Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 4.

Завоевание

рынков

помощью

маркетингово-ориентированного

стратегического

планирования

Таблица

4.1

Продукте-

рыночно-ориентированные

определения

бизнеса

компании

Компания

Missouri-Pacific

Railroad

Xerox

Standard

Oil

Columbia

Pictures

Encyclopedia

Britannica

Carrier

Ориентация

на

продукт

Мы

управляем

железной

дорогой

Мы

производим

копировальное

оборудование

Мы

продаем

бензин

Мы

делаем

фильмы

Мы

продаем

энциклопедии

Мы

производим

кондиционеры

обогреватели

Ориентация

на рынок

Мы

перевозим

людей

товары

Мы

помогаем

повысить

производитель-

ность

труда

в офисах

Мы

поставляем

энергию

Мы

работаем

на

рынке

развлечений

Мы

распространяем

информацию

Мы

помогаем

управлять

климатом

доме

туицию; необходима классификация различных

направлений

деятельности по потенциалу при-

быльности. Две лучшие модели оценки бизнес-

портфеля компании разработаны Бостонской

консультационной

группой и

General

Electric.

МОДЕЛЬ

БОСТОНСКОЙ

КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ

ГРУППЫ

Сотрудники

ведущей

консалтинговой компании

США

Бостонской консультационной группы

(БКГ)

разработали и всемерно популяризировали

матрицу «Рост/Доля рынка»

(рис.

4.2).

На

рисунке

восемь окружностей представляют размеры и ры-

ночные

позиции

восьми подразделений гипотети-

ческой

компании.

Объем продаж каждого бизнеса

пропорционален

площади

круга.

Таким образом,

цифры

5 и 6 обозначают самые крупные направ-

ления

деятельности компании. Место каждой

СБЕ

матрице определяется в соответствии

тем-

пами

роста

рынка,

на

котором

она

оперирует,

при-

надлежащей ей относительной долей рынка.

Матрица

«Рост/Доля

рынка».

На

вертикальной

оси

матрицы отражены темпы роста рынка СБЕ.

На

рис.

4.2 они варьируются от 0 до 20%, но диа-

пазон

колебаний может быть различным. Высо-

кими

считаются темпы роста рынка свыше 10%.

Относительная доля рынка (горизонтальная ось)

показывает

соотношение

доли рынка СБЕ

доли

рынка

ее наиболее крупного конкурента. Она отра-

жает

степень влияния компании на

соответству-

20%

18%

16%

Q-14%

12%

Звезды

Денежные

дойные

i i i i I L_L

Вопросительные

знаки

о'®

7®

им i i I,.

XXX X X

tO •* СО N г

о о о о о

и.

Относительная

доля

рынка

Рис.

4.2.

Матрица

«Рост/Доля рынка»

Бостонской

консультационной

группы

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

ющем рынке. Относительная доля рынка (ОДР),

обозначаемая как 0,1х, означает, что объем про-

даж СБЕ компании составляет только 10% от

объема продаж лидера; ОДР, равная 10х, означает,

что СБЕ компании — лидер рынка, объем про-

даж которого в 10 раз превышает продажи второго

по

значению конкурента. ОДР делится на высо-

кие

и низкие при 1х, взятом за разделительную

линию.

Матрица «Рост/Доля рынка» разделена

на

четы-

ре квадранта, в каждом из которых представлены

различные

направления

деятельности компании:

«Вопросительные

знаки». СБЕ, оперирующие

на

рынках с высокими темпами роста, но обладающие

низкими

ОДР. «Вопросительный знак»

требует

значительных денежных средств, поскольку

ком-

пании

необходимо строить заводы, закупать

обо-

рудование

нанимать персонал, чтобы

не

отстать

от конкурентов на быстро растущем рынке

попы-

таться обойти лидера. Термин

«вопросительный

знак»

полностью адекватен ситуации, поскольку

руководство компании напряженно размышляет

целесообразности инвестиций

этот

бизнес.

Ком-

пания,

представленная

на

рис.

4.2,

управляет тре-

мя

СБЕ-«вопросительными

знаками»;

пожалуй, их

слишком

много, возможно, разумно было

бы со-

кратить

их

количество

до

одного-двух

не распы-

лять ресурсы.

«Звезды».

Лидеры

на

быстро растущем рынке.

Но

«звезды»

далеко не всегда обеспечивают

компании

существенный приток денежных средств, поскольку

требуют

значительных ресурсов

на

поддержание

высоких темпов роста СБЕ

отражение атак кон-

курентов.

компании на рис.

4.2 — две

«звезды».

«Депеясные

дойные

коровы».

Если темпы роста

рын-

ка

снижаются,

«звезда»,

продолжающая удержи-

вать лидирующие позиции

на

рынке, превращает-

ся

«денежную дойную корову». Необходимость

подбрасывать

«корове»

лишние

порции

«сена»

исче-

зает,

так

как темпы роста рынка снижаются.

