Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

Завоевание

рынков

помощью

маркетингово-ориентированного

стратегического

планирования

ветная реакция. В нижнем правом квадранте —

незначительные опасности, которые можно игно-

рировать. Угрозы, представленные в верхнем

правом и нижнем левом квадрантах,

требуют

по-

стоянного наблюдения за их развитием.

Менеджеры, которым известны основные воз-

можности и угрозы

СБЕ,

располагают необходи-

мой информацией, позволяющей охарактеризо-

вать общую привлекательность бизнеса.

Возможны четыре результата.

•

Идеальный

бизнес

— значительные основные воз-

можности и практически полное отсутствие внеш-

них угроз.

•

Рискованный

бизнес

—

равновелики

перспективы,

опасности.

•

Зрелый

бизнес

— одинаково низкие возможности

угрозы.

•

Проблемный

бизнес

—

плохие перспективы и неиз-

•бежные трудности.

Анализ

внутренней

среды

(анализ

сильных

слабых

сторон).

Осознание привлекательных

возможностей внешней среды

—

одно, понимание

сильных и слабых деловых сторон

компании,

не-

обходимых условий реализации подвернувшегося

шанса —

другое.

Отсюда

следует

необходимость

периодической

оценки

внутренних сильных

сла-

бых сторон компании. Для этого вы можете ис-

пользовать карту, приведенную во вставке «Кон-

трольная .карта анализа сильных и слабых сторон

компании». Менеджер или внешний консультант

анализирует маркетинг, финансовое состояние,

производственную и организационную деятель-

ность компании, давая оценку каждому фактору

(основная

сильная сторона, менее значительная

сильная сторона, нейтральный фактор, незначи-

тельная слабая сторона, основная слабая сто-

рона).

Очевидно, что нет необходимости бросаться

исправлять все выявленные слабости, так же как

особенно радоваться сильным сторонам. Во-

прос в следующем: «Синица в руках или журавль

небе?»

Что предпочтительнее: реализация воз-

можностей имеющимися средствами или поиск

более привлекательных перспектив, для дости-

жения которых потребуются особые способно-

сти? Например, не так давно перед подобной ди-

леммой оказались менеджеры компании Texas

Instruments

(77); Часть из них выступали за то,

чтобы TI перешла на производство промышлен-

ной

электроники (в чем была очевидная сила

компании),

другие

отстаивали необходимость

продолжения выпуска бытовой техники (хотя

компания

испытывала очевидные проблемы с мар-

кетингом).

Иногда причина неудач кроется не в

"отсут-

ствии сильных

сторон,

а в недостаточной коорди-

нации

работы отделов компании. В одной круп-

ной

электронной фирме инженеры относились

торговым представителям как к «инженерам,

которые не

умеют

работать по специальности»,

а торговые представители, в свою очередь, смот-

рели на обслуживающий персонал как на «торго-

вых представителей, которые ничего не

умеют».

Поэтому очень важен взгляд на деловые отноше-

ния

между

отделами как на весьма существенный

фактор внутренней среды.

Honeywell.

В компании практикуется ежегодная

оценка

всеми отделами своих сильных и слабых

сторон,

также характеристика подразделений,

ко-

торыми они взаимодействуют. Отправной точкой

служит представление о том, что каждый отдел

является либо «поставщиком» для своих коллег,

либо «клиентом». Так, если инженеры

Honeywell

недооценивают издержки разработки новой про-

дукции

занижают

сроки,

они непременно

войдут

конфликт

«внутренними клиентами» (отделами

производства, финансов и сбыта). Джордж Сток,

ведущий консультант

БКГ,

предложил следующее

определение: компанией-победительницей стано-

вится организация, которой удалось реализовать

не только актуальные, но

потенциальные компе-

тенции.

Каждая

компания

должна уделять особое вни-

мание управлению несколькими базовыми про-

цессами (разработка новой продукции, организа-

ция

сбыта

исполнение

заказов),

которые вносят

весомый вклад в создание ценности, а потому

требуют

согласованной работы

всех

отделов. Хотя

каждый отдел может обладать особыми компе-

тенциями,

основная задача компании заключа-

ется в попытке реализации потенциальных воз-

можностей в управлении основными процессами,

что обеспечит превосходство над конкурентами.

