Вешнева И.В. Математические модели в системе управления качеством высшего образования с использованием методов нечеткой логики

Подождите немного. Документ загружается.

Ориентация на будущее соответствует программам обучения,

развития и роста.

Система высшего образования обладает очень высоким уровнем

консерватизма – основой сохранения преемственности образователь-

ных традиций и культуры. Однако в настоящее время рынки и техно-

логии изменяются настолько быстро, что это привело общество к из-

менению сложившегося социального уклада и формированию префи-

гуративной культуры. В этих условиях изменяются цели и задачи об-

разования. Сегодня Вуз не может себе позволить слепо верить в свои

знания об окружающем мире. Накопленный опыт должен быстро и си-

стематически пересматриваться на предмет соответствия изменяю-

щейся реальности. Система показателей в ССП формируется именно

для этого. Соответственно, внедрение стратегических карт должно на-

чинаться с выявления различных взглядов сотрудников на его ожида-

емые результаты.

3.5 Этапы внедрения сбалансированной системы

показателей и разработка критериев оценки

эффективности деятельности подразделения ВУЗа

Логика внедрения ССП может быть кратко изложена следующим

образом: ССП позволяет определить ответственность каждого работ-

ника за реализацию миссии организации, видение которой в будущем

нужно представить в виде совокупности более конкретных стратеги-

ческих целей деятельности. Затем определить для них наиболее суще-

ственные, с точки зрения миссии, факторы достижения поставленных

целей. И, наконец, описать этапы и конкретные мероприятия, подле-

Перспек

-тивы и

стратег

ия

Внутренняя

деятельностьЦелиПоказателиЗаданияМеро

приятия

Виды

деятельностиЦелиПоказателиЗаданияМеро

приятия

ВзаимоотношенияЦелиПоказателиЗадания

Мероприятия

Обучение и

развитиеЦелиПоказателиЗаданияМероприя

тия

Рис. 3.6. Принципиальная структура ССП

жащие реализации в будущем. Приведем обобщенное описание

отдельных этапов разработки и внедрения ССП, которое нуждается в

адаптации к уникальным особенностям каждой организации (см.

табл. 3.3).

План разработки сбалансированной системы показателей вклю-

чает несколько этапов – моделирование; коммуникации и взаимо-

связь; техническая интеграция; организация обратной связи69

, 73

Этап моделирования в свою очередь можно разбить на восемь

ступеней. На первой определяются характерные особенности и пути

развития отрасли, роли организации в ней с целью формирования

единого мнения относительно отличительных особенностей и тре-

бований, предъявляемых окружающей средой. Выработка единого

мнения руководства о путях развития отрасли в будущем позволяет

создать надежную основу для разработки миссии и стратегии орга-

низации. Так же проводится углубленный стратегический анализ де-

ловой среды или методов моделирования ситуации отрасли. Приме-

няются модель SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, конку-

рентные возможности и угрозы), разработанная в начале 1970-х го-

дов; модель пяти ключевых конкурентных сил М Портера, разрабо-

танная в 1980 году и другие методики.

На второй происходит разработка и формулировка миссии ор-

ганизации. Миссия это вдохновляющее и впечатляющее представле-

ние о будущей роли и основных задачах организации, существенно вы-

ходящее за рамки ее современной деловой среды и конкурентной пози-

ции. Поэтому формулировка миссии должна описывать бизнес, кото-

рый ведет организация в настоящем или будет вести в будущем, наряду

с ожиданиями и ценностью организации в глазах всех заинтересованных

лиц.

На третьей определяются ключевые аспекты деятельности орга-

низации, для которых будет составляться сбалансированная система

показателей.

На четвертой определяются стратегические цели организации.

Здесь решается задача – перевести обобщенную миссию организа-

ции на более практический уровень, обеспечив тем самым баланс

между долгосрочными и краткосрочными целями.

Пятая ступень представляет собой определение средств реали-

зации стратегии и наиболее значимых факторов. Организация реша-

ет, какие факторы играют решающую роль в достижении поставлен-

ной цели, и располагает их в порядке приоритетности. Затем присту-

пают к разработке системы ключевых показателей.

