Акулич И.Л. Маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

8.4. ПЛАН МАРКЕТИНГА

План маркетинга составляется на основе стратегической

маркетинговой программы. Он является более детализиро-

ванным,

чем

указанная программа,

и при его

разработке

учитываются текущее состояние

возможные изменения

внутренней

внешней среды маркетинга.

Как

правило,

план маркетинга содержит восемь разделов (рис.

8.4).

В первом разделе дается характеристика текущих

ре-

зультатов деятельности

указываются предполагаемые

их изменения

течение планируемого периода. Кроме то-

го,

здесь содержится информация

товарах

услугах,

це-

левых сегментах, конкурентах.

Во втором разделе дается описание текущей маркетин-

говой ситуации

на

рынке.

В нем

приводится анализ рын-

ка, товаров, конкурентов, каналов распределения, уровня

цен, коммуникационной политики,

также дается

по-

дробный анализ факторов внешней среды.

При

анализе

внешней среды особое внимание уделяется состоянию эко-

номики, демографии, права, развитию культуры, науки

техники.

Третий раздел плана содержит информацию, характе-

ризующую положение фирмы

на

целевом рынке. Указы-

ваются сильные

слабые стороны фирмы,

ее

возможнос-

ти,

оговариваются подстерегающие

ее

опасности. Силь-

ные

слабые стороны выявляются

при

сравнении пози-

ций

на

рынке фирмы

конкурентов. Когда говорят о силь-

ных сторонах, имеют

виду

те

достоинства фирмы, кото-

Исходные показатели деятельности

Оценка

текущей

маркетинговой ситуации

Анализ положения фирмы

на

рынке

Цели

задачи

Стратегии

маркетинга

Программы действий

Бюджеты

Порядок контроля

8.4. Основные разделы плана маркетинга

381

рые обеспечивают ей преимущественное положение на

рынке, например наличие высококвалифицированных

специалистов, способных организовать на высоком уровне

производство и распределение товаров.

Слабые стороны определяются существующими у фир-

мы недостатками по сравнению с конкурентами. Напри-

мер,

фирма в отличие от конкурентов не имеет достаточ-

ных оборотных средств для производства и продажи това-

ров,

у нее отсутствует налаженная сеть каналов распреде-

ления и др.

Фирме желательно выявить слабые стороны конкурен-

тов и превратить их в свои достоинства. Одновременно

фирме следует определить свои возможности. Под ними

понимаются привлекательные направления развития

фирмы в будущем, например перспективы увеличения

объемов продаж во время предстоящих праздников, обес-

печение новых позиций на рынке в связи с возможным

банкротством конкурентов и др.

Наконец, фирма должна учитывать и опасности, кото-

рые могут появиться в результате возникновения опреде-

ленных проблем в организации ее предпринимательской

деятельности, например появление на рынке сильных

конкурентов, рост цен на продукцию производственного

назначения и др.

При определении сильных и слабых сторон фирмы,

возможностей и угроз следует использовать SWOT-ана-

лиз.

Название SWOT определяется первыми буквами анг-

лийских слов:

• strengths (сильные стороны);

• weaknesses (слабые стороны);

• opportunities (возможности);

• threats (угрозы).

Общий алгоритм SWOT-анализа представлен на

рис.

8.5.

В четвертом разделе плана устанавливаются цели и за-

дачи маркетинга. Под целью подразумевается тот желае-

мый конечный результат, который должен быть получен

благодаря реализации маркетинга. Такие конечные ре-

зультаты устанавливаются в отношении товаров, потреби-

телей и рынков. Одновременно формулируются задачи,

решение которых призвано обеспечить достижение по-

ставленных целей. При этом цели должны быть:

382

Анализ

внешней

среды

Анализ внутренней среды

Выявление возможностей

и опасностей

Выявление сильных

и слабых сторон

Сильные стороны

Слабые

стороны

Возможности

Опасности

8.5. Общий алгоритм SWOT-анализа

• количественно обоснованы;

• установлены

порядке очередности

по

степени

их

важности;

• достигнуты

за

конкретный промежуток времени;

• реалистичны,

т. е.

