Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

Ценность

товара,

удовлетворение потребителей и

покупательская

лояльность

метод непрерывного повышения качества

всех

организационных

процессов, товаров и сервиса.

Как

отмечал председатель совета директоров

компании

General

Electric

Дж. Уэлч: «Качество —

лучшая гарантия лояльности потребителей, наша

сильнейшая

оборонительная линия в конкурен-

ции

с иностранными производителями и един-

ственный

способ поддержания устойчивого рос-

та и высоких

доходов».

Стремление стимулировать производство то-

варов,

не имеющих конкурентов на мировых

рынках, инициировало практику присуждения

наград, которые вручаются

компаниям,

демонст-

рирующим наивысшее качество продукции.

Япония.

В 1951 г. здесь впервые была

учреж-

дена национальная награда в области качества

имени

Э. Деминга (американского специалиста

области статистики, который выдвинул идею

валсности улучшения качества и предложил ме-

тодологию его повышения). Работы Э. Деминга

стали основой развития многих методик TQM.

Соединенные

Штаты

Америки.

В середине

1980-х

гг. была учреждена национальная премия

области качества Малкольма Болдриджа (ми-

нистра

торговли правительства США). Крите-

рии,

по которым присуждается данная награда,

включают в себя семь

направлений:

нацеленность

на

потребителя и удовлетворение его потребно-

стей, результаты в области качества и производ-

ства, управление качеством, развитие человече-

ских ресурсов и совершенствование управления,

стратегическое планирование в области качества,

информация

и анализ, лидерские возможности

высших менеджеров. В ряду лауреатов этой пре-

мии

компании

Xerox,

Motorola,

Federal

Express,

IBM, Texas

Instruments,

отели

Ritz-Carlton.

Европа.

В 1993 г. Европейским фондом по кон-

тролю качества и Европейской организацией по

качеству была учреждена европейская награда за

качество. Так же как и американская нацио-

нальная

премия в области качества, она присуж-

дается компаниям, которые достигли высших

Цель

маркетинга: увеличение

стоимости

акционерного

капитала

Обычно компании стремятся к максимизации при-

были,

не

стоимости акционерного капитала.

П.

Дойль,

своей книге «Маркетинг, ориентированный

на

сто-

имость»,

утверждает,

что

максимизация

прибыли приво-

дит

краткосрочному планированию и недостаточным

инвестициям

маркетинг. Основными приоритетами

становятся наращивание объемов реализации, доли

рынка

текущей прибыли. Для скорейшего увеличе-

ния

доходов

компания сокращает издержки

дробит

свои активы. Невнимание к новым рыночным возмож-

ностям приводит к снижению долгосрочной конкурен-

тоспособности фирмы.

Как

правило,

прибыльность

компании

определяет-

ся

по показателю

(return

investment,

норма воз-

врата инвестиций, определяется

как

отношение при-

были

объему

инвестиций). Этот

подход

сопряжен

двумя

проблемами:

• Прибыль определяется произвольно, что открыва-

ет

путь

для

манипулирования цифрами. «Но при-

быль — всего лишь мнение,

деньги

непрелож-

ный

факт».

2. Инвестиции

не

отражают истинную стоимость

фирмы.

Основная часть стоимости компании

за-

ключена

в ее

маркетинговых активах — торговых

марках, знаниях

рынке, взаимоотношениях

по-

купателями

партнерами,

а не в

том,

что

обычно

отражается в балансе. Долгосрочная прибыль име-

ет три источника.

По

мнению

П.

Дойля, маркетинг

как

профессио-

нальный

вид

деятельности окончательно встанет

на

ноги только

тогда,

когда маркетологи начнут демон-

стрировать свое влияние

на

акционерную стоимость

(АС), рыночную стоимость компании

за

вычетом

ее

задолженности. Рыночная стоимость

—

цена акции

компании,

помноженная

на

количество эмитирован-

ных

акций.

Цена акции отражает инвесторскую оцен-

ку текущей стоимости

будущих

доходов

компании.

П.

Дойль предлагает осуществлять анализ акционер-

ной

стоимости

(ААС)

всякий раз, когда выбирается

маркетинговая стратегия,

для

определения варианта,

обеспечивающего наибольшую

АС.

Если аргументы

П.

Дойля

будут

услышаны, марке-

тинг наконец получит заслуженное внимание

на

засе-

даниях советов директоров. Топ-менеджеры начнут

относиться

маркетингу

не как к

простой продаже

продукции и увеличению доли

рынка,

как к неотъем-

лемой части всего процесса управления предприяти-

ем. Качество маркетинга

будет

определяться его вкла-

дом

акционерную стоимость.