по-

скольку СБЕ лидирует на

рынке,

компания реали-

зует

экономию

на

масштабах

получает высокие

доходы. Компания использует «золотое молоко»

«дойных коров» для «оплаты

счетов»

и поддержки

других

видов бизнеса.

компании на рис.

4.2

есть

только одна «корова», следовательно,

ее

положе-

ние

чрезвычайно уязвимо. Если ОДР «дойной ко-

ровы»

будет

сокращаться,

компании

придется вкла-

дывать

нее деньги, чтобы сохранить лидерство.

Собаки».

Направления

бизнеса,

характеризующи-

еся

низкими

ОДР на

медленно растущих рынках.

Как

правило,

они не приносят особой прибыли (не-

редко просто убыточны).

компании на

рис.

4.2

—

две «собаки»; пожалуй,

их

слишком много. Фирма

должна решить, сохраняет

ли она

этот бизнес

по

каким-то

веским причинам (например, ожидается

резкое ускорение темпов роста рынка либо поя-

вились шансы на завоевание лидерских позиций).

После

того как компания определила место

каждой СБЕ в матрице «Рост/Доля рынка», она

должна проанализировать содержимое своего

бизнес-портфеля.

В несбалансированном порт-

феле слишком много

«собак»

и/или мало

«звезд»

«дойных коров».

Стратегии

СБЕ.

Следующая задача

компании

—

определение целей, стратегии и

бюджета

каждой

СБЕ.

Менеджмент организации может избрать

одну из четырех стратегий: расширение произ-

водства, сохранение,

«уборку

урожая»

или лик-

видацию. Стратегия

расширения

обычно

применя-

ется к «вопросительным знакам», которые имеют

шансы

«вспыхнуть»

сверхновыми «звездами».

Цель

стратегии сохранения — удержание доли

рынка

СБЕ. Наиболее целесообразно использо-

вание данной стратегии по отношению к силь-

ным

«дойным коровам», которые приносят зна-

чительные объемы денежных средств.

Цель

«уборки

урожая»

—

увеличение кратко-

срочных денежных поступлений, невзирая на

долгосрочные последствия. Стратегия включает

себя возможность решения об отказе от бизнеса

применения программы постоянного сокраще-

ния

расходов. Стратегия «уборки

урожая»

подра-

зумевает прекращение научно-исследовательских

работ, отказ от замены оборудования, снижение

расходов на рекламу и т. д. Ставка делается на то,

что снижение расходов произойдет быстрее, чем

сократится объем продаж

СБЕ,

что приведет к уве-

личению положительного притока денежных

средств. Подобное снижение расходов необходи-

мо производить осторожно и

незаметно,

чтобы не

вызвать

тревогу

у служащих

компании,

ее клиен-

тов и оптовых торговцев. Данная стратегия обычно

применяется

к слабым «дойным коровам» с не-

определенным будущим, когда требуется увели-

чить «надои»,

к «вопросительным знакам» и «со-

бакам». Ликвидация — продажа или закрытие

бизнеса; возможно, покупатель сможет исполь-

зовать имеющиеся ресурсы более эффективно.

Применяется

она по преимуществу к

«собакам»

«вопросительным знакам», которые снижают

прибыль компании.

Компания

должна выбрать оптимальную для

своего слабого бизнеса стратегию

—

«уборку

уро-

жая»

или

ликвидацию.

Если компания решит за-

няться

«уборкой», ценность ее бизнеса снижает-

ся,

следовательно, его вряд ли удастся продать по

Глава

Завоевание

рынков

помощью

маркетингово-ориентированпого

стратегического

планирования

приемлемой

цене.

Распространение информации

о ликвидации, напротив, может принести выгод-

ные предложения

покупке, особенно если биз-

нес сохраняет

неплохую

форму

представляет

ценность

для

другой

компании.

Жизненный

цикл

СБЕ. Со временем позиции

СБЕ

матрице «Рост/Доля рынка» изменяются

в соответствии

жизненным циклом успешного

бизнеса, который начинается

как

«вопроситель-

ный

знак», превращается

«звезду»,

затем стано-

вится «дойной коровой»

и,

наконец, «собакой».

Исходя

из

этого компания должна проанализи-

ровать не только позицию СБЕ

матрице

«Рост/

Доля рынка» (по принципу

фотографии),

но

пер-

спективы

ее

развития

(по

принципу кинемато-

графа). Если траектория движения СБЕ неудов-

летворительна, руководство компании должно

предложить менеджеру приступить

разработке

новой стратегии.

Худшая

ошибка,

которую может допустить

ком-

пания,

—

требование одинаковых показателей

эффективности работы различных СБЕ.

каж-

дого

бизнеса свой потенциал

свои цели. Кроме

того, распространены

следующие

ошибки:

недоин-

вестирование

«дойных

коров» (которые

слабеют)

или,

наоборот, формирование ими значительных

собственных фондов

(в

этом

случае

компания те-

ряет возможность вкладывать

средства

разви-

тие нового перспективного бизнеса); крупные,

всякий

раз неудачные вложения

«собак»,

так-

же чрезмерное количество «вопросительных зна-

ков»,

что, как

правило, приводит

недофинан-

сированию каждого

из

них.

