравится, мы

платим. У нас нет специальных систем измерения квалификации. Работник может спро-

сить,

мол, откуда вы знаете, что я умею делать то-то и то-то.... Конечно, наши суждения

носят субъективный характер. Однако у нас есть отчеты о работе сотрудников, и мы видим,

кто чему научился.... По крайней мере, наши служащие знают, что мы ценим приобрете-

ние дополнительных знаний и стараемся их соответственно оплачивать. Хотя, если работ-

ника поощрили за приобретение новых навыков, нет никакой гарантии, что он будет

и впредь использовать эти знания и отрабатывать свои надбавки.... Мы приветствуем лю-

бые рекомендации и идеи по вопросу оплаты и премиров ания.

— Неформальное выражение благодарности за труд также сильно стимулирует. Учитывая

огромный авторитет Боба, многие стремятся привлечь его внимание, — замечает Дуг. —

Боб — звезда, он в Replacements как Майкл Джордан в баскетболе, и система вознагражде-

ния учитывает интенсивность делового взаимодействия с Бобом. Один вице-президент

ушел от нас из-за того, что он не имел такого же доступа к Бобу, как прочие менеджеры,

и его это очень угнетало. Однако никто не получит благосклонности Боба, просто добиваясь

этой благосклонности. Ее можно получить лишь самоотверженным трудом на благо клиентов.

Некоторые сотрудники, которым не удается часто общаться с Бобом и другими руководи-

телями, обвиняют руководство в фаворитизме. Вот что Дуг думает по этому поводу:

— Да, есть у нас фавориты. Менеджмент компании больше общается с теми, кто этого хочет,

и это естественно. Кто ищет нашего общения, с тем мы и общаемся. Думаю, что это нормаль-

но.

Объединение денежного вознаграждения с личной похвалой — отличный стимул для

"правильных" сотрудников.... Мы благодарим лучших работников от души. Однако в конце

рабочего дня эту благодарность в любом случае необходимо подкрепить звонкой монетой.

Ставки пересматриваются каждый год в октябре. Контролеры представляют Бобу квар-

тальные рейтинги и различные количественные показатели. Боб лично пересматривает окла-

ды каждого из 450 сотрудников, начисляет или снимает надбавки, исходя из отчетов руково-

дителей и своей собственной оценки каждого сотрудника. Сотрудники Replacements также по-

лучают рождественские премии в размере от тысячи долларов и выше — верхний предел

обычно известен только Бобу. Рождественские премии — дело только Боба, они никак

не связаны с данными контролеров. Бывает, что кто-то из сотрудников выражает недовольст-

во,

говоря, что оценка заслуг и размеры вознаграждений несправедливы. Тогда Дуг Андерсон

или кто-то другой из высшего руководства объясняет недовольному, что у того неправильное

представление о справедливости в этом вопросе. Большинство руководителей при этом впол-

не искренни, поскольку считают, что Боб очень справедлив и логичен в своих оценках.

Текучесть кадров

Текучесть кадров — постоянная проблема компании. Несмотря на то, что для работы не тре-

буется глубоких знаний, несмотря на высокие оклады, на интересную и разнообразную работу,

на возможность добровольно помогать другим отделам, в Replacements текучесть кадров выше,

чем хотелось бы

. Для некоторых непреодолимым барьером становится слишком большой объ-

;

Текучесть кадров в 1996 году составила 37% (148 человек), в 1997 году — 36% (186 человек).

Ситуация для анализа 18. Replacements, Ltd.: заменять незаменимое 847

ем информации о всевозможных предметах, которую нужно держать в голове. Других вынужда-

ет покинуть компанию неспособность полностью принять и разделить дух Replacements. Вот как

чаще всего объясняют увольняющиеся причину своего ухода: "Я ухожу потому, что вы постоян-

но не удовлетворены результатом — что бы я ни делал, все мало!" Те же, кто работает в компа-

нии долгое время, считают, что люди уходят потому, что не могут ухватить тот основной эле-

мент, благодаря которому работа в компании превращается в каждодневный праздник души.

