Вахрушина М.А. Управленческий анализ

Подождите немного. Документ загружается.

тановленных администрацией. Излишние запасы сырья, ма-

териалов, инструментов и других ценностей ведут к потерям

дохода с оборотного капитала, оставленного в запасах; увели-

чению потерь из-за порчи и устаревания материальных ценно-

стей; увеличению расходов на хранение, страхование и выпла-

ту налоговых платежей. Существует также опасность снижения

рыночной стоимости материальных ресурсов, приобретенных

с излишним запасом. И, напротив, недостаточность запасов

чревата возможностями остановки производства, срыва по-

ставок продукции (работ, услуг), что наносит серьезный ущерб

имиджу организации и негативно сказывается на результатах

его работы.

Уровень запасов сырья и материалов зависит от:

• прогнозных оценок объемов производства;

• возможности пополнения запасов и надежности постав-

щиков;

• цен на сырье и материалы. Если поставщик предлагает

скидки, предприятие может произвести большие, чем

требуются для текущих потребностей, закупки. Очевид-

но,

что для этого организация должна обладать соответ-

ствующими финансовыми возможностями и достаточ-

ными складскими помещениями.

Запасы незавершенного производства зависят в основном

от продолжительности производственного цикла, уровень за-

пасов готовой продукции — от конъюнктуры спроса.

Необходимость формирования запасов и поддержание их

на заранее установленном уровне предопределяет два вида рас-

ходов:

• на содержание (складское хранение) запасов;

• на пополнение запасов (оформление и исполнение за-

каза на поставку запасов взамен израсходованных).

Снижение затрат по этим статьям расходов и составляет

цель управленческого анализа запасов. При этом анализиру-

ются возможности снижения уровня запасов, оценивается

правильность принятия решений об их закупках, планируется

и контролируется уровень запасов путем расчета экономичес-

ки обоснованных партий поставки товарно-материальных

ценностей.

Возможности снижения уровня запасов

и расходов на их хранение

Как правило, существенными запасами товарно-материаль-

ных ценностей обладают производственные и торговые орга-

низации. Рассмотрим вероятные хозяйственные ситуации,

позволяющие снизить уровень производственных запасов пред-

приятия, и проанализируем возможные варианты их решения.

Обратимся к ситуации 3.

Ситуация 3.70% выручки производственного предприятия,

по своему направлению деятельности относящегося к легкой

промышленности и бытовому обслуживанию, занимают работы

по договорам с юридическими лицами. В соответствии с по-

лученными заказами оно изготавливает профессиональную

одежду по стандартным и индивидуальным размерам для лю-

бых видов деятельности (дорожных рабочих, строителей, про-

давцов, стюардесс), а также шторы и покрывала. Кроме того,

предприятие .производит крупный и мелкий ремонт одежды.

составе предприятия имеются следующие структурные под-

разделения: цех мелкосерийного производства швейных изде-

лий, магазины «Ткани» и «Фурнитура», ателье по ремонту и

пошиву одежды по индивидуальным заказам. Запасы предпри-

ятия представлены тканью, фурнитурой, лекалами. Отпуск

ткани (занимающей наибольший удельный вес в запасах) со

склада в производство осуществляется в соответствии с наря-

дом по каждому заказу, составленным технологом. По окон-

чании кроя закройщиком заполняется раскройный лист, в ко-

тором указываются:

• номер заказа;

• наименование и артикул изделия;

• количество, наименование и ширина ткани, полученной

со склада;

• количество ткани на единицу кроя;

• количество кроя;

• кол ичество брака в ткан и;

• остатки ткани, образовавшиеся при раскрое (отходы).

Отходы производства являются важным объектом учета.

После сортировки рни подразделяются на следующие группы:

1) лоскут (реализуется в магазине по сниженным ценам);

2) отходы, необходимые для хозяйственных нужд предпри-

ятия;

3) отходы, пригодные для пошива изделий, не требующих

квалифицированного труда (прихватки кухонные, рукавички,

подушечки декоративные), или для отделки изделий основного

производства;

4) ветошь, не пригодная для дальнейшей обработки (накап-

ливается в течение года и продается на вес).

На предприятии образовалисьостатки ткани, которые нельзя

реализовать как лоскут, но можно использовать для пошива

изделий, не требующих квалифицированного труда. Согласно

данным раскройного листа, их сумма составила 327,42 у.е.

В управленческом анализе эти затраты называют истекшими —

они уже прнесены организацией и их размер не может быть из-

менен никакими управленческими решениями. Однако грамот-

ное и оперативное управление запасами позволит предприя-

тию избежать накапливания отходов, сократив размер балан-

совой статьи «Материалы».

