Чудновский А.Д. Управление индустрией туризма в современных Российских условиях

Подождите немного. Документ загружается.

Продолжение

Бренд Количество

отелей

Специфика

Краткая характеристика

Нотетюс! ЗиЛе» Ьу Шкоп 91

Апартаменты Апартаменты включают

для туристов полностью оборудованную

и деловых кухню (холодильник,

людей, оста- микроволновая печь,

навлива- посудомоечная машина,

Ю1йихся кофеварка и т.д.). Имеется

на длительный бизнес-центр, бассейн,

срок прачечная, магазины

Сопгас! 1пСегпа(лопа1 НоЫз

Для между-

народных

курортных

зон

Ддя обслуживания

исключительно

отдыхающих туристов

Главный интерес для компании Шкоп всегда представляли боль-

шие и престижные отели-«тысячники» (по количеству номеров). В их

числе самая известная в мире гостиница \\^аЫог{ Аз1опа (1380 номе-

ров), которая до сегодняшнего дня является показателем успеха, бо-

гатства, роскоши клиентов. Среди других отелей-гигантов: Шкоп

Уогк & То\уегз (2041 номер), Шкоп Нашаиап УШа§е (2545 номеров),

Шкоп 5ап Ргапшсо

То\уегз (1895 номеров), Шкоп СЫса§о

& Толуегх

(1543

номера), Ра1тег Ноизе Шкоп (1639 номеров), Шкоп \УазЫп§1;оп

& То^егз (1123 номера), Шкоп Ог1еапз ШуегзЫе (1600 номеров).

По количеству инновационных технологий в области сервиса и про-

даж торговая марка Шкоп

Но1е1

Согр. лидирует в мировой гостинич-

ной индустрии [24].

Политику расширения своего влияния проводят и европейские

гостиничные сети. Например, гостиничная сеть Ассог, используя раз-

личные марки (стратегия мультимарки), предлагает для своих клиен-

тов

разнообразные торговые марки,

различным спектром услуг

и цен —

от бренда Зой1е1 (гостиницы люкс) до однозвездных отелей бренда

Рогти1е

(табл. 4.16).

Таблица 4.16

Характеристики гостиничных брендов сети Ассог

Бренд

Количество

отелей

Специфика

Краткая характеристика

Зой1е1 100

Люкс

Ориентированы на тури-

стов с высокими доходами.

Индивидуальное обслужи-

вание

224

Продолжение

С* Бренд

Количество

отелей

Специфика Краткая характеристика

|ке1

300

Четыре Высокий уровень обслужи-

звезды вания. Распространены

в Европе

гсиге

600 Три звезды Гостиницы данного бренда

по уровню комфорта и цен

подразделяются на три

группы:

КеЫз / 1м1

—

стандартный

номер, качественное обслу-

живание и размещение

по умеренным ценам;

Но(:е1 Мегсите

—

более вы-

сокого уровня услуги, ком-

фортабельное размещение;

Сгапг Но1е1 —удобное рас-

положение гостиницы,

комфорт и высокий уро-

вень обслуживания

410 Две звезды Экономический класс

обслуживания (стандарт-

ные номера, просто оформ-

ленные, но имеющий необ-

ходимый комфорт, вклю-

чая полный комплект

санузла с душем, цветной

телевизор)

Каг

101

Услуги

двухзвезд-

ных отелей

по ценам

однозвезд-

ных

Экономический класс

обслуживания, ориентиро-

ваны на семейный

и групповой туризм

|ргти1е 1 300 Одна звезда

Гарантируется качество

обслуживания по доступ-

ным для всех ценам (самое

недорогое размещение

из всех гостиниц сети)

С учетом конъюнктуры рынка гостиничная сеть Ассог объединя-

•

ряд гостиниц независимо от их торговой марки в группы для обслу-

живания определенных сегментов туристского рынка. Некоторые го-

гиницы брендов Моуо1:е1 и Мегсиге входят в группу А1па, которая

специализируется на приеме и обслуживании конгрессов, выставок

других профессиональных встреч и мероприятий. Эти гостиницы

Управление индустрией туризма России

225

предлагают своим клиентам конференц-залы и аудитории, имеющие'

аудиовизуальную

технику,

технику синхронного перевода

и т.д.,

необхо-

димые переговорные помещения, бюро обслуживания и секретариат.

Другая группа гостиниц данной цепи под брендом СогаНа ориен-

тирована на отдыхающих туристов, поэтому отели данной концепции

расположены в курортных зонах (Карибский бассейн, Французская

Полинезия, Средиземное море)[137].

Для противостояния конкуренции гостиничная цепь Ассог одной

из первых (15 лет назад) создала бренды экономического класса, кото-

рые в то время не имели большого успеха. Однако исследования мар-

кетологов компании показали,

что

гостиницами экономического класса

пользуются не те клиенты, которые ранее останавливались в более

дорогих отелях, а те, кто раньше вообще не пользовался гостиницами

данной сети. В настоящее время расширение количества отелей эко-

номического класса отвечает современному спросу на туристские ус-

луги.

