Чудновский А.Д. Управление индустрией туризма в современных Российских условиях

Подождите немного. Документ загружается.

Таблица 5.5

Теории мотивации и их основные концепции

Теория

Автор Содержание

Содержательные теории мотивации

Группы потребностей находятся в иерархическом

расположении по отношению друг к другу. Если

одна потребность удовлетворяется, ее место зани-

мает другая. Потребности более высокого уровня

(признание и уважение, самовыражение) начина-

ют активно воздействовать на человека после

того, как в общем удовлетворены потребности

более низкого уровня (физиологические, безопас-

ность, принадлежность к социальной группе).

Потребности более высокого уровня могут быть

удовлетворены большим числом способов,

чем потребности нижнего уровня

Существует три группы потребностей: существо-

вания, связи и роста, которые расположены иерар-

хически. Движение от потребности к потребности

идет вниз и вверх (в обе стороны): вверх, если

не удовлетворена потребность нижнего уровня,

и вниз, если не удовлетворяется потребность

более высокого уровня. В случае неудовлетворен-

ности потребности верхнего уровня усиливается

степень действия потребности более низкого

уровня, что переключает внимание человека

на этот уровень

Д. МакКлелланд На поведение человека влияют потребности

достижения, соучастия и властвования. Потреб-

ность достижения проявляется в стремлении

человека достичь стоящих перед ним целей более

эффективно, чем он это делал ранее. Для регули-

рования уровня данной потребности важно про-

водить целенаправленное обучение и соответству-

ющим образом организовывать работу. Потреб-

ность соучастия проявляется в виде стремления

к дружеским отношениям с окружающими. Руко-

водство организации должно регулярно оценивать

уровень данной потребности у подчиненных.

Потребность властвования

—

стремление человека

контролировать людей, ресурсы и процессы, про-

текающие в его окружении. Люди с данной

потребностью делятся на две группы: стремление

к власти ради властвования и стремление к власти

для решения групповых задач. Для успеха менед-

жера наибольшее значение имеет развитая потреб-

ность властвования второго типа

Теория двух Ф. Герцберг Потребности можно разделить на две категории

—

факторов факторы условий труда (условия работы, заработ-

264

Теория А. Маслоу

потребностей

Теория сущест- К. Альдерфер

вования, связи

и роста

Теория приобре-

тенных потреб-

ностей

Продолжение

Теория

Автор

Содержание

ная плата, межличностные отношения) и мотиви-

рующре факторы (успех, продвижение по службе,

признание, высокая степень ответственности, воз-

можности карьерного роста). Факторы условий

труда связаны с окружающей средой, в которой

осуществляется работа, а мотивация

—

с характе-

ром и сущностью работы. При отсутствии или

недостаточном проявлении факторов условий

труда у человека возникает неудовлетворенность

работой. Однако если они достаточны, то сами

по себе не вызывают удовлетворения работой

и не могут мотивировать человека к ней. В отли-

чие от этого отсутствие или неадекватность моти-

ваций не приводит к неудовлетворенности рабо-

той, но их наличие в полной мере вызывает

удовлетворение и мотивирует работников на по-

вышение эффективности деятельности

Процессуальные теории мотивации

Теория С. Адаме Основным источником мотивации в труде явля-

справедливости ется справедливое вознаграждение. Люди опре-

деляют для себя соотношение полученного воз-

награждения и затраченных усилий и соотносят

его с вознаграждением других людей, выполня-

ющих аналогичную работу

Теория В. Врум Мотивация работника зависит от того, что он

ожиданий ожидает получить (ожиданий) от тех вещей, кото-

рые являются важными для него в качестве

награды за его прекрасную работу (поведение).

При анализе мотивации к труду важны следу-

ющие факторы: затраты труда

—

результаты;

результаты

—

вознаграждение; валентность (удов-

летворенность вознаграждением). Если значение

любого из трех факторов будет мало, то мотива-

ция будет слабой, а результаты труда низкими

Теория Л. Портер, В модели пять переменных: затраченные усилия;

Портера

—

Э. Лоулер восприятие; полученные результаты; вознагражде-

Лоулера

ние; степень удовлетворения. Достигнутые ре-

зультаты зависят от приложенных сотрудником

усилий, его способностей и характера, а также

сознания им своей роли. Уровень приложенных

усилий будет определяться ценностью вознаграж-

дения и степенью уверенности в том, что данный

уровень усилий действительно повлечет за собой

вполне определенный уровень вознаграждения.

В модели устанавливается соотношение между

вознаграждением и результатами

265

В ряде случаев представленные теории противоречат друг другу.

