Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

3 Ценность

товара,

удовлетворение потребителей и

покупательская

лояльность

главная задача сегодня заключается не в

том,

что-

бы насытить потребительский спрос

—

это легко

сделают многие из ваших конкурентов, а в том,

чтобы приобрести постоянных клиентов. Так по

крайней

мере считает Джеффри Гитомер.

Компании,

которые стремятся к увеличению

объемов продаж

доходов,

уделяют

немало време-

ни

и направляют значительные ресурсы на

поиск

привлечение новых потребителей. Компания

разрабатывает рекламные сообщения и распрос-

траняет их среди потенциальных клиентов (пря-

мая

почтовая рассылка, обращение

по

телефону).

результате

на свет появляется список кандида-

тов в потенциальные покупатели. Следующая за-

дача

—

отбор потенциальных покупателей, кото-

рые действительно

могут

стать выгодными для

компании

клиентами (с помощью опросов, оцен-

ки

финансового положения и т. д.). Далее в дело

•вступают торговые работники компании.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

ИЗДЕРЖЕК

ОТ

ПОТЕРИ

ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Поставщик,

который привлек клиентов, затем

сталкивается с гораздо более сложной задачей по

их удержанию (потеря клиентов равносильна «но-

шению

воды в решете»). Поэтому многие компа-

нии

предпринимают специальные меры для сни-

жения

негативных последствий.

Во-первых,

компании определяют и измеряют

коэффициент

удержания потребителей. Так, для

периодического печатного издания показателем

удержания читателей может быть стабильный

тираж, увеличение числа подписчиков. Для кол-

леджа — доля студентов, переходящих с первого

курса на второй, или соотношение поступивших

абитуриентов и выпускников.

Во-вторых,

компания

должна установить

при-

чины,

по которым она теряет потребителей, опре-

делить просчеты и устранить их, улучшив управ-

ление (см. памятку маркетолога «Когда

уходит

потребитель»).

Конечно,

если ваш клиент

уезжает

длительную заграничную командировку или

закрывает свою фирму, тут уж ничего не подела-

ешь.

Совсем

другое

дело, если его не устраивает

уровень сервиса, качество продукции,

цены.

Ком-

пании

необходимо определить процентное соот-

ношение

причин, по которым ее потребители

«уходят

из очереди».

В-третьих,

необходимо сделать расчеты вы-

званного

уходом

потребителей сокращения при-

были. Если мы имеем дело с индивидуальным

покупателем, упущенная прибыль равна пожиз-

Памятка

МАРКЕТОЛОГА

Когда

уходит

потребитель...

Для того

чтобы

разработать эффективную программу со-

хранения потребителей, менеджер по маркетингу должен

создать модель отказов потребителей

Анализ

следует

начинать

с внутренних регистрационных документов, та-

ких как

журналы

продаж, прейскуранты и

результаты

оп-

росов потребителей Следующий шаг

—

расширенное ис-

следование причин отказов с использованием внешних

источников, например статистических

данных

торговых

ассоциаций Вот некоторые из вопросов, на которые не-

обходимо

получить

ответы

• Какова интенсивность отказов потребителей в тече-

ние года

• Каковы показатели удержания потребителей

голов-

ном офисе, региональных отделениях, среди торго-

вых представителей и дистрибьюторов

• Существует ли связь между уровнями коэффициен-

тов сохранения заказчиков и изменениями цен

• Как ведут

себя

ваши бывшие потребители,

кому они

обычно обращаются'

• Каков средний уровень удержания потребителей

в отрасли'

•

Удается

ли компаниям отрасли удерживать клиентов

в течение длительного времени

Источник:

William

Sherden,

«When

Customers

leave»,

Small

Business Reports, November 1994, p. 45.

ненной

ценности

потребителя

—

приведенной

при-

были, которую компания может получить, если

клиент

не откажется от ее

услуг

(подробнее об

этой

концепции

см.

в разделе «Оценка

пожизнен-

ной

ценности покупателя»). Одна ведущая ком-

пания

по транспортным перевозкам рассчитала

упущенную прибыль для группы потерянных

клиентов

следующим образом:

1. В прошлом

году

компания выставила 64 тыс сче-

тов.

2. В текущем

году

количество выставленных счетов

сократилось

на 5%

(причина

—

низкий

уровень об-

служивания), т. е. было потеряно 3,2 тыс. счетов

(0,05 х 64 тыс.).

3. Потеря одного счета означает сокращение объема

продаж на $40 тыс. Таким образом, за год компа-

ния

потеряла $128 млн (3,2

тыс.

х $40 тыс.).

4. Маржа прибыли

компании

составляет 10%. Таким

образом, в текущем

году

ее прибыль сократилась

Часть

I. Что

такое

маркетинг

менеджмент"!

на

$12,8 млн (0,1

х $128

млн). Поскольку прежде-

временный

уход

потребителей вызван прежде все-

го низким качеством работы фирмы, реальные

ее

потери

течением времени только возрастут.

В-четвертых,

компании необходимо рассчи-

тать, во что ей обойдется ликвидация недостатков

управлении. Обычно такого рода

расходы

суще-

ственно меньше величины упущенной прибыли.

в конце концов необходимо постоянно от-

слеживать изменение оценок потребителями ка-

чества товаров и

услуг

компании. Некоторые

компании

создали действенные механизмы, обес-

печивающие постоянную связь менеджеров выс-

шего звена с потребителями.

Так,

компания

MBNA

(кредитные карточки) просит своих

служащих

прислушиваться к телефонным переговорам кли-

ентов в зоне обслуживания или в комнатах для

посетителей, а в

Deer

Company

(производство

сельскохозяйственной техники), имеющей блес-

тящие показатели постоянства клиентской базы

—

около 98% в год по некоторым видам продукции,

введены специальные должности сотрудников, от-

ветственных за проведение опросов потребителей

(см.