Источник:

Дойль

П.

Маркетинг, ориентированный

на

стоимость. — СПб.: Питер, 2001.

Часть

Что

такое

маркетинг

менеджмент?

показателей по определенным

критериям:

лидер-

ские

способности,

управление человеческими ре-

сурсами, политика и стратегия, ресурсы, процессы,

удовлетворение сотрудников, удовлетворение за-

казчиков,

воздействие на общество,

результаты

ведения бизнеса. Несмотря на то что Европа не-

много запоздала с учреждением наград в области

качества, она явилась инициатором создания

международных, признанных во всем мире стан-

дартов качества. Процесс получения сертификата

качества ISO

9000

включает

себя проведение

ауди-

торской

проверки

качества раз

месяцев,

которая

осуществляется уполномоченным экспертом ISO

(Международной организации стандартов).

Существует

тесная связь

между

качеством

продукции и

услуг,

удовлетворением потребителя

уровнем прибыли

компании.

Достижение более

высокого уровня качества приводит к повыше-

нию

степени удовлетворенности потребителей

при

сохранении высоких

цен

на

товары

(зачастую)

снижении

издержек. В исследованиях, посвящен-

ных развитию программ

повышения

качества, от-

мечается корреляция

между

относительным

каче-

ством продукции и уровнем прибыли компании.

Но

что такое

«качество»?

Его определяют как

«пригодность для использования»,

«соответ-

ствие требованиям»,

«отсутствие

вариативно-

сти»

и т. д.

Мы

будем

использовать признанное

во всем мире определение Американского обще-

ства по контролю за качеством:

качество —

единство свойств и характеристик продукта или

услуги,

основанное на их способности

удовлетво-

рить заявленные или подразумеваемые потреб-

ности.

Совершенно очевидно, что в основе дан-

ного определения — интересы потребителей. Мы

утверждаем,

что если продукт или

услуга

удов-

летворяет

или

превосходит

ожидания

потребителя,

значит, производитель выпускает качественную

продукцию. Компания, которая

удовлетворяет

большинство ожиданий потребителей, называет-

ся

компанией качества. Но важно определить

различие

между

соответствующим

качеством

как

таковым и его уровнями —

сравнительным

качеством. Автомобиль марки

«Mercedes»

обес-

печивает потребителя более высоким в сравне-

нии

с автомашинами марки

«Hyundai»

каче-

ством: он более устойчив, имеет более высокую

скорость, более долговечен и т. д. Тем не менее

соответствующее

качество и

«Mercedes»,

и «Hyun-

dai»

одинаково, поскольку все

узлы

и компонен-

ты предоставляют потребителям

именно

то каче-

ство, которое было декларировано.

Тотальное качество — ключ к созданию сто-

имости и удовлетворению заказчика. Тотальное

качество, как

маркетинг,

должно быть всеобщей

заботой. Как точно высказался Д. Бекхэм:

Специалисты

по

маркетингу,

которые

отказываются

от

изучения

языка

улучшения

качества

производ-

ства,

станут

ненужными,

как

хлыст

для

лошадей.

Время

функционального

маркетинга

ушло

прошлое.

Мы не

можем

больше

позволить

себе

рассматривать

маркетологов

только

как

исследователей

рынка,

спе-

циалистов

области

рекламы,

стратегов,

они —

специалисты

по

удовлетворению

потребителей,

их

представители,

которым

до

всего

есть

дело.

Менеджеры по маркетингу в ориентирован-

ной

на качество компании должны принимать

участие

в формировании стратегии и политики

достижения тотального качества. И в

первую

оче-

редь

они

призваны

обеспечить качество маркетин-

га. Каждая функция маркетинга — исследование

рынка,

обучение продажам, реклама, обслужива-

ние

заказчиков — должна выполняться в соответ-

ствии с наивысшими стандартами.

Деятельность маркетологов помогает

компании

определить и предоставить высококачественные

товары и

услуги

целевым потребителям по не-

скольким

направлениям.

Во-первых,

их основная

обязанность

— правильная идентификация по-

требностей и требований покупателей.

Во-вто-

рых, они должны правильно донести ожидания

потребителей до создателей продукта.

В-третьих,

маркетологи призваны контролировать правиль-

ное

своевременное оформление заказов.

В-чет-

вертых,

они

должны проверять получение покупа-

телями необходимых инструкций и технической

помощи

в использовании продукта.

В-пятых,

маркетологи ответственны за поддержание свя-

зей

с потребителями и после продажи товара.

В-шестых,

они

обязаны аккумулировать идеи

по-

купателей по улучшению продукции и обслужи-

вания

доносить их до

соответствующих

отделов

компании.