Один класс теорий выводится из потребностей или интересов, кото-

рые побуждают человека к тем или иным действиям (внутренние тео-

рии мотивации). Другой класс теорий описывает средства, с помощью

которых человек побуждается к выполнению тех или ицых функций

(теории процесса мотивации).

Одним из принципиальных различий в оценке теорий мотивации

является подход к субъекту мотивированного поведения. Одни счита-

ют, что мотивация — это обязанность руководителей и что одним из

критериев эффективного руководства является способность руковод-

ства побуждать подчиненных к выполнению целей организации. Дру-

гие оспаривают эту позицию, доказывая, что руководитель не можё'г

побуждать, он только создает такой тип отношений в коллективе, ко-

торый позволял бы работнику видеть, что его дополнительные уси-

лия, направленные на достижение целей и задач организации, могут

привести к желаемым результатам как для работника, так и для орга-

низации в целом.

Анализируя все представленные теории, можно сделать следу-

ющий вывод: большинство авторов признает, что существенную роль

в мотивации людей играют потребности более высокого порядка (об-

щественное признание, возможность роста, способность реализовать-

ся и т.д.). Следовательно, трудовая активность человека тем выше, чем

больше число разнообразных потребностей человек может реализовать

посредством труда.

Однако анализ деятельности российских организаций индуст-

рии туризма позволяет заключить, что в настоящее время для разви-

тия деловой активности персонала в большинстве организаций исполь-

зуется лишь материальное поощрение. Так, например, на турфирмах

существуют различные системы оплаты труда, каждая из которых име-

ет определенные положительные и отрицательные стороны:

• отсутствие оклада, работник зарабатывает в зависимости от

объема продаж по разработанной в компании тарифной сетке. Такая

система способствует увеличению продаж, однако между работника-

ми идет постоянная борьба за наиболее прибыльные направления,

большие корпоративные заказы и т.п.;

• оклад и фиксированная премия. Такая система оплаты дает уве-

ренность в завтрашнем дне сотрудникам, удобна при планировании

деятельности компании, однако с течением времени работники пони-

мают, что с имеющейся у них клиентской базой они могут зарабаты-

вать гораздо больше, хоть и с риском для себя;

• оклад и нефиксированная премия (бонусы, проценты). Это наи-

более оптимальный вариант, дающий и стабильность, и возможность

266

: персоналу зарабатывать. Для того чтобы эта система оплаты труда

эффективно работала, необходимо найти оптимальное соотношение

фиксированной и переменной части оплаты труда. Фиксированная

часть зарплаты должна удовлетворять, но не полностью потребности

работника. Наиболее распространенные сочетания фиксированной

и переменной частей: 50/50; 40/60; 30/70. Это соотношение зависит от

(Кадровой политики организации индустрии туризма и от стабильно-

сти туристского рынка*

Однако анализ существующих теорий мотивации персонала по-

казывает, что этого недостаточно для развития личности работника

в коллективе и формирования в нем корпоративной культуры. К со-

жалению, лишь небольшое количество организаций индустрии туриз-

ма в настоящее время используют для мотивации персонала удовлет-

ворение потребностей высшего порядка. В большинстве случаев

к таким организациям относятся отели, входящие в ту или иную меж-

дународную гостиничную сеть.

Например, в московских гостиницах МагпоК для формирования

у служащих отеля чувства гордости за свою компанию и сопричастно-

сти к деятельности всей гостиничной сети в целом с вновь поступив-

шими на работу сотрудниками проводится ориентировочный инструк-

таж, во время которого они узнают об истории корпорации, их знакомят

с принципами гостеприимства в сети Магпой: приветствуйте каждого

гостя с улыбкой; общайтесь с гостем в теплой, сердечной, дружелюб-

ной манере; проявляйте неподдельный интерес к запросам гостя

и его проблемам; четко выясняйте потребности гостя и будьте гибки

при удовлетворении их; обладайте всеми необходимыми знаниями от-

носительно своей работы; не бойтесь принимать полноценные реше-

ния и ответственности за них. Кроме того, служащих знакомят с сущест-

вующими в гостинице компенсационными и премиальными выплатами,

а также с правилами техники безопасности.

В течение испытательного срока, который может составлять 30,

60 или 90 дней, работник проходит несколько аттестаций на соответ-

ствие занимаемой должности. А затем в течение первых двух лет ра-

ботника аттестуют каждые полгода, после двух лет работы

—

один раз

в год. Такая аттестация позволяет самим работникам увидеть недостат-

ки своей работы и учесть их в дальнейшем, а руководству дает воз-

можность использовать данные аттестации для поощрения отличив-

шихся сотрудников.

