Чудновский А.Д. Управление индустрией туризма в современных Российских условиях

Подождите немного. Документ загружается.

цесс достижения целей организации. Соответственно, переменные кор-

поративной культуры — это разнообразные по своей роли и содержа-

нию объекты и их группы, контроль и управление которыми в необхо-

димом направлении косвенным образом способствуют достижению

целей организации.

Понятие «корпоративная культура» в данной трактовке отражает

ситуационный и системный подходы в управлении организациями.

Набор переменных корпоративной культуры, подлежащих целенаправ-

ленному воздействию, может быть различен в зависимости от кон-

кретной ситуации и определяется условиями внешней среды, а также

целями, стратегией и миссией компании.

Для практики управления наиболее значимым является деление

корпоративной культуры на экзогенные и эндогенные, формальные

и неформальные переменные. Экзогенные переменные имеют место

при взаимодействии с внешними агентами, в то время как эндогенные

относятся исключительно к внутренней среде. Экзогенные перемен-

ные указывают на те элементы, которые будут создавать образ корпо-

ративной культуры организации в глазах партнеров и потребителей.

Эндогенные переменные выделяют те элементы, с помощью которых

осуществляется стимулирование и мотивация персонала данной орга-

низации, направленные на повышение чувства единства коллектива

и общности целей.

Формальные переменные корпоративной культуры — это объек-

ты, имеющие материальное выражение и подтверждение или подда-

ющиеся регистрации и учету явления (условия труда, фирменная сим-

волика). К неформальным относят объекты и явления, носящие неося-

заемый характер, не закрепленные официально и не поддающиеся учету

и регистрации (лидерство, стиль руководства).

. В таблице 5.4 представлен систематизированный перечень пере-

менных, позволяющий комплексно организовать исследование, ана-

лиз, планирование, формирование и управление корпоративной куль-

турой Организаций индустрии туризма.

Таблица 5.4

Переменные корпоративной культуры организации индустрии туризма

Группа переменных Тип культуры

эндогенная

экзогенная

Группа А

Внешние атри- Формальные

буты и символы

Фирменная символика:

эмблема, логотип, флаг,

другие знаки и символы

Лозунги, девизы

Оформление офисных

помещений

Представительские

сувениры

254

Продолжение

Группа переменных

Тип культуры

эндогенная экзогенная

Фирменная ^одежда

Доски почета

Корпоративные празд-

ники и мероприятия

Неформальные Лозунги, девизы

Легенды, герои, мифы

Фирменная символика

Фирменная одежда

Легенды, герои, мифы

Группа В

Правила,

стандарты,

нормы

Формальные Устав, приказы,

инструкции

(официальные правила

и стандарты поведения)

Принципы поведения

Стиль одежды

Эталоны, образцы пове-

дения и подражания

Внутренние документы,

регламентирующие

отношения с партнерами

Фирменные нормативы

обслуживания

Неформальные Традиции, обычаи

Ритуалы

Моральные, этические

нормы поведения

Стереотипы поведения

Принципы горизонталь-

ных и вертикальных

коммуникаций

Стиль одежды

Традиции, обычаи

Правила ведения

переговоров

Этика бизнеса

Принципы общения

Культура деловой

переписки

{ Группа С

| Управленческая Формальные

| культура

Методы управления

Методы стимулирования

и мотивации

Система контроля

Система поощрений

Политика организации

в отношении персонала

Управление карьерой

Степень участия сотруд-

ников в управлении

Методы сотрудничества

Методы контроля

Политика в отношении

бизнеса

Активный маркетинг

Активный РК.

Стандарты качества

Неформальные

Стиль руководства

Культура проведения

совещаний

Культура взаимоотно-

шений «начальник

—

подчиненный»

Система поощрений

Стиль сотрудничества

;

Группа Б

[ Рабочая среда Формальные

Условия и безопасность

труда

Лидерство в отрасли

255

Продолжение

Группа переменных Тип культуры

эндогенная экзогенная

Неформальные Социально-психологи-

Социально-психологи-

ческий климат

ческие характеристики

Лидерство, неформаль-

партнерства

ные группы

Имидж

Корпоративный дух, Репутация

сплоченность, предан- Прогрессивность

ность организации

фирмы

Лояльность сотрудников

Уровень абсентеизма

Группа Е

Общекорпо- Формальные Стратегия Миссия

ративные Миссия

установки

Неформальные Социальная ответст- Социальная ответствен-

венность ность

Экологическая ответст- Экологическая ответст-

венность венность

Выделение данных переменных позволило авторам составить пе-

речень факторов, оказывающих влияние на формирование и измене-

ние корпоративной культуры.