На шестой ступени разрабатывается адекватная система ключе-

вых показателей для использования на последующих этапах. Разра-

ботку системы ключевых показателей целесообразно начать с мозго-

вого штурма, когда никакие идеи не отвергаются и используются впо-

следствии. Лишь в конце можно окончательно отобрать и ранжиро-

вать показатели, наиболее адекватно отражающие реальное положе-

ние дел, позволяющие постоянно отслеживать их динамику и имею-

щие устоявшиеся процедуры измерения.

Сначала предлагается система показателей и проверяется прак-

тическая возможность собрать информацию о значениях каждого из

них. Затем проводится проверка логической непротиворечивости раз-

работанной системы показателей.

Далее для каждого показателя необходимо установить прогноз-

ное значение. Как уже отмечалось, существенное значение имеет со-

гласованность конкретных целей и задач с общей миссией и страте-

гией организации. Поэтому конкретные цели определяются как для

подразделений, так и для уровней организационной структуры. Важ-

но также создать систему ответственности за установление конкрет-

ных целей и контроль их реализации. При этом надо ответить на сле-

дующие вопросы: как; для каких подразделений; как часто.

Наконец, в заключение этапа моделирования, необходимо разрабо-

тать план мероприятий, определить конкретные действия, предприни-

маемые для реализации поставленных задач и миссии организации в це-

лом.

Чтобы процесс разработки сбалансированной системы показа-

телей не затянулся на долгие годы, целесообразно составить пример-

ный график работ. Однако стоит отметить, что этот процесс занимает

достаточно долгий период времени. Сбалансированная система показа-

телей является «живым» документом, постоянно совершенствуется –

новые показатели могут определяться в процессе использования ССП.

Однако, приведенный в работе74 поэтапный план работ по раз-

работке и внедрению ССП, ориентирован на организации торгово-

промышленного сектора. Для Вуза приведенные этапы должны быть

трансформированы.

Таблица 3.3

Этапы внедрения стратегических карт

Этап

Описание

видов

работ

Используемые

приемы и

методы

Ориентиро-

вочное вре-

мя выпол-

нения

трансформа-

ция для дан-

ной работы

Время

работе

1 Определение

характерных

особенностей

и путей разви-

тия отрасли,

роли организа-

ции в ней

Интервью с как

можно большим

количеством ре-

спондентов. Ис-

следование по-

ложения в от-

расли и тенден-

ций ее развития

1-2 месяца Изучение ли-

тературы,

участие в

курсах повы-

шения квали-

фикации, ор-

ганизация

дискуссий и

семинаров

2 года

2 Разработка и

подтвержде-

ние миссии ор-

ганизации

Совместные се-

минар формаль-

ных и нефор-

мальных лиде-

ров организации

1-2 семина-

ра продол-

жительно-

стью 1-2

дня каждый

Организация

форума с ППС

вузов обла-

сти в рамках

повышения

квалифика-

ции

3 меся-

ца

3 Определение

ключевых ас-

пектов дея-

тельности ор-

ганизации

Семинар, прово-

димый совмест-

но топ-менедже-

рами, членами

инициативной

группы и лица-

ми, имеющими

опыт внедрение

ССП

1-2 дня Организация

форума с ППС

вузов обла-

сти в рамках

повышения

квалифика-

ции тем же

составом

3 меся-

ца, сов-

местно

со 2

этапом

4 Детализация

миссии орга-

низации для

ключевых ас-

пектов дея-

тельности и

определение

стратегиче-

ских целей

Семинар в том

же составе, что и

на этапе 2

2-3 дня на

реализа-

цию этапов

4-5

Семинар в

том же соста-

ве, что и на

этапе 2

1 день

5 Определение

ключевых фак-

торов успеха

Семинар

(этап 4)

Семинар в

том же соста-

ве, что и на

этапе 4

1 день

Таблица 3.3 (продолжение)