Дж. Сток называет это

конкуренцией,

основанной

на

использовании

потенциальных

возможностей.

ФОРМУЛИРОВАНИЕ

ЦЕЛЕЙ

Общая оценка сильных и слабых сторон компа-

нии,

ее возможностей и угроз называется страте-

гическим 51^ОГ-анализом, окончание которого

позволяет приступить к определению специфи-

ческих целей СБЕ на планируемый период. Дан-

ный

этап процесса стратегического планирования

называется

формулированием

целей.

В менедж-

Часть

II.

Анализ маркетинговых возможностей

Памятка

МАРКЕТОЛОГА

Контрольная

карта

анализа

сильных

слабых

сторон

компании

Маркетинг

Репутация

компании

Доля,

рынка компании

3. Качество продукции

Качество обслуживания

Эффективность

ценовой политики

Эффективность

системы распределения

Эффективность

методов

продвижения товаров

Эффективность

службы

сбыта

Эффективность

инноваций

10 Географическое распределение

Финансы

11 Издержки/Доступность капитала

12.

Потоки

денежных

средств

13.

Финансовая устойчивость

Производство

Мощности

15.

Экономия на масштабах

16.

Возможности

Рабочая

сила

18.

Ритмичность производства

19.

Технический уровень производства

Организация

20 Менеджеры-лидеры

21.

Заинтересованность сотрудников

22.

Предпринимательская ориентация

23.

Гибкость

Оценка

основные

сильные стороны

II II II М II III II М I I М I I

незначительные

сильные стороны

II II II II II III II М II М I I

нейтральный

фактор

II II II II М III II II I I I M I

незначительные

слабые

стороны

II II II II II Ml II II II I II I

основные

слабые стороны

II II II II II III II II II М II

Значимость

высокая

—

средняя

—

низкая

II II II II II III II II II ММ

менте термин

цели

используется для описания

специфических задач в смысле их значения и сро-

ков исполнения.

Как

правило, в большинстве СБЕ менеджмент

ставит несколько целей: достижение определен-

ных показателей рентабельности, увеличение

объемов сбыта, ресегментирование рынка, мини-

мизация рисков, инновационная деятельность,

формирование имиджа и т. д. Метод решения по-

ставленных задач —

управление

по

целям

(УЦ).

Для эффективного УЦ цели СБЕ должны отве-

чать следующим критериям:

Глава

Завоевание

рынков

помощью

маркетингово-ориентированного

стратегического

планирования

i-irrvi-H-'nilHr^riWrtV>Ai4flflftfify[rtWfHytrmi*t«Wr^>J*""^^

""•'••*"Vfwft^*r

^лл-.|П^™гп™ч|»1Лл.п.лп*

•••.••••••••••

Во-первых,

цели

должны быть

организованы

иерар-

хическую

структуру

— от приоритетных до вторич-

ных.

Например,

ключевой целью подразделения на

определенный период может быть ускорение обо-

рота капитала (увеличение рентабельности и/или

сокращение

инвестиций).

свою очередь, рента-

бельность может быть увеличена

путем

повыше-

ния

доходов

и/или сокращения расходов.

Доходы

могут

быть увеличены посредством расширения

сегмента рынка

(или)

повышения цен. Таким

образом, менеджер проходит

путь

от

основных це-

лей

специфическим,

вторичным, которые он по-

ставит перед отделами

конкретными сотрудни-

ками.

Во-вторых,

формулировке цели,

где это

только

возможно,

должны присутствовать цифры (коли-

чественно

выраженные

цели). Цель «ускорить обо-

рот капитала»

лучше

сформулировать

как

«уско-

рить оборот капитала

на 15%»,

еще

лучше

—

«в течение

двух

лет добиться увеличения скорости

оборота капитала на

15%».

В-третьих,

цели должны быть

реальными,

выте-

кать из анализа возможностей подразделения и его

сильных сторон,

не

из

пожеланий

предположе-

ний

высшего менеджмента.

наконец,

цели компании должны быть

последо-

вательными.

При прочих равных условиях одно-

временное увеличение

объема сбыта,

рента-

бельности невозможно.