Только при выполнении

всех

этих

условий маркетологи вносят свой, особый вклад

управление всеобщим качеством и в

процесс

удов-

летворения потребителей, а также в прибыль-

ность покупателей и прибыльность компании.

ВЫВОДЫ

1. Потребитель стремится к

максимизации

ценности

приобретаемого им продукта. В его воображении

формируется ожидаемая ценность товара, которая

покупательская

лояльность

определяет выбор покупателя. Потребители пред-

почитают продукцию той

компании,

которая,

по

их

мнению,

предлагает наивысшую воспринимаемую

ценность,

определяемую как разница

между

общей

ценностью товара

для

потребителя

и его

общими

издержками. Это означает, что производитель

обязан

оценить свой продукт

товары конкурентов с точки

зрения

восприятия покупателя. В стремлении

уве-

личению воспринимаемой потребителем ценности

товара производитель имеет возможность попы-

таться либо увеличить общую ценность товара для

покупателя, либо уменьшить

его

общие издержки.

2. Удовлетворение потребителя — функция предпо-

лагаемых характеристик продукта и ожиданий по-

купателя. Признавая,

что

высокая

его

степень

ве-

дет к повышению лояльности покупателей, многие

компании

стремятся к наиболее полному насыще-

нию

потребностей потребителей.

Для

компаний,

ориентированных

на

потребителя,

его

удовлетво-

рение

—

и цель деятельности, и средство маркетинга.

Однако

не

следует

абсолютизировать удовлетво-

рение покупателя. Выделение

на эти

цели значи-

тельных ресурсов может повредить отношениям

менеджмента фирмы с другими заинтересованными

группами (служащими компании, дилерами,

по-

ставщиками

акционерами).

3. Сильные компании

уделяют

значительное внима-

ние

управлению четырьмя стержневыми процессами

бизнеса: процессом разработки новых продуктов,

процессом управления материально-техническими

запасами, процессом

«заказ-оплата»

процессом

сервиса. Эффективное управление этими четырь-

мя

процессами означает создание маркетинговой

системы тесного сотрудничества

всех

звеньев

це-

почки

производства

распределения,

от

постав-

щиков

сырья до розничной торговли. Сегодня кон-

курируют

не

компании,

маркетинговые деловые

системы.

4. Отказ

от услуг

компании выгодных заказчиков

может оказать решающее влияние

на ее

прибыли.

Издержки

по

привлечению нового потребителя

пять

раз

больше,

чем

издержки удовлетворения

уже имеющегося. Таким образом, одна

из

основ-

ных задач маркетолога

удержание потребителей.

Ключ

этому

маркетинг партнерских отноше-

ний,

предполагающий предоставление покупате-

лям финансовых

льгот,

усилия, направленные

на

создание социальных

структурных связей.

От

невыгодных потребителей

следует

избавляться.

5. Качество

набор свойств

характеристик

про-

дукта

или

услуги,

которые основаны на

их

способ-

ности удовлетворить заявленные

или

подразуме-

ваемые потребности. Если компания стремится

сохранить платежеспособность и прибыль, альтер-

нативы программе тотальным управлением каче-

ством

не

существует.

Тотальное качество

—

ключ

созданию ценности и удовлетворению потребителя.

ориентированной

на

качество компании

на ме-

неджера по маркетингу возлагаются

две

основные

обязанности.

Во-первых, он

должен

участвовать

формулировании стратегии и тактики тотального

качества.

Во-вторых,

он

отвечает

за

качество

как

маркетинга,

так и

продукции. Каждая функция

маркетинга

—

маркетинговое исследование,

обуче-

ние

продажам, реклама, обслуживание

заказчиков

—

должна выполняться

соответствии

наивысшими

стандартами

и во

взаимодействии

другими отде-

лами компании.

ПРАКТИКУМ

ТЕМА ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

БЕЗОПАСНОСТЬ

В СЕТИ

Чем больше фирм практикуют маркетинг взаимо-

отношений и разрабатывают базы данных о пот-

ребителях, тем более горячие споры разгораются

вокруг проблемы конфиденциальности личной

информации.

И частные покупатели, и обществен-

ные группы пристально

изучают,

а иногда и кри-

тикуют

политику защиты информации разных

фирм.

Нередко можно слышать опасения насчет

воровства номеров кредитных карточек и

другой

важной или конфиденциальной информации фи-

нансового характера. Сторонники онлайновой

коммерции заявляют, что эти опасения безосно-

вательны и что в Сети обеспечивается такая же

безопасность, как и в обычной торговле. Как они

говорят, украсть информацию можно

всегда

вез-

де, поэтому потребитель должен сам позаботить-

ся

о своей безопасности.