Этапы внедрения стратегических карт

Этап

Описание

видов

работ

Используемые

приемы и

методы

Ориентиро-

вочное вре-

мя выпол-

нения

Трансформа-

ция для дан-

ной работы

Время

работе

6 Разработка си-

стемы показа-

телей, выявле-

ние причинно-

следственных

связей, согла-

сование крат-

косрочных и

среднесрочных

целей

Семинар 1-2 дня Организация

разработки

анкет, прове-

дение анке-

тирования и

индивиду-

альных обсу-

ждений

1 ме-

сяц

7 Разработка

корпоратив-

ной стратеги-

ческой карты

Топ-менеджеры

и инициативная

группа опреде-

ляют формат и

содержание

стратегической

карты

1-2 дня Участниками

пилотных

подразделе-

ний прово-

дится пред-

варительная

подготовка

стратегиче-

ской карты

Откры

8 Разработка

формата и си-

стемы показа-

телей для

стратегиче-

ских карт

отдельных

подразделений

Определяются

подразделения,

удовлетворяю-

щие требовани-

ям, предъявляе-

мым к пилот-

ным подразде-

лениям проекта.

Предпочтитель-

нее, чтобы в

каждом подраз-

делении в этой

работе участво-

вало максималь-

ное количество

сотрудников

2 месяца и

больше. се-

минар в

каждом

отдельном

подразде-

лении 1-2

дня

Определены

пилотные

подразделе-

ния, вовлече-

ны сотрудни-

ки, подготов-

лен проект

для гранта

РГНФ , прове-

дено анкети-

рование, об-

работка аль-

тернатив

знаний, , ана-

лиз эксперт-

ной инфор-

мации и ин-

терпретация

полученных

результатов

Откры

Таблица 3.3 (продолжение)

Этапы внедрения стратегических карт

Этап

Описание ви-

дов

работ

Используемые

приемы и мето-

ды

Ориентиро-

вочное вре-

мя выпол-

нения

Трансформа-

ция для дан-

ной работы

Время

работе

9 Определение

конкретных

целей

Предложения

ответственных

за реализацию

проекта на уров-

не отдельных

подразделений

Не устанав-

ливается

Предложения

ответствен-

ных за реали-

зацию проек-

та на уровне

отдельных

подразделе-

ний

Откры

10 Разработка

плана меро-

приятий

Готовится ини-

циативной груп-

пой каждого

подразделения

Не устанав-

ливается

Готовится

инициатив-

ной группой

каждого

подразделе-

ния

Откры

11 Внедрение ССП Постоянный

контроль под

общим руко-

водством топ-

менеджеров

Не устанав-

ливается

Откры

Далее приступают к следующему этапу – коммуникация и связь.

На данном этапе сбалансированная система показателей должна инте-

грироваться в систему управления организацией. Одним из важных мо-

ментов реализации стратегии развития становиться обучение и инфор-

мирование персонала. Необходимо создать группу сотрудников органи-

зации, понимающих, что такое сбалансированная система показателей,

для чего она нужна и как именно ее внедрение коснется лично их и

предприятия в целом. Используют один или несколько способов обуче-

ния сотрудников – регулярные встречи руководства с сотрудниками;

создание брошюр, в которых раскрываются стратегические цели орга-

низации и показатели, с помощью которых измеряется их выполнение;

информационные письма, содержащие отчеты о показателях и предло-

жения сотрудников о способах достижения поставленных целей. В иде-

але каждый сотрудник организации должен быть осведомлен как о

стратегических целях предприятия, так и о своей роли в их достижении.

Важно понимание сотрудником личных стратегических целей и степе-

ни их соответствия целям организации, возможности объединения

этих целей, оценки своих способностей для достижения целей. Важным

моментом этого этапа является первоначальная реализация ССП на не-

большом участке – в филиале, в подразделении, на кафедре вуза.

Однако не следует забывать, что естественной реакцией сотруд-

ников на внедрение ССП будет сопротивление изменениям. Сформули-

рованы общие рекомендации по успешному преодолению сопротивле-

ния изменениям при внедрении ССП73:

- информирование сотрудников всех уровней о сути предстоя-

щих изменений;

- привлечение максимального количества сотрудников к обсу-

ждению изменений, прием и рассмотрение предложений, поощрение

инициативы;

- создание ясного и привлекательного видения будущего, тех

выгод и преимуществ, которые получат организация и каждый со-

трудник в результате внедрения ССП;

- получение реальных результатов на первых ступенях внедре-

ния системы, информирование о положительном опыте подразделе-

ний, успешно внедривших ССП;

- регулярное информирование работников о пройденных орга-

низацией этапах в направлении полного внедрения ССП.

