Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

покупательская

лояльность

лям начисляются баллы

не

только

за

объем поку-

пок,

но

и за

обнаружение некачественных товаров,

например мятых консервных банок

или

подпор-

ченных томатов. Карта постоянного покупателя

Superquinn

принимается еще

дюжине

фирм

(в бан-

ке,

на автозаправочной станции

т.

д.),

где владель-

цу также начисляются премиальные баллы.

По-

скольку все, что делается

Superquinn,

превышает

ожидания потребителей, компания имеет почти

что культовый

статус

для своих почитателей.

Помимо

работы, направленной на то, чтобы

продукция

компании

оправдала

ожидания

удов-

летворила потребителей, компании необходимо

не

упускать из виду конкурентов. Например, не-

кая

компания,

руководство которой обнаружило,

что 80% ее потребителей выражают удовлетво-

рение

ее деятельностью, пребывает на седьмом

небе.

Неожиданно исполнительному директору

стало известно, что показатель степени

удовлет-

воренности потребителей его

ведущего

конку-

рента составляет 90%. Он

почувствует

себя еще

более озабоченным, когда узнает, что конкурен-

ты поставили цель увеличить показатель удов-

летворенности потребителей еще на 5%.

В табл. 3.1 приведено описание набора мето-

дов,

которые помогут каждой

компании

контроли-

ровать степень удовлетворенности потребителей.

Для

компаний,

полагающих целью своей дея-

тельности удовлетворение потребителя, доволь-

ство покупателя — и главная задача, и средство

Маркетинга. Компании, достигающие высоких

показателей удовлетворения потребителей,

хотят

быть уверенными в том, что об этих

успехах

из-

вестно всему целевому рынку. В течение несколь-

ких лет автомобиль «Honda

Accord»

неизменно

занимал

первые места в рейтингах по удовлетво-

ренности

потребителей, рассчитываемых компа-

нией/.

Powers.

Упоминание данного факта

рекламе компании

Honda

способствовало за-

метному росту продаж ее автомобилей.

Взлету

компании

Dell

Computer

(производство персо-

нальных компьютеров) частично способствовало

занятие

ею первого места в рейтинге по

удовлет-

воренности заказчиков и соответствующим обра-

зом построенная рекламная кампания. (Более

подробно о работе

компании

Dell

Computer^потре-

бителями

см.

маркетинг изнутри

«Корпорация

Dell

Cjmputeru.

формирование

связей

с потребителями».)

Оценка степени удовлетворения.

Однако стрем-

ление компании-поставщика к высокой степени

Удовлетворенности потребителей отнюдь не оз-

начает, что это главная цель для менеджмента.

Во-первых,

степень удовлетворенности потре-

бителей возрастает

тех

случаях,

когда

компания

снижает цены на товары или повышает уровень

обслуживания клиентов, что при прочих равных

условиях

ведет

к уменьшению нормы и массы

прибыли.

Во-вторых,

компания способна увели-

чить рентабельность другими, помимо роста сте-

пени

удовлетворенности потребителя, методами

(модернизация

процесса производства, дополни-

тельные инвестиции в исследования и разработ-

ки).

В-третьих,

компания имеет дело с рядом за-

интересованных групп: служащими, дилерами,

поставщиками

и акционерами. Изменение на-

правления

ресурсного потока в пользу потреби-

телей может вызвать недовольство

«обделенных»

групп. Философия

компании

должна предусмат-

ривать достижение в пределах имеющихся ресур-

сов

вщсокого

уровня удовлетворения потребителей

соответствия требованиям заинтересованных

групп.

Если

потребители оценивают степень удов-

летворенности по одному из элементов деятель-

ности

компании (скажем, организации поста-

вок),

менеджмент должен отдавать себе отчет

том, что

подход

клиентов к его качеству

сугубо

индивидуален. Для конкретного заказчика удов-

летворение может быть связано со скоростью по-

ставки,

ее своевременностью, полнотой докумен-

тального оформления заказа и т. д. Для того

чтобы компания могла оценить

«вес»

каждого

элемента организации поставок, необходимо про-

ведение довольно объемного исследования, учи-

тывающего, что каждый покупатель наделен только

ему присущими чертами характера, индивиду-

альной жизненной ориентацией и т. д. Одного

удовлетворит и относительно низкий уровень

обслуживания,

другому

не понравится и «птичье

молоко».

Для оценки воспринимаемого уровня удов-

летворения американских покупателей деятель-

ностью различных

фирм,

отраслей, секторов эко-

номики

и национальной экономикой в целом

Клейзом

Форнеллом разработан специальный

индекс

(American

Customer

Satisfaction

Index,

ACSI). В 2001 г. наивысший индекс ACSI имели:

H.J. Heinz

Company

(89),

Colgate-Palmolive

(85),

Cadillac

(88) и

Dell

(78).

Сегодня вопрос довольства потребителей сто-

ит еще более остро. Дело в том, что с развитием

Интернета

мнения

компаниях,

как хорошие, так

плохие,

могут

распространяться невероятно

быстро.

Чаешь

I. Что таков

маркетинг

менеджмент'!

Таблица

3.1

Методы измерения степени

удовлетворенности

потребителя

Система сбора

жалоб

предложений

Опросы

степени удовлетворенности

потребителей

Покупатели-невидимки

Анализ

причин сокращения клиентов

Организация, ориентированная на потребителя, упрощает порядок

подачи

жалоб

и предложений. Многие рестораны и

отели

предлагают

посетителям бланки, заполнив которые клиенты могут сообщить свое

мнение о качестве обслуживания. В больнице ящики для предложений

могут

располагаться в коридорах; пациентам раздаются бланки

для

комментариев. Некоторые компании (Procter

Gamble,

General

Electric,

Whirlpool)

устанавливают

«горячие

линии»

(бесплатные теле-

фонные

звонки

компанию, номер

обычно

начинается

с 800) для свя-

зи

потребителями, что упрощает процедуры обращения за справка-

ми,

внесения предложений или подачи жалоб. Как правило, такие

информационные потоки приносят компаниям

большое

количество

новых

идей и позволяют оперативно решать возникающие проблемы.