маркетинг в условиях новой экономики

«"Живое" обслуживание покупателей онлайн»).

НЕОБХОДИМОСТЬ

УДЕРЖАНИЯ

ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

сожалению, большинство теоретиков и практи-

ков

маркетинга акцентируют внимание на при-

влечении новых потребителей, традиционно уделяя

основное внимание не формированию устойчи-

вых отношений с потребителями, а технологии

продаж (проблемы предпродажной подготовки

собственно процесса продаж). В то же время

логично было бы регулярно

уделять

внимание

оценке

степени удовлетворенности покупателей,

потому что удовлетворенность покупателей —

основа их удержания.

Удовлетворенный покупатель надолго

сохра-

няет лояльность, покупает не только

существую-,

щие товары, но и новую выпускаемую компанией

продукцию, хорошо отзывается как о компании,

так

и о выпускаемых ею

товарах,

не обращает

внимания

на конкурирующие фирмы и их рек-

ламные

кампании,

менее чувствителен к уровню

ЕС

условиях

HOI

jyi/VF»icE:-rn

н г

:ои

«Живое» обслуживание

покупателей

онлайн

Э-торговцы понимают, что дей-

ствия

по

привлечению

удержа-

нию

покупателей

не

должны ограни-

чиваться одной персонализацией

информации.

Например,

на

сайте

Lands'

End

Live покупателям

пре-

доставляется возможность пого-

ворить

представителем службы

поддержки. Аналогичного подхода

придерживается компания

Nord-

strom.

Она следит, чтобы

ее

онлай-

новые покупатели были так

же

до-

вольны сервисом, как

посетители

обычных магазинов. Посетители

коммерческого сайта

Eddie

Bauer

тоже

могут

пообщаться

предста-

вителями фирмы, правда, только

тестовом режиме.

1999 г. Бостонская консульта-

ционная

группа

Shop.org

провели

совместное исследование

уста-

повили,

что

65% онлайновых

по-

купателей

процессе выбора

то-

варов отказываются

от

покупки.

Хуже

того, всего

1,8%

посещений

торговых сайтов заканчиваются

покупками (аналогичный показа-

тель

для

обычных универмагов

равен 5%). Аналитики связывают

такое поведение с отсутствием ин-

терактивного обслуживания поку-

пателей. Нуждающегося в

помощи

покупателя отправляют

тексто-

вому файлу,

а не

к живому чело-

веку. Некоторых

это

вводит

в за-

мешательство,

человек покидает

сайт.

Еще

один довод

пользу

«живого»

общения

представи-

телями коммерческих сайтов

—

возможность продажи дополни-

тельных товаров. Когда

сделках

принимает участие настоящий

продавец,

не только компьютер-

ная

система, средний объем зака-

за, как правило, возрастает.

Однако

не все

системы обслу-

живания

онлайновых покупателей

требуют

участия персонала. На сай-

тах

macys.com

и gap.com по

запросу

пользователей воспроизводится

за-

ранее записанная информация.

На

web-сайте

Gap

имеется возможность

увеличения каждого предмета одеж-

ды

для

детального рассмотрения

всех

его

особенностей.

На

сайте

Lands'

End

Live покупатели

могут

сообщить свои размеры

«приме-

рить»

одежду

на виртуальных моде-

лях.

Источники:

Susan Stellin,

«For Many Online Companies,

Customer

Service

Hardly

a Priority»,

New

York

Times,

February 19, 2001; Michelle

Johnson, «Getting Ready

for the

Onslaught», Boston Globe,

November

4,1999.

потребителей

покупательская

лояльность

цены

на товар, предлагает компании новые идеи,

касающиеся

товара или

услуг,

к тому же обходит-

ся

дешевле в обслуживании, так как сделки с ним

носят

рутинный характер.

Некоторые

маркетологи считают, что постав-

щик

получает

всю

необходимую

ему

информа-

цию

степени удовлетворенности потребителей

из

статистических данных

жалобах. Но

между

тем

96%

неудовлетворенных потребителей

не

собираются

на

что-либо жаловаться, они

«голо-

суют

кошельками»

просто перестают покупать

продукцию

компании,

не оправдавшей их ожида-

ний.

В то же время

компания-производитель

долж-

на

максимально облегчить процедуру подачи жа-

лоб (специальные бланки

предложениями или

«горячие телефонные линии»). Компания

ЗМ

утверждает,

что

большая часть идей

об

усовер-

шенствованиях продукции исходит

от ее

посто-

янных

клиентов.

Но

недостаточно просто прислушаться

к жа-

лобам потребителей. Компания должна конст-

руктивно подходить

ним.

Установлено,

что

от

до

70%

обратившихся

ком-

панию

жалобами

клиентов

случае их

удовлетво-

рения

сохраняют

отношения

поставщиком.

Этот

показатель

увеличивается

до

95%,

если

клиент

уве-

рен

том,

что его

претензии

будут

удовлетворены

максимально

быстро.

Покупатели,

жалобы

которых

были

мгновенно

удовлетворены,

расскажут

об

этом

(в

среднем)

пяти

знакомым.

Компания

L. L.

Bean

(продажа товаров по ка-

талогам) давно осознала значение удовлетворен-

ности

потребителя и осторожно объединила про-

граммы по внутреннему и внешнему маркетингу.

Компания

предлагает клиентам:

100%-ш/;о

ГАРАНТИЮ

Мы

гарантируем, что каждый

из

наших товаров

принесет

вам

100%-ное

удовлетворение.

Если

вы

чем-то

недовольны, вы

можете

любое время вер-

нуть

нам

товар.