Менеджеру приходится постоянно выбирать

одну из альтернатив: краткосрочное повышение

прибыли или ее рост в долгосрочной перспекти-

ве, проникновение на

существующие

рынки или

поиск

развитие новых, высокие темпы роста

или

минимизация рисков. Каждая из этих комп-

ромиссных альтернатив

требует

специфической

маркетинговой стратегии.

Принято

считать, что цель резкого расшире-

ния

доли рынка может автоматически означать

отказ от краткосрочных прибылей.

Compaq

мно-

го лет придерживалась агрессивной ценовой по-

литики

все ради расширения своей доли

на

компьютерном

рынке.

С недавнего времени ком-

пания

перестала расширять долю, переключив-

шись

на получение прибыли.

Однако Р. Чаран и Н. Тичи придерживаются

иного мнения: большинство компаний

могут

расти, и получать прибыль одновременно.

В ка-

честве

примера они приводят такие добившиеся

прибыльного роста компании, как GE

Medical,

Alleied

Signal,

Citibank

Capital

Некоторые

так

называемые компромиссы

могут

на

деле

ока-

заться вовсе не компромиссами.

ФОРМУЛИРОВАНИЕ

СТРАТЕГИИ

Цели

— ориентиры развития СБЕ;

стратегия

—

план

их достижения. Каждый бизнес должен мо-

делировать стратегию достижения поставленных

целей.

Три класса

стратегий

по

М.

Портеру.

При всем

многообразии стратегий Майкл Портер сгруппи-

ровал

их в

три класса: стратегии лидирующих

позиций

по

издержкам,

дифференцирования

кон-

центрации.

•

Стратегия

лидирующих

позиций по

издержкам.

СБЕ

стремится

минимальным приемлемым расходам

на

производство

распределение продукции,

что-

бы установить более низкие

(в

сравнении

конку-

рентами) цены

расширить свою

долю

рынка.

Фирмы,

следующие

этой

стратегии,

должны

уделять

основное

внимание

первую очередь разработке

новой

продукции, закупкам комплектующих, про-

изводству

распределению. Маркетинговые

навы-

ки

необходимы

им

меньшей степени. Практика

компании

Texas

Instruments

— образец реализации

такого рода стратегии. Проблемы, которые возни-

кают

при ее

исполнении, заключаются

том,

что

конкуренты

могут

установить

еще

более низкие

цены.

•

Стратегия дифференцирования.

СБЕ стремится

достижению превосходства

над

конкурентами

существенно важных

для

потребителя областях,

охватывающих существенную часть рынка. Чаще

всего фирма культивирует

те

сильные стороны,

которые

дадут

ей преимущество над конкурентами

одной

или

более областях. Так, компания, стре-

мящаяся

лидерству

по

показателям качества,

должна производить

или

закупать лучшие комп-

лектующие, тщательно

их

подбирать, проверять

т. д.

Данную стратегию успешно реализует ком-

пания

Intel,

технологический лидер

по

скорости

разработки новых микропроцессоров.

•

Стратегия концентрации.

Внимание СБЕ фоку-

сируется

на

одном

или

нескольких узких сегмен-

тах рынка. Фирма прекрасно осведомлена

о нуж-

дах потребителей

своей деятельности

следует

стратегии лидирующих

позиций

по издержкам или

дифференцированию.

Компания

Airwalk

просла-

вилась своей

обувью

после того,

как

сконцентри-

ровалась

на

очень узком сегменте экстремальных

видов спорта.

Примеры

всех

трех

стратегий можно найти

среди онлайновых туристических агентств.

Travelocity.com, Lowestfare.com, Lastminute.com.

Travelocity,

преследует

стратегию дифференциро-

вания:

предлагает туристам самый широкий набор

услуг.

Lowest/are

придерживается стратегии мини-

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

мизации издержек, a

Lastminute

—

нишевой страте-

гии (компания

предлагает

в основном

«горящие»

авиабилеты и путевки).

Операционная

эффективность

стратегия.

М. Портер считает, что

компании,

придерживаю-

щиеся одной и той же стратегии, направленной

на

один и тот же целевой рынок или сегмент, со-

ставляют

стратегическую

группу.