Исследования показывают, что

хотя

потребители остаются разочаро-

ванными в 25%

случаев

совершения ими покупок, менее 5% неудов-

летворенных

покупателей обращаются

жалобами. Большинство по-

требителей либо без лишних слов ограничивают

объем

покупок, либо

обращаются

другому производителю. Поэтому

данные

полученных

компанией

жалобах

непригодны для измерения степени удовлетво-

ренности потребителя.

Обычно

дорожащие репутацией компании

получают

данные

о непосредственном удовлетворении потребителей

из

периодических опросов (рассылка анкет

вопросами,

проведение

репрезентативных

телефонных

опросов покупателей), выясняя, удов-

летворены

ли они полностью, просто удовлетворены, безразличны,

частично не

удовлетворены

или полностью не

удовлетворены

различ-

ными аспектами деятельности поставщика.

Нелишней

окажется

и оценка покупателями компаний-конкурентов.

Целесообразно задать потребителям

дополнительные

вопросы,

по-

зволяющие оценить их намерения осуществить повторную покупку

(как

правило, этот показатель коррелируется с данными о степени

удовлетворения покупателей), оценить намерение или

желание

заказ-

чика рекомендовать компанию и ее торговую марку своим знакомым

и коллегам. Высказанная устно высокая

положительная

оценка указы-

вает

на

то,

что компания добилась высокой степени удовлетворения

потребителей.

Компания имеет возможность

нанять

специальный

штат

сотрудников,

которые,

выступая

роли потребителей,

будут

информировать ее

сильных

слабых

сторонах товаров и услуг и поставщика,

его конку-

рентов. Подобные «покупатели-невидимки», кроме всего прочего,

могут

оценивать

деятельность

сотрудников

отделов

продаж компании.

Так,

«квазипосетитель»

ресторана специально

выражает

негодование

поданными ему блюдами,

чтобы

оценить реакцию его

служащих

на

полученную

претензию. Компания должна сотрудничать с покупателя-

ми-актерами,

ее менеджеры обязаны время

от

времени покидать

офисы и непосредственно оценивать отношение и собственных со-

трудников, и конкурентов

потребителям.

Компании необходимо непременно анализировать

причины,

вынудив-

шие потребителя сократить

закупки

ее продукции или обратиться

конкурентам.

Если

компания

IBM

теряет клиента, она предпринимает

массу усилий для выяснения причин такого

решения.

Большое

значение

имеет не только проведение интервью, когда потребитель в первый раз

отказался от сотрудничества, но и мониторинг уровня

отказов.

Если

уровень отказов возрастает, значит, компания не в состоянии

удовлет-

ворить потребителей.

ПРИРОДА

ВЫСОКИХ

РЕЗУЛЬТАТОВ

БИЗНЕСА

удовлетворить нужды потребителей, но

добить-

ся

высокой потребительской ценности своей

про-

дукции. Такие организации мы

будем

называть

высокорезультативными. В консультационной

Некоторые

компании

успешно преодолевают все компании

Arthur

Little

были разработаны мо-

эти

трудности, им удается не только полностью дельные характеристики высокорезультативного

Глава

Ценность

товара,

удовлетворение

потребителей

покупательская

лояльность

бизнеса, включающие четыре ключевых фактора

успеха:

заинтересованные группы, рабочие про-

цессы, ресурсы и организацию (рис.

3.2).

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ

ГРУППЫ

Первый шаг на пути к высокорезультативному

бизнесу — определение круга заинтересованных

в деятельности компании групп и их потребно-

стей. Как правило, большинство предприятий

ориентируются на интересы акционеров. Однако

современные компании начинают осознавать, что

игнорирование менеджментом интересов

других

заинтересованных групп (клиентов, служащих,

поставщиков, дистрибьюторов) чревато сокраще-

нием

дивидендов акционеров.

Каждая компания должна стремиться к удов-

летворению минимальных ожиданий каждой

заин-

тересованной группы.

Например,

компания

может

проявлять особое внимание к клиентам, заботливо

относиться к служащим и обеспечивать пороговый

уровень удовлетворения поставщиков. Главное —

не оскорбить

чувство

справедливости представи-

телей различных заинтересованных групп, ко-

торые весьма динамично взаимодействуют.

Когда компания устанавливает высокие стан-

дарты удовлетворения служащих, она стимулиру-

ет их к постоянному повышению уровня сервиса

внедрению новаторских методов производства.

результате

повышается качество продукции

услуг,

значит,

исполняются желания потреби-

телей. Это, в свою очередь, стимулирует высокие

темпы роста производства и прибыли, что озна-

чает удовлетворение потребностей акционеров.

Положительная реакция держателей акций ком-

пании

завершает цикл и позволяет улучшить усло-

вия

труда

ее сотрудников.

ПРОЦЕССЫ

Оптимальные условия для заинтересованных

групп создаются управлением взаимосвязанными

рабочими процессами. Сегодня высокоэффек-

тивные компании стремительно переориентиру-

ются, концентрируя основное внимание на управ-

лении стержневыми бизнес-процессами, такими

как

создание новых образцов продукции, стиму-

лирование продаж и выполнение заказов. В

ходе

реинжиниринга рабочих потоков создаются меж-

функциональные команды, ответственные за

каждый конкретный бизнес-процесс.