Мы

заменим

его,

возместим

вам

его

стоимость

или

переведем

эту

сумму

на

вашу

кредит-^

пую

карточку.

Товар,

который

вы

приобрели

нашей

компании,

должен

полностью

удовлетворять

каждо-

го

покупателя.

Для того чтобы стимулировать высокий

уро-

вень

обслуживания потребителей,

офисах ком-

пании

помещен плакат следующего содержания:

ЧТО

ТАКОЕ

КЛИЕНТ!

Клиент

самый ваотый

человек,

когда-либо

пере-

ступавший

порог

нашего

офиса.

Клиент

не

зависит

от нашего существования. Мы

полностью

зависим

от

него.

Клиент

—

отнюдь

не помеха

нашей

работе.

Он

ее

предмет.

Мы не делаем ему

одолжения,

обслуэ/сивая

его.

Он

делает

нам

честь,

предоставляя

нам

возмоэю-

ность

помочь

ему.

клиентом

не

спорят

и не

состязаются.

Никто

ни-

когда

не

выигрывал

споре

клиентом.

Клиент

—

че-

ловек,

который делится

нами своими

оюеланиями.

Наша

работа

заключается

том,

чтобы

удовлетво-

рить

его потребности

извлечь выгоду для нашей

компании.

Сегодня

менеджмент

многих

компаний

заяв-

ляет

важности

удовлетворения

сохранения

потребителей.

Удовлетворенные

покупатели

—

это

потенциал

компании,

одна

из

составляющих

ее

стоимости.

Если,

примеру,

произойдет

про-

дажа

компании,

приобретающая

сторона

должна

будет

заплатить

не

только

за

основные

средства

торговую

марку,

но

за

накопленную

клиенту-

ру,

именно

за

количество

«качество»

лояль-

ных

фирме

клиентов.

Вот

несколько

интересных

фактов

пользу

удержания

покупателей:

Известно,'

что

издержки

по

привлечению

нового

покупателя

пять

раз

превышают

затраты,

сопря-

женные

сохранением

уже

имеющегося

клиента.

Ведь

для

того,

чтобы

убедить

удовлетворенного

потребителя

отказаться

от услуг

его

поставщиков,

требуются

весомые

аргументы.

Средняя

компания

ежегодно

теряет

около

10%

сво-

их

клиентов.

Сокращение

на 5%

коэффициента

ухода

потреби-

телей

«из

очереди»

увеличивает

прибыль

компа-

нии

на

25-85

Уровень

доходов

покупателей

со

временем

возра-

стает,

что

положительно

отражается

на

прибыли

компании

(естественно,

том

случае,

когда

ей

уда-

ется

удержать

клиента).

ОЦЕНКА

ПОЖИЗНЕННОЙ

ЦЕННОСТИ

ПОКУПАТЕЛЯ

Концепция

пожизненной ценности продолжает

идею уменьшения

коэффициента

ухода

потребите-

лей.

Пожизненная

ценность покупателя

(ПЦП)

есть приведенная стоимость потока

будущих

прибылей,

которые

могут

быть получены

за

весь

период сотрудничества

данным клиентом.

Из

предполагаемых

доходов

необходимо вычесть

ожидаемые издержки

привлечения,

себестоимость

реализуемой продукции и затраты на обслужива-

ние

покупателя. Оценки пожизненной ценности

для разных товаров

услуг

различны.

Часть

Что

такое

маркетинг

менеджмент!

•

К.

Севел

П. Брауи оценили потенциальную по-

жизненную ценность каждого нового посетителя

своего автомобильного салона

более чем

$300

тыс.

Такую прибыль приносит удовлетворенный поку-

патель,

за

свою жизнь приобретающий

салоне

несколько

автомобилей, после вычета себестоимо-

сти машин

издержек обслуживания. Если

до-

вольный

потребитель приводит в салон

других

по-

купателей,

его

пожизненная ценность может быть

еще выше.

•

М.

Грэйнер, бывший глава Института исследова-

ний

программ технической поддержки, оценил

го-

довую

ценность лояльного покупателя супермар-

кета

S3800.

Конечно,

помимо усредненных оценок компа-

ния

должна определять пожизненную ценность

каждого индивидуального покупателя. Результа-

ты такой оценки позволят определить, сколько

денег выделить на обслуживание клиента.

Рассмотрим пример оценки

ПЦП.

Предполо-

жим, что компания проводит анализ издержек по

приобретению нового клиента:

Стоимость среднего предложения

продаже

продукции компании

(включая

заработную пла-

ту, комиссионные,

премиальные

представи-

тельские расходы) $300.

Среднее количество предложений, необходи-

мых

для

завоевания перспективного потреби-

теля

х 4.

Издержки компании по привлечению нового по-

требителя

$1200.

Однако величина издержек в нашем

расчете

носит явно заниженный характер, поскольку мы

опускаем

расходы

на рекламу и продвижение

продукции на рынок, затраты на производство,

планирование и т. д.

Предположим, что компания производит рас-

чет средней пожизненной стоимости покупателя.

Ежегодная реализация продукции

на

одного по-

требителя $5 тыс.

Среднее количество

лет

сотрудничества

х 2.

Маржа прибыли компании

х 0,10.

Стоимость жизненного цикла заказчика

тыс.

Поскольку издержки привлечения нового по-

требителя выше стоимости жизненного цикла за-

казчика, компания тратит значительно больше

средств на привлечение новых клиентов, чем по-

лучает

от сотрудничества с ними. Банкротство

неизбежно, если фирме-поставщику не

удастся

сократить число предложений, необходимых для

привлечения перспективных потребителей, и свя-

занные с ними издержки не

смогут

стимулиро-

вать рост объемов продаж, увеличить сроки со-

трудничества

со старыми клиентами или

маржу

прибыли.