Каково

ваше мнение: 1) В онлайновом мире

конфиденциальность информации представляет

собой

большую

проблему, чем в реальном, или

там и там эта проблема равнозначна? 2) Выгодно

ли потребителям в целом, что компании

владеют

персональной информацией о них?

МАРКЕТИНГ

И РЕКЛАМА

Компания

Doubleday

приглашает

свои отели

и ку-

рорты как туристов,

так и

командированных

биз-

несменов.

Рекламное объявление на

рис.

3.9 показы-

вает, какие выгоды

Doubleday

может предложить

второй категории своих клиентов,

а.

Какие типы выгод подчеркиваются

этом

на-

правленном на создание отношений рекламном

Часть

Что

такое маркетинг

менеджмент?

объявлении? Почему

эти

выгоды интересны

для целевого рынка'

б.

Какие

факторы ценности для потребителя

из-

держек потребителя присутствуют

объявле-

нии?

Как они влияют на уверенность потреби-

теля

предлагаемой ценности?

Как еще это объявление подчеркивает важные

для стремящихся к максимизации ценности по-

требителей выгоды?

Компания

Blue Martini

(рис.

3.10)

разрабатывает

программное обеспечение,

помощью которого

люди

из

разных географических регионов

могут

одновременно перемещаться

по

web-сайту,

обща-

ясь

друг с

другом, вместе совершая покупки.

Со-

гласно рекламному объявлению, такая совместная

работа объединяет пользователей

усиливает

их

впечатления. Как

это

способствует удовлетворе-

нию

потребителей?

а. Если торговым сайтом

программным обеспе-

чением

Blue Martini

одновременно воспользу-

ются две сестры,

как

это скажется на их воспри-

ятии

ценности?

какому виду деятельности

цепочке созда-

ния

ценности

для

корпоративного покупателя

можно отнести

Blue Martini: к

основному

или

вспомогательному?

б.

'** **

в.

Как

еще

Blue Martini

показывает

вы-

годность программного продукта для

его

поку-

пателей?

ОНЛАЙН-МАРКЕТИНГ

СЕГОДНЯ

Всякий

раз, когда какая-нибудь компания реги-

стрирует

web-сайт

с окончанием хот или .net,

Verisign,

администратор этих доменов на террито-

рии

США, получает определенный

доход.

Кроме

того,

Verisign

обеспечивает безопасность электрон-

ных платежей для Bank of

America

и электронных

подписей

(что позволяет подписывать и пересы-

лать по Интернету юридические документы) для

Ford,

Microsoft

и еще

трех

тысяч

корпораций.

Для

корпоративных клиентов

Verisign

крайне важно

качество, а точнее безопасность и точность

всех

операций.

Зайдите

на

сайт

Verisignwww.verisign.com,

выберите раздел товаров и прочтите о криптогра-

фической

системе «SSL

Certificates»

или програм-

ме

« Web

Site

Trust».

Какие выгоды представляют

эти

услуги?

Какое качество важно для их поку-

пателей, соответствующее или сравнительное?

Как

сказываются эти

услуги

на конкурентном

преимуществе

Verisign?

РИС.

3.9. Заголовок: «Когда слово "Пожалуйста"

не

означает "Пожалуйста, дайте

чаевые"»

Рис.

3.10

Часть II

АНАЛИЗ

МАРКЕТИНГОВЫХ

ВОЗМОЖНОСТЕЙ

"•"—•—————-———~_

Завоевание

рынков

с помощью

маркетингово-

ориентированного

стратегического

планирования

В этой

главе

мы рассмотрим

следующие

вопросы:

•

чем заключаются

принципы

стратегиче-

ского планирования на корпоративном

дивизиональном

уровнях?

• Как осуществляется планирование

на

уровне

бизнес-единиц?

•

чем основные этапы маркетингового

процесса?

• Что

представляет

собой планирование

на

уровне

товарной

линии

Что

включает

в себя маркетинговый план?

Глава

;

КОТЛЕР

маркетинге:

«Правильная стратегия,

несомненно,

имеет приоритет

над краткосрочными

выгодами».

ч. N

N4 ч,

первой части мы попытались ответить на вопрос:

«Что

такое конкуренция на глобальном

рынке?» Мы выяснили, что одним из условий победы компании-поставщика является

умение привлечь и обеспечить высокую ценность для целевых потребителей. В этой

главе

мы

добавим

вторую

часть

ответа:

«Преуспевающие

компании

высокоэффективные пред-

приятия

владеют

искусством стратегического

планирования,

ориентированного

на

рынок,

что пред-

полагает умение адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним условиям». Ориентирован-

ное на рынок стратегическое планирование

—

управленческий процесс достижения и поддержания

устойчивого баланса целей за

счет

ресурсов

и возможностей организации

рынков.