Например,

в компании

Xerox

группа по рабо-

те

клиентами координирует продажи, поставки,

установку оборудования, обслуживание и

учет,

обеспечивая непрерывность процесса в целом.

В конкурентной борьбе побеждают компании,

эффективно

управляющие стержневыми бизнес-

процессами. Вот что

утверждают

исследователи

консультационной компании

McKinsey:

Высокорезультативные

компании

отличие

от сво-

их

менее

удачливых

соперников

делают

акцент

на

определенной

совокупности

умений.

Они

отдают

должное

межфункциопальпым

связям,

то

время

как

другие

компании

просто

гордятся

силой

функцио-

нальных

групп.

Первые

говорят:

«У нас

работают

лучшие

мире

менеджеры»,

вторые

отвечают:

«А у пас —

лучшие

организаторы

межфункциональ-

пых

связей».

AT&T,

Polaroid,

Motorola

— вот некоторые

компании,

работа которых строится по принципу

межфункциональных команд. Такого рода груп-

пы

стали обычным явлением и в некоммерческих

организациях и государственных

структурах.

Разработка

стратегии

удовлетворения

запросов

основных

заинтересованных

групп.

...путем

совершенствования

основных

бизнес-

процессов...

Заинте-

'ресованные\

группы

Рабочие процессы

...и

объединения

ресурсов

организации

Ресурсы

Организация

Рис.

3.2.

Ключевые

факторы

высокоэффективного

бизнеса

Часть

Что

такое

маркетинг

менеджмент!

Корпорация

Dell

Computer

формирование

связей

потребителями

«Думай

покупателе»

—

гласит надпись, сделан-

ная

огромными буквами

на

зданиях корпорации

Dell

Computer, но это

напоминание кажется излишним.

Ведь

самого своего рождения

1983

г.

компания яв-

ляется символом самого внимательного отношения

покупателям.

Dell

предпочла

не

передоверять

регу-

лирование

своих отношений

покупателями посред-

никам

создала совершенно новую бизнес-модель,

основе которой

лежат

прямые продажи

осуществ-

ление технической поддержки. Мишель Делл,

33-лет-

ний

основатель компании, говорил: «Наша модель

абсолютно прозрачна. Известно

все о

предложении

товара,

том,

что может предложить

компания

почему

это

хорошо для потребителя. Все просто

ясно,

и вме-

сте

тем это очень мощная

привлекательная систе-

ма».

весьма прибыльная —

в 1998 г.

годовой

доход

компании

составил $12,3 млрд,

объем продаж вырос

на

52%. Не так давно

Dell

Computer

обошла

IBM,

заня-

ла второе место по продаже компьютеров в США

бы-

стро догоняет

Compaq.

Dell

Computer

сумела

быстро обойти соперников

прежде всего благодаря выбранной бизнес-модели, по-

зволившей компании добиться исключительной

гиб-

кости.

Компьютеры собираются под

заказ,

это

позво-

ляет экономить материально-технические средства

снижать цены (в

сравнении

с конкурентами

—

на

10-

15%).

настоящее время

Dell

поставляет компоненты

за несколько минут

до

того,

как

они потребуются

на

сборке,

которая, включая установку программного

обеспечения,

тестирование и упаковку, осуществляет-

ся

теперь не

за

десять часов

до

сдачи заказа, как было

раньше,

за восемь. Но скорость

—

только одна сторо-

на

медали. Еще есть система сервиса, осуществляемого

под лозунгом «Заказчик должен иметь квалифициро-

ванного

советчика; покупатель должен быть не просто

доволен, его нужно

ублажить».

влиянии,

которое оказывают уровень и качество

сервиса

на

степень лояльности потребителей компа-

нии,

известно не понаслышке.

В 1993

г.

Dell

Computer,

последовав примеру

других

компаний, отказалась

от

первоначальной схемы

начала осуществлять прода-

жи через розничные

компании,

что вызвало недоволь-

ство покупателей (универмаги Wal-Mart были не в со-

стоянии

предоставить весь спектр

услуг,

который

обеспечивался

Dell).

тогда

компания окончательно

отказалась

от

посредников. Более того, М.

Делл

при-

шел

выводу,

что

«мало

просто собирать компьюте-

ры,

хорошо бы сделать еще

много

других

вещей». Ком-

пания

разделяет своих потребителей на две основные

группы

—

корпоративных клиентов

индивидуаль-

ных потребителей. Если для первых приоритетной яв-

ляется система взаимоотношений

компанией,

то для

вторых

—

уровень цен.

Dell, как и

многие передовые

Зоопарк

Сан-Диего.

Новая

миссия

зоопарка в Сан-

Диего

переориентация на образовательные цели

обусловили

изменение

всей его структуры. Модер-

низированный

зоопарк разбит

на

климатические

зоны,

которых представлены флора и фауна раз-

личных частей света, хищники и их потенциальные

жертвы

привычной им природной среде. Измене-

ние

концепции

показа

животных потребовало

интен-

сификации

специалистов по растениям и экспертов

по

уходу

за

животными,

«ликвидации» традицион-

ных границ

между

ними.

РЕСУРСЫ

Бизнес-процессы

есть производительное потреб-

ление ресурсов

—

рабочей

силы,

материалов, обо-

рудования, информации, энергии и т. д. Компа-

ния

может использовать как собственные, так

заемные ресурсы. Как правило, фирмы опери-

руют

преимущественно собственными ресурса-

ми,

но анализ их деятельности показывает, что

такая

практика далеко не

всегда

эффективна.