В процессе работы в гостинице сети Магпои сотрудникам предо-

ставляются следующие социальные льготы и гарантии:

• медицинское страхование для сотрудников, проработавших бо-

лее одного года;

267

• организация поездок в Подмосковье и на Черное море, с предо-

ставлением скидок в размере 60—90% от стоимости путевки;

• право на специальную скидку в любом городе мира в гостини-

цах сети Магпои;

• бесплатное питание (каждый месяц менеджер отдела раздает

карточки на питание, по которым можно завтракать и обедать);

• совместное празднование отдельных дат (годовщина открытия

гостиницы, Новый год и др.) для укрепления корпоративной культуры.

Кроме этого в гостиницах сети МатоМ; проводится также ряд

мотивационных программ:

• «Лучший сотрудник месяца». В конце каждого месяца выбира-

ются претенденты на это звание, которые затем приглашаются на обед

в один из банкетных залов гостиницы, где объявляется «Лучший со-

трудник», причем таких сотрудников два: «лицо» гостиницы и «серд-

це» гостиницы. Эти сотрудники получают приглашение на двоих

в ресторан «Гратци» (Магпо«) и денежную премию;

• «Лучший сотрудник года» выбирается в конце года. Он получа-

ет приглашение в ресторан и поездку на неделю в Европу с прожива-

нием в пятизвездном отеле сети Магпой;

• «Лучший супервайзер» и «Лучший менеджер» выбираются каж-

дый квартал и в конце года.

Однако эффективность этих поощрений с течением времени

уменьшается, что объясняется следующими причинами.

1. Организация может иметь такое большое число этих программ,

что контроль их выполнения на практике оказывается почти невоз-

можным. В большинстве случаев руководство организации со време-

нем охладевает к этим программам, и они становятся формальными

и повторяющимися. Работники начинают рационализировать процесс

получения таких поощрений.

2. Постепенно все подобные поощрения становятся нормой.

3. Если предположить, что большую часть коллектива должны

составлять мотивированные и способные работники или по крайней

мере просто мотивированные, то потребность в программах поощре-

ния в значительной степени отпадает.

Для развития профессионального уровня персонала руководство

отелей МаггюИ постоянно проводит различные программы обучения.

С этой целью в отделе кадров есть специальные сотрудники и менед-

жеры по обучению (тренеры). Система подготовки кадров в гостини-

цах Магпой предполагает постоянное совершенствование профессио-

нализма персонала. Каждый сотрудник, приходящий в компанию,

обучается своей работе. Системный подход в обучении предполагает:

268

издание учебного пособия по специальности (руководства); разъ-

снение работнику его обязанностей в ходе учебных программ; поша-

~ вое описание того, как правильно выполнять конкретную работу

>й соответствующей производственной обстановке; знакомство со стан-

дартами обслуживания клиента, существующими в компании. Поло-

, жительными сторонами такого обучения является то, что работникам

гяе приходится импровизировать на тему качественного сервиса и это

способствует развитию индивидуальности компании, формированию

корпоративной культуры, созданию положительного имиджа гостини-

цы у потребителя.

В гостиницах сети МагпоИ программа повышения квалификации

представляет собой непрерывный процесс. Сотрудники также посто-

янно проходят обучение на основе тренингов. Для персонала различ-

ных служб гостиницы разработаны как общие, так и специальные про-

граммы тренингов (табл. 5.6). Данные тренинги рассчитаны по

продолжительности на один-два дня.

Тренинги позволяют в имитационном режиме в условиях коллек-

тивной работы спроектировать реальные ситуации и соответствующие

им модели поведения, убедиться в их эффективности, найти пути пе-

реноса опыта игровой реальности в настоящую жизнь. В тренинговом

режиме легче преодолеть состояние подвешенности и ценностной не-

определенности, добиться консенсуса в случае существенного разли-

чия позиций разнообразных субъектов процесса управления. Такая

групповая работа позволяет приобрести навыки сотрудничества в кол-

лективе, выявить лидеров, понять специфику социально-психологи-

ческих отношений, а также способствует формированию и дальней-

шему развитию корпоративной культуры в организации.

Рассмотренная система обучения является высокоэффективной,

но имеет ряд недостатков, основным из которых является то, что дан-

ные тренинги разработаны для всех гостиниц сети Магпой, независи-

мо от их географической принадлежности, т.е. без учета культурных

ценностей российского персонала гостиниц, сформировавшихся под

влиянием национальных традиций, отечественной системы образова-

ния или иных социальных структур.