Покидают компанию не потому, что мы подобрали не тех людей, а потому, что они не мо-

гут понять главного. Никогда не нужно стараться удовлетворить нас.... Как только человек

приходит к нам, Боб сразу говорит, что нас нельзя удовлетворить,... что совершенствова-

ние обслуживания клиентов — процесс бесконечный.... Обещаю, что если вы обработаете

тысячу коробок за день, то я выпишу вам премию и всем расскажу о ваших успехах.

И в следующий раз тоже... Но если я хочу, чтобы вы работали лучше, почему бы вам самому

не захотеть этого? Мы не давим на работников, не пытаемся поставить их в неловкое по-

ложение, мы просто хотим узнать то, насколько хорошо вы можете работать и каких успе-

хов достичь. Любая цель имеет смысл лишь с точки зрения улучшения обслуживания кли-

ентов. ... А 1100 коробок в день означает, что кто-то работает быстрее вас.

Компания очень серьезно относится к текучести кадров, и те, кто усвоил дух Replacements^

воспринимают уход сотрудников как личное предательство.

Когда увольняющийся заявляет: "Я не желаю работать по субботам", нам становится боль-

но.

Мы столько вкладываем в эту работу, стараемся объяснить, насколько она уникальна,

а человек уходит — это каждый раз удар. Туг нет ничего личного, конечно, но когда он по-

кидает нашу команду, нам просто не хочется с ним разговаривать.

Хотя есть и личный момент. Несколько раз мы ошиблись в выборе высших руководите-

лей, они считали, что нас надо переучивать, так что пришлось с ними расстаться.

И ведь нам нужно лишь 400-500 сотрудников.... Мы не вербуем тысячи!'За последних два

года по нашей инициативе из компании ушли лишь два человека, остальные увольняют-

ся по собственной воле.

Недавно компания начала две программы по борьбе с текучестью кадров, причиной чему

стало замедление роста производительности и исчерпание местного рынка труда. Первая

программа называется "30 за 40" и рассчитана на сотрудников, которые по разным причинам

предпочитают работать в "нестандартное" время (ночью, в выходные и праздничные дни);

отработав 30 "неурочных" часов, они получают зарплату за 40 часов работы. На такую работу

обычно берут служащих, обладающих хорошей квалификацией в избранной сфере

(например, в обслуживании клиентов). Согласно этой программе, сотруднику устанавливает-

ся скользящий график с возможностью согласования времени работы. Программа рассчитана

в первую очередь на любителей работать по ночам, а также на женщин с маленькими детьми,

за которыми в это время может присматривать супруг или кто-то из родственников.

По второй программе, под названием "суперсовместитель", премия работника увеличи-

валась на треть (например, не 9, а 12 долл.) за привлечение его в любое время к четырем ви-

дам работ. Такой подход позволил разгрузить служащих тех отделов, где образовывались

"дыры" и система добровольного участия не давала ощутимых результатов или привлечение

добровольцев было невозможно из-за усталости или занятости персонала. По оценкам руко-

водства, обе программы пользуются успехом.

Либеральная политика в отношении сексуальных

меньшинств

Компания Replacements первой в Северной Каролине начала исповедовать либерализм по

отношению к сотрудникам с нетрадиционной сексуальной ориентацией. Такой шаг во мно-

гом объясняется сексуальной ориентацией самого Боба. Будучи геем и испытав притеснения

на Юге и Востоке страны, он совершенно не приемлет любых проявлений дискриминации.

848 Часть 2. Ситуации для анализа

Отношение Replacements к представителям сексуальных меньшинств считается

"прогрессивным", "либеральным" и "дружественным" и органически сочетается с принци-

пами Боба, который не терпит ущемления представителей нетрадиционной ориентации.

Этические нормы Replacements не допускают пропаганды гомосексуализма, но не допускают

и дискриминации по отношению к любому сотруднику.

Боб не пропагандирует однополые отношения, он просто придерживается принципа недис-

криминации. Мы никогда не поощряли гомосексуализм. Единственное, чему мы содейст-

вуем, так это праву на защиту от дискриминирующих действий. То, чего добивается Боб, —

это принимать каждого сотрудника таким, какой он есть. Публичное бахвальство

и открьггая демонстрация нетрадиционной ориентации также не приветствуется. Мы не ста-

вим людей в жесткие рамки, мы просто говорим: дискриминации — нет!

Хотя специально компания не ориентируется на работу с покупателями и поставщика-

ми гомосексуальной ориентации, однако политика недискриминации создает как преиму-

щества, так и трудности внутри компании и за ее пределами. Клиенты во время экскурсии

по выставочному залу могут ознакомиться и такими экспонатами, как журнал с портретом

Боба на обложке и заголовком "Боб Пейдж — бизнесмен-гей" или почетной грамотой

"Бобу Пейджу, голубому предпринимателю года". В принципе, в любой компании гордят-

ся достижениями своих руководителей, однако не всем посетителям понравится, что вла-

делец компании — гей. Некоторые даже с возмущением покидают зал. А другие, наоборот,

проникаются симпатией к компании. Третьи восхищаются мужеством руководителя, кото-

рый не боится публично признать свою нестандартную ориентацию. Четвертым все равно,

но интересно. В Replacements за поступки, вызывающие недовольство клиента, провинив-

шегося предают анафеме, однако компания открыто заявляет о своей принципиальной по-

зиции по отношению к сексуальным меньшинствам, не боясь лишиться части клиентов,

потому что уверена, что поступает правильно и честно.

Дуг считает, что либеральная политика по отношению к сексуальным меньшинствам —

одно из преимуществ Replacements.

— Наше положение создает дополнительные маркетинговые возможности. Людей с нетра-

диционной ориентацией очень много, хотя большинство из них скрывают это; зато они от-

личаются высоким уровнем приверженности. Узнав, что мы их поддерживаем, они захотят

вести с нами бизнес, поскольку большинство других компаний подчеркнуто дистанциру-

ются от "голубых".

Когда в телешоу Ellen на одном из кабельных каналов появился скандальный эпизод

с участием гомосексуалистов, ряд крупных корпораций демонстративно отказались от ком-

мерческой поддержки шоу. В Replacements, напротив, решили "сделать доброе дело". Был

создан специальный рекламный ролик, который сопровождался словами: "Все мы, сотруд-

ники компании Replacements, Ltd., независимо от нашей ориентации, выступаем против дис-

криминации в любых ее проявлениях!"

Несмотря на совершенную безобидность слогана, всего лишь два кабельных канала на

всем Восточном побережье (Raleigh, Северная Каролина, и Washington, округ Колумбия) со-

гласились разместить это ролик в своих программах. Хотя аудитория зрителей была относи-

тельно невелика, в компанию поступило множество писем с одобрением рекламы.

Либеральная политика по отношению к сотрудникам нетрадиционной ориентации одних

соискателей рабочих мест привлекает, других отталкивает. Хотя возможно, именно благодаря

этой политике в компанию пришло множество талантливых сотрудников.

Мы размещаем объявления об имеющихся вакансиях в некоторых изданиях для сексуаль-

ных меньшинств, например Advocate, публикуем статьи, в которых раскрываем суть нашей

политики по отношению к сотрудникам-гомосексуалистам. Это способствует притоку

множества талантливых работников. У нас они могут спокойно работать и не бояться, что

их личная жизнь плохо скажется на их карьере.... Трудно переоценить привлекательность

этой возможности для многих из них. Работать с Бобом, помогать ему.... Однако не стоит

Ситуация для анализа 18. Replacements, Ltd.: заменять незаменимое 849

путать либеральное отношение к гомосексуализму с его пропагандой. Один из наших со-

трудников как-то похвастался, что его никогда не выгонят с работы потому,„что он гей....