Один из ведущих специалистов в области корпоративной культу-

ры Э.Х. Шейн [132] выделяет пять первичных и пять вторичных фак-

торов, которые формируют корпоративную культуру. В соответствии

с его концепцией к первичным относятся следующие факторы, оказы-

вающие влияние на группу переменных С (управленческая культура).

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно

то, на что обращают серьезное внимание руководители и о чем они

часто говорят как об имеющем важное значение для организации, по-

степенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников

и включается в число норм, на базе которых складывается критери-

альная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие

в организации. В случае когда в организации возникают критические

ситуации, сотрудники компании испытывают обостренное чувство

беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению

проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочте-

ние, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы

ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для

членов организации.

256

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу

того, что руководители занимают особое положение в организации

и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения и их

отношение к работе приобретают характер эталона для поведения

в организации. Работники организаций сознательно или неосознанно

подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дубли-

руют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как

бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование

корпоративной культуры большое влияние оказывает то, по каким

критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации,

осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание,

достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хо-

рошо, а что плохо в данной компании. Усвоив это, они становятся но-

сителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определен-

ную корпоративную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и уволь-

нения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии,

используемые руководством при отборе на работу в организацию, при

продвижении сотрудников и их увольнении, при повышении квали-

фикации персонала, оказывают очень сильное влияние на то, какие

ценности будут разделяться сотрудниками организации, и, следователь-

но, играют существенную роль при формировании корпоративной

культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией

Э.Х. Шейна входят следующие факторы, влияющие на группу пере-

менных А (внешние атрибуты и символы), В (правила, стандарты, нор-

мы), Е (общекорпоративные установки).

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструи-

рована организация, как распределяются задачи и функции между

подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко

практикуется делегирование полномочий, у членов организации скла-

дывается определенное представление о том, в какой мере они пользу-

ются доверием руководства, о том, насколько в компании присутству-

ет дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организационные процедуры.

В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется

различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют опреде-

ленным образом и по определенной схеме, заполняют определен-

ные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью

и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти

9 Управление индустрией туризма России 257

процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают

определенный климат в организации, который глубоко проникает

в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление офиса организа-

ции. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотруд-

ников, стиль декорирования и т.п. создают у членов организации опреде-

ленное представление о ее стиле, об их позиции на фирме и в конечном

счете о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и игра-

ющих ключевую роль в жизни организации. Существующие в органи-

зации легенды и рассказы о том, как она создавалась, какие выдающи-

еся события были в ее истории, кто из сотрудников и потребителей

и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способству-

ют тому, что система устойчивых представлений о духе организации

сохраняется во времени и доводится до ее членов в яркой эмоциональ-

ной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле существо-

вания организации. Положение о философии и целях организации,

сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее

ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохра-

нять и поддерживать дух компании, в том случае, если они должным

образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию

корпоративной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из этих факторов формирования корпоративной культу-

ры требует использования определенных приемов, позволяющих доби-

ваться успеха при сознательном формировании и изменении организа-

ционной структуры. На стадии выполнения стратегии значительные

усилия направляются на то, чтобы привести корпоративную культуру

в соответствие с выбранной стратегией: Однако следует подчеркнуть,

что если организационная структура относительно легко может быть

подвергнута изменениям, то изменение корпоративной культуры пред-

ставляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу.

Корпоративная культура

—

не статичная, а динамичная составля-

ющая бизнеса. Она постоянно модифицируется, что требует грамот-

ного и постоянного исследования ее состояния и управления им.

Диагностика корпоративной культуры предполагает изучение до-

кументов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение

с сотрудниками на всех уровнях управления организацией индустрии

туризма. Сбор информации позволяет создать профиль корпоратив-

ной культуры, в котором отражаются все группы переменных, пред-

ставленных в табл, 5.4.

258

На взгляд авторов, в классификации, сделанной Э.Х. Шейном,

еобоснованно не уделяется внимания такой группе переменных, как

^Рабочая среда организации». Анализ этой группы переменных позво-

ляет выделить также ряд факторов,«оказывающих влияние на форми-

рование корпоративной культуры.