На данном этапе необходимо определить круг лиц, ответствен-

ных за сбор данных и их полномочия. Важно согласовать цели ответ-

ственных лиц со сферами ответственности в организации.

Следующий этап разработки сбалансированной системы показа-

телей – техническая интеграция. Осуществляется автоматизация вну-

тренней и внешней информации, сбор необходимых сведений и со-

ставление отчетов. Техническую интеграцию можно начать в процес-

се моделирования – идентификация параметров и источников дан-

ных, определение процедур получения необходимых сведений, разра-

ботка формата объединения данных, определение особенностей по-

строения графиков и диаграмм.

Организация обратной связи позволяет предприятию осуще-

ствлять постоянный мониторинг исполнения принятой стратегии и

достижения поставленных целей, посредством анализа отклонений

фактических результатов от планируемых показателей.

Сбалансированная система показателей включает в себя набор

систематических процедур:

- постоянное обновление данных для расчета необходимых по-

казателей;

- анализ результатов использования ССП;

- подготовка отчетов по результатам использования ССП;

- совершенствование модели ССП.

Для выполнения ряда этапов внедрения сбалансированной си-

стемы показателей проводится анкетирование сотрудников трех ву-

зов г. Саратова с целью выявления как можно большего числа показа-

телей. Затем результаты опросов по четырем аспектам ССП подверга-

ются систематизированию, а также проводится проверка отражения в

четырех рассматриваемых аспектах многомерного качества в которых

проявляется четырех уровневая структура самих аспектов.

Мы проводим экспертный опрос организуя работу со специали-

стами в различных областях из числа профессорко-преподавательско-

го состава, а также с сотрудниками вузовской администрации (прило-

жение 2). К основным стадиям экспертного опроса относятся разра-

ботка сценария проведения сбора информации, проведение сбора экс-

пертной информации, анализ экспертной информации и интерпрета-

ция полученных результатов.

В данном случае, мы полагаем участников коммуникативного

извлечения знаний опытными экспертами, хорошо знающими струк-

туру системы высшего образования, особенности системы целепола-

гания образовательного процесса и комплекса сложившихся проблем.

Для извлечения знаний эксперта удобно использовать активные ме-

тоды, которые подразделяются на индивидуальные и групповые. В

данном случае достаточно использовать индивидуальные методы:

диалог, интервью, анкетирование, беседа. Так как наша дальнейшая

цель состоит в автоматизации процесса, в данном случае лучшим об-

разом подходит метод анкетирования, который к тому же и наиболее

стандартизированный. В этом случае аналитик определяет цель опро-

са, составляет вопросник или анкету и осуществляет процедуру опро-

са.

Метод экспертного опроса следует использовать в случаях,

когда требуется сформировать множество альтернатив небольшой

мощности или когда необходимо сформировать первичное множество

альтернатив, на основе которого будут порождаться новые популя-

ции. Мы использовали тип опроса на базе метода анкетирования.

Анкета помещена в приложении 1.

Основными элементами анкеты являются вопросы и ответы. По

форме вопросы классифицируются на открытые и закрытые. Откры-

тый вопрос называет тему или предмет, оставляя полную свободу экс-

перту по форме и содержанию ответа. В закрытом вопросе эксперт вы-

бирает ответ из набора предложенных. Такой набор называют набо-

ром альтернативных ответов. Исследования показали

, что на откры-

тый вопрос всегда отвечают примерно в два раза меньше экспертов,

чем на закрытый. Поиск ответа есть точно такой же процесс, что и по-

иск концептуального знания вопроса. Частным случаем закрытого во-

проса является полузакрытый вопрос. Полузакрытый вопрос – это та-

кой тип вопроса, где эксперту дается возможность дописать свой от-

вет, если ни одна из предложенных альтернатив не отражает его мне-

ния. В нашем случае использована наиболее трудоемкая форма

жесткого анкетирования в открытой форме. Осознавая всю сложность

проделанной экспертами работы выражаем благодарность участни-

кам анкетирования.