Существуют

два способа удержания потреби-

телей.

Первый

— создание условий, препятству-

ющих обращению

другим

поставщикам.

Потреби-

тель семь раз

«отмерит»,

прежде чем

«обрезать»

все прежние связи, если это связано с вложением

значительных средств, затратами на поиск новых

поставщиков, потерей скидок для постоянных

заказчиков и т. д.

Второй

— полное удовлетворение потребите-

ля,

который вряд ли польстится на предлагаемые

конкурентами низкие цены или

другие

стимулы.

Формирование и поддержание устойчивых дове-

рительных отношений с потребителем

—

предмет

менеджмента взаимоотношений с покупателями.

МЕНЕДЖМЕНТ

ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

ПОКУПАТЕЛЯМИ: КЛЮЧ

ПОНИМАНИЮ

Задача менеджмента взаимоотношений с поку-

пателями (МВП) — увеличение покупательского

капитала компании. Покупательский капитал —

сумма

дисконтированных пожизненных ценно-

стей

всех

клиентов фирмы.

Понятно,

что чем ло-

яльнее покупатели, тем больше покупательский

капитал. Р. Раст, В. Цайтамл и К. Лемон выделя-

ют три источника покупательского капитала:

ценностный капитал, марочный капитал и капи-

тал отношений.

•

Ценностный

капитал

— объективная оценка по-

лезности предложения со стороны потребителя,

основанная

на восприятии его

выгод

по отноше-

нию к издержкам. Ценностный капитал формиру-

ется под влиянием таких факторов, как качество,

цена

удобство.

каждой отрасли

эти

факторы

име-

ют

разное

происхождение, без их

знания

невозможно

организовать программу увеличения ценностного

капитала. К примеру, для авиапассажира факто-

ром качества может быть ширина кресла, для по-

стояльца гостиницы — размер номера. Наиболь-

ший

вклад

покупательский капитал вносится в том

случае,

когда товары дифференцированы, а также

когда они технически сложны и

требуют

оценки.

На

деловых

рынках доля ценностного капитала

в покупательском капитале больше.

•

Марочный

капитал

—

субъективная и нематери-

альная оценка торговой марки со стороны потре-

бителя, дополняющая объективную воспринимае-

мую

ценность.

Марочный капитал складывается из

таких

факторов,

как

осведомленность потребителя

о торговой

марке,

отношение потребителя

торго-

покупательская

лояльность

вой марке, покупательское восприятие этики марки.

Для воздействия

на

эти составляющие применя-

ются реклама, паблик рилейшнз и

другие

способы

коммуникации. Марочный капитал является

важ-

нейшей составляющей покупательского капитала

для менее дифференцированных

эмоционально

более

насыщенных товаров.

•

Капитал

отношений

—

склонность покупателя к со-

хранению лояльности

торговой марке помимо

объективной и субъективной оценок ее достоинств.

Капитал отношений формируется за

счет

программ

развития лояльности, особого отношения к приви-

легированным клиентам и клиентам вообще, обще-

ственных программ, программ по развитию знаний

потребителей. Капитал отношений наиболее

ва-

жен

тех

случаях,

когда

большую

роль

играют

пер-

сональные взаимоотношения или когда покупате-

ли

продолжают

приобретать товары одного

того

же поставщика по привычке или по инерции.

Данная

«формула»

объединяет

себе

менедж-

мент

ценности, бренд-менедлсментпменедэ/смент

взаимоотношений,

три неотъемлемых

атрибута

ориентации

на покупателя.

Компания

сама реша-

ет, какие факторы своего покупательского капи-

тала

усиливать. Теоретически такой

подход

по-

зволяет оценивать и сравнивать

между

собой

финансовую прибыль различных инвестицион-

ных

проектов.

У организаций появляется еще бо-

лее совершенный инструмент выбора стратегий

или

программ на базе наибольшей рентабельно-

сти маркетинговых инвестиций.

Основные этапы процесса

привлечения

удер-

жания

потребителей представлены на рис. 3.5.

Исходный его момент - потенциальные потреби-

тели — все те, кто предположительно готов при-

обрести продукт или

услугу.

Компания внима-

тельно «всматривается в их лица», стараясь

определить, кто из них наиболее перспективен.

Она

надеется, что многие из отобранных перспек-

тивных лиц

перейдут

в разряд потребителей,

впервые к ней обратившихся, после

чего

удовлет-

воренная

их часть превращается в повторно об-

ратившихся к компании покупателей, а затем,

возможно,

и в клиентов - людей, которые осоз-

нанно

покупают товары соответствующей кате-

гории у единственного поставщика, в надежных

друзей, высоко ценящих компанию и поощряю-

щих

других

приобретать ее продукцию. Ну а пос-

ле остается только дожидаться, когда верные дру-

зья

«вырастут»

в активно взаимодействующих

с компанией партнеров.

Вместе

с тем необходимо осознавать, что не-

которая

часть потребителей неизбежно

будет

про-

Потенциальные

потребители

Перспективные

потребители

Неперспективные

потребители

Впервые

обратившиеся

потребители

Повторно

обратившиеся

потребители

Пассивные

или бывшие

заказчики

Надежные

ДРУЗЬЯ

Рис. 3.5. Эволюция потребителя

являть пассивность либо вынуждена

будет

отка-

заться от сотрудничества. Задача компании —

вновь

инициировать активность неудовлетворен-

ных потребителей посредством реализации стра-

тегии повторных предложений.

Зачастую

проще

привлечь внимание бывших потребителей (по-

скольку их имена и истории покупок уже извест-

ны),

нежели найти новых. При этом возвращать

следует

только тех покупателей, кто имеет

доста-

точно высокий потенциал прибыли.