«Вопросительные

знаки» должны либо получать

необходимую

под-

держку,

достаточную

для

выхода

на

лидирующие

позиции,

либо ликвидироваться.

МОДЕЛЬ

GENERAL ELECTRIC

Однако анализ позиции СБЕ

матрице

«Рост/

Доля рынка»

не

позволяет четко определить стра-

тегические цели

компании.

В то же время эта мат-

рица

—

частный

случай

мультифакторной матри-

цы

бизнес-портфеля, предложенной компанией

General

Electric

(рис. 4.3,

а).

Рассмотрим гипоте-

тическую компанию,

состав которой

входят

семь СБЕ, специализирующихся

на

производ-

а)

Классификация

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

БИЗНЕСА

5,00

Сильная

Средняя

Слабая

Гидравлические

насосы

Шарниры

3,67

2,23

со

1,00

5,00

С. J

Вложения/

Рост

3,67

Избирательность/

Доходы

2,23

1,00

Уборка «урожая»/

Ликвидация

Стратегия

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

БИЗНЕСА

Сильная

Средняя

Слабая

Защищенная

позиция

Максимальные

инвестиции

развитие

Концентрация

усилий

на

поддержание

эффективности

Избирательное

расширение

производства

Интенсивные

инве-

стиции

наиболее

привлекательные

сегменты

Создание

предпосы-

лок

успешной

конкуренции

Увеличение

доходно-

сти

за

счет

повышения

производительности

Защита

и переориентация

Управление

текущими

доходами

Концентрация

на

привлекательных

сегментах

рынка

Поддержка

эффектив-

ности

производства

Инвестиции

в расширение

производства

Стремление

клидерству

Избирательные

инвес-

тиции

по

критерию

эффективности

Укрепление

уязвимых

мест

Избирательность/

Управление,

нацеленное

на

доходы

Защита

существую-

щей

программы

Концентрация

инвес-

тиций

на направле-

ниях

высокой

доход-

ностью

относительно

низкой

степенью

риска

Управление,

ориентированное

па

дихиды

Защита

позиций

наиболее

доходных

сегментах

Совершенствование

производства

Сокращение

инвестиций

Избирательное

расширение

производства

Специализация

на

избранных

направлениях

Поиск

путей

преодо-

ления

слабостей

Ликвидация

случае

отсутствия

стабиль-

ного

роста

Ограниченное

расширение или

уборка

«урожая»

Поиск

возможностей

расширения

низкой

степенью

риска,

если

они

отсутству-

ют

—

сокращение

инвестиций

рацио-

нализация

операций

Ликвидация

Выбор

момента

для

продажи

СБЕ

по

максимальной

стоимости

Сокращение

постоян-

ных

издержек

отказ

от

инвестиций

Рис.

4.3.

Привлекательность рынка

конкурентные позиции

классификация бизнес-портфеля

стратегии

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

стве

приборов и арматуры. В данном

случае

пло-

щадь каждой окружности

соответствует

разме-

рам некоего рынка; доля рынка СБЕ показана

темным сектором. Так, компании принадлежит

примерно

30% рынка (среднего размера) зажим-

ных устройств.

Каждый бизнес оценивается в терминах

двух

основных категорий —

рыночной

привлекательно-

сти

эффективности

бизнеса

(рис.

4.3,

б),

которые

с точки зрения маркетинга идеально

подходят

для оценки бизнеса. Преуспевающая компания

работает на привлекательных

рынках,

а ее бизнес

достаточно эффективен для достижения

успеха.

Если

отсутствует

хотя

бы один из этих факторов,

вы можете распрощаться с надеждой на положи-

тельные

результаты.

И сильная компания на не-

привлекательном

рынке,

и слабая фирма на при-

тягательном рынке одинаково бесперспективны.

Чтобы определить эти две категории, разра-

ботчики стратегического плана должны проана-

лизировать лежащие в их основе факторы, найти

способ их оценки и определить основные пока-

затели привлекательности

рынка.

В табл. 4.2

приве-

ден

список

возможных наборов факторов привле-

кательности рынка

эффективности

бизнеса для

производства гидравлических насосов (рис. 4.3).

Каждая компания должна самостоятельно опре-

делить значимые для нее факторы. Привлека-

тельность рынка гидравлических насосов зависит

от объемов неудовлетворенного спроса,

ежегод-

ных темпов роста продаж, показателей доходно-

сти

т.

д.

Следует

обратить

внимание

на

тот факт,

что два фактора матрицы

КГ

— темпы роста

рынка

и ОДР СБЕ — поглощаются

двумя

основ-

ными

переменными модели GE.

Как

компания приходит к

данным,

приведен-

ным

в табл. 4.2, и к показателям размеров рынка

доли на нем компании на

рис.