Таким образом, Ассог, располагая Отелями различных категорий,

может предложить в Европе разнообразный продукт. Так, торговая

марка Рогши1а 1 распространена на французском, испанском, швед-

ском, бельгийском, голландском рынках. В США бренды Ассог эконо-

мического класса носят название Мо1е1 51х и представляют собой на-

циональную сеть из 760 независимых отелей с централизованным

бронированием в США и Европе, работающих на условиях франши-

зы. В Португалии, Германии и Италии эта концепция осуществляется

в несколько измененном виде в зависимости от условий этих рынков.

Как видно из приведенных выше примеров, такие известные гос-

тиничные сети, как МагпоИ, Шкоп, Ассог, для расширения рынков

сбыта не могут ограничиться в своей деятельности только одним брен-

дом, который бы удовлетворял требования и предпочтения всех кли-

ентов. Кроме того, услуги, предоставляемые каждой торговой маркой,

уникальны и рассчитаны на определенных клиентов (по уровню дохо-

дов, целям поездки, семейному положению и

т.д.).

Соответственно, ма-

ловероятно,

что

турист

из

высокодоходных

слоев

общества остановится

в отелях Рогти1а 1, так как размещение в отелях данного класса не

соответствует его материальным возможностям, положению в обще-

стве и имиджу. Поэтому если бы гостиничная сеть Ассог не владела

такими брендами, как

5ойбе1

и ]ЧотоСе1, то она бы потеряла клиентов,

имеющих высокий уровень доходов.

Эффективность создания дифференцированных брендов для ре-

ализации туруслуг подтверждает теория самоконцепции личности

потребителя. Самоконцепция

—

это комплекс мыслей и чувств инди-

226

ма о самом себе. Специалисты утверждают, что согласно теории

моконцепции личности потребителя, имидж бренда, созданный вок-

той или иной организации, играет для него очень существенную

ь при принятии решения о покупке [5]. Люди обретают внутрен-

ю согласованность, покупая продукты, которые они воспринимают

соответствующие их самоконцепции

—

их ценностям, жизненно-

- стилю, социальному статусу. Существует тождество между имид-

жи бренда организации и представлением потребителя о самом себе

ис. 4.6).

Рис. 4.6. Дифференцированный брендинг

Для услуг индустрии туризма важен символьный аспект, поэтому

аркетологи используют символьную ассоциацию туристских услуг

я их продвижения. Например, если турист останавливается в Моск-

в отеле Ме4горо11п1ег-Соп1лпеп!:а] или МагпоИ Коуа1, то это пока-

тель в глазах других людей (друзей, партнеров по бизнесу, коллег)

о финансовой состоятельности и социальной значимости в обществе,

мидж этих гостиниц, их брендов соответствует самоконцепции по-

ебителя из высокодоходных слоев общества.

Таким образом, дифференциация бренда

—

это возможность для

ганизации получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так

к возникающая приверженность покупателей к определенной тор-

вой марке снижает их чувствительность к ценам, что позволяет ком-

ании переносить возрастающие издержки на клиентов.

Основные этапы стратегии дифференциации бренда разработаны

торами и приведены на

рис.

4.7, где показано, что для успешной реа-

зации данной стратегии необходимо прежде всего тщательное изу-

ение: рынка как такового; конкурентов; услуг, которые предлагаются

отребителю.

227

Анализ состояния рынка и параметров конкуренции

1.1. Исследо-

вание турист-

ского рынка

1.2. Анализ

деятельности

организаций-

конкурентов

1.3. Изучение

предоставля-

емых турист-

ских услуг

1.4. Определе-

ние требова-

ний*

желаний

и предпочтений

потребителей

2.1. Совершенствование турист-

ской услуги в соответствии с вы-

бранными характеристиками

2.2. Выбор целевой группы пот-

ребителей (в соответствии с их

представлениями и требования-

ми

туруслуге)

Особенности

внутренней среды

турорганизации:

•

гибкий проиводст-

венный процесс, по-

зволяющий оператив-

но модифицировать

туруслуги

•

наличие развитой

маркетинговой служ-

бы

•

репутация турорга-

низации

•

уровень качества

услуг

•

высококвалифици-

рованный персонал

•известность брен-

да

Необходимые

рыночные условия:

•существование

множества отличите-

льных характеристик

туруслуг, которые

выделяются и ценят-

ся потребителями

•

наличие большого

количества потреби-

телей, которые при-

знают выделенные

характеристики

значимыми для себя

•

преобладает неце-

новая конкуренция

•

спрос на туруслуги

разнообразен по

структуре

Рис. 4.7. Модель выработки стратегии дифференциации бренда организации

индустрии туризма

Первоначальным этапом стратегии дифференциации бренда ту-

ристской организации является изучение рынка для определения со-

отношения спроса и предложения, уровня цен и доходов, степени кон-

куренции и барьеров выхода на рынок, степени государственного

228

гулирования данного рынка, наличия сезонных колебаний спроса

Других параметров. На основе анализа полученной информации ту-

тская организация формирует цели и задачи своей деятельности

реализации стратегии дифференциации своего бренда.