; 1. Соответствие руководителя и коллектива. Лидерство и руковод-

ство — это самые важные факторы, определяющие качество работы

коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный

подход или которому недостает умения использовать этот стиль руко-

водства, подавит любую инициативу, направленную на создание кол-

лектива. Хороший руководитель всегда обращает особое внимание

и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного

решения. Эффективный руководитель коллектива создает условия для

эффективной работы группы. Плохой руководитель не является

«мотором» коллектива и постепенно разрушает условия и методы эф-

фективного труда в группе. Руководитель, способный организовать эф-

фективную работу в коллективе, должен отвечать следующим характе-

ристикам: высокий масштаб управления, ориентация на решение стра-

тегических задач; четкая постановка простых и ясных целей для

коллектива; честность; высокое трудолюбие и работоспособность; вы-

сокий авторитет в коллективе; наличие четких критериев и показате-

лей оценки труда подчиненных; высокий уровень профессиональной

, квалификации; способность уважать достоинство своих сотрудников;

использование социальных благ наравне с другими членами коллек-

тива и т.д.

2. Высококвалифицированные и постоянно повышающие свой

профессиональный уровень сотрудники. Коллектив

—

это больше, чем

сумма личностей. Нужен сбалансированный состав сотрудников, ко-

торые могут работать вместе. В любом коллективе есть разнообразные

функции, и анализ таких ролей позволяет создать сбалансированный

и полнокровный коллектив. Для наибольшей эффективности деятель-

ности компании руководство старается сочетать профессиональные

и человеческие качества работников, а также создавать и поддержи-

вать обстановку саморазвития на основе непрерывного обучения.

3. Социально-психологический климат в коллективе. Часто ока-

зывается, что в коллективе объединены люди с различными ценност-

ными установками и жизненными планами. Коллективный подход

развивает и поощряет стремление быть личностью. Преданность со-

трудников руководителю — один из признаков положительного кли-

мата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, посколь-

ку она редко возникает сама по себе. Для развития коллективизма

259

важна доброжелательность и взаимоподдержка. Чтобы добиться ус-

пеха, члены коллектива должны уметь высказать свое мнение друг

другу, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смеш-

ными и не опасаясь мести. Столкновение взглядов, если его направ-

лять должным образом и конструктивно использовать, щедет к росту

взаимопонимания между сотрудниками. Результатом позитивного кон-

фликта становится открытость, ослабление напряженности, улучше-

ние отношений и рост доверия.

4. Размер организации. Для больших организаций характерна боль-

шая жесткость и бюрократичность, чем для мелких. Творческий, иннова-

ционный климат, более высокий уровень сплоченности проще достигает-

ся в небольших компаниях по сравнению с большими организациями.

5. Четкость цели и критериев работы. Способная и зрелая коман-

да людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если каждый ясно

представляет себе желаемые результаты. Члены коллектива скорее

посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в опре-

деленной мере собственной целью. Даже когда цели понятны всем,

важно найти компромисс между личными и коллективными интере-

сами. Добиться такого согласия нелегко, но это существенная предпо-

сылка успешной коллективной работы. Эффективный коллектив дает

возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные инте-

ресы и внести вклад в реализацию коллективных. Коллективные

и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть бес-

конечное множество примеров того, как коллективы имели ясные цели

вначале, но поплатились за свое неумение корректировать их впослед-

ствии. Коллектив, который смотрит вперед, предвидит трудности, ис-

пользует всё возможности, конкретизирует цели в зависимости от опы-

та, в конечном счете добьется успеха.

6. Высокая результативность работы коллектива. В некоторых кол-

лективах есть положительный климат и эффективное руководство, но

не хватает результативности и инициативности. В итоге результаты

оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель груп-

повой работы — получить ощутимые результаты, отвечающие потреб-

ностям организации. Если даже в коллективе хороший морально-пси-

хологический климат, но низкие результаты, то он не оправдывает

своего существования. Хороший коллектив ориентируется на высо-

кие результаты, что заметно влияет на образ действий. Внутри кол-

лектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение

не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их лич-

ного вклада является равносильным денежному вознаграждению.

Иногда снижение результативности связано с низким уровнем участия

260

[енов группы в процессе принятия решения, так как имеет место сни-

^ ение сопричастности. Разумные методы работы и эффективный про-

цесс принятия решений нужны любому коллективу. В хорошем кол-

лективе методы работы .отточены настолько, что они становятся

неформальной, но строгой дисциплиной. К возможным причинам сни-

жения результативности можно отнести: неправильную организацию

рабочих мест; низкий уровень материально-технического обеспечения

рабочего места сотрудников; нечеткую регламентацию управления;

дублирование функций управления работниками компании и т.д.

Таким образом, программа формирования корпоративной культу-

ры зависит от множества факторов: определенных требований к руко-

водителю организации индустрии туризма; распределению функций

„управления между сотрудниками и процессу принятия управленческих

•решений; наличию постоянного информирования сотрудников о ра-

боте компании и повышения их профессионального уровня; созданию

определенного стиля и имиджа организации индустрии туризма на

рынке; формированию эффективного коллектива; а также вниманию

к этапам результативности и эффективности, учета ограничений эф-

фективной работы коллектива.

5.3

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ

Конкурентное противостояние в туристском бизнесе выходит на

новый качественный уровень. Все более эффективным становится не

;

ценовое преимущество, а продвижение собственного корпоративного

стиля и туристского продукта, произведенного под узнаваемой торго-

вой маркой.

; Это утверждение подтверждают исследования, проведенные экс-

пертно-аналитической группой «ЭКСПАНС» среди туристских фирм

и их клиентов (опрошено было порядка 500 респондентов и с той и с дру-

; гой стороны), которые показали, что развитие корпоративной культу-

ры у российских туристских организаций находится на зачаточном

уровне, хотя положительная динамика ее роста имеется [102].

Данные, представленные на рис. 5.5, свидетельствуют, что потре-

бители нуждаются в проявлении корпоративной культуры у турфирм

более, чем сами фирмы. Следовательно, спрос на корпоративную куль-

туру У туристских организаций превышает предложение, а значит,

в ближайшее время конкурентоспособность организаций на рынке бу-

дет определяться наличием у компаний корпоративной культуры.

261

Затрудняюсь

ответить

4% Высокий уровень

корпоративной культуры

Обладает 17%

Обладает 31%

отдельными

элементами

43% Не обладает

Удовлетворительное 5% 7% Затруднились

Рис. 5.5. Развитие корпоративной культуры в организациях индустрии туризма,

по мнению специалистов и потребителей:

—

опрос потребителей: «Обладает ли туристская компания, услугами которой

Вы пользовались, корпоративной культурой?»; б

—

опрос туристских фирм:

«В какой степени корпоративная культура развита у турфирм?»

Корпоративная культура имеет внешнюю и внутреннюю стороны.

Внешняя сторона — это взаимодействие организации индустрии ту-

ризма с партнерами по бизнесу и с клиентами. Большое значение на

построение этих отношений оказывает наличие опытных, квалифици-

рованных кадров, способных самостоятельно и на соответствующем

262

овне выстраивать отношения с организациями-партнерами и с по-

ебителями. Особенно много проблем возникает у персонала турист-

ских организаций с потребителями туристских услуг. Более 60% опро-

енных работников московских гостиниц считают проблему взаимо-

гношений «персонал

—

клиент» очень актуальной, 30%

—

актуальной,

еще 20% отмечают, что в настоящее время они сталкиваются с этой

Проблемой реже, чем пять лет назад.

Мотивация к труду и связанное с этим состояние корпоративной

ультуры являются значимыми факторами успеха любой организации,

ф особенно организаций индустрии туризма, которые в большой сте-

пени зависимы от эффективности межличностных отношений работ-

ника и клиента.

Хотя качество сервиса и является в значительной степени субъек-

тивным и оценка его проводится с точки зрения критериев качества

в ощущениях самого туриста, однако все же неудовлетворенность кли-

ента путешествием зависит и от самого обслуживания.

Одной из основных предпосылок обеспечения потребителям ка-

чественного туристского обслуживания являются: гарантия сохранно-

сти рабочего места для работника, справедливая оплата труда с уче-

том его сложности и достигаемой работником производительности,

гласность решений по кадровым вопросам и привлечение работника

к участию в управлении. Анализ опроса персонала туристских фирм

и гостиниц показал, что большинство персонала российских гостиниц

и туристских фирм имеют не очень высокий уровень оплаты труда

и, как следствие, не обладают положительной мотивацией труда.

Исследования показывают, что главной причиной повторного об-

ращения потребителя в ту или иную туристскую организацию являет-

ся хорошее или плохое обслуживание. В первый раз потребителя мож-

но завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразным

меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной ра-

боте персонала, высокому качеству обслуживания, полученному ра-

нее. Высокий уровень развития персонала туристской организации,

наличие в организации разнообразных программ развития личности

работника является, таким образом, желательным как с организаци-

онной точки зрения, так и прямо отражается на эффективности дея-

тельности компании.

Процесс мотивации персонала исследовало большое количество

ученых [11; 22; 23; 80; 138; 145; 147; 153; 148; 150]. Наиболее значимые

теории мотивации представлены в табл. 5.5.

263