Сформированный первичный набор альтернатив, как правило,

требует дальнейшей обработки, которая заключается либо в сокраще-

нии набора, либо в его увеличении, либо в некотором уточнении28. В

нашем случае потребовалось увеличение и уточнение набора альтер-

натив. Для увеличения множества альтернатив использовали следую-

щие способы:

- увеличение числа альтернатив за счет их комбинирования, об-

разования промежуточных вариантов между предложенными;

- модификация имеющейся альтернативы, т.е. формирование

альтернатив, лишь частично отличающихся от известной;

- включение альтернатив, противоположных предложенным, в

том числе и «нулевой».

В результате проведенной работы прохождения 3-5 этапов вне-

дрения стратегических карт, включающих определение ключевых ас-

пектов деятельности организации, детализацию миссии организации

для ключевых аспектов деятельности и определения стратегических

целей, определение ключевых факторов успеха, разработку системы

показателей, выявление причинно-следственных связей, согласова-

ние краткосрочных и среднесрочных целей накоплены экспертные

знания.

Проведенный анализ экспертной информации и интерпретация

полученных результатов позволяют нам сформировать следующую

систему критериев оценки деятельности подразделений высших

учебных заведений, основываясь на сбалансированной системе пока-

зателей, проведенных опросах, а также основываясь на работе по сни-

жению уровня субъективизма при оценке дипломных работ. Следуя

описанной во второй части данной работы примеру разработки кри-

териев оценки качества дипломных проектов выделим четыре проме-

жуточных выхода дерева вывода, которые будут участвовать в фор-

мировании результирующей оценке эффективности деятельности

ВУЗа (подразделения ВУЗа). Обозначим ее R. Поскольку мы базируем-

ся на трансформированных для вуза четырех аспектах сбалансирован-

ной системы показателей для формирования R, мы выделим четыре

аспекта, полученных в результате проведение сбора экспертной ин-

формации и анализа экспертной информации и интерпретации полу-

ченных результатов. Эти аспекты мы уже определили выше, теперь

введем для них обозначения:

X - Аспект обучения и развития (по ССП Каплана и Нортона ана-

лог – развитие). Аспект включает такие показатели как прохождение

курсов повышения квалификации ППС кафедры; посещение семина-

ров, тренингов ППС кафедры; участие ППС кафедры в конференциях и

др.

Y- Аспект на взаимоотношения (по ССП Каплана и Нортона ана-

лог – рынок). Включает показатели удовлетворенность выпускников

карьерным ростом; удовлетворенность выпускников размером дохо-

дов; удовлетворенность выпускников в стремлении получить новую

(желаемую) работу, повышение в должности и др.

Z - Аспект на внутреннюю деятельность (по ССП Каплана и Нор-

тона аналог – финансы). Как, например, бюджетное финансирование;

внебюджетное финансирование; доходы от образовательной и науч-

но-исследовательской деятельности и др.

Q - Аспект на виды деятельности (по ССП Каплана и Нортона

аналог – управление). В основе определения показателей данного ас-

пекта виды выпускаемой продукции как, например, образовательные

услуги; консалтинговые услуги; образовательный процесс, научно-ис-

следовательская работа и др, как результат основных бизнес процес-

сов организации. Кроме того сюда следует включить еще два основ-

ных класса процессов по их влиянию на создание добавочной стоимо-

сти – обеспечивающие вспомогательные процессы и процессы мене-

джмента.

При построении модели оценки качества работы подразделения

вуза, целесообразно провести классификацию входных переменных и

по ней построить дерево вывода, определяющее систему вложенных

друг в друга высказываний-знаний меньшей размерности.

Таким образом, наличие математических средств отражения не-

четкости исходной информации позволяет построить модель, аде-

кватную реальности, в которой осуществляется тонкая настройка не-

четкой модели путем ее обучения по экспериментальным данным.

Итоговая оценка модели, показывающая качество работы ка-

федры обозначается буквой – R. Для оценки этого показателя выделя-

ется X, Y, Z, Q. Для оценки каждого из аспектов определяются показа-

тели (лингвистические переменные) (См.: Приложение 3). Далее пере-

числены по несколько показателей, включенных в оценки каждого из

аспектов. Например, аспект обучения и развития оценивается по сле-

дующим показателям:

– прохождение курсов повышения квалификации ППС кафед-

ры;

100