; Необходимым этапом выработки стратегии дифференциации яв-

ется изучение: основных конкурентов, владеющих наибольшей до-

й рынка и наиболее динамично развивающих свою деятельность на

' ином рынке; характеристик наиболее популярных услуг, предлага-

ых конкурентами; их деятельности по созданию положительной ре-

ации и имиджа; наличия опытных кадров; действенности рекламы

системы связей с общественностью; ценовой политики; методов по-

тения лояльности потребителей; стимулирующих мероприятий,

именяемых для сбыта; используемых каналов сбыта и т.д.

Выявление сильных

слабых сторон конкурентов, их отличитель-

IX особенностей (отличия в клиентуре, организации управления,

етодах обслуживания и др.) позволяют туристской организации вы-

вить собственные конкурентные преимущества и определить свою

озицию на рынке услуг, а также те особенности деятельности, кото-

[е

будут отличать ее от других и привлекать потребителей.

Обязательной составляющей разработки стратегии дифференци-

;ии бренда является изучение туристской услуги с целью ее совер-

шенствования и модернизации. Эта работа проводится в следующих

вправлениях: новизна и конкурентоспособность анализируемой ус-

уги; соблюдение законодательных норм и правил; дифференциация

хлуг в соответствии с потребностями различных групп клиентов; со-

ветствие предоставляемой услуги стандартам качества (безопасность

изни и здоровья туристов, сохранение их имущества, охрана окру-

ающей среды и др.); удовлетворение существующих и перспектив-

ах

требований покупателей; влияние сезонности туристского потреб-

ения на спрос.

Для успешной реализации стратегии дифференциации организа-

ия должна тщательно изучить потребности и поведение потребите-

ей, чтобы понять, что они выделяют в качестве важного и ценного

В оказанной им услуге и за что готовы платить. Изучение потребите-

лей предусматривает сбор следующей информации: предполагаемые

Покупатели предлагаемой туристской услуги; возможность выделения

'олее или менее однородных групп (сегментация) покупателей тур-

слуг по потребностям, побудительным мотивам и т.д., оценка числен-

ного состава каждого такого сегмента; потребности, не удовлетворен-

ные предлагаемой туруслугой; побудительные мотивы, заставляющие

приобретать ее; приверженность к торговым маркам; факторы, опре-

деляющие спрос на туруслуги. Затем с учетом полученных результа-

229

тов туристская организация должна придать своим услугам одну или

несколько отличительных характеристик, которые бы соответствова-

ли требованиям и предпочтениям выделенной целевой группы потре-

бителей.

Дифференциация бренда туристской организации |5удет эффек-

тивной в том случае, если самоконцепция клиента и имидж выделен-

ного организацией бренда будут идентичны, поэтому данный бренд

должен иметь собственную индивидуальность, марочный имидж. Каж-

дый бренд туристской организации рассчитан на потребителей оп-

ределенного типа. Потребители будут стремиться приобрести услуги

с индивидуальностью, соответствующей их ценностями, жизненному

стилю, социальному статусу. Выбор стратегии дифференциации брен-

да организации определяется также особенностями ее внутренней

и внешней среды.

Проведение стратегии дифференциация бренда требует от орга-

низации тщательно просчитанной и проработанной оценки предпола-

гаемой прибыли по сравнению с понесенными затратами, так как при

осуществлении данной деятельности возможны следующие риски

(опасности): необоснованно высокая цена на услуги нового бренда;

невозможность организации выделить такую характеристику услуг,

которая является ценной для клиентов; игнорирование компанией при

создании нового бренда необходимости доведения до потребителей

информации о его ценности и индивидуальности и ряд др. Российские

туристские организации пока недостаточно используют возможности

стратегии дифференциации брендов, несмотря на ее явные преиму-

щества.

» ГЛАВА 5

; ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ

I КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ИНДУСТРИИ

ТУРИЗМА РОССИИ

, СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

» Важной особенностью туристского продукта, отличающей его,

прежде всего, от промышленных товаров, является широкое участие

йодей в производственном процессе. Человеческий фактор оказывает

Сильное влияние на его неоднородность и качество.