Какие

ресурсы должна направить компания

на

формирование

лояльности,

чтобы объем затрат

не

превысил полученные

результаты?

Необходи-

мо выделить пять различных уровней инвести-

ций

компании в формирование взаимоотноше-

ний

с потребителями:

Часть

Что

такое

маркетинг

менеджмент?

Базовый

маркетинг.

Поставщик просто реализует

произведенные товары.

Реактивный

маркетинг.

Компания-производитель

продает свои товары

поощряет потребителя

не-

медленно обращаться

к ней в

случае

возникнове-

ния

каких-либо вопросов, предложений или жалоб.

Ответственный

маркетинг.

Через небольшой про-

межуток времени после акта продажи производи-

тель интересуется,

соответствует

ли

качество продук-

та ожиданиям потребителя, узнает его предложения

по

совершенствованию продукта или

услуг.

Проактивный

маркетинг.

Торговые представители

компании

время

от

времени обращаются

потре-

бителям с предложениями более совершенных или

новых полезных продуктов.

Партнерский

маркетинг.

Компания

работает

непре-

рывном взаимодействии с крупными потребителя-

ми.

Партнеры заняты совместным поиском путей

наиболее рационального использования средств

эффективного ведения

дела.

(К примеру,

General

Electric

командировала своих специалистов

ком-

панию

Praxair

для оказания партнеру помощи в

деле

увеличения объема выработки электроэнергии.)

На

практике большинство компаний, работа-

ющих на рынке товаров широкого потребления,

где маржа прибыли на единицу продукции неве-

лика,

реализуют

только базовый маркетинг. По

силам ли компании

Whirlpool

связаться

с каждым

покупателем стиральной машины и выразить ему

благодарность за сделанную покупку? Самое

большее, что она может сделать, — организовать

«горячую

линию» для потребителей (реактивный

маркетинг). Если же, напротив, число потреби-

телей компании невелико, а маржа прибыли на

единицу продукции

высока,

большинство произво-

дителей

движутся

в сторону развития партнерско-

го маркетинга

(на рис.

3.6 представлены различные

уровни маркетинга партнерских отношений).

Например,

компания

Boeing

при

проектировании

Высокая

маржа

новых самолетов тесно сотрудничает с таким

авиаперевозчиком, как

United

Airlines,

ибо она

стремится полностью

удовлетворить

потребно-

сти партнера.

Развитие маркетинга партнерских отношений

сегодня во многом зависит от новых технологий.

Без

компьютерных систем управления базами

данных компания GE

Plastics

не смогла бы свое-

временно рассылать потребителям свои новости.

отсутствие

web-технологий

Dell

не

удалось

бы

организовать систему компьютерных заказов для

корпоративных клиентов. Для поддержания по-

стоянного контакта

между

компанией

потреби-

телями многие компании используют э-почту,

web-сайты,

телефонные

центры,

базы данных

про-

граммное обеспечение для них.

Ameritrade.

Дисконтная брокерская

служба

Ameri-

trade

снабжает своих клиентов подробнейшей ин-

формацией,

что помогает ей поддерживать тесный

контакт

ними.

Клиент может

сам

выбрать устрой-

ство, на которое ему

будет

отправлено предупреж-

дение в

случае

опасного изменения курса акций,

может получить детальные сведения о колебаниях

котировок

рекомендации биржевых аналитиков.

Web-сайт

компании снабжен механизмом онлай-

новой торговли, а также многочисленными иссле-

довательскими инструментами.

Ameritrade

разра-

ботала целое

учебное

пособие

по

инвестициям под

названием

«Darwin»

—

клиенты

могут

получить

его бесплатно на

компакт-диске.

Реакция потреби-

телей не заставила себя

ждать:

если

1997 г. у

Ameri-

trade

не было и 100 тыс. клиентов, то в

2000

г. их

число превысило 1,3 млн.

СОЗДАНИЕ

ТЕСНЫХ

ВЗАИМОСВЯЗЕЙ

ПОТРЕБИТЕЛЯМИ:

ОСНОВЫ

Для создания тесных отношений с потребителя-

ми

компания

должна начинать

основ:

Средняя

маржа

Низкая

маржа

Большое

количество

потребителей/

дистрибьюторов

Среднее

количество

потребителей/

дистрибьюторов

Незначительное

число

потребителей/

дистрибьюторов

Ответственный

Проактивный

Партнерство

Реактивный

Ответственный

Проактивный

Базовый

или

реактивный

Реактивный

Ответственный

Рис.

3.6.

Уровни

маркетинга партнерских отношений

Глава

Ценность

товара,

удовлетворение потребителей и

покупательская

лояльность

•

Организовать межфункциональную работу

по

пла-

нированию

и управлению процессом удовлетворе-

ния

удержания покупателей.

•

Учитывать «голос покупателя»

во

всех своих

ре-

шениях.

•

Создать для целевого рынка лучшие товары,

услу-

ги,

впечатления.

•

Организовать базу данных

потребностях, пред-

почтениях, контактах, частоте покупки и удовлет-

воренности индивидуальных покупателей

обес-

печить доступ

ней.

•

Упростить покупателям доступ

соответствую-

щим

работникам фирмы для выражения своих по-

требностей, восприятия, жалоб.

•

Внедрить программы поощрения лучших работ-

ников.

Л. Бэрри и А. Парасураман

идут

дальше и вы-

деляют три подхода к созданию

ценности:

увели-

чение финансовых выгод, укрепление личных

расширение структурных связей.

Увеличение финансовых выгод.

Компании

могут

предложить потребителям участие

в час-

тотных

клубных маркетинговых программах.

Частотные программы предусматривают вознаг-

раждение потребителям, часто совершающим

по-

купки

и/или закупающим значительные объемы

товаров. Частотный маркетинг

—

признание того

факта,

что 20%

потребителей компании обеспе-

чивают 80% объема ее продаж.

Одной из первых реализовавших на практике

программу частотного маркетинга (ПЧМ) ком-

паний

была

American

Airlines:

начале

1980-х

гг.

ее руководство приняло решение

поощрении

много и далеко летающих пассажиров. Практику

ПЧМ

подхватили

компании,

ведающие управле-

нием

отелями,

лидерство захватила

Mamott

с программой

для

почетных гостей. Посетители

гостиниц,

неоднократно обращавшиеся

услугам

сети

Mamott,

зарабатывали определенное коли-

чество баллов, после чего имели право либо

на

номера более высокого класса, либо

на

бесплат-

ное

проживание. Вскоре после этого ПЧМ нача-

ли

широко применять компании

по

аренде

лег-

ковых автомобилей.

Не

отставали

компании

розничной

торговли, предложившие потребите-

лям

балльную систему, основанную

на

частоте

пользования

кредитными карточками. Напри-

мер,

компания

Sears

предлагает скидки владель-

цам

карточек

«Discover

Card». В настоящее время

несколько

сетей американских супермаркетов

предлагают клиентам карточки

«price

club

cards»,

которые предоставляют

их

владельцам скидки

при

приобретении определенных групп товаров.

Как

правило,

максимальную прибыль получа-

ет компания, которая вводит ПЧМ первой, осо-

бенно

если ее конкуренты пока «раскачиваются».

Однако,

если

«движение ПЧМ» вливаются но-

вые члены, подобные программы превращаются

финансовую

обузу

для

всех

участников. Неко-

торым, впрочем, все же удается найти творческий

выход

из

подобной ситуации. Например, авиа-

компании

организуют многоуровневые программы

скидок

постоянным пассажирам. Простой пасса-

жир может получить одну бесплатную милю, при-

вилегированный за тот же перелет

—

две.

Многие

компании создают

так

называемые

группы,

или

клубы, потребителей. Членство в клу-

бе может быть предоставлено автоматически при

первой покупке или совершении покупок на

опре-

деленную

сумму

либо после уплаты членского

взноса. Некоторые из таких клубов добились не-

ожиданных успехов.

Apple. Apple

призывает владельцев своих компью-

теров объединяться

локальные «Apple-группы».

2001

г.

количество таких групп превышало

600,

их

размер варьировался

от 25 до 1000 с

лишним

членов.

Для пользователей такие группы представ-

ляют возможность узнать больше

компьютерах

«Apple»,

обменяться идеями, получить скидки

на

новые товары. Кроме того,

«Apple-группы»

высту-

пают спонсорами различных общественных собы-

тий

прочих мероприятий. Чтобы найти ближай-

шую группу, достаточно обратиться

на

web-сайт

компании

Apple.

Harley

-Davidson.

Широко известная

мире ком-

пания

по

производству мотоциклов финансирует

деятельность «Группы владельцев "Harley"», кото-

рая

в настоящее время объединяет 600

тыс.

членов.

Покупая

«Harley-Davidson»

первый раз, потре-

битель приобретает бесплатное членство

клубе

на

1 год. Льготы, которыми обладают члены груп-

пы,

включают

себя подписку

на

журнал («Hog

Tales»), туристический справочник, оказание

ава-

рийной

помощи на дорогах, специально разрабо-

танные страховые программы, оказание помощи

случае кражи мотоцикла, комплекс скидок

при

устройстве

отелях, а также программу «Прилетел

прокатился» (возможность аренды мотоцикла

«Harley»

на время отпуска).

Компания

поддержи-

вает обширный сайт своей «Группы владельцев»,

где

можно

узнать

представительствах клуба, бли-

жайших событиях

получить специальную

ин-

формацию

для зарегистрированных членов.

Укрепление социальных связей.

Цель ком-

пании

состоит

укреплении социальных связей

Часть

Что такое

маркетинг

менеджмент!

ее сотрудников с потребителями посредством

индивидуализации

персонификации

отношений.

Думающие о

будущем

компании стараются мак-

симально облегчить и ускорить путь от потреби-

теля

клиенту.

Дж.

Доннели,

Л.

Бэрри

Т.

Томпсон

определяют

задачу

компании следующим образом:

Потребитель

может

быть

безымянным;

клиент —

никогда.

Потребители

—

часть

целого

или

большого

сегмента;

обслуживание

клиентов

происходит

на ин-

дивидуальной

основе.

Потребителя

обслуживает

лю-

бой

свободный

данный

момент

сотрудник;

обслужи-

ванием

клиентов

занимается

профессионал.*

Развитие

структурных

связей.

Для того что-

бы облегчить потребителям оформление и опла-

ту заказов, компания может обеспечивать парт-

неров специальным оборудованием или линиями

компьютерной

связи.

McKesson

Corporation,

веду-

щая компания оптовой торговли медицинскими

препаратами, инвестировала миллионы долларов

в организацию системы электронного

учета

по-

ставок

материально-технических

запасов,

кото-

рой

участвуют

сотни американских аптек. Компа-

ния

Milliken

предоставляет лояльным клиентам

программное обеспечение, проводит маркетинго-

вые исследования,

обучает

их продажам.

Л. Вундерман, один из наиболее проницатель-

ных маркетинговых наблюдателей нашего време-

ни,

считает «лоялизацию» потребителей в прин-

ципе неверным подходом.

Человек может быть

лоялен (верен) своей стране, семье, убеждениям,

но

никак не зубной пасте, мылу, ни

даже

пиву.

Компания

должна стремиться

увеличению

склон-

ности

повторным покупкам товаров своей марки.

Вот что Л. Вундерман предлагает относительно

расширения структурных связей с потребителями:

Создание

долгосрочных

контрактов. Подписка из-

бавляет покупателя от потребности тратить время

на

ежедневные покупки газеты. 20-летняя ссуда

избавляет человека от необходимости ежегодно пере-

занимать деньги. Автоматически продлеваемый

договор об отоплении жилища обеспечивает дли-

тельное обслуживание домохозяйства и избавляет

от постоянного возобновления обслуживания.

Снижение

цепы

для тех, кто покупает

больше.

Предложите более низкие цены тем из покупате-

лей,

кто согласится регулярно приобретать опреде-

ленную марку зубной пасты, стирального порошка

или

того же пива.

Превращение

товара

долговременную

услугу.

Мар-

кетологи концерна

DaimlerChrysler

думают о том,

чтобы продавать не автомобили, а мили беспроб-

лемной

транспортировки. Предполагается предо-

ставить покупателю возможность выбора разных

автомобилей для разных случаев, например «уни-

версала» для поездок по магазинам и «кабриолета»

для уик-энда.

Компания

—

производитель кормов

для собак

Gaines

собирается предложить комплекс-

ную

услугу

«Pet Care», включающую в себя поми-

мо собственно корма конуру, ветеринарное обслу-

живание и страховку для собаки.

ВЫГОДНЫЙ

ПОТРЕБИТЕЛЬ,

ПРИБЫЛЬНОСТЬ

КОМПАНИИ

УПРАВЛЕНИЕ

КАЧЕСТВОМ

КАК

ОПРЕДЕЛЯТЬ

ПРИБЫЛЬНОСТЬ?

В конечном итоге маркетинг есть искусство при-

влечения и удержания выгодных потребителей.

Дж. Путтен из

American

Express

утверждает,

что

таковым в его компании относят клиентов, ко-

торые

расходуют

на покупки в розничной торговле

в 16 раз, в ресторанах — в 13, на авиаперелеты —

в 12 и на проживание в гостиницах в 5 раз боль-

шие суммы, чем средний американец. Однако да-

леко не каждый потребитель оказывается выгод-

ным.

Хорошо известное правило Парето гласит,

что 20% потребителей приносят 80% прибыли

компании.

Уильям Шерден предложил дополне-

ние —

80/20/30.

Он считает, что «20% наиболее

выгодных потребителей

дают

компании 80% при-

были, половина которой теряется при обслужи-

вании 30% наименее выгодных покупателей».

Следовательно, каждая компания имеет возмож-

ность повысить прибыль за счет расставания

«убы-

точными» покупателями.

Более

того,

далеко не

всегда

компании

выгодны

ее самые крупные потребители, которые

требуют

предоставления максимальных скидок и повы-

шенного уровня сервиса, что приводит к сокра-

щению прибыли производителя. В отличие от

гигантов обычные потребители оплачивают товары

по полной стоимости и довольствуются мини-

мальным уровнем обслуживания; однако заклю-

чение сделок с ними сопряжено с высокими из-

держками.

«Средние»

заказчики обслуживаются

на

хорошем уровне, покупают товары практиче-

ски

по

полной

цене

очень часто наиболее выгодны

компании-производителю. Вот почему многие

ранее ориентировавшиеся на крупных заказчи-

ков фирмы в настоящее время обращают взоры

на

рынок средних покупателей. Например,

веду-

щие компании по экспресс-доставке почтовых

отправлений приходят к выводу, что они не мо-

Глава

Ценность

товара,

удовлетворение

потребителей

покупательская

лояльность

гут себе позволить игнорировать потребности

мелких

средних грузоотправителей. Программы,

ориентированные на средних клиентов, не слож-

нее,

чем сеть почтовых ящиков компании

United

Parcel

Service

(UPS), позволяющая последней

практиковать значительные скидки для писем и

посылок, которые забираются в офисе грузоотп-

равителя. Кроме развития своей сети

UPS

прово-

дит семинары для экспортеров на

тему

оптими-

зации

международных перевозок.

Что такое выгодный потребитель?

Выгодный

потребитель

— индивид, торговая организация

или

компания,

в течение продолжительного вре-

мени

приносящие

доход,

который превышает

приемлемые издержки фирмы-производителя по

привлечению заказчика, продажам и сервису.

Следует

отметить, что речь идет о прибыли и из-

держках на протяжении жизненного цикла по-

требителя, а не о прибыли по конкретной сделке.

Ниже мы рассматриваем два примера оценки по-

жизненной

ценности потребителя.

GM. Вам доводилось покупать автомобиль? От

обилия цен на лобовых стеклах рябит в

глазах.

$15 тыс. за

«Chevrolet

Cavalier»

- приличная сум-

ма, но это ничто

по

сравнению с

$276

тыс.,

имен-

но

в такую величину оценивает пожизненную сто-

имость своего среднего покупателя

компания

General

Motors.

Эта шестизначная цифра служит нагляд-

ным

подтверждением того, как

важно,

чтобы авто-

мобиль радовал своего владельца в течение всего

срока службы. Еще бы, ведь это значительно уве-

личивает шансы на повторную покупку машины

той же марки.

Тасо

Bell.

Многие считают, что если taco (блюдо

национальной мексиканской кухни) стоит менее

$1 за

порцию,

то менеджеры

компании

вряд

ли

бу-

дут переживать по поводу клиентов, которым оно

не

понравилось.

Однако специалисты

из

компании

Тасо

Bell

определили, что стоимость жизненного

цикла

постоянного

посетителя

—

$11

тыс.

Менедже-

ры

Тасо

Bell

помогают работникам компании осоз-

нать значение удовлетворенности потребителей.

Большинство компаний не в состоянии опре-

делить индивидуальную рентабельность потре-

бителя.