Сегодня многие компании часто обращаются к

внешним

источникам ресурсов, наименее суще-

ственных для их

деятельности,

особенно если име-

ют возможность получить более качественное сы-

рье по относительно низким ценам. Обычно эти

внешние

ресурсы включают в

себя

услуги

по

убор-

ке

помещений,

транспортные

услуги

и т. д. Не так

давно

компания

Kodak

передала управление отде-

лом обработки данных компании IBM. А вот еще

два примера успешного аутсорсинга.

Palm

Computing.

По словам президента

Palm

Computing

Лоты

Дубински,

ее

компания

поручает

сторонним

организациям

все,

что те

могут

сделать

лучше

и дешевле. Объектами аутсорсинга стано-

вятся

производство, логистика, сервисное

обслу-

живание,

техническая поддержка покупателей.

Персонал

компании Состоит из группы талантли-

вых разработчиков, изобретателей и инженеров,

а также из руководящей группы, управляющей

всей инфраструктурой аутсорсинга.

Глава

покупательская

лояльность

поставщики,

вложила немало ресурсов в раз-

витие отношений

со

своими наиболее

зна-

чимыми

клиентами.

Корпоративные

клиенты составляют

около

90%

всех потребителей,

их

обслу-

живает команда первоклассных специа-

листов.

Dell Computer

также занимается

установкой программного обеспечения и

от-

слеживает

все

необходимое техническое

обеспечение. Усилия

компании

привели к то-

му, что ее клиентами стали многие крупные

компании,

например

Ernest

Young,

кото-

рая

время

от

времени приобретала компью-

теры

Dell с 1992 г.

Теперь она закупает сер-

веры

Compaq,

мультимедийные лэптопы —

у IBM,

все

остальное оборудование

(на-

стольные компьютеры, обычные портатив-

ные

модели)

—

Dell Compute):

Новейший

инструмент формирования

взаимоотношений

потребителями

— Ин-

тернет.

Dell Computer

одной

из первых осво-

ила продажи

режиме реального времени,

торговля он-лайн обеспечивает немалую часть ее до-

хода.

Интернет мгновенно превратился

важнейший

инструмент дальнейшего развития бизнес-модели

компании.

помощью web-страниц

для

покупателей

«Premier

Pages»

на своем сайте

Dell Computer

создала

круглосуточную систему обслуживания

заказов.

Круп-

ные

компании,

такие как

Shell

Oil

или

Boeing,

приобре-

тающие по

1000

компьютеров

неделю,

могут

в любое

время зайти на сайт

Dell

и получить

любую

интересу-

Специальная

кастомизированная

web-страница

компании

Dell

Computer

призвана

способствовать

прямым

контактам

потребителями

ющую

их

информацию.

По словам М. Делла: «Интер-

нет —

это

замечательно,

это

наилучший способ

уста-

новления

и развития отношений с нашими потребите-

лями».

Источник:Michete

Marchetti,

«Dell

Computer»,

Sales

Marketing

Management,

October

1997,

pp.

50-53;

Robert

Ho/,

«The

Click

Here

Economy»,

Business

Week,

June

22,

1998,

pp.122-128;

«The

InternetWeek

Interview

Michael

Dell,

Chairman

and

CEO,

Dell

Computer»,

Internetweek,

April

13,1998,

Topsy-Tail.

Томиме Эдмарк, изобретательнице эла-

стичных бигуди

«Topsy-Tail»,

в штате

которой

чело-

века,

1993 г.

удалось довести объем сбыта своей

компании

до $80

млн.

Т.

Эдмарк

двое

ее

сотруд-

ников

координируют работу

независимых компа-

ний,

осуществляющих весь комплекс работ и

услуг.

Руководитель

Topsy-Tail

неизменно

придерживает-

ся

золотого правила привлечения внешних источ-

ников:

она

контролирует разработку новой

про-

дукции

маркетинговую стратегию

—

основные

функции,

сердце

ее

компании.

Таким

образом, главная

задача

компании

—

поддержание

развитие основных направлений

деятельности

собственных ресурсов, составля-

ющих ядро, сердцевину, стержень конкретного

бизнеса. Например,

обувь

компании Nike произ-

водится на азиатских фабриках, которые чрезвы-

чайно компетентны

области пошива. Однако

Nik$

удерживает

лидерские позиции

модели-

ровании

обуви

и ее

распределении —

двух

стер-

жневых направлениях деятельности компании.

Основные

компетенции,

стержень

компании,

ядро

ее бизнеса в значительной мере определяют вос-

принимаемые потребителями выгоды товаров

услуг

фирмы,

значит, являются источником

ее конкурентных преимуществ, в них заложен по-

тенциал развития компании, они

не

поддаются

воспроизведению конкурентами.

Еще один источник конкурентных преиму-

ществ фирмы

— ее

отличительные способности.

В то время как стержневые компетенции соотно-

сятся со сферой специальных технических навы-

ков

и опыта,

отличительные

способности

фирмы

характеризуют

скорее

ее

возможности расшире-

ния

бизнес-процессов. Например, торговая ком-

пания

Wal-Mart

обладает

уникальными способ-

ностями по представлению

своих универмагах

разнообразных товаров, базирующихся

на не-

скольких стержневых компетенциях

(в

частно-

сти, проектировании информационных систем

логистики). Как считает профессор Джордж

Дэй,

ориентированные

на

рынок организации

Часть

Что

такое

маркетинг

менеджмент!

выделяются среди

всех

прочих тремя отличи-

тельными способностями

—

чувством рынка,

близостью к потребителям и взаимосвязями

ка-

налами.

В конечном счете конкурентное преимуще-

ство компании зависит

от

того, насколько

ей

удается

«вписать»

свои основные компетенции

отличительные способности в сложную «функ-

циональную систему».