Той компании

из

группы, которой удастся оптимально реализо-

вать стратегию, гарантирована высокая прибыль.

Поставщики,

не выработавшие четкой стратегии,

старающиеся преуспеть на

всех

стратегических

направлениях, чаще всего проигрывают в конку-

рентной борьбе.

Например,

компании

International

Harvester

пришлось пережить тяжелые времена,

потому что она не смогла выделиться среди дру-

гих фирм отрасли ни

низкими

ценами,

ни осозна-

нием

нужд

потребителей, ни лучшим обслужи-

ванием какого-либо сегмента рынка. М. Портер

проводит разделительную

черту

между

понятия-

ми

операционной эффективности и стратегии.

Многие фирмы считают, что для достижения

долгосрочных преимуществ в конкурентной борь-

бе достаточно просто делать то же самое, что

компании-конкуренты, но делать это лучше.

Однако сегодня любая организация может запро-

сто скопировать тип деятельности операционно-

эффективного предприятия, что сводит на нет его

преимущества. Поэтому М. Портер определяет

стратегию как «создание уникальной и поддающей-

ся

оценке позиции, включающей целый спектр

различных видов деятельности». Фирма, опреде-

лившая свою стратегическую позицию,

«ведет

деятельность, отличную от конкурентов, или ту

же самую, но иным образом». М. Портер приво-

дит в пример компании IKEA,

Southwest

Airlines,

Dell

Computer,

Saturn

Ноте

Depot:

они придер-

живаются своей особой стратегии, развивая не-

сколько совместимых, обладающих высокой сте-

пенью синергизма видов деятельности; понятно,

что скопировать такой стратегически дифферен-

цированный

комплекс практически невозможно.

Стратегическое

партнерство.

Нередко эффек-

тивная деятельность компании возможна только

в рамках стратегического партнерства. Даже та-

кие

компании-гиганты, как

AT&T,

IBM,

Philips,

Siemens,

для того чтобы выйти на лидирующие

позиции,

вынуждены вступать в стратегические

альянсы с национальными и/или транснацио-

нальными

корпорациями,

которые дополняют их

возможности или позволяют достичь более высо-

Tiovclocilv.com

•

GeVatuoUy Anyntetc! Л«1те Jirtrft,

Hutct*,

E*t, ViMlionJ «Mttutt

Welcome

Travetodty.coml

Alrtidy

mtrcbir7t.se

h«r*.

M^HhbVuMrtiYcHrtti^

-**£$^

(-"iiicj

me llm

best

alifnre

««Г.*.

WtoH

ТВ

need

those

apocilig dolo3;

Fare Watcher

iS3

Vxtmii

To:

NewYo,k-U

,d,a

Last

Minute

Deals '

Л!

'^-

.. t д

ukui

.л

кйь.'*

:„."

. с „

Web-сайт

Travelocity

позволяет

пользователю

спланировать

все

путешествие:

перелет,

проживание,

аренду

автомобиля

Глава

Завоевание

рынков

помощью

маркетингово-ориентированного

стратегического

планирования

IN/I/VFHCETI/11-1Г

условиях

новой

эк:о1-Ю1\/11/1к:1/1

Сетевая

экономика

новых условиях делового

мира — в условиях обострения

кон-

курентной борьбы, когда увеличи-

ваются объемы предложения

по-

являются новые виды товаров,

—

альянс является не просто одной

из

возможных форм развития,

а,

ско-

рее, необходимостью.

Как

говорит

Джим

Келли,

один

из

старших управ-

ляющих компании UPS, заключив-

шей целый ряд глобальных партнер-

ских соглашений,

«на

смену старой

истине

"не

способен победить

—

присоединяйся"

приходит "присоеди-

няйся

—

и ты

непобедим"». Факти-

чески

все

занимающиеся разработ-

кой

новых технологий программного

обеспечения, телекоммуникаций,

биотехнологий компании

уже рож-

даются «глобальными». Не прошло

двух лет со дня

основания

ком-

пании

HDM

(электронные схемы),

она уже

заключила соглашения

сотрудничестве

Японии

орга-

низовала группы развития в Канаде

России.