Задача стратеги-

ческого планирования

—

обеспечение успешного развития и достижения поставленных целей ком-

пании

за

счет

формирования и реформирования бизнеса и товаров компании.

Глава

Завоевание

рынков

помощью

наркетингово-ориентированного

стратегического

планирования

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ:

ТРИ

ОСНОВНЫХ УСЛОВИЯ

ЧЕТЫРЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

УРОВНЯ

Стратегическое планирование

требует

соблюде-

ния

трех

основных условий. Первое — менедж-

мент строится на принципах управления инвести-

ционным

портфелем

компании.

Подразумевается,

что каждое направление деятельности фирмы

обладает

определенным потенциалом получения

прибыли, соответственно которому и распреде-

ляются ее ресурсы.

Второе

— тщательная оценка

перспектив каждого вида деятельности, изучение

показателей роста рынков и позиций компании

на

конкретном

рынке.

Фирмы, которые ориенти-

ровались исключительно на объем текущих про-

даж или прибыли, убедились в ограниченности

этой концепции. Третье — это выработка страте-

гии.

Для каждого бизнеса компанией разрабаты-

вается план достижения долгосрочных целей.

Единой оптимальной стратегии для

всех

фирм

отрасли не

существует.

Каждая из них, учитывая

профиль деятельности,

цели,

возможности, навы-

ки

и ресурсы, разрабатывает собственную стра-

тегию.

Важнейшая роль в процессе стратегического

планирования принадлежит маркетингу. Вот что

говорит специалист по стратегическому плани-

рованию компании

General

Electric:

...менеджер

по

маркетингу

вносит

наиболее

суще-

ственный

вклад в

процесс

стратегического

планиро-

вания.

Именно

он

несет

ответственность

за

опреде-

ление

целей

предприятия;

анализирует

состояние

внешней

бизнес-среды,

уровень

конкуренции

рыноч-

ную

ситуацию;

устанавливает

цели,

задачи

стра-

тегию;

определяет

номенклатуру

продукции,

рынки,

систему

распределения

реализует

планы

качества.

его

обязанности

входит

разработка

взаимоувязан-

ных

со

стратегическим

планом

программ

операци-

онных

планов.,'.

Основное условие овладения искусством марке-

тинг-менеджмента

—

постижение тайн стратегиче-

ского планирования. Организационная

структура

большинства крупных компаний включает в се-

бя четыре уровня: корпоративный, дивизиональ-

ный,

уровни бизнес-единиц и товарный. Голов-

ной

офис компании

отвечает

за формирование

корпоративного стратегического плана, направ-

ляющего деятельность организации в целом на

достижение прибыли в перспективе; штаб-квар-

тира принимает решения о поддержке подразде-

лений,

а также о новых направлениях бизнеса

или о закрытии неперспективных. Каждое под-

разделение разрабатывает свой план, в котором

определяются пропорции распределения фон-

дов по направлениям его деятельности. Страте-

гический план бизнес-единицы нацеливает ее на

долгосрочную рентабельную производственную

деятельность. И

наконец,

на уровне товарных ли-

ний

внутри бизнес-единицы разрабатывается

план маркетинга для достижения целей на

конк-

ретных сегментах рынка.

Маркетинговый план разрабатывается в

двух

уровнях. Стратегический маркетинговый план,

основанный

на анализе рыночной ситуации и воз-

можностей, ставит глобальные цели и определяет

перспективы развития. Тактический маркетин-

говый план ориентирован на решение текущих

задач. Он содержит методы и инструменты, ис-

пользуемые для нахождения ответов, включая

рекламу, распределение продукции, ценовую по-

литику, каналы распределения, уровень сервиса

т. д. Маркетинговый план — основной инстру-

мент координации маркетинговых мероприятий.

В большинстве организаций маркетинговые пла-

ны

разрабатываются группами, включающими

сотрудников

ведущих

отделов, и реализуются на

соответствующих

уровнях управления. Затем про-

водится анализ полученных

результатов

и при

необходимости в план вносятся коррективы.

Полный

цикл планирования, реализации плана

контроля в корпорации представлен на

рис.