Компаниям

Southwest

Air-

lines,

Dell

или IKEA трудно подражать именно

потому, что скопировать их функциональные си-

стемы практически невозможно.

ОРГАНИЗАЦИЯ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

КУЛЬТУРА

Каждая компания есть

организация,

характери-

зующаяся определенными структурой, политикой

корпоративной культурой.

результате

стре-

мительных изменений внешней бизнес-среды

время от времени каждый из этих элементов пе-

рестает соответствовать новым внешним услови-

ям.

Если

структура

и политика с трудом, но под-

даются трансформации, то

культура

компании —

чрезвычайно инертная система

отношений.

В то же

время

именно

изменение

корпоративной культуры

является условием успешной реализации новой

стратегии. Что же такое

корпоративная

культура?

Большинство деловых людей вряд ли

смогут

чет-

ко

сформулировать это аморфное понятие, ко-

торое некоторые понимают как «обмен опытом,

истории, предания

порядки, которые характе-

ризуют организацию». В то же время первое,

чем

вы встречаетесь

при

входе

компанию,

— это

проявления корпоративной культуры: стиль

одежды сотрудников, манера общения

друг

с дру-

гом

клиентами

оформление кабинетов. Даже

в тех

компаниях,

которые, казалось

бы,

вообще не

задумываются о какой-то «мифической»

культу-

ре, она может выражаться очень ярко.

Нередко корпоративная

культура

развивается

естественным образом, когда служащие компа-

нии

воспроизводят манеры

особенности пове-

дения руководителя. Так,

примеру, произошло

с компанией

Microsoft,

когда компания-гигант

по-

прежнему сохраняет изначальную

культуру,

ог-

ромный вклад

формирование которой внес

ее

основатель Билл Гейтс. Создается впечатление,

что именно высокая,

вне

всякой конкуренции,

культура

оказалась для

Microsoft

ключом

успеху

помогла компании занять доминирующие по-

зиции

компьютерной индустрии.

Microsoft.

Пусть вас не вводят

заблуждение

напо-

минающие студенческий лагерь невысокие строения,

шикарные газоны

небрежная манера сотрудни-

ков

одеваться.

действительности служащие

ком-

пании

ведут

непрерывную жесткую конкурентную

борьбу под лозунгом «пленных

не

брать»

(что несет

на

себе

отпечаток

личности

самого Уильяма Гейтса).

Конкуренты из

Силиконовой

долины,

имея в виду

безоглядную преданность сотрудников

Microsoft

своей

компании,

называют их «майкросерферами»

(«microserfers»,

serf—

крепостной,

раб). Как

У.

Гейтс,

который основал компанию

будучи

еще совсем

мальчишкой, служащие

Microsoft

довольно моло-

ды: около трети из них моложе

лет,

средний

возраст служащих

компании

—

года.

Их свобод-

ная

манера одеваться тоже идет

от

Гейтса: после

ночной

отладки программ

он

вполне

мог заснуть

на

полу гаража,

наутро

тут

же взяться

за

работу.

Многие из служащих благодаря своим фондовым

опционам

просто

«купаются

деньгах»,

хотя, глядя

на

их поношенные футболки, этого и не скажешь.

Отчасти служебное рвение объясняется необходи-

мостью поддерживать высокую курсовую стоимо-

сть

акций,

коэффициент обмена которых равен

более,

что вдвое больше, чем у

компаний

из

спис-

ка

«Standart

Poor's

500».

Сотрудникам

компании

принадлежит 38% ее акций,

по числу работаю-

щих

штате миллионеров

Microsoft

значительно

превосходит

любую

другую

организацию.

Что происходит, когда предпринимательские

компании

вырастают

из

«детских

штанишек»

возникает необходимость создания более жест-

кой

структуры?

Что происходит, когда компания

с предпринимательской культурой организует

совместное предприятие

организацией,

кото-

рой принят бюрократический стиль управления,

основанный

на

жесткой иерархии?

соответ-

ствии

данными проведенного консультацион-

ной

компанией

Coopers

&Lybrandn

1992 г.

ис-

следования

100

случаев неудачных слияний,

855 менеджеров утверждали, что одним из основ-

ных факторов фиаско стали различия

стилях

практике управления.

DaimlerChryskr.

Daimler-Benz

и Chrysler Corp.

объединились

1998 г.,

образовав единую компа-

нию

DaimlerChrysler.

Руководители обеих пред-

приятий

надеялись извлечь из объединения огром-

ную синергию,

что

превратило

бы DaimlerChrysler

глобальную автомобильную империю. Однако

фундаментальные отличия

подходах

ведению

бизнеса уже

на

первых порах существования новой

организации

привели

увольнению многих стар-

ших менеджеров, падению стоимости

акций,

рест-

руктуризации менеджмента

даже

значитель-

Глава

Ценность товара, удовлетворение потребителей

покупательская

лояльность

ным

убыткам

американского партнера. Стили

менеджмента той

другой компании разительно

отличались. Если

в Daimler

были весьма сильны

бюрократические традиции,

то в Chrysler

полно-

мочия традиционно делегировались менеджерам

младших уровней.

В 1999 г.

была проведена рест-

руктуризация

—

американское подразделение по-

лучило большую автономность, однако глава

DaimlerChrysler

Юрген Шремп

тут

же подлил мас-

ла в огонь, сказав, что всегда

хотел

сделать

Chrysler

одним

из

подразделений

Daimler.

Объединение,

начинавшееся как глобальное «слияние гигантов»,

обернулось катастрофой: убытки

Chrysler

продол-

жали расти,

акции

DaimlerChrysler

упали

цене

более чем наполовину. В феврале 2001 г. компания

объявила

принудительном увольнении

26 тыс.