4.3, а? Менедже-

ры оценивают каждый фактор по пятибалльной

шкале от

(весьма непривлекательно) до 5 (очень

привлекательно). Объем рынка гидравлических

насосов оценивается в 4 балла (объем рынка до-

статочно велик). Оценка 5 баллов означала бы,

что емкость рынка очень велика. Очевидно, что

оценка

факторов

производится на

основе

данных

маркетинговых исследований. Оценка показате-

ля

затем умножается на его вес, отражающий от-

носительную значимость фактора. В

результате

мы получаем взвешенную ценность факторов.

Суммируя их, определяем ценность каждой ка-

тегории. Из возможных 5 баллов для каждой

категории производство гидравлических насосов

оценивается в 3,70 балла по привлекательности

рынка

и 3,40 балла по эффективности бизнеса.

Затем аналитик определяет место бизнеса в

муль-

тифакторной

матрице GE

(рис.

4.3, а); площадь

окружности пропорциональна размеру рынка,

сегмент рынка, принадлежащий компании, за-

темнен (примерно 14%). Очевидно, что кружок

производства гидравлических насосов попал в до-

вольно привлекательный квадрант матрицы.

Матрица GE разделена

на

девять

ячеек,

которые,

свою очередь, составляют три уровня

(рис.

4.3, б).

Три

ячейки

верхнем левом

углу

занимают силь-

ные

СБЕ, которые компания должна развивать.

Диагональные

ячейки,

идущие из нижнего левого

угла

верхний

правый,

принадлежат

СБЕ

со

сред-

ней

привлекательностью. По отношению к ним

рекомендуется проведение избирательной поли-

тики,

ориентированной на получение

доходов.

Три

ячейки в нижнем правом

углу

«оккупирова-

ли» непривлекательные СБЕ; компания должна

серьезно задуматься, не пора ли начинать

«убор-

ку

урожая»

и готовиться к их ликвидации. На-

пример,

производство предохранительных кла-

панов

осуществляет

неконкурентноспособная

СБЕ

на

малопривлекательном рынке среднего разме-

ра — первый кандидат для начала уборки

«уро-

жая»

и ликвидации.

Учитывая стратегию компании, менеджеры

должны прогнозировать

ожидаемую

позицию

каждой СБЕ на срок от 3 до 5 лет. Такой прогноз

включает в себя анализ жизненного цикла каж-

дого

продукта,

оценки

предполагаемых стратегий

конкурентов,

новых технологий, общеэкономи-

ческой ситуации и т. д. В нашей матрице полу-

ченные

результаты

представлены стрелками оп-

ределенной длины и направления (рис. 4.3, а).

Ожидается, что привлекательность производ-

ства гидравлических насосов снизится незначи-

тельно, а эффективность производства зажимов

уменьшится очень сильно.

Организация

службы

сбыта в каждой СБЕ от-

нюдь не обязательна. Цель компании скорее за-

ключается в поддержании

существующего

уров-

ня

спроса и

минимизации

расходов

на маркетинг

или

в ориентации на получение

доходов

при сни-

жающемся спросе. Таким

образом,

задача

марке-

тинг

менедэюмента

—

воздействие

на

уровень

спроса

или

доходов,

с тем

чтобы

привести

их

уровню,

определенному

.менедэ/серами

корпора-

ции. На этапе разработки стратегии главная задача

маркетинга — оценка уровня продаж и потенциа-

ла доходности

СБЕ.

Но

как

только штаб-квартира

стратегического

планирования

Таблица 4.2

Факторы

привлекательности

рынка

конкурентной

позиции

мультифакторной

модели

бизнес-портфеля

GE:

рынок

гидравлических

насосов

Привлекательность рынка Общий объем рынка

Показатель

темпов

роста в год

Маржа

прибыли

(в

динамике

за

несколько

лет)

Интенсивность

конкуренции

Технологические

требования

Влияние инфляции

Энергоемкость

Воздействие

окружающей

среды

Социальный/

политический/

юридический

аспекты

ИТОГО:

Эффективность

бизнеса

Доля рынка

Темпы

роста

доли

рынка

Качество

продукции

Репутация марки

Распределение

продукции

Эффективность

продвижения

Возможности

производства

Эффективность

производства

Расходы подразделения

Поставки

материала

Эффективность научных

исследований

Управленческий

аппарат

ИТОГО:

Вес

0,20

0,15

0,05

Должны

быть

приемлемыми

1,00

0,10

0,15

0,10

0,05

0,15

0,05

0,10

0,05

1,00

Оценка

(1-5)

Ценность

0,80

1,00

0,60

0,30

0,60

0,15

0,10

0,15

3,70

0,40

0,30

0,40

0,50

0,20

0,15

0,10

0,45

0,25

0,30

0,20

3,40

Источники:

Rue

Т.

Hosmer,

Strategic

Management,

Upper

Saddle

River,

NJ:

Prentice

Hall,

1982,

310.