табл. 3.8 приведена информация

о дополнительных затратах предприятия, необходимых для

пошива изделий ширпотреба. Видно, что дополнительные (до-

бавленные) затраты предприятия составят 683,46 у.е.

В табл. 3.9 представлена информация о выручке предприя-

тия,

ожидаемой в связи с реализацией дополнительно выпу-

щенной продукции.

Сравним альтернативу

«не перерабатывать отходы» с аль-

тернативой 2 «перерабатывать отходы» (табл. 3.10).

Таким образом, принятие решения о пошиве изделий шир-

потреба позволит предприятию:

1) получить дополнительную прибыль в размере 479,04 у.е.;

2) избавиться от излишних запасов, увеличивающих налого-

облагаемую базу по налогу на имущество.

Проводя управленческий анализ запасов, важно уметь вы-

делить из всей массы исходной информации лишь

ту,

которая

относится к решаемой проблеме

—

релевантную информацию.

Ситуация 4. Предприятие, рассмотренное в ситуации 3,

приобрело ткань на 1100

у.е,,

но впоследствии выяснилось, что

ее нельзя использовать для пошива костюмов для стюардесс (для

которых она закупалась). Однако появилась возможность ис-

пользовать эту ткань для пошива строительных комбинезонов.

Подготовка производственного цикла, по предварительным

расчетам; обойдется предприятию в 332 у.е. Выручка от реали-

заций комбинезонов составит 900

у.е.

Выгоден ли предприятию

Таблица

3.8

Наименование

изделия

Артикул Кол-во

единиц

Сдельная

расценка,

у.е

Сумма основной

зарплаты, у.е.

Отчисления

от

ФОТ,

у.е.

Накладные

расходы, у.е.

Всего

затрат,

у.е.

Затраты

на

единицу,

у.е.

Прихватки

0,50

2,50

0,96 5,90 9,36 1,87

Рукавички

16 ' 10 2,00 -

20,00

7,70

47,20

74,90

7,49

Пбдушечки декоративные

17 5 14,00

70,00

26,95 165,20 262,15

52,43

Мягкая игрушка

18 3

30,00 90,00

34,65

212,40

337,05

112,35

Всего

182,50

70,26 430,70 683,46

Таблица

3.9

Расчет ожидаемой приростной выручки предприятия

Наименование изделия Артикул

Количество единиц Цена

изделия, руб.

Сумма,

руб.

Прихватки

,15 . ' 5

2,50

37,50

Рукавички-

16,10

8,50

85,50

Подушечки декоративные

17 5

100,00

500,00

Мягкая игрушка

18 3

180,00

540,00

Всего

1162,50

Информация о затратах предприятия

на

пошив изделий ширпотреба

Таблица 3.10

Выбор

оптимального управленческого

решения,

у.е.

п/п

Показатели

Альтернатива 1

Альтернатива 2

Выручка от реализации

1 162.50

Дополнительные затраты

- .

, 683,16

Прибыль '

479,04

подобный заказ?-В данном случае, как и в предыдущей ситуа-

ции, сравниваются между собой две альтернативы: принимать

или не принимать заказ. Если предприятие отклонит заказ на

пошив комбинезонов, то ткань будет и далее бесцельно про-

леживать на складе, принося убыток в размере 1100 у.е. В слу-

чае подписания договора организация уменьшит свой убыток

до суммы 532 у.е. (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Сравнение финансовых результатов

по двум

альтернативным управленческим решениям

вариант

расчета),

у.е.

п/п

Показатели Альтернатива 1

Альтернатива 2

1 Выручка от реализации

900

2 Стоимость ткани

1 100 1 100

3 Добавленные затраты

332

4 Финансовый результат

стр.

—

(стр. 2 + стр. 3)

-1 100 -532

Однако в представленном расчете использована излишняя

информация. Речь идет о стр. 2 табл. 3.12, данные по которой"

одинаковы для обеих альтернатив. Истекшие затраты по при-

обретению ткани в сумме 1100 руб. уже состоялись и не зави-

сят от того, какой вариант будет выбран. Они не влияют на

выбор решения, не являются релевантными и потому могут не

учитываться при проведении управленческого анализа запа-

сов.

С учетом сказанного расчет может быть представлен в

облегченном для целей анализа виде (табл. 3.12).

Таблица! 12

Сравнение

финансовых результатов

по дкум альтернативным

управленческим решениям

\ (II вариант

расчета),

у.е.

п/п

Показатели Альтернатива 1 Альтернатива 2

1 Выручка от реализации

900

2 Добавленные затраты

332

' 4 Финансовый результат

стр.

—

(стр. 2 + стр. 3)

+568'

Результатом управленческого анализа, основанного на та-

кой «усеченной» информации, по-прежнему станет выбор в

пользу второй альтернативы. Приняв заказ на пошив комби-

незонов, предприятие уменьшит свой убыток от покупки не-

нужной ему ткани на 568 у.е., сократив его до 532

у.е.