рабочих.

Анализ подобных ситуаций приводит

нас к

вы-

воду,

что корпоративная

культура

тесно пере-

плетается со стратегией

компании.

Не так давно

Дж.

Коллинз

и Дж. Поррас завершили шестилет-

нее исследование, цель которого состояла в по-

пытке найти ответ на вопрос о том, как некото-

рым

компаниям

удается

постоянно

поддерживать

высокую эффективность производства.

Иссле-

дователи выделили по две компании в 18 отрас-

лях промышленности, одна из которых была

определена как «идеальная», а вторая — как

«сравнительная». К категории идеальных были

отнесены снискавшие всеобщее восхищение

при-

знанные

лидеры отрасли, цели которых не огра-

ничивались

получением прибыли. К идеальным

компаниям

ученые отнесли

General

Electric,

Hew-

lett-Packard

Boeing;

к сравнительным компани-

ям —

Westinghouse,

Texas

Instruments

McDonnell

Douglas.

Стараясь определить

какие-то

общие для

ли-

деров рынка черты, авторы пришли к выводу, что

деятельность каждой высокорезультативной

компании

основывается на строгом соблюдении

собственных идеологических норм. Так, IBM на

протяжении

всей своей истории следовала

прин-

ципам

уважения

личности,

отличного обслужи-

вания

клиентов и постоянного повышения каче-

ства продукции.

Компания

Johnson

полагала, что ее первая задача — выполнение

обязательств перед клиентами, вторая — обяза-

тельств перед служащими, третья — перед обще-

ством и четвертая — перед акционерами. Вторая

общая черта таких компаний заключается в том,

что их цели носят глобальный характер.

Xerox

пытается поднять «эффективность работы в офи-

* Котлср

се»,

Monsanto

стремится «покончить с голодом во

всем мире». Согласно Дж. Коллинзу и Дж. Пор-

расу,

компаниям

следует

избегать смещения ба-

зисных

ценностей,

специфических целей и бизнес-

стратегий (см. памятку маркетолога «Почему вы

существуете

и за что вы боретесь?»).

Третья общая черта лидирующих компаний

заключается в том, что они планируют свое

буду-

щее и

идут

по пути воплощения своих планов

жизнь. Например, IBM намеревается стать ли-

дером среди сетевых компаний, а не просто ос-

новным

производителем компьютерной техники.

Памятка

МАРКЕТОЛОГА

Почему

вы

существуете

и за что вы

боретесь?

Допустим,

перед вами стоит задача определения основ-

ной цели вашей

компании.

Попробуйте проделать следу-

ющее упражнение.

Начните

со следующего утверждения. «Мы выпускаем

продукт А»

или:

«Мы оказываем услугу Б» Атеперь задай-

те себе вопрос:

«Почему

это

важно'»

Ответьте

на него,

затем

повторите процедуру еще четыре раза. Возмож-

но,

выполнив

ее,

вы сумеете сформулировать фундамен-

тальные

цели вашей компании Например, утверждение.

«Мы поставляем гравий и

асфальт»

трансформируется

позицию

«Мы делаем

жизнь

людей лучше, повышая каче-

ство

систем,

созданных руками

человека»

Идентификация стержневых, базовых ценностей

орга-

низации

предполагает:

•

Безжалостную честность с самими собой.

•

Если

вы насчитали пять или шесть основных целей,

начните сначала. Вероятно, вы смешиваете базовые

ценности с операционной

практикой,

бизнес-страте-

гией

или культурными нормами (подверженными из-

менениям).

•

После того как вы набросали список из нескольких

пунктов,

задайте себе вопрос по поводу каждого из

них:

«Если

силу стечения обстоятельств

эти

ценно-

сти

окажутся невыгодными, будем ли мы придержи-

ваться

их?»

•

Если

вы не можете твердо ответить

«да»

на предыду-

щий

вопрос,

значит,

данные ценности

не

являются ба-

зисными

и их следует отбросить. Кроме

того,

основ-

ные ценности компании не зависят от происходящих

на рынке структурных

изменений.

Скорее, наоборот,

именно

эти

ценности

должны формировать рынок.

ИСТОЧНИК:

James

С.

Collins, Jerry

Porras, «Building

Your

Company's

Vision»,

Harvard Business

Review,

September-

October

1996,

p. 65.

Часть

Что

такое

маркетинг

менеджмент?

Лидирующим компаниям

следует

позаботить-

ся

также о новых взглядах

на

формирование

стра-

тегий. Традиционный

подход

заключается в том,

что стратегия создается в

высшем'

звене управле-

ния

и спускается

сверху

вниз. Гэри Хэмел пред-

лагает

другой

подход: плодотворные идеи по по-

воду

стратегии рождаются и в низовых звеньях

организационной

структуры, которые обычно

недостаточно вовлечены в процесс создания

стратегий (молодые перспективные сотрудники,

работники,

удаленные от штаб-квартиры компа-

нии,

служащие-новички).

А задача старших ме-

неджеров состоит, в частности, в обнаружении

продвижении новых перспективных идей. При

выборе стратегии обязательно должны учиты-

ваться различные варианты возможного разви-

тия

ситуации

(сценарный

анализ,

впервые ис-

пользованный

Royal

Dutch/Shell

Group).

Такой

анализ

включает в себя представление о возмож-

ном

будущем

фирмы и различные предполо-

жения

относительно факторов развития рынка.

Обсуждая каждый

из

сценариев,

менеджеры долж-

ны

ответить

на

вопрос:

«Что

мы

будем

делать

этом

случае?»,

выбрать наиболее вероятный сценарий

отслеживать события, подтверждающие или

опровергающие его.

Итак,

высокоэффективные

компании

должны

обеспечить передачу ценности товара потребите-

лям

и удовлетворять потребности своих клиен-

тов. В чем же состоит этот процесс?

ОБЕСПЕЧЕНИЕ

УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ

ЦЕННОСТИ

ДЛЯ

ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

В гипотетической экономике с рациональными

потребителями компания может стать лидером

только в том случае, если

будет

создавать и обес-

печивать наибольшую ценность для потребите-

лей.

Для этого необходимы пять следующих спо-

собностей:

понимание

ценности

для потребителя,

создание этой ценности, предоставление ценно-

сти,

оценка ценности и поддержание ценности.

Таким

образом,

компания

должна умело пользо-

ваться

концепциями

цепочки создания ценности

системы ее предоставления.

ЦЕПОЧКА

СОЗДАНИЯ

ЦЕННОСТИ

Автором известной концепции

цепочки

созда-

ния

ценности

(ценностной цепочки) является

профессор Гарвардского университета Майкл

Портер.

В соответствии с ней бизнес каждой

компании

можно рассматривать как сложную

систему-различных видов деятельности: проек-

тирования,

производства, изучения рынка, до-

ставки товаров и послепродажного обслуживания

(рис.

3.3). Ценностная цепочка состоит из девяти

стратегически взаимосвязанных видов деятельно-

сти

(звеньев),

в которых создается ценность

гене-

рируются издержки; пять ее звеньев — основные,

а остальные играют вспомогательную роль.

Основные виды деятельности

компании

вклю-

чают в себя последовательное поступление ма-

териалов (внутренняя логистика), превращение

материалов в конечный продукт (операции), пе-

ревозку конечной продукции (внешняя логи-

стика),

проведение маркетинговых программ

(маркетинг и продажи) и послепродажное обслу-

живание

(сервис).

К вспомогательной деятельно-

сти-относятся закупки сырья и материалов, раз-

витие технологии, управление человеческими

ресурсами и инфраструктура

компании.

Обычно

данные функции осуществляют специализиро-

ванные

отделы

компании,

но не только

они.

В ча-

стности, закупки сырья или наем работников мо-

гут осуществлять несколько отделов компании.

Закупки

или материально-техническое снабже-

ние

— это приобретение различных исходных ма-

териалов для каждого основного вида деятельно-

сти.

Инфраструктура компании включает в себя

общее управление, планирование, финансирова-

ние,

бухгалтерский

учет,

юридическую поддерж-

ку и отношения с государственными учреждени-

ями,

которые возникают в связи с проведением

всех

основных

вспомогательных видов деятель-

ности.

Задача компании заключается в анализе из-

держек и стоимости, создаваемой в каждом звене

цепочки,

и поиске путей повышения эффектив-

ности

деятельности. Компании

следует

оценить

издержки и эффективность работы конкурентов

И'сравнить их с собственными показателями

(бенчмаркинг).

Ограничиваться одним сравне-

нием

нельзя: необходимо изучать

лучшую

прак-

тику работы лучших в мире компаний.

Успех

компании

зависит не только от выпол-

нения

своих функций каждым отделом компа-

нии,

но и от уровня координации их действий.

Кредитный

отдел может в течение длительного

времени рассматривать выделение выгодного

кредита покупателю, опасаясь попасть в

«долго-

вую

яму».

Однако пока клиент

ждет

решения

сво-

ей

участи, продавец также находится в состоянии

Глава

Ценность товара, удовлетворение потребителей и

покупательская

лояльность

ные

ости

Вспомогатель

виды

деятельн

Инфраструктура

компании

\ \

Внутренняя

логистика

Управлений

человеческими ресурсами

;

i i

Развитие технологии

Материальро-техническф снабжение

Операции

Внешняя

логистика

Маркетинг

продажи

-А

\ч

/в

Сервис

<у

Основные

виды

деятельности

Рис.

3.3.

Общий вид цепочки создания стоимости

неопределенности. Транспортный

отдел

выбирает

для перевозки товаров железную

дорогу,

снова

потребителю приходится ждать.

А в

результате

каждый

отдел

компании исходя

из

собственного

понимания

интересов

дела

вносит свою лепту

снижение уровня обслуживания заказчиков.

Для

решения

данной проблемы необходимо гибкое

управление стержневыми процессами бизнеса.

Стержневые процессы бизнеса включают:

•

Процесс изучения рынка. Все

виды деятельности,

направленные

на сбор рыночной

информации,

рас-

пространение

ее

внутри организации

последую-

щие

действия.

•

Процесс

реализации

нового

преЪпоокепия.

Все

виды

деятельности, направленные

на

исследования, кон-

струирование

начало выпуска предложений

вы-

сокого качества

кратчайшие сроки

и в

преде-

лах установленного бюджета.

•

Процесс привлечения

покупателей.

Все

виды

дея-

тельности, направленные

на

определение целевых

рынков

поиск новых покупателей.

•

Процесс

управления

взаимоотношениями

покупа-

телями.

Все

виды деятельности, направленные

на

углублений знаний

покупателях, развитие взаи-

моотношений

ними

разработку предложений

для индивидуальных клиентов.

•

Процесс

исполнения

обязательств.

Все виды деятель-

ности,

направленные

на

прием

обработку зака-

зов,

своевременную поставку готовой продукции

прием платежей.