компании установила цели и

бюджет

каждой из

них, функция маркетинга заключается в обеспе-

чении эффективного выполнения плана.

КРИТИКА

МОДЕЛЕЙ

БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ

КОМПАНИИ

Наряду с моделями БКГ и GE известны и

другие

модели бизнес-портфеля

компании,

среди которых

особенно популярны модель компании

Arthur

Little

и модель направленной политики компании

Shell.

Модели бизнес-портфеля обладают несом-

ненными достоинствами. Они помогают менедже-

рам развивать стратегическое мышление,

глубже

осознать экономику бизнеса,

улучшать

качество

планов и взаимодействие руководства подразде-

лений и корпорации, заполнять информацион-

ные пробелы и выделять важные вопросы, при-

нимать решения о ликвидации

«безнадежных»

направлений деятельности и о дополнительном

финансировании перспективных.

Однако использование моделей бизнес-портфе-

ля

требует

повышенной осторожности. Компании,

применяющие их,

уделяют

чрезмерное внимание

доле рынка и вхождению в новые перспективные

отрасли, забывая о настоящем. Результаты моде-

лирования определяются прежде всего избран-

ной

системой показателей и их весом, что создает

возможность манипулирования ими. Более того,

поскольку в моделях используются усредненные

показатели, в одной ячейке матрицы

могут

ока-

заться два и более направления бизнеса. Наибо-

лее вероятно, что большинство СБЕ в

результате

компромиссного выведения показателей окажутся

в середине матрицы, что затруднит выбор опти-

мальной стратегии. И наконец, модели не отра-

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

жают

взаимодействия различных направлений

деятельности организации, а значит, принятие

решения о

судьбе

какого-то одного из них может

негативно сказаться на остальных. Возможно, что

вы примете решение о ликвидации, казалось бы,

безнадежного бизнеса, который на самом

деле

обеспечивает устойчивое функционирование дру-

гих СБЕ.

ПЛАНИРОВАНИЕ

НОВОГО

БИЗНЕСА

СОКРАЩЕНИЕ

НЕПЕРСПЕКТИВНЫХ

ПРОИЗВОДСТВ

Планы

компании относительно

существующего

бизнеса позволяют оценить

будущие

показатели

объемов продаж и

доходов,

которые

зачастую

аб-

солютно не

удовлетворяют

менеджеров корпора-

ции.

Допустим, что в процессе стратегического

планирования возникло несоответствие

между

контрольными показателями деятельности ком-

пании

и прогнозируемыми. Устранить разрыв

позволяет приобретение нового бизнеса либо

организация новой

СБЕ.

Стратегический разрыв,

возникший

у крупного производителя аудиокассет

Musicale

(название компании изменено), пред-

ставлен на рис. 4.4. Нижняя кривая показывает

прогноз, уровня продаж на ближайшие десять лет.

Он

основывается на текущем бизнес-портфеле

компании.

Верхняя кривая — запланированный

на

тот же период уровень продаж. Очевидно, что

нынешнее состояние бизнеса не позволяет ком-

пании

развиваться запланированными темпами.

Возможно ли устранение разрыва? Мы можем

предложить три варианта его ликвидации. Пер-

вый — определить возможности

будущего

роста

существующего

бизнес-портфеля компании (воз-

можности интенсивного роста).

Второй

—

начать

поиск

вариантов создания или приобретения

бизнеса,

связанного

актуальными направлениями

деятельности компании (возможности интегра-

ционного роста).

Третий

—

поглощение перспек-

тивного производства, направление деятельности

которого не связано с текущим бизнесом компа-

нии

(возможности диверсификационного роста).

Интенсивный

рост.

Прежде всего менеджмент

корпорации

должен рассмотреть возможности раз-

вития ее

существующего

бизнес-портфеля. Дей-

ственная

схема

определения новых возможно-

стей интенсивного роста компании — матрица

«Продукт/Расширение рынка» (рис. 4.5) — была

предложена И. Ансоффом.

Компания

решает, способна ли она расширить

принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия

проникновения

на

рынок).

Затем рассматривает-

ся

вопрос о поиске или формировании новых

рынков

выпускаемой продукции (стратегия фор-

мирования рынка). И наконец, компания оцени-

вает

возможность разработки

новой,

потенциально

интересной продукции для имеющихся рынков

(стратегия новых товаров). Впоследствии появ-

ляется возможность разработки и выпуска новой

продукции для новых рынков (стратегия дивер-

сификации.)

В качестве хорошего примера мож-

но

привести компанию

Starbucks.

Первое

кафе

Starbucks,

где ценители на-

питка могли

отведать

лучшие сорта кофе, откры-

лось

1970-х

гг. в Сиэтле. В 1982 г. компанию воз-

главил

Говард

Шульц

(он

оставался

на

своем посту

вплоть до

2000

г.). Это его идея заполнить пишу

фикационныи

рост

Интеграционный

рост

Текущий

бизнес-

портфель

Время,

год

Рис.

