Если в организации есть проблемы, то на 98% в этом виновата система
и только на 2% люди. Примерно так Эдвардс Деминг (один из отцов
японского экономического чуда) характеризует положение дел в
современном менеджменте. Как консультанту по управлению
производством, мне нередко приходится выступатьперед высшим
руководством предприятий и организаций разных отраслей, и каждое
свое выступление я всегда начинаю именно с этого утверждения
Деминга. Ожидаемая и вполне предсказуемая первая реакция слушателей
- недоумение и отторжение.
Недоумение связано с непониманием сути сказанного. Причем тут какая-то система, - начинают возражать руководители, - если Иванов не выполнил сменное задание, Петров "запорол" партию деталей, а Сидоров вместо срочной работы сделал ту, которую нужно будет сдавать только в следующем месяце? Им почему-то не приходит в голову, что если сменные задания регулярно не выполняются, то имеет смысл подумать об изменении правил их составления. Что если так легко запороть целую партию деталей, то что-то может быть не в порядке с правилами учета и контроля. Что если приоритеты выполнения заданий часто нарушаются, то следует проанализировать и, возможно, скорректировать правила организации работ.
Недоумение связано с непониманием сути сказанного. Причем тут какая-то система, - начинают возражать руководители, - если Иванов не выполнил сменное задание, Петров "запорол" партию деталей, а Сидоров вместо срочной работы сделал ту, которую нужно будет сдавать только в следующем месяце? Им почему-то не приходит в голову, что если сменные задания регулярно не выполняются, то имеет смысл подумать об изменении правил их составления. Что если так легко запороть целую партию деталей, то что-то может быть не в порядке с правилами учета и контроля. Что если приоритеты выполнения заданий часто нарушаются, то следует проанализировать и, возможно, скорректировать правила организации работ.