Например,

банки

утверждают,

что клиенты

пользуются самыми разными банковскими

услу-

гами, а значит, сделки фиксируются в различных

журналах

учета.

Однако кредитные учреждения,

которым удалось рассчитать индивидуальную

рентабельность, пришли в

ужас

от количества

невыгодных потребителей. Некоторые банки со-

общили,

что

«убыточны»

до

45%

их клиентов (не-

удивительно, что они постоянно увеличивают

плату за предоставление когда-то бесплатных

услуг).

Здесь у компании остается всего два ва-

рианта: поднять тарифы или урезать сервисное

обслуживание.

Полезный

пример анализа выгодности заказ-

чиков показан на рис. 3.7. В колонках указаны

потребители, в рядах

—

товары. В каждой ячейке

имеется символ, обозначающий рентабельность

продажи данного продукта данному потребите-

лю. Потребитель С, приносит высокую прибыль;

он

производит закупки

трех

рентабельных про-

дуктов (Pj, Р

и Р

). Рентабельность потребителя

неоднородна; он покупает один прибыльный

продукт и один убыточный. Заказчик С

невыго-

ден, поскольку приобретает один прибыльный

два убыточных продукта.

Потребители

| С

! С

„л

-t- -

1 + 1 +

| | -

! 1

Ru^rwn

! Потребитель,

„Mrt^nluui»

приносящий

•

Невыгодный

[пйзя^!

жйг

потребитель

Высоко-

прибыльный

продукт

Прибыльный

продукт

Убыточный

продукт

Смешанный

продукт

Рис. 3.7.

Анализ

прибыли

«Потребитель/Продукт»

Часть

I. Что

такое

маркетинг

менеджмент!

Что делать с потребителями С

и С

? У компа-

нии

два варианта действий: 1) компания может

поднять цену на убыточные товары или отказать-

ся

от их производства либо 2) она может попы-

таться продать прибыльные продукты невыгод-

ным

заказчикам. Если невыгодные потребители

откажутся от покупки, они не представляют ин-

тереса для компании, которая только выиграет

случае

их

ухода

к конкурентам.

Для

анализа

прибыльности

покупателя

(АПП)

лучше всего подходит методика бухгалтерской

калькуляции себестоимости по видам деятельно-

сти.

Компания оценивает все поступающие от

покупателя

доходы

и вычитает издержки. Издерж-

ки

включают в себя не только затраты на произ-

водство и реализацию продукции, но и все дру-

гие затрачиваемые на обслуживание данного

покупателя ресурсы, такие как телефонные пере-

говоры с клиентом, личные визиты, подарки.

Если

проделать эту процедуру для

всех

покупа-

телей, можно классифицировать их по уровням

прибыли:

«платиновые» клиенты (наиболее при-

быльные),

«золотые»

(прибыльные), «бронзовые»

(малоприбыльные) и «деревянные» (неприбыль-

ные

и нежелательные).

Задача компании — переводить

«бронзовых»

покупателей в разряд

«золотых»,

«золотых»

—

разряд «платиновых». От

«деревянных»

поку-

пателей

следует

либо отказываться, либо увели-

чивать их прибыльность. Для этого, как мы уже

говорили, необходимо увеличивать цены либо

уменьшать затраты на обслуживание. В целом

чем выше уровень прибыльности, тем больше

должны быть маркетинговые инвестиции

(рис.

3.8).

УВЕЛИЧЕНИЕ

ПРИБЫЛЬНОСТИ

КОМПАНИИ

Компании

должны создавать абсолютно высокое

преимущество, которое

требует

значительно мень-

ших издержек. Под

конкурентным

преимуще-

ством

понимается способность компании дей-

ствовать в одном или нескольких направлениях,

которых конкуренты не

хотят

или не имеют воз-

можности соответствовать уровням создаваемой

ею ценности и издержек.

М. Портер призывал компании к созданию

устойчивого конкурентного преимущества.

Одна-

ко

редкое преимущество можно назвать по-настоя-

щему устойчивым,

лучшем

случае

— развиваемым.

Развиваемое преимущество — преимущество, ко-

торое обеспечивает большой потенциал продук-

там

компании.

Например,

Microsoft

развила

успех

своей операционной системы сначала в продук-

тах семейства

«Microsoft

Office»,

а затем в сете-

вых приложениях. В целом если компания

хочет

работать долго и прибыльно, она должна не-

прерывно изобретать новые преимущества.

Конкурентное

преимущество для компании

должно одновременно быть преимуществом для

покупателя и восприниматься как

таковое.

К при-

меру, если компания осуществляет поставки бы-

стрее своих конкурентов, но скорость не имеет

для покупателей решающего значения, для них

это

не

будет

преимуществом. Предоставление

потребителям более высокой ценности, чем та,

которая

удовлетворяет их, обусловливает совер-

шение

повторных покупок и, следовательно, бо-

лее высокую прибыль

компании.

(См. маркетинг

изнутри «Цель маркетинга: увеличение стоимо-

сти акционерного капитала».)

Современные менеджеры рассматривают зада-

чи улучшения качества продукции и повышения

уровня сервиса как приоритетные. Если компа-

ния

стремится «остаться на дистанции», сохра-

нить

высокий уровень прибыли, у нее не остается

выбора — производитель обязан принять систему

управления тотальным

качеством.

Тотальное

управ-

ление

качеством

(TQM) — общеорганизационный

Уровни

прибыльности

.«Платиновые» _

покупатели

«Золотые»

покупатели

. «Бронзовые» _

покупатели

«Деревянные»_

покупатели

•V

Пирамида

маркетин-

говых

инвестиций

Рис.

3.8.

Распределение

маркетинговых

инвестиций

соответствии

прибыльностью

покупателей