вполне достижимы.

В пятом разделе плана рассматриваются стратегии

маркетинга. Каждая такая стратегия предполагает

вы-

полнение соответствующей совокупности мероприятий,

обеспечивающих достижение данной конкретной цели.

Такими мероприятиями предусматривается следующее:

• сегментация рынка;

• определение целевого рынка;

• позиционирование товаров

услуг

на

целевых сег-

ментах;

• определение методов выхода

на

целевой рынок;

• разработка комплекса маркетинга;

• выбор времени выхода

на

рынок.

После того

как

определены стратегии маркетинга,

шестом разделе плана разрабатываются программы дейст-

вий, которые определяют:

• что будет сделано;

• когда будет сделано;

•

кто

будет делать;

• какие необходимы ресурсы.

В седьмом разделе плана маркетинга указывается

об-

щая смета расходов

на

маркетинг. Здесь также приводят-

ся затраты

на

отдельные элементы политики продвиже-

383

ния: рекламу, личную продажу, стимулирование продаж,

общественные связи.

В восьмом разделе плана описывается порядок конт-

роля за выполнением намеченных мероприятий. Такой

контроль позволяет оценить результаты деятельности

фирмы и эффективность маркетинга и принять необхо-

димые меры по устранению выявленных недостатков.

Особое внимание уделяется анализу достигнутых объе-

мов продаж товаров и полученной при этом прибыли.

8.5. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА

Составной частью управления маркетингом является

его организация. Она включает:

• определение структуры управления маркетингом;

• подбор и расстановку кадров в соответствии с вы-

бранной структурой управления;

• установление прав и обязанностей сотрудников

службы управления маркетингом;

• создание необходимых условий для нормальной рабо-

ты сотрудников, занятых решением маркетинговых задач;

• установление необходимого взаимодействия между

отделами службы управления маркетингом и другими от-

делами управления фирмой.

Заметим, что, говоря о службе управления маркетин-

гом, мы имеем в виду совокупность всех работников, зани-

мающихся решением маркетинговых проблем, сосредото-

ченных в соответствующих подразделениях, находящих-

ся в непосредственном подчинении вице-президента по

маркетингу или маркетинг-директора.

Остановимся более подробно на структуре управления

маркетингом. Ее правильный выбор является одним из ос-

новных вопросов, перечисленных выше, и выбранная

структура управления во многом предопределяет решение

других задач, обусловленных организацией маркетинга.

8.5.1.

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ

Определить структуру управления маркетингом - это

значит установить отдельные элементы в субъекте управ-

ления маркетингом, выявить их соподчиненность и взаи-

384

мосвязь

процессе принятия

реализации управленче-

ских решений. Такие соподчиненность

взаимосвязи могут

быть самыми различными.

Это

определяет многообразие

структур управления. Наиболее часто рассматриваются:

• функциональная структура управления;

* структура управления, построенная

по

товарному

принципу (товарная структура управления);

• структура управления, построенная

по

регионально-

му принципу (региональная структура управления);

• матричная структура управления.

8.5.1.1.

Функциональная структура управления

маркетингом

Функциональная структура управления (рис.

8.6)

наи-

более часто используется

практике деятельности фирм.

При такой структуре

непосредственном подчинении

ви-

це-президента

или

маркетинг-директора находятся отде-

лы (или какие-то другие подразделения): управления мар-

кетингом, коммуникаций, маркетинговых исследований,

новых товаров, продаж, сервиса. Отдел управления марке-

тингом координирует деятельность других отделов. Число

таких отделов может быть различным. Например, может

быть еще создан отдел ценообразования,

в то

время как не-

которые

из

указанных могут быть объединены

один.