«Все, что бы мы

ни

дела-

ли,

связано

партнерами»,

—

гово-

рит Том Парметер, президент

Protein

Polymer

Technopogies

(производство

биоматсриалов).

Для

РРТ заключе-

ние

партнерских соглашений имеет

первостепенное значение

—

ведь

продукция компании сама по себе

не

имеет шансов на рынке.

Во

всех

отраслях промышлен-

ности и во

всех

сферах

услуг

число

стратегических альянсов постоян-

но

возрастает. В США число фирм,

имеющих партнеров в

Европе,

Азии

Латинской Америке, ежегодно

увеличивается

на

25%. С чем

свя-

зан

бурный рост стратегических

союзов? Исследователи выделяют

несколько причин формирования

альянсов:

•

1. Заполнение пробелов

суще-

ствующих

рынках

технологи-

ческой базе.

2. Обращение избыточной

про-

изводственной мощности в при-

быль.

3. Снижение рисков

расходов,

связанных с выходом на новый

рынок.

4. Ускорение разработки

нача-

ла производства новой продук-

ции.

5. Экономия

на

масштабах

про-

изводства.

6. Преодоление законодательных

торговых барьеров.

7. Увеличение диапазона опера-

ций.

8. Снижение издержек при сокра-

щении

операций.

Альянсы формируют

даже

ги-

гантские транснациональные

кор-

порации.

Не

так давно

Coca-Cola

за-

ключила партнерские соглашения

с несколькими другими глобальны-

ми

компаниями. Так,

мае 2000

г.

был заключен маркетинговый

аль-

янс

AOL

TimeWarner.

Его

цель —

развивать онлайновое присутствие

Coke

«реальный»

имидж Л

01.

В де-

кабре

2000 г.

Coke

заключила парт-

нерство

рекламным агентством

Interpublic.

Цель партнерства —

ко-

ординация

глобального маркетин-

гового

бюджета

компании (равного

$1 млрд

год).

этими партнер-

ствами

Coke

надеется решить

все

перечисленные выше стратегиче-

ские задачи.

Источники:

Julie

Cohen

Mason,

«Strategic

Alliances:

Partnering

for

Success»,

Management Review,

May 1993, pp.

10-15;

John

Naisbit,

The Global Paradox, New

York:

William

Morrow, 1994,

pp.

18-21;

Rosabeth

Moss

Kanter,

«The

Power

Patnering»,

Sales

Marketing

Management,

June

1997, pp.

26-28;

Roberta

Maynard,

«Striking

the Right"Match»,

Nation's

Business,

May

1996, p.

18.

кого уровня ресурсного обеспечения. Например,

Star

Alliance

объединяет

авиаперевозчиков:

Lufthansa,

United

Airlines,

Mexicana,

Air

Canada,

ANA,

Austrian

Airlines,

British

Midland,

Singapore

Airlines,

Tyrolean,

Lauda, SAS, Thai

Airways,

Varig,

Air New

Zealand

Ansett

Australia

в огромный, гло-

бального типа союз,

что

позволяет пассажирам

без особых хлопот попасть

любой из

700

горо-

дов мира.

Компании,

планирующей

выход

на новый на-

циональный

рынок,

может понадобиться помощь

партнера, который обеспечит лицензирование

продукции,

будет

координировать закупки

ме-

стных поставщиков

т. д. С подобными пробле-

мами сталкиваются крупные производители

на

национальных рынках, что способствовало стре-

мительному развитию глобальных стратегиче-

ских сетей.

побеждает тот, чья стратегическая

сеть окажется лучше. Более подробно этот вопрос

рассматривается во вставке «Сетевая экономика».

Маркетинговые альянсы. Многие стратеги-

ческие союзы заключаются в форме

маркетинго-

Часть

II.

Анализ маркетинговых

возможностей

Памятка

МАРКЕТОЛОГА

Стратегическое

партнерство

] Однако, несмотря на многочисленные

выгоды,

которые сулит

образование союзов, многие

из них

распадаются. Иссле-

дование, проведенное компанией McKmsey, показало,

что

из

49 союзов около одной трети лопнули как

мыльные

пузы-

'[ ри, не оправдав ожиданий партнеров.