!, Персонал в индустрии туризма является одним из основных ре-

сурсов конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, ка-

чество обслуживания в туристских организациях зависит от мастер-

ства и сознательности их служащих. Удовлетворение клиента в сфере

обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзыв-

йвостью. Таким образом, эффективное управление людьми превра-

щается в одну из важнейших функций туристской организации —

функцию управления персоналом. В теории менеджмента использу-

ется большое количество терминов, отражающих участие людей в об-

щественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы,

еловеческий фактор, организационное поведение, организация тру-

Й, управление персоналом, кадровая политика, корпоративная куль-

Ура и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они рас-

;]рывают различные аспекты проблемы управления персоналом

[ подходы к ее решению.

; Для поддержания качества обслуживания многие туристские орга-

изации разрабатывают стандарты обслуживания — комплекс обяза-

рльных для исполнения правил обслуживания туристов, которые при-

даны гарантировать установленный уровень качества для всех

Производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым

ценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персона-

а организации. К таким критериям, например, в гостиницах относят-

следующие: время ответа на звонок о получении информации или

ронировании (15, 20, 30 с); время оформления в службе размещения

очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкрет-

Ьй услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать

е более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностран-

231

ных языков персоналом и др. Однако стандартизация не решает всех

вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество

туристских услуг — это свойство, которое предназначено для форми-

рования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятие им по-

лученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожи-

даниям). Клиентов у туристской организации бесконечное множество,

у каждого свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными осо-

бенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслужи-

вания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть опи-

сано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни.

Качество обслуживания в туристских организациях зависит от уме-

ния персонала: "

• распознать и оценить требования каждого клиента к заказыва-

емому обслуживанию;

• оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему

обслуживания;

• оперативно корректировать по необходимости процесс обслу-

живания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предостав-

ляемым обслуживанием.

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной рабо-

ты в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний

в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая

психологическая подготовка, владение вопросами межличностного

общения. Все большее значение приобретают такие личностные каче-

ства работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение

результата, клиентоориентированность, ответственность, обучаемость,

способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение рабо-

тать в команде, аккуратность, внимательность, лояльность к компании.

Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка,

допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор кли-

ента и на его удовлетворенность качеством обслуживания [109].

. В экономической и специализированной литературе описаны

многочисленные случаи качественного обслуживания в туристских

организациях. Однако плохое обслуживание вызывает более заметную

реакцию у потребителя, чем хорошее. В США было проведено иссле-

дование [66], которое показало, что если человека обслужили хорошо,

он расскажет об этом пятерым. Если же человек получил отрицатель-

ный опыт, он расскажет об этом десятерым. Распространение положи-

тельного опыта происходит труднее, однако несколько отрицательных

моментов могут испортить массу положительных.

Весь персонал организаций индустрии туризма (менеджер в тур-

фирме; в гостинице

—

клерк на регистрации, официант, консьерж; гид;

232

^водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента

после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Их

отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гос-

тя формируют общее впечатление от обслуживания. Так, например,

' каждый сотрудник гостиницы, контактирующий с клиентами, воспри-

нимается последними как полномочный представитель всего отеля,

и его профессионализм и человеческие качества создают в конечном

итоге имидж гостиницы. В этом деле нет мелочей, поэтому даже пол-

ная реконструкция здания отеля не может стать гарантией успеха на

рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.

Служащие компаний, организующих прием гостей, предоставля-

ют услуги, которые через их посредничество становятся частью про-

дукта. Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть

продукта конкурирующих компаний в индустрии туризма (например,

гостиничные номера незначительно различаются в ценовом диапазо-

не по стоимости). Различия продукции часто связаны с тем, как пер-

сонал обслуживает своих клиентов. Персонал организации должен

обслужить потребителя так, чтобы он превратился в постоянного кли-

ента. От этого напрямую зависит доход организации — чем больше

постоянных клиентов, тем выше прибыль. Исследования показали, что

увеличение постоянных клиентов на 5% может обеспечить рост при-

были на 25% и даже на 125% [66].

Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в корот-

кий период времени общения с клиентом создать у последнего благо-

приятное впечатление от туристской организации в целом. Менеджеры

должны удостовериться, что служащие компетентны в оказании разно-

образных услуг, с энтузиазмом относятся к своей компании и к услу-

гам, которые они реализуют. В противном случае невозможно заинте-

ресовать клиентов и превратить их в постоянных.

Таким образом, количество звезд у гостиницы — это не гарантия,

а всего лишь претензия на высокое качество обслуживания, обещание

его, и стандартизация гостиничного обслуживания сама по себе не

в состоянии обеспечить удовлетворенность требований гостя. Каче-

ство обеспечивают люди, их желание и умение понять гостя, организа-

ция их деятельности.

Большинство организаций в индустрии туризма не уделяют долж-

ного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомога-

тельным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди

в индустрии туризма являются по меньшей мере частью компании

и все больше частью самого туристского продукта, за который органи-

зации и получают свой основной доход.

233