Вице-президент

по

маркетингу (маркетинг-директор)

Отдел

управления

маркетингом

Отдел

новых

товаров

Отдел

коммуникаций

Отдел

маркетинго-

вых

исследований

Отдел

продаж

Отдел

сервиса

8.6. Функциональная структура управления маркетингом

Функциональная структура управления является наи-

более простой. Однако

увеличением товарной номенкла-

туры

расширением рынков продаж эффективность

та-

кой структуры управления существенно уменьшается.

Зак.

2977

385

8.5.1.2. Товарная структура управления маркетингом

Структура управления, построенная

по

товарному

принципу, отличается

от

рассмотренной выше тем,

что в

данном случае первостепенное значение придается управ-

лению производством. Чтобы обеспечить такое управле-

ние

на

высоком уровне, создаются отдел товарной номен-

клатуры,

также отделы групп товаров

отдельных това-

ров (рис.

8.7).

Вице-президент по маркетингу (маркетинг-директор)

Отдел

управления

маркетингом

Отдел

маркетинго-

вых

исследований

Отдел

продаж

Отдел

коммуникаций

Отдел

сервиса

Отдел

товарной

номенклатуры

Отделы групп

товаров

Отделы товаров

8.7. Товарная структура управления маркетингом

Руководитель отдела товара координирует

всю

дея-

тельность

по

реализации комплекса маркетинга относи-

тельно данного товара.

Он

знает

рыночных возможнос-

тях товара

может своевременно принять необходимые

управленческие решения

учетом изменившихся требо-

ваний рынка.

Использование товарной структуры управления требу-

ет значительно больших затрат

на

управление маркетин-

гом, нежели

они

могли быть

при

функциональной струк-

туре.

Однако такие затраты вполне оправданны, если фир-

ма выпускает принципиально различные изделия

или то-

варная номенклатура насчитывает существенное число

ассортиментных позиций.

386

8.5.1.3. Региональная структура управления

маркетингом

Региональная структура управления предполагает

со-

здание сети представителей службы управления марке-

тингом

отдельных географических регионах (рис.

8.8).

Такие представители непосредственно живут

этих реги-

онах, хорошо знают обычаи

традиции местных покупа-

телей,

что

позволяет

им на

должном уровне организовать

продажу товаров.

Вице-президент по маркетингу (маркетинг-директор)

Отдел

управления

маркетингом

Отдел

продаж

Отдел

новых

товаров

Отдел

маркетинго-

вых

исследований

Региональные

отделы

продаж

Отдел

коммуникаций

Зональные

отделы

продаж

Отдел

сервиса

Торговые

агенты

8.8. Региональная структура управления маркетингом

Использование региональной структуры управления

маркетингом дает возможность фирме установить тесные

отношения

контактными аудиториями, своевременно

выявлять реальные нужды

потребности потенциальных

покупателей,

их

отношение

фирме

и ее

товарам.

Итак, фирма, использующая региональную структуру

управления маркетингом, создает благоприятные условия

для учета местных особенностей покупателей

предлага-

ет

им

товары, наиболее полно учитывающие

их

запросы

потребности.

8.5.1.4. Матричная структура управления

маркетингом

Развитием рассмотренных выше структур является

матричная структура управления (рис.

8.9).

Главная осо-

бенность такой структуры состоит

том,

что она

предпо-

387

Вице-президент

по

маркетингу (маркетинг-директор)

Центр

управления

маркетинговыми

программами

Отделы службы управления

маркетингом

Руководитель

маркетинговой

программы

<>-ч>-<>

Руководитель

i—I

маркетинговой

программы

Ответственные исполнители

8.9. Матричная структура управления маркетингом

лагает наличие ряда маркетинговых программ,

для

каж-

дой

из

которых назначается руководитель. Руководители

программ определяют, что

когда должно быть сделано,

руководители соответствующих отделов устанавливают,

каким образом данная работа должна быть

соответству-

ющих подразделениях выполнена.