Но

болезненные уро-

ки для того

нужны, чтобы компании освоили науку заклю-

чения прочных долговременных

успешных союзов. Успех

союза определяется тремя моментами:

Стратегическое

соответствие

партнеров.

Прежде

чем

рассматривать саму возможность заключения

союза,

ком-

пания должна оценить свои стержневые компетенции.

s Затем необходимо найти партнера, который способен

предоставить фирме недостающие производственные

мощности,

доступ на новые рынки или помочь

овладеть

новыми деловыми навыками. Хороший пример страте-

гического

соответствия

—

AT&T

и Sovmtel (российская

"„

телефонная

компания). Объединив усилия, компании

создали сеть

ISDN

(цифровая сеть

предоставлением

комплексных услуг)

для

высокоскоростной передачи

цифровых, звуковых

графических

данных

между дву-

•

мя странами. Таким образом, совместные усилия

двух

>у

телекоммуникационных

компаний

могут

дать

больше новых

услуг

обеспечить

ими

большее число

потребителей,

чем

это

смогла

бы

сделать каждая

организация

по

отдельности.

Ориентация

на

долгосрочное

сотрудничество.

Сгратегиче-

ские

партнеры должны объединять

силы

не для

того,

чтобы

сэкономить

«несколько

долларов»,

с тем,

чтобы обес-

{

печить повышение рентабельности в будущем. Corning,

производитель стеклянных

керамических изделий,

ежегодный объем продаж которого достигает $5 млрд,

известен умением заключать долговременные союзы.

Компания

даже называет

себя

«сетью

организаций»,

в ко-

торую входят

немецкий

гигант

Siemens,

корейская

компа-

ния Samsung

крупнейший производитель стекла

Vitro

из

Мексики.

,.,

Гибкость.

Условие долгосрочных альянсов—гибкая

струк-

тура. Один

из

примеров

«эластичного»

партнерства

—

союз

Merc и шведской

компании

АВ

Astra. Merc начина-

ла с

того,

что добивалась для своих партнеров права на

продажу

их

лекарств

США. Затем

она

организовала

новую фармацевтическую

компанию

с участиемЛВ Astra,

годовой оборот которой составил $500 млн.

Источники:

Stratford Sherman,

«Are

Strategic Alliances

Working'»,

Fortune, September 21,

1992, pp.

77-78;

Stephen D. Moore,

«Astra

and Merck Agree

Revamp

S. Affiliate»,

Wall

Street

Jornal,

June 22,1998.

вых

альянсов,

которые подразделяются на четыре

основные

категории.

Альянс на

основе

продукта

и/или

услуг,

когда ком-

пания

заключает с партнером соглашение о выпус-

ке

последним ее товара или две

компании

совмест-

но

выпускают

на

рынок взаимодополняющие или

новые продукты.

Например,

H&R

Block

Hyatt

Legal

Services

—

компании,

специализирующиеся на пре-

доставлении профессиональных

услуг,

также объ-

единились

маркетинговый союз.

Союз

по

продвиокеиию,

когда компания продвигает

на

рынок продукцию или

услуги

партнера. Напри-

мер,

компания

McDonald's

заключила соглашение

Disney

и использует

рекламе

гамбургеров

изве-

стных персонажей диснеевских мультфильмов.

Материально-технический

союз,

когда компания

предлагает партнеру

услуги

по материально-техни-

ческому обеспечению.

Например,

компания

Abbott

Laboratories

предоставляет американским больни-

цам

свои складские помещения

снабжает

их

ме-

дицинским

оборудованием

компании

ЗМ.

Ценовой

альянс.

Координация политики цен

парт-

нером

(партнерами).

частности,

гостиницы

компа-

нии по

прокату автомобилей практикуют взаимное

предоставление скидок.

Обязательное условие подбора партнеров

—

творческий

подход

к их

поиску, так как создание

прочного союза, в котором каждый участник

спо-

собствовал бы укреплению сильных сторон и пре-

одолению слабостей остальных членов альянса, —

задача весьма непростая. Квалифицированное

управление союзом позволяет увеличить объемы

продаж компаний-участниц

сократить

их

рас-

ходы.