Аналогичные тренинги в большом или меньшем объеме использу-

ются и в других отелях России, принадлежащих крупным международ-

ным гостиничным цепям. Так, в целях поддержания единой системы

ценностей и подхода к обслуживанию гостей в гостиницах междуна-

родной сети КасИззоп 5А5 организуют корпоративные тренинги, про-

граммы обучения и повышения квалификации персонала. Сеть

КасНззоп 8А5 активно использует для обучения персонала одну из своих

269

самых динамичных программ повышения квалификации «Уе$,

I Сап!». Цель этой программы — привить философию высочайшего

уровня обслуживания всем бёз исключения сотрудникам отеля. За

десять лет существования данной программы она стала частью корпо-

ративной культуры сети КасНззоп 5АЗ.

Таблица 5.6

Примерный перечень тренингов для отдельных категорий работников

гостиниц сети МагпоМ

Общий тренинг

Специализированный тренинг

менеджеры

высшего и среднего

звена

служба

питания

отдел

бронирования

Телефонный этикет

Успешное проведе-

ние интервью

Организационная Правила принятия

структура ресторана резервации

Требования

к внешнему виду

Обучать

и тренировать

Знание плана ресто-

рана и нумерации

столов / посадоч-

ных мест

Проверочные

бронирования

Умение общаться

с людьми

Понятие эффектив-

ного лидера

Сервировка стола

Проживание

в номере гостиницы

с питанием с целью

лучше знать свой

продукт

Внутренний распо-

рядок гостиницы

Проведение

аттестаций

Технология обслу-

живания гостей

в ресторане

Совершенствование

технологий продажи

номеров

Навыки общения

Планирование

карьеры

Изучение

и дегустация меню

Понятие

«гостеприимство»

Управление

конфликтами

Изучение

и дегустация

напитков и вин

Этика поведения

обслуживающего

персонала

Понятие качествен-

ного гостеприимства

по стандартам

1п1ег81:а(е и МагпоИ

Расчет-стандарты

обслуживания

для кассиров

Настойчивое

гостеприимство

Деловая переписка Ресторанная

фразеология

Стандарты

обслуживания

Семь навыков

эффективного

человека

Распределение

обязанностей

по уборке и поддер-

жанию чистоты

Коммуникационные

навыки

Роль супервайзера

270

В процессе работы в гостинице сотрудник сталкивается не только

с положительной оценкой его работы, но и с отрицательной

—

дисцип-

линарным взысканием, которое отражается на заработной плате, за

каждое предупреждение у сотрудника гостиницы вычитается опреде-

ленный процент из зарплаты. После трех Предупреждений в течение

12 месяцев сотрудника из гостиницы увольняют. Сотрудник, уволен-

ный в результате нарушения дисциплинарной политики гостиницы,

входящей в сеть Магпо!, повторному приему на работу в компанию

МагпоМ: не подлежит.

Таким образом, в гостиницах, аналогичных гостиницам МагпоМ;,

работники имеют высокие заработки, социальное обеспечение, мораль-

ную заинтересованность в работе, развитую систему вознаграждений

за хорошую работу, возможность обучаться для развития индивиду-

альных профессиональных способностей, однако продвижение по

службе, получение больших полномочий, более высокого статуса, пре-

стижа для персонала отелей, принадлежащих международным гости-

ничным цепям, является большой проблемой. В большинстве случаев

это приводит к увольнению квалифицированных сотрудников, так как

они чувствуют, что они уже переросли занимаемую должность. Ча-

стично эта проблема объясняется тем, что все высшие менеджерские

позиции занимают иностранцы, назначенные головной компанией,

а частично

—

отсутствием проработанной политики по управлению де-

ловой карьерой персонала в организации.

Рассмотренная ситуация (довольно благополучная) в основном

характерна лишь для гостиниц и туристских фирм, находящихся либо

„в совместной, либо в иностранной собственности, имеющих большой

опыт работы на международном туристском рынке и огромные финан-

совые возможности.