Если одновременно выполняется несколько маркетин-

говых программ, структура управления содержит такой

элемент,

как

центр управления маркетинговыми про-

граммами. Главной задачей такого центра является коор-

динация действий всех руководителей Маркетинговых

программ, обеспечение сбалансированного использования

ресурсов, необходимых

для

выполнения всех программ.

При значительном числе маркетинговых программ

матричная структура управления становится неэффек-

тивной.

одной стороны, нарушается специализация

осуществлении функций управления,

а с

другой

возни-

кает дублирование функций управления при обеспечении

реализации отдельных маркетинговых программ.

8.5.2. ВЫБРАННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГА

Выбрав

ту или

иную структуру управления маркетин-

гом, следует осуществить подбор

расстановку кадров.

В соответствии

такой расстановкой необходимо опреде-

388

лить права и обязанности каждого из работников службы

управления маркетингом. В своей практической деятель-

ности работникам данной службы следует взаимодейство-

вать с работниками отделов и служб управления фирмой,

обеспечивая принятие наилучших управленческих реше-

ний, призванных организовать эффективную предприни-

мательскую деятельность фирмы.

8.6. МАРКЕТИНГОВЫЙ КОНТРОЛЬ

Деятельность каждой фирмы направлена на достиже-

ние желаемых ею конечных результатов. Как уже сказано,

достижение этих результатов может быть обеспечено бла-

годаря реализации плана маркетинга, согласно которому

следует выполнить определенный комплекс мероприятий,

обусловленных целью деятельности фирмы. На практике

реализация таких мероприятий не всегда оказывается за-

ранее предсказуемой. Поэтому необходимо постоянно учи-

тывать фактическое состояние дел и проводить корректи-

ровку запланированных мероприятий. Для этого целесооб-

разно осуществлять маркетинговый контроль.

8.6.1.

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ

К МАРКЕТИНГОВОМУ КОНТРОЛЮ

Маркетинговый контроль - это систематическое сопо-

ставление фактических и запланированных результатов

работы фирмы в целях обеспечения ее эффективной

предпринимательской деятельности. Он предполагает

анализ как производственно-коммерческой, так и марке-

тинговой деятельности фирмы.

Маркетинговый контроль должен быть объективным и

осуществляться в определенной последовательности.

Необходимо соблюдать соответствующую периодичность

его проведения, обеспечивать всестороннее исследование

рассматриваемых проблем.

8.6.2. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ

Как было указано, контроль осуществляется путем со-

поставления фактических и плановых результатов работы

фирмы в различных областях ее деятельности. Значит,

389

исходным для организации контроля является установле-

ние количественных и качественных параметров, с кото-

рыми следует проводить соответствующее сопоставление

реальных результатов. Кроме того, необходимо в каждом

конкретном случае установить временные интервалы, в

течение которых данные сопоставления будут проводить-

ся.

Количественные, качественные и временные парамет-

ры лежат в основе так называемых стандартов системы

контроля, относительно которых, собственно говоря,

контроль и осуществляется.

После определения указанных параметров следует:

• установить допустимую точность контрольных из-

мерений;

• измерить достигнутые результаты;

• сопоставить фактические и запланированные ре-

зультаты;

• совершить необходимые корректировочные действия.

Процесс контроля схематично представлен на рис. 8.10.

Как видно из рис. 8.10, на заключительном этапе конт-

роля возможны четыре варианта принятия решений. Два

из них обусловлены наличием существенных отклонений

фактических результатов от запланированных, а два дру-

Планирование

маркетинга

Реализация

планов

маркетинга

Маркетинговый контроль

Отклонения

от

з>

результатов

не*

их во»

•планированных

рачительны или

генет

Не

требуются корректировочные

действия

Конкретизация

планов

Выбор

периода

планирования

Отклонения фактических

результатов от запланированных

существенны

Анализ причин возникших

отклонений

Доведение

фактических

результатов до запла-

нированных

Корректировка

плановых

показателей

8.10. Процесс маркетингового контроля

390