Для

поддержки стратегических альянсов

корпорации

создают

новые

структуры

находят

множество вариантов

(как

внутри своих струк-'

•

тур, так и вовне) возможной организации

управ-

ления союзами (это и есть

менеджмент

партнер-

ских отношений,

МПО).

Компании

могут

создать

централизованную

группу,

может быть

даже

и не-

> формальную,

для

управления

регулирования

совместной деятельности.

ФОРМУЛИРОВАНИЕ

И РЕАЛИЗАЦИЯ

ПРОГРАММЫ

;

Как только для СБЕ принимается основная стра-

тегия, наступает время детальной разработки про-

грамм поддержки. Так, если предприятие решило

добиться лидерства в технологиях, оно планирует

программы усиления научно-исследовательского

отдела,

привлечения специалистов, разработки

новой

продукции,

развития сбытовой инфраструк-

туры

т.

д.

Когда такого рода программы подготовлены,

маркетологи должны оценить связанные

ними

расходы. Возникают

следующие

вопросы:

«Стоит

ли

участвовать

в специализированной выставке?

Окупится

ли

специальная программа расшире-

Глава

4. Завоевание

рынков

помощью

маркетингово-ориентированного

стратегического

планирования

ния

продаж? Оправданно ли привлечение допол-

нительных торговых представителей?» Каждое

маркетинговое мероприятие должно сопровож-

даться специальными расчетами его предполага-

емой эффективности.

Плохая реализация может погубить самую

хорошую стратегию.

Copernicus,

ведущая иссле-

довательская и консультационная фирма, изучи-

ла 82 маркетинговые программы и обнаружила

множество случаев неправильного внедрения.

Как

считает консультационная компания

McKinsey,

стратегия — один из семи элементов

оптимальной организации управления компани-

ей.

Необходимая база для успешной деятельно-

сти представлена на

рис.

4.8. Первые три

—

стра-

тегия,

структура

и системы

—

«железо»,

«несущие

стены» организации. Оставшиеся — стиль, со-

трудники, способности и навыки и совместные

ценности — ее «программное обеспечение».

Первый

из

«мягких»

элементов

—

стиль

—

озна-

чает, что сотрудники компании принимают

раз-

деляют принятые в ней стиль поведения и образ

мышления.

Так, в компании

McDonald's

принято

улыбнуться каждому клиенту, каждый сотрудник

IBM отличается высоким профессионализмом.

Второй

элемент —

сотрудники

— подразумевает,

что компания наняла способных работников, ко-

торые прошли хорошее обучение, и предостави-

ла им соответствующие рабочие места.

Третий

—

способности

навыки

—

говорит

о том,

что

сотруд-

ники

обладают необходимым для реализации

стратегии компании профессионализмом.

Четвер-

тый —

совместные ценности

— означает наличие

ценностных ориентиров работников компании.

При

наличии

всех

четырех элементов компании,

как

правило,

удается

успешно реализовать при-

нятую стратегию.

ОБРАТНАЯ

СВЯЗЬ

И КОНТРОЛЬ

По

мере того как компания движется к намечен-

ным

целям, она должна постоянно отслеживать

промежуточные результаты и контролировать

изменения

в микро- и макросреде. Иногда биз-

нес-среда остается достаточно стабильной в тече-

ние

длительного периода, в некоторых

случаях

ее

развитие

соответствует

прогнозам. Но бывает

так, что обстановка непредсказуемо и стреми-

тельно изменяется. Менеджер может быть твердо

уверен только в одном: периодически в окружа-

ющей компанию бизнес-среде происходят пере-

мены.

Как только это происходит, компания вы-

нуждена пересмотреть очередность действий,

программы, стратегии и

даже

цели. В качестве

примера рассмотрим компанию

Compaq.

Compaq. В 1997 г.

Compaq

носила почетное звание

мирового лидера

по

объемам продаж компьютеров.

Поспорить

с ней

могла только

Dell,

добившаяся

невероятного

успеха

со

своей стратегией прямых

продаж. Боясь остаться

тени растущего конку-

рента,

Compaq

решила внедрить собственную пря-

мую стратегию. К февралю

1999 г.