4.4.

Стратегический

разрыв

стратегического

планирования

Выпускаемая

продукция

Новые

продукты

Имеющиеся

рынки

Новые

рынки

Стратегия

проникновения

на рынок

Стратегия

поиска

новых

рынков

3 Стратегия

создания

новой

продукции

(Стратегия

диверсификации)

Рис.

4.5. Стратегии интенсивного роста- матрица «Продукт/Расширение

рынка»

Ансоффа

изысканных

кафе легла в основу стратегии

Starbucks

по

проникновению

на

рынок

помогла компании

найти

первых лояльных покупателей. Следующим

этапом

развития

Starbucks

стало формирование

рынка.

Та

же формула,

что

сотворила

чудеса

Си-

этле,

была применена сначала в городах северо-за-

пада США, затем

на всей остальной территории

Северной

Америки,

потом

и по

всему земному

шару. После открытия тысяч кафе

по

всему миру

Starbucks

перешла

увеличению объема покупок

своих почитателей. Была

применена

стратегия новых

товаров,

кафе появились новые товары, включая

тематические компакт-диски

стильный журнал

«Joe».

наконец,

Staibucks

приняла

стратегию

ди-

версификации:

продовольственных магазинах

появились

ее

фирменное мороженое

напитки

«Frappuccino». Кроме того,

состав

Staibucks

во-

шла чайная

компания

Tazo® Tea.

Каким

образом компания

Musicale

может ис-

пользовать эти основные стратегии интенсивно-

го роста для увеличения объема продаж? Извест-

ны

три основных метода расширения рыночного

сегмента

компании.

Во-первых,

потребители про-

дукции

Musicale

под влиянием рекламы

могут

увеличить объемы покупок (прежде всего те из них,

кто приобретал аудиокассеты от случая к слу-

чаю).

Возможно, эффективным окажется разъяс-

нение

потребителям преимуществ кассет при за-

писи

музыки или речи.

Во-вторых,

компания

имеет возможность

«перехватить»

клиентуру

конкурентов,

если обнаружит серьезные недо-

статки в выпускаемой ими продукции или мар-

кетинговых программах И

в-третьих,

Musicale

могла бы привлечь новых потребителей, которые

//mm slaibucks com/Defaull asp?cool-iBSS5Flesl«1

•ISO!!

«tilalnbm

ta.ToU

sfatre

l«(!ator

Домашняя страница

Starbucks:

пользователи могут запросить каталог

фирменных

товаров,

подписаться на рассылку

новостей,

совершить покупки

Часть

II.

Анализ маркетинговых

возможностей

пока

не пользуются магнитофонами или аудио- источники увеличения объема продаж на период

плейерами. Данный

ход

особенно эффективен, в ближайшие 10 лет. Однако если и они не обеспе-

если число таких людей значительно. чивают планируемого объема продаж, придется

Как

осуществляется стратегия новых товаров? обратиться к возможностям диверсификации.

Во-первых,

Musicale

может попробовать опреде-

Диверсификационный

рост.

Диверсификация

лить группы потенциальных потребителей

ре- имеет смысл

в тех

случаях,

когда менеджмент

гионах,

которых продаются

ее

аудиокассеты.

Если ее основной потребитель

—

население, ком-

пании

следует

попытаться выйти на рынок пред-

приятий.

Во-вторых,

почему

бы

Musicale

не

со-

здать дополнительные каналы распределения?

Если компания продавала кассеты только через

дистрибьюторов, она могла

бы

перейти

на

пря-

мые связи

розничной торговлей.

В-третьих,

если

Musicale

реализовывала продукцию исклю-

чительно

в США, она

может начать поставки

кас-

сет на европейский рынок.

В дополнение к стратегиям поиска и проник-

новения

на рынки менеджеры должны рассмот-

реть перспективы разработки новой продукции.

Конструкторы

Musicale

могли

бы

разработать

кассеты новых типов (долгоиграющие или пода-

ющие звуковые сигналы

при

остановке)

или

начать

выпуск кассет разного уровня качества (напри-

мер,

повышенного

для

любителей изысканной

музыки и более низкого

—

для массового

рынка).

Стоило бы поразмыслить над развитием альтер-

нативных технологий звукозаписи, таких как

производство компакт-дисков или аудиокассет

для цифровой записи.

Анализ перспективных стратегий интенсив-

ного роста позволяет выбрать несколько путей

развития

компании.

Если

же возможности интен-

сивного роста ограниченны, менеджмент компа-

нии

переключается на исследование потенциала

интеграционного роста.

Интеграционный

рост.

Нередко

положение

дел

компании изменяется при обращении

обрат-

ной,

прогрессивной

или

горизонтальной интегра-

ции.

Если компания

Musicale

приобретет пред-

приятия

одного или нескольких поставщиков

уверен в прекрасных перспективах роста бизнеса,

который пока

отсутствует

производственном

портфеле

компании.