4.1.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ

В КОРПОРАЦИИ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ

Штаб-квартира корпорации несет ответствен-

ность за организацию процесса стратегического

планирования и устанавливает рамки планирова-

ния

подразделений и бизнес-единиц, определяя

миссию компании, ее политику, стратегию ц за-

дачи. В некоторых корпорациях бизнес-едини-

цам предоставляется большая степень свободы,

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

Планирование

Исполнение

Контроль

Корпоративное

планирование

Планирование

подразделениях

Планирование

бизнес-единицах

Планирование

производства

Организация

Исполнение

Измерение

результатов

Оценка

результатов

Корректирующие

действия

Рис.

4.1.

Стратегическое

планирование.

Реализация

планов

организация

контроля

исполнения

с тем чтобы они сами устанавливали стратегии

задачи по сбыту и прибылям, в

других

для них

намечаются только основные цели. Наибольшее

распространение получила

практика,

когда штаб-

квартира компании определяет задачи и сама ак-

тивно

участвует

в разработке стратегии каждой

бизнес-единицы.

Корпоративный

штаб обычно осуществляет

следующие мероприятия:

• определяет миссию корпорации;

•

организует

стратегические бизнес-единицы

(СБЕ);

•

выделяет

ресурсы

для каждой СБЕ;

• планирует новые виды деятельности, сокращает

или ликвидирует старые.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

МИССИИ

КОРПОРАЦИИ

Каждая организация осуществляет некую дея-

тельность, выполняет особую

миссию:

производит

автомобили, предоставляет кредиты, оказывает

услуги

и т. д. Со временем некоторые управляю-

щие

могут

потерять интерес к исполнению мис-

сии

компании либо она (миссия) в изменивших-

ся

условиях рынка утрачивает актуальность.

Миссия

компании может утратить четкость, по

мере того как корпорация добавляет в свой биз-

нес-портфель новые виды продукции или выхо-

дит на новые рынки. Так изменилась миссия

Amazon.com:

вначале компания стремилась быть

крупнейшим

в мире книжным магазином,

затем

расширила

миссию,

отказавшись от слова «книж-

ный». Если раньше миссия

eBay

предполагала

проведение онлайновых аукционов для коллек-

ционеров,

то теперь она охватывает все без ис-

ключения

виды товаров.

Если

менеджеры осознают, что организация

начинает отклоняться от когда-то принятой мис-

сии,

необходимо попытаться определить ее но-

вые задачи, а значит, как говорит Питер Друкер,

наступило время задуматься над некоторыми

классическими

вопросами: что представляет со-

бой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что является

ценным

для ваших потребителей? Каким

будет

ваш бизнес? Каким должен быть ваш бизнес?

Поиск

ответов на эти, казалось бы, простые во-

просы

— одна

из

самых сложных задач, когда-либо

встававших перед компанией. Преуспевающие

корпорации

постоянно ставят перед собой эти

вопросы и старательно ищут ответы на них.

Организация

разрабатывает декларацию о сво-

ем предназначении, а затем доводит ее до сведе-

ния

менеджеров, служащих и (во многих

случаях)

клиентов.

Хорошо продуманное заявление о мис-

сии

предоставляет служащим компании возмож-

ность сознательно идти к намеченной

цели,

опре-

делять приоритеты деятельности и соизмерять

возможности. Декларация о миссии компании —

«невидимая

рука»,

которая направляет и органи-

зует

коллективную работу служащих ее отделе-

ний

в разных географических регионах.

Наиболее удачным можно назвать такое заяв-

ление о

миссии

компании,

в основе которого лежит

идеальное представление, «неосуществимая

мечта»,

задающая направление развития, на ближайшие

10-20 лет. Бывший президент компании Sony

Акио Морита стремился к

тому,

чтобы у каждого

жителя Земли был «свой персональный портатив-

ный

звук»,

и под его руководством были созданы

компактные

аудиоплейер и проигрыватель для

компакт-дисков.

Фред Смит задался целью обес-

печить доставку почты адресату из любого пунк-

та США к половине одиннадцатого следующего

дня,

результате

чего родилась компания

FedEx.

Глава

Завоевание:

рынковс

помощью

маркетцнгово-орцентцрованного

стратегического

планирования

ВОТ

примеры

удачных

деклараций о миссии

компании.

Rubbermaid

Commercial

Products

Inc.

«В

будущем

мы видим себя лидерами

сегменте рынка, кото-

рому предназначены наши товары. Мы завоюем

лидирующие позиции, обеспечивая наших торго-

вых агентов и конечных пользователей новейшими,

высококачественными, дружественными

по

отно-

шению к окружающей

среде

товарами по приемле-

мым ценам.

Мы

обеспечим потребителю сказоч-

ные условия обслуживания».

Motorola.