Поэтому экспертами [56] было проведено в 2003 г. комплексное

исследование рынка трудовых резервов гостиничного комплекса Моск-

вы. При сборе первичной информации использовался метод разда-

точного анкетирования, считающийся наиболее надежным видом оп-

роса. Анкеты заполнялись респондентами самостоятельно. Это были

директора гостиниц и начальники отделов кадров. Анкеты были на-

правлены в 43 московские гостиницы, отреагировало 35 предприятий,

предлагающих услуги различного класса обслуживания (от одной до

пяти звезд). В результате опроса было выявлено, что наблюдается об-

щая тенденция роста числа сотрудников, окончивших курсы повыше-

ния квалификации. В 1998—2002 гг. курсы повышения квалификации

прошли: руководители служб питания — 14%, директора гостиниц —

12%, заместители директоров

—

7%, руководители служб приема и раз-

271

мещения

—

6,9%, а также сотрудники отдела кадров — 6,4%. Наиболее

активно руководство гостиниц поощряет обучение сотрудников сле-

дующих служб: служба питания — 37,7%, служба бытового обслужи-

вания — 12,3%, служба управления номерным фондом — 11%, служба

приема и размещения

—

10%, инженерно-техническая служба

—

13,4%.

С точки зрения респондентов, важными направлениями повыше-

ния квалификации руководящего состава являются; инвестиционные

проекты — 4%; правовые и юридические аспекты в гостиничном биз-

несе — 9%; финансовый менеджмент — 8%; бухучет и налогообложе-

ние — 10%; эффективное управление гостиницей — 10%; сертифика-

ция и стандартизация

—

5%; управление персоналом

—

9%; обеспечение

безопасности в гостинице — 6%; ресторанный менеджмент — 8%; эф-

фективное продвижение продажи гостиничных услуг

—

11%; техноло-

гия обслуживания клиентов — 9%; психология обслуживания — 8%

и другие

—

8%.

Опрос показал, что самой приемлемой продолжительностью обу-

чения считается: не более недели — 56%, две недели — 31%, три неде-

ли

—

3%, месяц

—

10%. Оптимальный срок программ обучения для всех

категорий гостиниц составляет одну неделю. Для гостиниц категории

«пять звезд» продолжительность программ повышения квалификации

более трех недель вообще оказалась недопустима. Наиболее предпоч-

тительными для всех категорий гостиниц являются занятия без отры-

ва от производства.

Таким образом, проведенный опрос показал, что многие россий-

ские гостиницы в настоящее время осознали необходимость обучения

персонала, развития личности работника, повышения его профессио-

нального уровня. Дальнейшее развитие организаций индустрии туриз-

ма невозможно без формирования положительного имиджа организа-

ции, индивидуальности предоставляемых ею туристских услуг, высокого

качества обслуживания, наличия в организации высококвалифици-

рованного персонала. Одним из путей решения этих задач является

формирование в организации индустрии туризма корпоративной куль-

туры, основанной на комплексном и непрерывном процессе всесторон-

него развития личности работников.

5.4

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Развитие персонала — это комплексный и непрерывный процесс

всестороннего развития личности работников организации с целью

повышения эффективности их работы [45]. Возможности развития

272

должны быть предоставлены всем желающим, так как развитие повы-

шает не только эффективность работы компании, но и гибкость ее

управления, улучшает моральный климат в коллективе, облегчает де-

легирование полномочий. В то же^ время игнорирование фирмой по-

требности в развитии персонала усиливает в организации текучесть

кадров.

Развитие персонала в организациях индустрии туризма должно

представлять собой систему взаимосвязанных действий, элементами

которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планиро-

вание потребности в работниках той или иной квалификации, управ-

ление карьерой и профессиональным ростом, организация процесса

адаптации, обучения, формирования корпоративной культуры.

В настоящее время принципиальным образом расширяются диа-

пазон и содержание требований к профессиональным качествам

работника в сфере туризма. К общепринятым требованиям четкой дис-

циплины, высоких исполнительских качеств, ответственности, иници-

ативы и творческой заинтересованности в самом труде добавляются

такие, как: самомотивация, гибкость, организаторские способности,

готовность и способность к профессиональному развитию, умение ста-

вить и решать проблемы, готовность работать в экстремальных ситуа-

циях, здравый смысл, бережливость, доброжелательность, неприятие

коррупции и др.

В целом система развития персонала организации состоит из ком-

плекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала

организации в соответствии с ее целями. К числу элементов системы

развития персонала организации сферы туризма относятся элементы:

• организационной структуры (штатное расписание);

• развития кадрового потенциала: профессиональная карьера; ро-

тация; замещение должностей;

• развития личного потенциала: переквалификация; повышение

квалификации;

• информационные элементы: анализ рынка образования; анализ

предложений и спроса на образование внутри организации; персони-

фицированная система данных о развитии кадров; результаты аттес-

тации и оценки работы персонала.

Развитие — это процесс закономерного изменения, перехода из

одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого ка-

чественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего

к высшему [38].

Данное понятие позволяет дать более развернутое определению

понятию «развитие персонала» — это целенаправленное систематиче-

273