На ту же

сумму будет уменьшена база по налогу на'имущество.

Ситуация 5. Производственное предприятие (исходную

информацию см. в ситуации 3) рассматривает вариант закуп-

ки готовых лекал для пошива блузок для продавцов супер-

маркета у Дома моды вместо их самостоятельной разработ-

ки.

Альтернатива 1 предусматривает самостоятельную раз-

работку лекал, альтернатива 2 — их закупку. Реализация

альтернативы 1 потребует от предприятия дополнительных

материальных затрат на сумму 150 у.е., дополнительного

начисления заработной платы технологу на сумму 70 у.е.

Закупка лекал на стороне обойдется предприятию в 300 у.е.

Все остальные статьи затрат предприятия (заработная пла-

та закройщиков и швей с начислениями на нее, управлен-

ческие и коммерческие расходы) не связаны с разработкой

лекал, а потому будут неизменны независимо от того, какая

альтернатива будет избрана. Информация об этих расходах

является нерелевантной, в связи с чем в управленческом

анализе ею можно пренебречь. Результаты расчетов в дан-

ной ситуации представлены в табл. 3.13.

При приобретении лекал у Дома моды затраты предприя-

тия возрастут на 80 у.е., поэтому предложение о закупке сле-

дует отклонить.

3 Управленческий анализ

Таблица 3.13

п/п

Показатели

Альтернатива 1 Альтернатива 2

Материальные затраты

150 . -

Покупные детали

- ; зоо

Заработная плата с начислениями

70 -

Итого

220 3Q0

Бюджет продаж как основа решений о закупках товаров

От производственной сферы обратимся теперь к торговой

деятельности (ситуация 6).

Ситуация б. Основным видом деятельности фирмы является

оптовая торговля фармацевтической продукцией и средства-

ми личной гигиены. Фирма является прямым поставщиком

этих товаров на российский рынок. Ее покупатели представ-

лены в основном аптечными и лечебно-профилактическими

учреждениями. Фирма арендует аптечный склад, основной

задачей которого является прием и хранение товаров с учетом

их физико-химических свойств.

Очевидно, что решение о закупках товаров может быть при-

нято лишь после разработки бюджета продаж. Сравнивая ожи-

даемые продажи с имеющимися запасами товаров на складе,

руководство фирмы сможет спланировать объем необходимых

закупок.

Бюджет продаж является результатом обсуждения управля-

ющими, аналитиками и персоналом отдела сбыта планов реа-

лизации продукции. Он может составляться как по конкрет-

ным товарным позициям, так и по основным клиентам Фир-

мы.

При этом необходимо учитывать множество факторов:

историю продаж и ценовую политику организации, общее со-

стояние экономики, результаты маркетинговых исследований

и т.д. Бюджет продаж Фирмы на ноябрь 2003 г. представлен в

табл. 3.14.

На основании плановых продаж и остатка товаров на скла-

де,

учитывая сезонный спрос, составляется бюджет закупок

(табл. 3.15).

Сравнение альтернативных вариантов, у.е.

Таблица

3.14

п/п

Наименование

медикаментов

Кол-во, шт.

Отпускная цена

за

ед.,

руб.

Итого, руб.

Адельфан

х 250

1000 80,61

80 610

Аллохол

х 24 15 000

3,72 55 800

Аспирин

0,5 х 10 20 000 0,53

10 600

Валериана

таб. 0,02 х 50

25 000 4,00 100 000

Валокардин

20 мл

000

19,96 299 400

Диаэолин

0,1 х 10 2 000 - 6,48

12 960

Биссптол

120 мг х 20

000 9,75 146 250

Мукалтин

х 10 9 000. 1,10

9 900

Системы

ПК 21-02

5 000 5,60 28 000

Итого

743 520

Таблица

3.15

Бюджет закупок фирмы

на

ноябрь 2003

г.

п/п

Наименование

медикаментов

Количество, шт.

Заку-

почная

цена

за

ед.,

руб.

Итого,

руб.

п/п

Наименование

медикаментов

Наличие Продажи

Закупка

Заку-

почная

цена

за

ед.,

руб.

Итого,

руб.

Адельфан

х 250

1 000 1000

67,17 67 170

Аллохол

х 24

5 000 15 000 10 000 3,10 31 000

Аспирин

0,5 х 10

20 000 20 000 0,44 8 800

Валериана

таб. 0,02 х 50 2 000 25 000 23 000

3,33

76 590

Валокардин

20 мл

15 000 15 000 14,50

217 500

Диазолин

0,1 х 10 1000 2 000 1 000 5,40 5 400

Биссптол

120 мг х 20

15 000 15 000 8.12 121 800

Мукалтин

х 10 500

9 000

8 500

0,92

7 820

Системы

ПК 21-02 1000

5 000 4 000 4,66

18 640

Итого

554 720

Бюджет продаж фирмы

на

ноябрь 2003

г.