«Цель компании

Motorola

— достойное

служение интересам общества, предоставление на-

шим

клиентам продукции

сервиса высочайшего

качества по доступным ценам, что позволяет зара-

батывать прибыль, необходимую

для

роста пред-

приятия,

предоставлять нашим служащим

и ак-

ционерам возможности для достижения разумных

личных целей».

eBay.

«Мы

помогаем людям торговать практиче-

ски

всем,

что

существует

на

свете. Мы предлагаем

онлайновую торговлю для

всех

желающих: коллек-

ционеров,

дилеров, малых

предприятий,

любителей

распродаж, потенциальных продавцов, простых

наблюдателей».

Достойное заявление о миссии компании от-

личается тремя основными чертами.

Во-первых,

внимание

концентрируется на ограниченном ко-

личестве целей. Декларация «Мы хотим произ-

водить продукцию высочайшего качества, обес-

печить ее широчайшее распространение по самым

низким

ценам»

—

пример явно завышенной цели.

Вряд ли ею

смогут

руководствоваться менедже-

ры,

столкнувшиеся с необходимостью принятия

ответственных

решений.

Во-вторых,

в заявлении

миссии подчеркиваются основные направления

политики

и приоритеты

компании.

Политика

оп-

ределяет отношения компании с заинтересован-

ными

группами, служащими, клиентами, постав-

щиками,

дистрибьюторами. Политика компании

ограничивает возможности индивидуального

принятия

ответственных

решений,

так что поиск

ответов на важные вопросы ведется ее служащи-

ми

коллективно.

И,

в-третьих,

миссия определя-

ет основные

поля

конкуренции,

на которых дей-

ствует

компания;

•

Промышленное

поле.

Диапазон отраслей, в которых

оперирует

компания.

Некоторые фирмы

работают

только

одной

отрасли;

другие

ряде связанных

между

собою отраслей; третьи производят только

промышленную продукцию; четвертые — только

потребительские товары или

услуги,

а кое-кто уме-

ет вести

дела

представителями любой отрасли.

Например,

DuPont

предпочитает работать на дело-

вом рынке,

в то

время как компанию

Dow

привле-

кают и

промышленный,

и потребительский рынки.

А для

компании

ЗМ

специфика

отрасли безразлич-

на,

лишь бы товары приносили

доход.

•

Поле

продукции

направлений

деятельности.

Диа-

пазон

выпускаемой компанией продукции

и на-

правления

её

деятельности. Так, компания

St.Jude

Medical

считает своим призванием «обеспечение

врачей всего мира высококачественными препара-

тами

приборами

для

лечения сердечно-сосуди-

стых

заболеваний».

•

Поле

компетенций.

Диапазон постоянно совершен-

ствуемых

технологических

других

навыков и спо-

собностей

компании.

Так, к стержневым компетен-

циям

японской

компании

NEC

относятся,

в частности,

компьютерное обеспечение

создание коммуни-

кационных

систем

узлов

связи,

что

позволяет

ей

успешно производить портативные компьютеры,

телевизоры, мобильные телефоны и

т. д.

•

Поле

рыночного

сегмента.

Тип рынка или клиентов,

которые пользуются

услугами

компании. Некото-

рые фирмы обслуживают только рынки элитных

товаров. Например, компания

Porsche

специализи-

руется на производстве престижных дорогих авто-

мобилей, солнцезащитных очков и

других

аксессу-

аров. Компания

же

Gerber

производит

основном

товары для новорожденных.

•

Поле

вертикальной

интеграции.

Количество звень-

ев цепочки создания ценности, начиная

добычи

сырья

до

производства конечного продукта

и его

распределения,

которых задействована компа-

ния.

Пример одной крайности

—

высокоинтегри-

рованные

компании;

в истории компании

Ford

был

период, когда

она

занималась выращиванием

кау-

чуконосных растений (каучук использовался

для

производства автомобильных

покрышек),

разведе-

нием

овец (производство тканей

для

обивки сало-

нов),

производством стекла

стали.

Другая

край-

ность

—

компания

низким уровнем интеграции

или

вообще

не

имеющая собственного производства.

Подобные «оболочечные корпорации»

или

«чисто

рыночные фирмы» состоят из менеджера, распола-

гающего телефоном, факсимильным аппаратом,

компьютером

письменным столом. Его основная

функция

— заключение договоров

на

поставки

услуг,

включая

дизайн,

производство, маркетинг

распре-

деление продукции.

Географическое

поле.

Диапазон регионов, стран

или

групп стран, в которых работает

компания.

Геогра-

фическим

полем может быть определенный город

или

государство, континент. Деятельность Много-

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

национальных

корпораций,

таких как

Unilever

Ca-

terpillar,

распространяется практически на все стра-

ны

мира.