Сильными

могут

считаться только те

компании,

которые

уделяют

особое внимание управлению

стержневыми процессами бизнеса. Например,

одна из сильных сторон компании Wal-Mart

—

ее

сверхэффективность

продвижении продукции

от поставщиков

различные магазины. Инфор-

мация

продажах поступает через компьютер-

ную сеть не только

штаб-квартиру

Wal-Mart,

но

к ее

поставщикам, которые производят отгруз-

ку продукции почти

той

же

скоростью,

какой

покупатели снимают товары со стеллажей супер-

маркетов. Идея состоит

управлении

не

товар-

ными

запасами,

а товарными потоками, в Wal-Mart

эта задача возлагается на основных поставщиков.

СИСТЕМА

СОЗДАНИЯ

ПЕРЕДАЧИ

ЦЕННОСТИ

Для достижения конечного

успеха

компании не-

обходимо искать

находить конкурентные пре-

имущества

за пределами сферы непосредственной

деятельности, изучать цепочки создания стоимо-

сти поставщиками, дистрибьюторами

потреби-

телями.

условиях жесткой конкуренции мно-

гие компании-производители, работающие

на

постоянной

основе

определенными поставщи-

ками

дистрибьюторами, формируют

системы

создания

и передачи ценности потребителям.

Bailey

Controls.

Компания

Bailey Controls

(штат

Огайо)

—

производитель систем управления

для

крупных предприятий.

Ее

годовой оборот состав-

ляет

$300

млн.

Bailey

относится к своим поставщи-

кам

как

«родным», как

своим подразделениям.

Не так

давно она включила

двух

поставщиков

в свою

систему управления материально-производствен-

ными

запасами. Еженедельно

Bailey

пересылает по

электронной

почте

компанию

Future Electronics,

расположенную

Монреале, прогнозы относи-

тельно необходимых

течение ближайших шести

Часть

Что

такое

маркетинг

менеджмент!

месяцев материалов, что

дает

возможность партнеру

накапливать

их

на складе.

каждом случае, когда

количество упаковок

комплектующими

не

соответ-

ствует

установленному уровню, служащий

Bailey

с помощью лазерного сканера передает данные о

ее

штриховом коде

Канаду, предупреждая компа-

нию

Future

о необходимости немедленной отправки

деталей. Несмотря

на то что при

такой организа-

ции

издержки

по

хранению материально-произ-

водственных запасов перекладываются

на

постав-

щиков,

последние считают, что в

случае

отсутствия

данных

по

корректировке запасов

их

расходы

со-

ставили бы существенно ббльшую величину.

Betz

Laboratories.

Компания

Betz

Laboratories

(штат

Пенсильвания)

—

производитель химических пре-

паратов

для

очистки трубопроводов

от

масляных

загрязнений и предотвращения коррозии оборудо-

вания.

Сегодня

Betz

предлагает потребителям

как

саму продукцию, так и рекомендации экспертов по

ее наиболее эффективному использованию. Совмест-

ные группы

из

высококвалифицированных инже-

неров

менеджеров

компании

Betz

и ее

потребителей

тщательно изучают каждый сантиметр трубопро-

водов на заводах клиентов, стараясь найти ответы

на

вопросы

воздействии воды

на

оборудование.

Удовлетворяет ли вода требованиям экологической

безопасности? Насколько эффективно использу-

ется вода? Менее

чем за год

группа специалистов

компании

Betz,

проводившая исследования

на за-

воде

компании

AlliedSignal,

обнаружила возможно-

сти потенциального снижения годовых издержек

последней на

сумму

в $2,5 млн.

чтобы освободить складские площади для новых

партий сырья.

ПРИВЛЕЧЕНИЕ

И УДЕРЖАНИЕ

ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Кроме улучшения отношений

партнерами

по

цепочке поставок —

менеджмента партнерских

отношений

(МПО)

—

многие компании ориенти-

рованы на укрепление связей со своими потреби-

телями

упрочение их лояльности,

т.

е.

на

менедж-

мент взаимоотношений с покупателями

(МВП).

Это процесс использования детальной информа-

ции

о каждом конкретном покупателе и управле-

ния

всеми «точками соприкосновения» с клиента-

ми.

Конечная

цель

—

максимизация

покупательской

лояльности.

ПРИВЛЕЧЕНИЕ

ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Достижение высшей степени удовлетворенности

современного потребителя — весьма непростая

задача, ибо он искушен, хорошо осведомлен о це-

нах, более требователен,

не

прощает оплошно-

стей,

конкуренты наперебой предлагают

ему

аналогичные

или еще

лучшие товары.

Так что

DuPont

(волокно)

Другой пример эффективной работы сети

по

созданию

передаче стоимости потребителю

—

компания

Levi's

Strauss,

известный производи-

тель джинсовой одежды (рис. 3.4). Одна из

веду-

щих

компаний

по розничной торговле продукцией

Levi's

—

компания

Sears.

Каждый вечер благодаря

системе электронного обмена

компания

Levi's

по-

лучает

данные

дневных продажах

в ее

магази-

нах (количество, размеры

модели джинсов).

После получения информации

Levi's

по

элект-

ронным

средствам связи заказывает ткани

свое-

го поставщика,

компании

Milliken.

В свою очередь,

Milliken

передает заказ

на

волокно

компанию

DuPont

Таким образом, партнеры

по

цепочке

поставок получают

самую

оперативную инфор-

мацию

продажах

производят именно

ту

про-

дукцию, которая продается, а не просто планиру-

ют производство

на

основе прогнозов.

такой

системе быстрого реагирования продукция про-

изводится

полном соответствии

рыночным

спросом,

а не

выталкивается

из

ворот фабрики,

Поставка

Заказ

Milliken

(ткань)

Поставка

KaJ

I 1

Заказ

Levi's

(швейные

изделия)

Поставка.

rail

Заказ

Sears

(розничная

торговля)

Поставка,

ка11

Заказ

Потребитель

Рис.

3.4. Система создания

передачи

стоимости

компании

Levi's

Strauss