Имеются в виду высокопри-

влекательные отрасли,

для

достижения

успеха

которых необходимы компетенции, которыми

как

раз и

обладает компания. Известны

три ос-

новных типа

диверсификации.

Во-первых,

компа-

ния

может принять решение

начале выпуска

новой

продукции, которая

соответствует

техно-

логическим и/или маркетинговым ресурсам суще-

ствующих производственных

линий,

даже

если

она

ориентирована

на

другие

группы потребителей

(стратегия

концентрической

диверсификации).

Например,

Musicale

может начать производство

дискет

для

компьютеров,

так как

используемая

технология имеет много общего

технологией

изготовления аудиокассет.

Во-вторых,

возможен поиск новой продукции,

предназначенной

для

клиентов компании,

даже

если она технологически не связана

существу-

ющими производственными линиями

(страте-

гия

горизонтальной

диверсификации).

Musicale,

частности,

могла бы производить подставки для

кассет (несмотря на

то,

что их выпуск основан на

использовании

других

технологических процес-

сов).

В-третьих,

компания может остановиться

на

новой сфере деятельности, которая не связана

ни

существующей технологией, ни с продукци-

ей

компании,

и не относится к ее рынку

(страте-

гия

конгломератной

диверсификации).

Возможно,

компанию

Musicale

заинтересует производство

программного обеспечения или портативных орга-

найзеров.

Сокращение неперспективных производств.

Реализация

стратегического плана предполагает

(например,

производителей

пластмассы),

она по-

не только развитие новых сфер деятельности, но

лучит

возможность контролировать

их

деятель-

осторожную ликвидацию неперспективных

ность

или

получать более высокие

доходы

(обрат-

производств,

тем чтобы высвободить необходи-

мая

интеграция).

Почему бы ей не

«проглотить»

мые ресурсы

снизить расходы компании.

Тем

несколько оптовых или розничных, желательно более что хронически

«хромающий»

бизнес тре-

высокодоходных фирм

(прогрессивная

интегра-

бует

непропорционально большого внимания

со

ция)

Наконец,

Musicale

может

«захватить»

пред- стороны менеджеров. Необходимость концентра-

приятия

одного

или

нескольких конкурентов при ции менеджмента

на

возможностях роста пред-

ГГьном™пТя

еВР

НеПР

реЧаТНаЧИ0

ПрИЯТИЙ

ивела

возникновению настоящей

интег21!ялТ^

Горизонтальная

волны,

захватившей самые разные

компании,

од-

иптеграция).

Исследуя варианты интеграции, повременно приступившие к сокращению непер-

компания

может обнаружить дополнительные спективных производств

COK

™

непе

Глава

Завоевание

рынков

помощью

маркетингово-ориентированного

стратегического

планирования

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ

БИЗНЕСА

Мы

рассмотрели проблемы стратегического пла-

нирования

на уровне корпорации и переходим

анализу задач менеджеров СБЕ. Процесс стра-

тегического планирования СБЕ включает в себя

восемь этапов (рис. 4.6), которые мы исследуем

последующих разделах.

БИЗНЕС-МИССИЯ

Каждая СБЕ должна определить свою особую

бизнес-миссию,

отличную от более широких за-

дач компании.

Так,

описанная

выше

компания

— производи-

тель осветительных приборов для телестудий,

определяет бизнес-миссию следующим образом:

«Компания

стремится

сотрудничеству с наиболее

известными телестудиями, рассчитывая в пер-

спективе превратиться в привилегированного

по-

ставщика наиболее совершенного и надежного

осветительного оборудования». Обратите

внимание,

что достижение данной цели отнюдь не подразу-

мевает участия в ценовой

конкуренции

с другими

производителями или планов по диверсифика-

ции

производства.

SWOT-АИААШЗ

Оценка

сильных и слабых сторон

компании,

воз-

можностей и угроз называется ^ТУОГ-анализом

(SWOT

Strengths,

Weaknesses,

Opportunities,

Threats),

Анализ

внешней

бизнес-среды

(анализ

воз-

можностей

угроз).

СБЕ должна постоянно

отслеживать основные

факторы

макросреды

(де-

мографические,

экономические,

технологические,

политические,

правовые,

социальные,

культурные),

а также значимые

элементы

микросреды

(клиен-

тура,

конкуренты,

каналы

распределения,

постав-

щики),

которые влияют на возможности полу-

чения

прибыли. Обнаружить новые тенденции

макро-

и микросреды и происходящие в них из-

менения

позволяет создание маркетинговой ин-

формационной

системы.

Основная

цель исследования внешней бизнес-

среды заключается

осознании

новых

маркетинго-

вых возможностей.

Маркетинговая возможность

—

область покупательских потребностей,

удовлет-

ворение которых есть основа прибыли

компании.

Возможности

могут

быть самыми разнообразны-

ми,

поэтому маркетологи должны

уметь

их рас-

познавать.

•

Компания может упростить

или

рационализиро-

вать

процесс

закупок.