В конце концов этого милого юношу уволили. . ^~

Плохо то, что число наших потенциальных сотрудников ограничено из-за самоотбора.

Хотя влияние этого фактора количественно измерить нельзя, всем прекрасно известно, что

определенная часть людей чувствуют себя неуютно и даже боятся работать в коллективе, где

есть люди с нетрадиционной ориентацией. Есть люди, которые не идут работать в компании

с многонациональным составом коллектива, а есть и такие, которых калачом не заманишь

в компанию с либеральным отношением к сексуальным меньшинствам.

Каждый менеджер обязан перед началом интервью сообщить кандидату, что владелец

компании — гей и что здесь недопустима никакая дискриминация по какому бы то ни было

признаку, в том числе по сексуальной ориентации. Такая практика была заведена после того,

как один из сотрудников случайно услышал слова стажера о том, что если бы он знал при уст-

ройстве на работу, что владелец и часть работников компании — геи и лесбиянки, то тотчас

же забрал заявление. Дуг отметил, что благодаря этой обязательной процедуре у сотрудников

редко возникают конфликтные ситуации по этому поводу после устройства на работу.

КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

Как завоевывалось уважение

Боб Пейдж взглянул в окно, из которого виднелся перекресток 85/40. За окном валил силь-

ный снег — редкость для Северной Каролины в начале декабря. Была пятница, и все были утом-

лены двухнедельной рабочей "гонкой", но усталость была приятной. Объем продаж в понедель-

ник достиг рекордно высокой отметки в 417 тыс. долл., превратив в ничто рекорд прошлого

1996 года — 286 тыс. долл. Во вторник было реализовано товаров на общую сумму в 375 тыс. долл.

Неделю назад компанию посетил журналист из Wall Street Journal; потом он еще несколько

раз звонил, уточнял данные для статьи, которая должна выйти в конце декабря. В газетных

киосках нарасхват шел журнал Southern Living со статьей о Replacements. Боба посетили прези-

дент компании Wedgwood USA и представитель британского офиса компании. Пять лет назад

Боб ездил в Англию для встречи с представителями Wedgwood, где от него вежливо

отделались. А сегодня Wedgwood сама ищет подходы к Replacements.

Ход его мыслей прервался — такса Труди просила есть. Недели через три у нее будут ще-

нята, на которых уже выстроилась очередь из сотрудников. Видимо, новое поколение такс

тоже будет каждый день ходить на работу, как и их родители.

Мог ли он себе представить, что все так сложится! Когда-то ему казалось, что штат из шес-

ти человек — это недостижимая мечта, а сейчас в Replacements работает 500 сотрудников, при-

чем последние 50 пришли в компанию за два последних месяца. Он знал, что на "старые та-

релки" будет спрос, но не думал, что такой.

Думаю, преподаватели университета были несколько разочарованы — мы ведь ни разу

не упомянули о конечном результате. В нашей компании эти слова не употребляются. На-

ша философия состоит в том, чтобы делать свое дело, а конечный результат появится сам

собой. Мы заботимся о наших клиентах.

Думаю, что если работать так, как мы работаем сейчас, то объемы продаж будут расти. Ста-

тьи в Wall Street Journal и Southern Living — отличная реклама. У нас появляется все больше

клиентов, причем половина из них приходит по рекомендации знакомых.

С момента появления Replacements образовалось множество подобных компаний, но они

пока еще находятся на той стадии, на которой был мой бизнес, когда я работал дома.

Недавно мы приобрели компанию-конкурента неподалеку от Вашингтона — все ее имуще-

ство,

включая мебель, уместилось в два грузовых фургона. Да мы каждый день рассылаем

товаров больше двух фургонов!

850 Часть 2. Ситуации для анализа