Совсем не обязательно, пытаясь угнаться за

каждым изменением в бизнес-среде, каждые не-

сколько

лет пересматривать формулировки заяв-

ления

о миссии компании. Однако организация

обязательно должна переопределить свое кредо

случаях,

если поставленные перед нею когда-то

задачи утратили актуальность или уже не соот-

ветствуют

оптимальному курсу ее развития.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ

БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ

Деятельность большинства компаний осуществ-

ляется в рамках нескольких отраслей. Нередко

фирмы

определяют свой бизнес в терминах про-

дукции: они заняты «производством автомоби-

лей»

или «изготовлением логарифмических ли-

неек». В то же время Т. Левитт настаивает на

необходимости рыночного определения сферы

деятельности компании.

Бизнес

есть процесс, направленный на удов-

летворение клиента, а не просто на производство

продукции.

Товары «приходят

уходят»,

но

основ-

ные

потребности покупателей и группы потреби-

телей остаются

неизменными.

Например,

потреб-

ность в транспорте: сначала ее удовлетворяли

телеги и кареты, потом автомобили, железные

дороги и авиакомпании. Т. Левитт предлагает

каждой компании переопределить направления

деятельности в терминах потребностей, а

не

в тер-

минах продукции. Так, компания

Kodak

пере-

определила свою миссию, включив в нее работу

оцифрованными

изображениями;

IBM

переори-

ентировалась

производства компьютеров

прог-

раммного обеспечения на сетевые

проекты.

Компа-

ния

же

Sara

Lee сфокусировала свою деятельность

основном на развитии торговых

марок,

что было

сопряжено

с переносом производства в

другие

страны.

В табл. 4.1 приводятся примеры некоторых

компаний,

переключившихся с товарного на ры-

ночное

определение своей деятельности. Здесь

мы можем продемонстрировать разницу

между

определениями целевого и стратегического рынка.

Определение

целевого

рынка

ориентировано глав-

ным

образом на реализацию товара или

услуги.

Так,

целевой рынок

«Pepsi»

составляют все

те,

кто

может пить колу, однако такое определение огра-

ничивает круг конкурентов

Pepsi

одними компа-

ниями

— производителями напитков кола.

Стра-

тегическое

определение

рынка

включает в себя

всех,

кто может

пить

что-либо для утоления жажды.

Неожиданно

Pepsi

появляются новые конку-

ренты:

другие

прохладительные напитки, воды

бутылках,

соки,

чай,

кофе.

Соответственно, рас-

ширяются взгляды руководства

Pepsi

на конку-

ренцию.

Более

того,

компания может

даже

начать

выпуск

других,

перспективных напитков.

Бизнес

может быть определен в терминах

групп потребителей, потребностей потребителей

технологий.

Рассмотрим, например, неболь-

шую компанию, которая определяет свой бизнес

как

конструирование осветительных систем для

телевизионных студий. Потребители ее продук-

ции

— телестудии; нужды потребителей — осве-

щение;

технология — лампы накаливания. Ком-

пания

может расширить сферу деятельности

заняться, например, разработкой освещения

для

других

групп потребителей: частных домо-

владельцев, заводов и офисов. Она имеет воз-

можность предоставлять телестудиям

другие

виды

услуг:

отопление, вентиляцию или конди-

ционирование

воздуха.

А почему бы ей не попро-

бовать разработать

другие

осветительные техно-

логии — с использованием инфракрасных или

ультрафиолетовых

лучей?

Крупные

компании, как правило, управляют

разнообразными

направлениями бизнеса, разви-

тие которого предполагает реализацию особой

стратегии. В компании

General

Electric,

например,

49 стратегических бизнес-единиц

(СБЕ).

при-

знакам

СБЕ относятся:

1. Единство

сферы

деятельности (возможно

несколь-

ко

взаимосвязанных

направлений),

планирование

которых осуществляется независимо от деятель-

ности

компании

в целом.

2. Наличие конкурентов на определенных сегментах

рынка.

3. Менеджер СБЕ несет ответственность за осуще-

ствление стратегического

планирования

получе-

ние

прибыли; он контролирует большинство фак-

торов, влияющих на уровень прибыли.

Цель

организации стратегических бизнес-

единиц

— разработка и реализация самостоя-

тельных стратегий и выделение соответствующе-

го

финансирования.

Менеджерам высшего звена

компании

прекрасно

известно,

что ее бизнес-порт-

фель включает определенное количество

«вчера

это

было актуально» и

«очередь

этого придет завт-

ра». Но руководство компании не может пола-

гаться исключительно на свои впечатления и ин-