Пример:

современные потре-

бители

могут

искать и покупать книги через Интер-

нет. Действий

требуется

меньше,

выбор намного

больше, чем

любом обычном магазине.

•

Компания

может восполнять потребность в инфор-

мации

и консультациях.

Пример:

Guru.com

помогает

находить профессиональных экспертов

по

самым

разным

направлениям деятельности.

•

Компания

может кастомизировать товары или

услу-

ги,

ранее предлагавшиеся исключительно

стан-

дартном

виде.

Пример:

на

сайте

Reflect.com

компании

Procter &

Gamble

можно составить свой собствен-

ный

шампунь или лосьон для

тела.

•

Компания

может предоставить новую возможность

своим

покупателям.

Пример:

пользователи компьюте-

ров

«iMac»

могут

создавать

редактировать «г-филь-

мы»,

затем обмениваться

ими

через

web-сервер

Apple

с друзьями

со

всего света.

•

Компания

может доставлять товар или предостав-

лять

услугу

быстрее. Пример: основатель

FedEx

придумал, как доставлять корреспонденцию быст-

рее Почтовой

службы

США.

П>

Миссия

бизнес-

единицы

Анализ

окружающей

среды

(возможности

угрозы)

Sl/ЮГ-анализ

Анализ

внутренней

среды

(сильные

слабые

стороны)

Формулиро-L

ванне

цели

Формулиро-|

вание

стратегии

вание

программы

Реализация

программы

Обратная

связь

контроль

Рис.

4.6.

Процесс

стратегического

планирования

бизнес-единицы

Ф.

Котлер

Часть

II.

Анализ маркетинговых

возможностей

•

Компания

может

предложить

товар

по

цене,

на-

много

более

низкой.

Пример:

фармацевтические

фирмы

создают

типовые

версии

(«дженерики»)

известных

фирменных

препаратов.

Далее проводится анализ маркетинговых воз-

можностей: для каждой выявленной возможности

оцениваются привлекательность и вероятность

успеха.

Для этого задаются пять вопросов:

Можно

ли

убедительно

представить

целевому

рын-

ку(ам)

выгоды

новой

возможности?

Можно

ли

определить

охватить

целевой

рынок(и)

помощью

экономически

эффективных

средств

информации

торговых

каналов?

Обладает

ли

компания

критическими

способно-

стями

ресурсами

для

обеспечения

предлагаемых

выгод

или

доступом

ним?

Способна

ли

компания

обеспечить

новые

выгоды

лучше

существующих

или

потенциальных

конку-

рентов?

Соответствует

ли

прогнозируемая

норма

прибыли

установленному

компании

пороговому

уровню

рентабельности

инвестиций?

матрице

возможностей

(рис.

4.7, а), в

верх-

нем

левом

квадранте

(1),

представлены

наиболее

перспективные

рыночные

возможности

компа-

нии,

производящей осветительное оборудование

для телестудий. Возможности, представленные

нижнем правом квадранте (4), незначительны

даже

не рассматриваются. Возможности, пред-

ставленные в верхнем правом (2) и нижнем ле-

вом квадрантах

(3),

должны быть тщательно про-

анализированы

на случай, если через какое-то

время их привлекательность и вероятность успе-

ха увеличатся.

Некоторые факторы внешней среды представ-

ляют собой угрозы. Угрозы

внешней

бизнес-сре-

ды — отрицательное влияние неких тенденций

или

неблагоприятное развитие событий, которые

отсутствие защитных маркетинговых меропри-

ятий

приводят к сокращению объемов продаж

снижению

доходов

компании.

Опасности клас-

сифицируются в соответствии с их серьезностью

вероятностью

возникновения.

На

рис.

4.7, б пред-

ставлена матрица угроз той же производящей осве-

тительное оборудование для телестудий ком-

пании.

В верхнем левом квадранте — основные

угрозы, которые

могут

серьезно повредить ком-

пании,

их

возникновение

весьма

вероятно.

Что-

бы избежать угроз, фирма должна подготовить

план

действий на случай непредвиденных обсто-

ятельств, в котором

будет

предусмотрена ее от-

а)

Матрица возможностей

Вероятность

успеха

Высокая Низкая

со

Возможности

Компания

начинает

производство

более

мощных

осветительных

систем

Компания

конструирует

новые

приборы

для

измерения

энерге-

тической

эффективности

любых

осветительных

систем

Компания

создает

контрольно-

измерительную

аппаратуру

для

измерения

уровня

освещения

Компания

разрабатывает

ком-

пьютерную

программу

для

обуче-

ния

персонала

телестудий

основам

осветительной

техники

б)

Матрица

угроз

Вероятность происшествия

Высокая Низкая

Угрозы

со

Конкуренту

удается

создать

перспективную

осветительную

систему

Общеэкономический

спад

Повышение

издержек

Правительственный

акт

сокращении

выдачи

лицензий

на

телевещание

Рис.

4.7.

Матрицы возможностей

угроз