Для облегчения процесса планирования закупок

табл.

3.15

можно ввести дополнительную графу, содержащую сведения

о тех поставщиках, у которых данный товар закупался ранее.

Существенную помощь в планировании закупок товаров

оказывает анализ продаж, для чего используется отчет об ис-

полнении бюджета продаж. Этот документ входит в систему

внутренней отчетности организации, а потому его форма,

в отличие от внешней отчетности, не стандартизирована и оп-

ределяется бухгалтером-аналитиком. Помимо других показа-

телей, как правило, отчет об исполнении бюджета продаж со-

держит информацию о фактическом й плановом значении

объемов реализации по отдельным товарным позициям, о виде

возникших отклонений (благоприятное, неблагоприятное). Это

позволяет анализировать причины неблагоприятных отклоне-

ний и принимать на базе полученной информации следующие

решения по управлению запасами:

• Производить ли далее закупки тех товаров, доля кото-

рых в запасах высока, а оборачиваемость низка?

• Закупать ли товары с низким уровнем маржинального

дохода?

• Какой ассортимент товаров формировать отделу закупок

в следующем периоде?

• Какие дополнительные меры необходимо предпринять"

для расширения рынка сбыта товаров?

Кроме того, отчет позволяет понять, эффективно ли рабо-

тает с клиентами отдел сбыта.

табл. 3.16 представлен отчет об исполнении фирмой бюд-

жета продаж за ноябрь 2003 г. Он свидетельствует о недоста-

точно тщательном планировании продаж, осуществляемом

фирмой: по большинству позиций наблюдаются существенные

благоприятные и неблагоприятные отклонения. Например,

таблетки аллохола пользовались большим спросом, чем ожи-

далось. Это вызвано тем, что единственный российский про-

изводитель данного препарата прекратил его выпуск из-за пе-

ребоев в поставке субстанций. Подобные перебои возникали

и раньше, и это следовало учесть при планировании.

Фактический показатель реализации адельфана также пре-

высил ожидаемый. Спрос на него в осенне-зимний период

возрастает, и это следовало предусмотреть при разработке плана.

Кроме того, поставки адельфана в Россию осуществляются с

перебоями в связи с неустойчивым курсом, валюты.

. Серьезное неблагоприятное отклонение выявлено по про-

даже таблеток бисептола. Эти таблетки маленькой дозировки.

Снижение спроса произошло потому, что покупателю выгод-

нее приобрести это лекарство в большей дозировке. Руковод-

ству фирмы следует учесть это обстоятельство при формиро,-

вании бюджета продаж на следующий месяц. От систем пере-

ливания крови ПК 21-02 в дальнейшем следует отказаться —

они морально устарели. В настоящее время особой популяр-

ностью у лечебных организаций пользуются более универсаль-

ные системы, позволяющие переливать не только кровь, но и

растворы. Таблетки мукалтина

хЮ

также следует исключить из

дальнейших закупок в силу того, что они раздражают слизис-

тую оболочку, и существуют более эффективные средства —

например, пектусин хЮ.

Таблица 3.16

Отчет

об

исполнении бюджета продаж за ноябрь 2003 г.

Реализация, шт.

Вид отклонения

№

н/п

. Наименование

медикаментов

Факт План

Цена,

руб.

(благопр. «+>,

нсблаг. «-»)

ед.

руб.

1 Адельфан х 250 1200 1000 80,61

+200

+16 122

2 Аллохол х 24 20 000 15 000 ,3,72 +500 +1 860

3 Аспирин 0,5 х 10 19 800 20 000

0,53

-200 -106

4 Валериана таб. 0,02 х 50

26 000 25 000 4,00 +1000 +4000

5 Валокардин 20 мл 10 000

15 000 19,96 -5 000 -99 800

Диазолин 0,1 х 10

1950 2000 6,48 -50 -324

Бисептол 120 мг х 20 10 000 15 000 9,75 -5 000

-48 750

Мукалтин х 10

5000 9000 1,10 -4000

-4400

9 Системы ПК21-02 2000

5000 5,60 -3000 -16 800

Итого -148 198

Существующий в Фирме отчет об исполнении бюджета

продаж целесообразно дополнить информацией о ценах бли-

жайших конкурентов. Это могут быть цены фирм, выигравших

рейтинг. Их список публикуется в печати. Такая информация

поможет руководству Фирмы в разработке ценовой политики.