Чудновский А.Д. Управление индустрией туризма в современных Российских условиях

Подождите немного. Документ загружается.

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переори-

ентация управления по пути повышения эффективности использова-

ния персонала, что вызвано рядом причин, к которым относятся:

• компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не

выдерживает конкуренции; *

• ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы за-

ставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между

компаниями существует конкуренция за лучших работников;

• возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом,

так как не стало министерств и единых нормативных актов, которые

унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю

предприятиях. Организация кадровой работы в большой степени за-

висит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руко-

водства.

Поэтому наиболее передовые туристские организации в мире уже

в настоящее время признают, что для того, чтобы быть конкуренто-

способными на рынке, необходимо иметь профессионально подготов-

ленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления

персонала. Это потребовало пересмотра и дальнейшего развития тео-

ретической базы о роли персонала в управлении организацией.

С начала XX в. произошла последовательная смена четырех кон-

цепций стратегий управления персоналом. Известный российский

ученый в области менеджмента Л.И. Евенко [122] выделяет четыре

концепции роли персонала в производстве продукта.

1. Концепция «Использование трудовых ресурсов» была актуаль-

на с конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве

рассматривалась лишь его функция — труд, измеряемый затратами

рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отра-

жение в марксизме и тейлоризме.

Концепция характеризовалась только производственной ориен-

тацией, обусловившей рассмотрение работающих как обезличенные

«ресурсы», наравне с ресурсами материальными, финансовыми и др.

2. Концепция «Научное администрирование» возникла практиче-

ски одновременно с развитием концепции использования трудовых

ресурсов. Широкое развитие она получила в начале 20-х гг. XX в.

Ее появление связано с развитием теории бюрократической организа-

ции [119], в которой работник рассматривается через свою формаль-

ную роль в организации, т.е. через должность, им занимаемую. Управ-

ление работником в рамках данной концепции осуществляется через

административные механизмы, прежде всего с помощью принципов

и методов руководства, передачи полномочий должностных лиц, чет-

234

ого определения функций работника. Следует отметить, что управ-

енческие подходы Ф. Тейлора и А. Файоля возникли практически од-

овременно, но подход А. Файоля получил широкое распространение

озже, чем подход Ф. Тейлора.

В этот период на предприятиях возникают кадровые службы (от-

елы кадров). Однако кадровые службы в организациях в этот период

ассматривались как отделы «учета фактического использования ра-

отающих» и решали только канцелярские задачи. Таким образом,

правление персоналом в организации занимало пассивную позицию

ю отношению к происходящим событиям. Данный этап можно обо-

начить как пассивное управление персоналом.

3. Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассмат-

иваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновля-

'емый ресурс — элемент социальной организации в единстве трех ос-

новных компонентов (трудовой функции, социальных отношений,

состояния работника).

Зарождение этой концепции связывают с развитием психологи-

ческой науки [20] и проведением ряда социально-психологических ис-

следований по определению взаимосвязи социально-психологических

особенностей человека и производительности труда. Одним из созда-

телей новых форм и методов управления персоналом, стоящим на по-

зициях концепции «Управление человеческими ресурсами», был аме-

риканский социолог Э. Мэйо. Данные работы обусловили рост интереса

руководства организаций к роли кадров для организации, что явилось

причиной расширения работы кадровых служб. В организациях были

введены психологические отделы, службы, должности штатных психо-

логов. В тоже время появляется еще один фактор, обусловивший пово-

рот руководства организаций к человеку, — рост профессионального

движения.

4. Управление персоналом. В соответствии с этой концепцией че-

ловек — главный субъект организации и особый объект управления,

который не может рассматриваться как ресурс. Исходя из желаний

и способностей человека должны строиться стратегия и структура орга-

низации.

Появление концепции управления персоналом обусловлено из-

менением условий рыночной среды. Смена парадигмы управления

кадрами стала причиной возникновения ряда социально-психологи-

ческих факторов: рост потребности организаций в быстрой и опера-

тивной концентрации интеллектуального потенциала на основных

направлениях деятельности; смена роли управленческого персонала

всех уровней (высшего, среднего и младшего звена), а также роли ря-

235

довых работников в системе взаимоотношений «работник — работо-

датель».

Появилась необходимость наличия высококвалифицированного

персонала, имеющего не только профессиональную, но и специальную

психологическую подготовку. Помимо этого, психологами установле-

но, что творческий процесс возможен исключительно в условиях вы-

сокой мотивации к труду у работающего. Формирование же такой мо-

тивации становится возможным, только если работник заинтересован

в результатах своего труда и ориентирован на труд «во благо организа-

ции».

Основоположниками данной концепции считаются лидеры япон-

ского менеджмента К. Мацусита и А. Морита. Данная концепция тес-

но связана с теорией всестороннего развития личности, созданной рос-

сийским философом Л.А. Зеленовым.

Л.И. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию

роли кадров в организации на основе перечисленных выше четырех

концепций, где проблема управления персоналом анализируется с точ-

ки зрения постулатов «человек как ресурс» и «человек как субъект»

управления. Вместе с тем современные взгляды на управление персо-

налом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории

человеческих отношений.

Английский профессор С. Лиз [45] выделяет семь стратегических

направлений управления персоналом.

1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости

продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда

в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих за-

падных фирм стала неконкурентоспособной по сравнению со страна-

ми Юго-Восточной Азии. Как выход предлагается разделить весь пер-

сонал на две группы: 1) высококвалифицированных постоянных

работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда

(«ядро»); 2) малоквалифицированных сезонных работников без со-

циальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферия»). Данная

модель применима для организаций индустрии туризма.

2. Работники

—

это ресурс, который необходимо максимизировать.

Признано, что единственным источником долгосрочного преимуще-

ства на рынке является знание способностей своих работников и мак-

симизация их изобретательности, мотивации и человеческих отноше-

ний, а не «копирование» опыта лучших компаний.

3. Неразрывная связь стратегии организации и стратегии управ-

ления персоналом. В зависимости от типа компании она может при-

менять централизованную стратегию из единого центра и децентра-

236

лизованную стратегию, когда самостоятельные подразделения круп-

ный компании проводят гибкий маркетинг на рынке.

' 4. Развитие корпоративной культуры: общие цели, коллективные

ценности, харизматические дидеры, жесткие позиции на рынке, конт-

роль сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача

•

достичь экстраординарных результатов через деятельность ординар-

ных людей.

5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распро-

странившаяся после успеха крупнейших японских компаний, таких,

как 5опу, Тоуо1а, №ззап и др. Достигается путем минимизации числа

уровней управления, высокоразвитой корпоративной культуры, гиб-

ких форм организации труда, высокого качества продукции, предан-

ности сотрудников компании и др.

6. Управление персоналом

—

стратегическая функция. Это направ-

ление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала

исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества ин-

дивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и созда-

ние гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий,

направленных на выживание компании.

7. Использование моделей управленческого выбора в работе с пер-

соналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и спо-

собы воздействия на него; процедура движения работника на фирме;

системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успеш-

но позволяет решить проблему выбора политики для максимизации

вклада человека в успех компании.

Предложенные С. Лизом направления работы с персоналом заслу-

живают внимания, так как концентрируют деятельность компаний на

определенных направлениях, однако положения данной теории основа-

ны на анализе деятельности западных компаний. А в связи с тем, что

условия функционирования российских и западных организаций

несколько различны (финансовое состояние, оплата труда сотрудни-

ков и формирование внутрифирменной морали), то для российских

условий хозяйствования наиболее приемлема точка зрения президен-

та Школы международного менеджмента Г.М. Озерова [122], который

полагает, что управление персоналом должно базироваться на следу-

ющих принципах.

1. Человек

—

это основа корпоративной культуры. Успешные орга-

низации индустрии туризма уделяют большое внимание персоналу.

В случае если людей ставят во главу перемен, они становятся движу-

щей силой этих перемен.

237

2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на

трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство (команда) и

нижнее звено (сотрудники).

3. Эффективность как критерий успеха организации, заключа-

ющаяся в достижении целей путем оптимального использования ре-

сурсов и максимизации прибыли.

4. Взаимоотношения — основа развития организации. Возника-

ющие проблемы из мира чувств (психологические отношения, ком-

муникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по

сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, орга-

низация). Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем

«иерархия прежде всего».

5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать

с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество,

качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество орга-

низации.

6. Командный стиль управления. Все работающие в организации

являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (коман-

ды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вно-

сят вклад как в успех, так и в провалы организации.

7. Обучение — основа развития и неотъемлемая часть жизненно

важного процесса продвижения организации.

Данные принципы заслуживают пристального внимания, так как

направлены на формирование корпоративной культуры и всесторон-

нее развитие личности. В сочетании с современной технологией и кон-

салтингом они позволяют повысить уровень управления персоналом.

Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить под-

ходы к управлению персоналом и выделить два направления оценки

роли человека в общественном производстве. Согласно первому чело-

век рассматривается как ресурс производственной системы (трудовой,

людской, человеческий) — важный элемент процесса производства

туристского продукта и управления. С позиции теории подсистем эта

точка зрения относится к группе экономических систем, так как здесь

Главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и по-

требления материальных благ. Другая часть исследователей рассмат-

ривает вопросы отношения людей, аспекты всестороннего развития

личности, и, следовательно, основой их исследования выступает чело-

век как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношени-

ями — главный субъект управления. Это направление можно отнести

к социальным системам, так как персонал рассматривается как глав-

ная система, состоящая из неповторимых личностей.

238

г Исследования литературных источников [21; 30; 33; 45; 54; 62; 77;

1121] показывают, что в настоящее время существуют различные под-

ходы к определению понятия «управление персоналом». Так, в работе

{54] управление персоналом определяют как деятельность, выполняе-

мую на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному

использованию работников для достижения организационных и лич-

ных целей.

По мнению авторов, в данном определении понятие «управление

персоналом» трактуется слишком размыто, поскольку неясны объект

и субъект деятельности, его цели, задачи (едва ли можно считать це-

лью «способствование использованию работников»),

В противоположность этому определению в работе [45] управле-

ние персоналом определяется как комплекс взаимосвязанных эконо-

мических, организационных и социально-психологических методов,

обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкуренто-

способности предприятия. В данном определении ключевым является

понятие «комплекс методов», что, по нашему мнению, сужает понятие

«управления персоналом», сводя его только к методическому обеспе-

чению управления персоналом.

В подходах ряда ученых определение понятия «управление пер-

соналом» строится на основе вычленения одной из задач по управле-

нию персоналом. В работе [121] управление персоналом рассматрива-

ется как обеспечение организации необходимым числом работников,

выполняющих требуемые производственные функции. В данном оп-

ределении управление персоналом выступает как процесс обслужива-

ния производства, что вполне справедливо, но узко, поскольку помимо

«обеспечения организации работниками» существуют другие задачи,

не учтенные в данном определении. Так, в работе [62] отражен моти-

вационный подход, «управление персоналом — это формирование

и направление мотивационных установок работника в соответствии

с задачами, стоящими перед организацией».

Учитывая приведенные выше определения, под управлением пер-

соналом, на взгляд авторов, следует понимать процесс системного, пла-

номерно организованного, с помощью взаимосвязанных организа-

ционных, экономических и социальных механизмов управления,

воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффек-

тивного функционирования операционного процесса, так и удовлетво-

рения потребностей персонала в их профессиональном и личностном

развитии.

Система управления персоналом — это совокупность принци-

пов и методов управления работниками в организации. Различают Две

239

группы принципов построения системы управления персоналом в орга-

низации [81]: принципы, характеризующие требования к формирова-

нию системы управления персоналом, и принципы, определяющие

направления развития системы управления персоналом (Приложе-

ние 3). Все принципы построения системы управления персоналом ре-

ализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных

условий функционирования системы управления персоналом органи-

зации, построения, обоснования и реализации новой системы [81].

Система управления персоналом организации индустрии туриз-

ма состоит из шести взаимосвязанных подсистем (табл. 5.1): кадровая

политика, подбор персонала, оценка персонала, расстановка персона-

ла, адаптация персонала, обучение персонала.

Таблица 5.1

Система работы с персоналом организации

Кадровая Подбор Оценка Расстановка

Адаптация

Обучение

политика

персонала

персонала персонала

Стиль Расчет

Методы

Типовые Испытатель- Профессио-

руководства

потребности

оценки модели ный срок нальная

в кадрах персонала

карьеры подготовка

Философия

Профессио-

Оценка Планирова- Адаптация

Повышение

организации

нальный под-

потенциала

ние служеб молодых

квалифи-

бор кадров работников

ной карьеры специалистов кации

Принципы

Собеседо-

Оценка

Условия

Наставни- Переподго-

работы

вание индивиду-

и оплата чество

товка кадров

с персоналом

ального труда и консульти-

вклада рование

Правила Формирова-

Аттестация Движение Развитие

Послевузов-

внутреннего ние резерва кадров

кадров человеческих ское дополни-

трудового кадров

ресурсов

тельное

распорядка образование

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципи-

альные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями

и руководством туристской организации и находит свое конкретное

выражение в виде административных и моральных норм поведения

работников в организации.

Подбор персонала

заключается в формировании резерва кадров на

замещение вакансий рабочих мест. Подбор персонала должен включать

процедуры расчета потребности персонала по категориям работников,

перечень профессиональных требований к ним, способы профессио-

нального отбора кадров, а также общие принципы формирования ре-

240

зерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной целью

подбора кадров является определение совокупности людей, способных

в ближайшей перспективе занять новые должности, изменить род за-

нятий, исходя из внутренней мотивации, моральных и материальных

стимулов.

Оценка персонала

осуществляется для определения соответствия

работника вакантной или занимаемой должности. При замещении ва-

кантной должности важно охарактеризовать потенциал работника, т.е.

его профессиональные знания и умения, жизненный и производствен-

ный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей

культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других ха-

рактеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе

применения способностей конкретного человека на определенной долж-

ности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттес-

тация) необходим по истечении определенного времени и возможен

путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуально-

го вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движе-

ние кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуаль-

ного вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия должно-

стей и наличия вакансий в штатном расписании организации индустрии

туризма. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

планирование служебной карьеры с учетом жизненных интересов лю-

дей; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности

в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное

продвижение работников в зависимости от результатов оценки; опре-

деление сроков занятия должностей и возраста кадров; научную орга-

низацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Адаптация

персонала —

это процесс приспособления коллектива

к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации

индустрии туризма, а отдельных работников к рабочему месту и тру-

довому коллективу. Адаптация работников включает также организа-

цию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, мето-

ды наставничества и консультирования, развитие человеческих

ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в долж-

ность на постоянной основе.

Обучение персонала направлено на обеспечение соответствия про-

фессиональных знаний и умений работников современному уровню

производства туристского продукта и управления, что позволяет ре-

гулировать соотношение между количеством персонала и его квали-

фикационной структурой.

241

Главной целью функционирования любой организации (в том

числе и в туризме) является получение прибыли, а для реализации этой

цели необходимо удовлетворение всевозможных потребностей персо-

нала (социально-ориентированное управление). Реализовать экономи-

ческие потребности людей можно только тогда, когда расчет прибыль

организации, а чтобы был прирост прибыли, персонал должен лучше

работать. Таким образом, социально-ориентированное управление пер-

соналом не только не противоречит экономическим целям организа-

ции, но и является реальным и эффективным механизмом решения

таких задач, как выживание и конкурентоспособность, приспособле-

ние и адаптация к внешней среде, проведение в жизнь стратегии раз-

вития организации индустрии туризма.

Служба управления персоналом в равной степени с другими служ-

бами туристской организации несет ответственность за решение задач

по достижению экономических, технических и социальных целей орга-

низации. Решение этих задач возможно путем поиска и привлечения

качественных работников и создания условий для полного раскрытия

их потенциала.

Исходя из этой задачи определяются функции службы управле-

ния персоналом компании, к основным из которых можно отнести сле-

дующие:

• формирование кадровой политики компании и создание систе-

мы документов, отражающих эту кадровую политику и отдельные ее

составляющие;

• проектирование должностей, определение структуры персона-

ла и требований к работникам;

• подбор персонала;

• оценка и аттестация персонала, вывод и перемещение работни-

ков; .

• обучение и профессиональное развитие работников;

• совершенствование системы оплаты и стимулирования труда;

' • формирование корпоративной культуры компании, управление

внутрифирменным климатом и нематериальная мотивация работни-

ков;

• обеспечение в работе с кадрами требований действующего тру-

дового законодательства;

• кадровое делопроизводство.

По оценкам специалистов [103], общая численность сотрудников

службы управления персоналом составляет примерно 1,0—1,2% от об-

щей численности коллектива.

Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем про-

стое решение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение

242

будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на

осознание каждым работником собственных задач, создание благопри-

ятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение

поставленных целей.

Цель управления персоналом в индустрии туризма состоит в том,

чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качествен-

ного и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без со-

ответствующей координации действий персонала, мотивации и фор-

мирования корпоративной культуры, повышающей лояльность

потребителей к туристской организации.

5.2

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ФАКТОРЫ,

ВЛИЯЮЩИЁ НА ЕЕ ФОРМИРОВАНИЕ

Одним из стратегических направлений в работе с персоналом яв-

ляется корпоративная культура. Разработка концепции культуры орга-

низации началась в начале 80-х гг. XX в. в США под влиянием трех

научных направлений: исследований в области стратегического управ-

ления, теории организаций и исследований организационного пове-

дения. Корпоративная культура объединяет: ценности и нормы; свой-

ственные для организации стиль и процедуры управления; концепции

технологического и социального развития. Культура задает пределы,

в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из иерар-

хических уровней, возможности использования ресурсов туристской

организации в целом, ответственность; дает направления развития;

регламентирует управленческую деятельность; способствует иденти-

фикации членов коллектива с организацией в целом. Под влиянием

корпоративной культуры складывается поведение отдельных ее чле-

нов. В ее основе лежат потребности личности и потребности организа-

ции.

В современной литературе [65; 84; 105] существует довольно мно-

го определений понятия корпоративной культуры. Как и многие дру-

гие понятия, концепция корпоративной культуры не имеет единствен-

но верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое

собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие,

так и очень широкие толкования того, что же представляет собой куль-

тура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации

представляет собой сложную композицию важных предположений

(часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимав

243