новая «прямая»

линейка

компьютеров «Compaq»

уже

приносила

компании

$1 млн в

день.

хотя

в том же 1999 г.

£)е//опереднла-такп

Compaq

по объемам продаж на

рынке

США,

Compaq

сохранила

за

собой глобаль-

ное

лидерство,

а на

год

вернула себе

утраченную позицию

на внутреннем рынке.

Рис.

4.8.

Схема

7-С

компании

McKinsey

ИСТОЧНИК:

Thomas

Peters

and

Robert

Waterman,

Jr.,

Excellence:

Lessons

from

America's

Best-Run

Companies,

New

York:

Harper

Row,

1982.

Стратегия

компании

неизбежно вступает в про-

тиворечие с условиями рыночной среды, которые

изменяются быстрее, чем элементы оптимальной

организации управления. Производительность

компании

может оставаться по-прежнему высо-

кой,

но внешняя эффективность ее деятельности

в условиях изменяющейся бизнес-среды снижа-

ется. Питер Друкер указывает, что

важнее

«де-

лать

правильные

вещи»

(внешняя эффектив-

ность),

чем

«делать

вещи

правильно»

(внутренняя

производительность). Наиболее преуспевающие

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

компании

владеют

искусством одновременного

решения

обеих задач.

Если

реакция

организации

на

изменения

внеш-

ней

среды

замедляется,

ее возвращение

на

утрачен-

ные

позиции

становится весьма проблематичным.

Так

произошло

компанией

Motorola,

которая

игнорировала

появление

новых цифровых техноло-

гий

продолжала выпускать аналоговые аппараты.

Подобное случилось и с

Lotus

Development

Corpo-

ration.

Когда-то программа

«Lotus

1-2-3»

лидиро-

вала на рынке программных продуктов,

теперь

ее доля на рынке столь мала, что в аналитических

обзорах она просто не упоминается.

Lotus.

Первоначально

увеличение объемов продаж

/ВМ-совместимых персональных компьютеров было

значительной степени связано

программным

продуктом

«Lotus

1-2-3»

(табличный процессор

для работы

данными,

позволяющий представлять

ряды

виде диаграмм

графиков).

Но

на какое-то

время

Lotus

«притормозила», сосредоточившись

на

разработке

«1-2-3»

для

«Apple

Macintosh», а ры-

нок

«стандартных

персоналок»

захватила

про-

грамма

«Excel»

корпорации

Microsoft.

Lotus

вновь

«прозевала»

момент появления

«Microsoft

Win-

dows»,

затем

появление

комплексов

совместимых

приложений.

После

того

как

1995 г.

компания

«пе-

решла

руки»

IBM,

она

успехом

воспользовалась

растущей популярностью корпоративных почто-

вых систем, воплотив соответствующие возмож-

ности

своей

«Notes».

Но и по сей день

Microsoft

обладает

явными

преимуществами, имея возмож-

ность интегрировать программные приложения

операционную систему. Сегодня компания ра-

ботает

в тесном сотрудничестве с

Microsoft;

пред-

полагается, что ее новая программа

«Smart

Suite»

будет

полностью использовать все возможности

«Windows98»

«Windows

NT» (как бы ни называ-

лись

новые

их версии).

Организации,

особенно крупные,

обладают

вы-

сокой

инерцией.

Их

четко налаженная работа

напоминает

функционирование сложного часо-

вого механизма, изъять из которого какую-либо

деталь,

так чтобы

это

не

отразилось на всей систе-

ме,

практически

невозможно.

Одно из непремен-

ных условий

успеха

реформ —

наличие

в компании

менеджера-лидера.

Ключ

здоровью

организации

—

ее

готовности

исследованиям окружающей

бизнес-среды, восприятию новых

задач

стилей

поведения.

Высокоэффективные

компании

непре-

рывно

следят за

состоянием

бизнес-среды

посред-

ством гибкого стратегического планирования

стараются поддержать свое соответствие новому

окружению.

МАРКЕТИНГОВЫЙ

ПРОЦЕСС

Планирование

на корпоративном уровне,

под-

разделениях

СБЕ компании — неотъемлемая

составляющая маркетингового процесса. