Чудновский А.Д. Управление индустрией туризма в современных Российских условиях

Подождите немного. Документ загружается.

емых и разделяемых членами группы или организации. Часто корпо-

ративная культура трактуется как принимаемые большей частью орга-

низации философия и идеология управления, предположения, ценно-

стные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы,

лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организа-

ции, так и за ее пределами. Корпоративная культура проявляется

в отношениях между людьми в организации (рис. 5.1). Поэтому раз-

ные люди в организации склонны описывать культуру в схожих тер-

минах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований

корпоративной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большин-

стве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположе-

ний, которых придерживаются члены организации в своем поведении

и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружа-

ющей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регу-

лирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, от-

ношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение

применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придер-

живаться индивид, являются общей категорией, включаемой автора-

ми в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют

индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или не-

допустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент

всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу

в работе членов организации. В других может быть все наоборот. Од-

нако и в том и в другом случае принятая ценность помогает индивиду

понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Следующим общим атрибутом понятия корпоративной культуры

считается символика, посредством которой ценностные ориентации

передаются членам организации. Многие фирмы имеют специальные,

предназначенные для всех документы, в которых они детально описы-

вают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение

последних наиболее полно раскрываются работникам через истории,

легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В резуль-

тате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем

те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

На основе проведенного анализа примем в качестве рабочего сле-

дующее определение. Корпоративная культура

—

это сложная, много-

уровневая система взаимоотношений организации и потребителя ее

услуг, основанная на понимании организацией своей социальной роли,

служащая постоянному повышению степени удобства, качества и ком-

244

О.

Принятие

управленческих

решений

Принятие

управленческих

решений

—»«•

•

Организация

Миссия

Цели

Струюура

Типология

личности

Организация

Миссия

Цели

Струюура

Типология

личности

Организация

Миссия

Цели

Струюура

Типология

личности

245

плексности обслуживания потребителя и отражающая специфику

внутриорганизационных принципов и правил взаимоотношений ра-

ботников, систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всеми

добровольно или в процессе воспитания персонала.

Анализ экономической литературы [84; 105; 115; 124] позволяет

выделить следующие составляющие корпоративной культуры:

• философия, задающая смысл существования организации и ее

отношение к сотрудникам и клиентам;

• доминирующие ценности, на которых базируется организация,

которые относятся к целям ее существования либо же к средствам до-

стижения этих целей; ,,

• нормы, разделяемые сотрудниками организации и определя-

ющие принципы взаимоотношений в организации;

• правила, По которым ведется «игра» в организации;

• климат, существующий в организации и проявляющийся в том,

какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодей-

ствуют с внешними лицами;

• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организа-

ции определенных церемоний, в использовании определенных выра-

жений, знаков и т.д.

Целостная корпоративная культура невозможна без понимания

миссии туристской организации, в которой представлены базовые цели

компании. Фактически миссия организации

—

это концентрированное

выражение философии и политики, провозглашаемых и реализуемых

высшим руководством. По мнению ряда руководителей туристских

компаний, в настоящее время миссия турфирм заключается в разра-

ботке и предоставлении потребителю комплексного, высококачествен-

ного, продуманного до мелочей и обеспеченного всеми необходимыми

составляющими продукта, имеющего свою индивидуальность и способ-

ною с течением времени трансформироваться и модифицироваться.

Компания «ЭКСПАНС» [102] проводила в течение трех с полови-

ной лет исследование деятельности туристских организаций, эти раз-

работки в том числе касались и процесса формирования у предприя-

тий миссии. В опросе, результаты которого представлены в данной

работе, приняло участие 1570 директоров и топ-менеджеров турфирм,

гостиниц, домов отдыха и пансионатов Центрального, Поволжского,

Южного и Уральского регионов России. Возраст респондентов состав-

лял 36—42 года. Данные ответов респондентов на вопрос «Есть у Ва-

шей компании миссия?» даны в табл. 5.2 и на рис. 5.2

246

IV Таблица 5.2

. Структура респондентов, ответивших' на вопрос:

«Есть у Вашей компании миссия?», %

Вариант ответа *

Год

1999 2000 2001 2002

Есть

3,0

4,1

7,5

19,7

Нет 56,5

54,0 53,7

39,4

Возможно, но не задумывался

6,0

5,1

5,2

5,4

Не знаю, что это такое 24,9

21,9

20,9 15,1

Затрудняюсь ответить 9,7

14,9 12,7 20,4

Всего 100 100

100

Доля ответивших, %

есть миссия нет миссии

Рис. 5.2. Динамика процесса формирования миссии у организаций

индустрии туризма

Анализируя рис. 5.2, нетрудно заметить, что количество турист-

ских организаций, которые осознают свое социальное значение и не-

обходимость формулирования миссии, неумолимо увеличивается.

Причем все большее число руководителей туристских организаций по-

нимают, что в структуру миссий должно органично вписаться позици-

онирование компании, т.е. ее место и специализация в системе рыноч-

ных взаимоотношений. Интересно, что перелом во взглядах руководства

туристских организаций на необходимость наличии миссии у их ком-

пании произошел в конце 2000 — начале 2001 гг., из чего можно пред-

положить, что российский туристский рынок в этот период времени

вступил в новую фазу цивилизованного развития.

247

Однако формирование миссии — это лишь часть культурной по-

литики компании. Уровень корпоративной культуры непосредствен-

но отражает поведенческий кодекс, так как в нем содержатся правила

и нормы поведения, основанные на принципах общечеловеческой мо-

рали, ритуалы и традиции делового поведения в различных ситуациях

межличностного общения. Чтобы эти принципы работали, мало их раз-

работать и зафиксировать в организационных документах, они долж-

ны прежде всего быть доведены до сознания каждого сотрудника.

Современные усилия управления требуют переориентации корпора-

тивной культуры на челрвеческую индивидуальность, уважение к от-

дельной личности и органичное соединение собственных интересов

с системой коллективных отношений, обусловленностью их поведе-

ния ценностной шкалой организации/разделяемой всеми ее работни-

ками. Уровень корпоративной культуры отражает уровень организа-

ционного развития коллектива (наличие команды в организации —

высокий уровень развития коллектива). В данной системе человек рас-

сматривается не как функционер, а как личность в широком смысле

слова.

Объединение людей происходит на основе общих ценностей и норм,

при этом отсутствуют какие-либо предписания сверху, кроме общече-

ловеческих норм и требований. Создаются благоприятные условия для

развития инициативы и творческой активности работника. Не отри-

цаются элементы расчета и выгоды, что позволяет сказать о важней-

шем командном принципе — оптимальном сочетании личных и орга-

низационных интересов.

Культура служебных отношений выступает в качестве основного

параметра корпоративной культуры. В каждой компании формируют-

ся свои особенности деловых взаимоотношений, обязательств и норм

поведения. Конкретизация норм и правил поведения диктуется необ-

ходимостью изменения отношения человека к объекту труда. Профес-

сиональный долг работника в любой сфере деятельности должен со-

стоять в том, чтобы отвечать требованиям должного отношения к работе,

а именно работник должен любить свою работу и учиться работать,

постоянно повышать свою квалификацию, уважать себя и свое дело.

Профессиональная роль любого сотрудника связана с выполне-

нием им этических норм, правил поведения и взаимоотношений с кол-

легами, подчиненными, клиентами, партнерами. Соблюдение этики

деловых отношений является главным критерием оценки уровня раз-

вития корпоративной культуры в организации. Этические требования

находят отражение в правилах внутреннего трудового распорядка,

в должностных инструкциях и контрактах. Процедура разработки эти-

248

ческих требований, безусловно, представляет определенную трудность,

но гораздо сложнее процесс достижения единообразного понимания

и толкования норм поведения, их полезности и необходимости в по-

вышении уровня корпоративной культуры. Корпоративная культура

определяется как комплекс ценностей и убеждений, которые детерми-

нируют нормы поведения сотрудников и характер жизнедеятельности

организации. Подобное поведение работников формируется в рамках

корпоративной культуры, которая является основой для объединения

и координации усилий персонала организации. Специалисты по уп-

равлению [23; 54] отмечают, что корпоративная культура формирует

модель поведения работников через воспитание чувства причастно-

сти к «корпоративной семье». Такое поведение осуществляется благо-

даря установлению соответствия между представлениями работников

о своей роли и месте в структуре организации и предлагаемыми орга-

низацией возможностями.

Нормы корпоративной культуры находят свое отражение во всей

деятельности организации, оказывают влияние на все направления ее

деятельности и соответственно на качество предоставляемых услуг.

С этой точки зрения корпоративная культура более, чем какой-либо

другой параметр, характеризует организацию, возможности ее выжи-

вания и развития, определяет внутренний настрой, сплоченность, тру-

довую дисциплину и психологический комфорт ее работников.

В настоящее время большинство работников индустрии туризма

не ощущают своего влияния на деятельность организации, в которой

они работают, а видят в ней лишь источник своего обогащения. Персо-

нал организаций чувствует себя только исполнителем чужих указа-

ний, и в этих условиях от него трудно ожидать действий, направлен-

ных на повышение эффективности работы компаний (рис. 5.3) [58].

Мировая практика управления предполагает в управлении пер-

соналом переориентацию с управленческого давления на персонал

к предоставлению работникам прав самоуправления. Такой подход пре-

дусматривает соучастие работников в принятии решений за счет рас-

ширения использования организационного потенциала и хозяйствен-

ной инициативы работников.

Следующий элемент, влияющий на уровень корпоративной куль-

туры,— это информированность персонала. Только 23% сотрудников

считают, что находятся в той или иной степени в курсе дел туристской

организации. Это чрезвычайно низкий показатель. В настоящее время

предпочтение отдается закрытым коммуникативным моделям, прак-

тически утеряна традиция проведения общих собраний коллектива.

Многие руководители рассматривают данную традицию как пережи-

249

Нейтральное отношение, 8%

преследуют

личные

цели

Участвуют

стараются 18% у

влиять

на

общеоргани-

зационную политику

компании

32% Затруднились

ответить

42% Источник получения

средств существования

Рис. 5.3. Отношение персонала организаций индустрии туризма

к своей компании

ток, несмотря на то, что 90% сотрудников выражают искреннее сожа-

ление [55].

Большое значение для развития корпоративной культуры имеет

психологический климат в коллективе. Исследования, полученные на

основе опроса 120 слушателей курсов переподготовки работников мос-

ковских и региональных гостиниц, организованных ГАО «Москва»,

показали различную степень удовлетворенности персонала психоло-

гическим климатом в коллективе в зависимости от занимаемой долж-

ности (рис. 5.4) [56].

Психологический климат в организациях индустрии туризма зави-

сит от различных факторов, в том числе и от стиля и методов руковод-

ства, личностных качеств руководителя. Различная степень сплоченно-

сти коллектива формируется на основании благоприятной обстановки

на работе. В подавляющем большинстве случаев руководитель спосо-

бен повлиять на формирование благоприятного психологического кли-

мата, задавая такие базовые установки, которые определят порядок вза-

имоотношений в коллективе. В некоторых организациях индустрии

туризма благоприятную обстановку сотрудники оценивают как един-

ственный и главный мотивирующий фактор в их деятельности.

Одним из важнейших аспектов, характеризующих принятые

в коллективе ценности, является мотивация трудового поведения. Ос-

новополагающей сутью современной концепции управления персона-

250

Доля работников туристских

организаций, которым

соответствует

данная

степень

удовлетворен ности, %

Критерий оценки

• Линейные руководители

• Сотрудники отделов

Рис. 5.4. Степень удовлетворенности персонала организаций индустрии туризма

психологическим климатом в коллективе, %:

—

удовлетворен полностью; 2

—

удовлетворен частично; 3

—

не удовлетворен;

—

затрудняюсь ответить

лом является признание экономической целесообразности капитало-

вложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособно-

сти, создание условий для более полного выявления возможностей

и способностей, заложенных в личности. Поэтому важные изменения

в кадровой политике, стилях и методах руководства персоналом свя-

заны с изменениями в системе трудовой мотивации. Мотивация по-

зволяет обеспечить восстановление смыслообразующей функции тру-

да, утратившей свои позиции в нынешних экономических условиях,

возвращение нормальной трудоспособности работников и формиро-

вание нового трудового сознания.

На трудовую мотивацию влияют следующие показатели:

• система экономических нормативов и льгот;

• уровень заработной платы и справедливость распределения до-

ходов;

• условия и содержательность труда;

• признание со стороны окружающих и карьерные соображения;

• творческий порыв и интересная работа;

• желание самоутвердиться и постоянный риск;

• жесткие внешние команды, внутренняя культура и др.

251

Готовность и стремление человека выполнять свою работу наи-

лучшим образом рассматривается организацией в качестве ключевого

фактора успеха организации. Знание мотивов, побуждающих челове-

ка к труду, и механизмов их возникновения позволяет разработать сис-

тему управления персоналом.

Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма

[56], в ходе которого опрощенных попросили указать факторы, важные

для них при выборе работы, показали, что одним из основных факто-

ров является интерес к работе. Этот фактор опередил по значимости

такие факторы, как заработная плата, признание профессионального

и личного достоинства, психологический климат в коллективе, безо-

пасность.

Анализ результатов опроса, представленного в табл. 5.3 [57], по-

зволил сделать следующие выводы:

• материальное стимулирорание не является единственным

и универсальным средством мотивации персонала;

• мотивация страхом ориентирована на малоквалифицирован-

ный персонал и характерна для примитивного управления;

• эффективность мотивации зависит от нахождения правильного

соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием.

Таблица 5.3

Перечень факторов, важных для персонала при выборе работы

по степени убывания их привлекательности

Критерий мотивации Доля служащих,

выбравших данный критерий, %

Интерес к работе

Организация труда

Заработная плата 48

Признание профессионального достоинства

Справедливая оценка труда

Психологический климат в коллективе

Возможность профессионального роста

Самореализация

Целеполагание

Безопасность

Сложные экономические условия и острая конкурентная борьба

между организациями индустрии туризма предъявляют к современным

руководителям новые требования в осуществлении кадровой полити-

252

ЦКИ

туристских организаций, в умении организовать, сплотить, мобили-

зовать и вдохновить коллектив на эффективную работу. Формирова-

ние эффективной команды

—

это один из решающих факторов повыше-

ния конкурентоспособности организаций, их адаптивности и эффек-

тивности производства туристского продукта в условиях рынка.

| В настоящее время корпоративная культура является одним из

Йцмых действенных инструментов управления людьми и мотивацией

их деятельности. Удовлетворив материальные потребности первого

уровня, человек стремится к принципиально другим целям, таким, как

Положение в коллективе, общность ценностей, осознание себя неотъем-

лемой и необходимой частью команды.

I Уже в 80-е гг. XX в. большинство западных специалистов в об-

ласти менеджмента единодушно отмечали, что наличие сильной и вместе

с тем достаточно гибкой корпоративной культуры — один из важней-

ших факторов успеха бизнеса, а также его значительное конкурентное

преимущество. В настоящее время необходимость осознанного фор-

мирования и управления корпоративной культурой стала очевидной

и для многих российских предприятий, однако корпоративная куль-

тура многих российских компаний, в том числе и туристских, нахо-

дится на стадии становления. Еще пять — семь лет назад основатели

туристских фирм и не задумывались над сознательным формировани-

ем корпоративной культуры, так как у них не было для этого времени,

сил, знаний, и поэтому корпоративная культура складывалась стихий-

но, под влиянием формальных и неформальных лидеров.

! Таким образом, понятие «корпоративная культура» в отечествен-

ной теории и практике управления организацией до последнего вре-

мени практически не использовалось, а зарубежные разработки не дают

\ однозначного представления о методах и способах управления корпо-

ративной культурой фирмы. Другими словами, трудно управлять

; объектом, сущность которого не ясна и составляющие элементы кото-

рого четко не определены. Решить данную проблему должен комплек-

сный системный подход к управлению корпоративной культурой.

Согласно данному подходу" корпоративную культуру необходимо

рассматривать как особый элемент внутренней среды организации.

Особый род этот элемент имеет в силу своего косвенного опосредо-

;

ванного влияния на результаты деятельности организации, в отличие

от других элементов внутренней среды, таких как, скажем, персонал,

ресурсы, технология, структура, непосредственно воздействующих на

Цель. Таким образом, корпоративная культура может быть определена

как совокупность переменных, которые, будучи управляемыми со сто-

роны менеджмента организации, косвенным образом влияют на про-

253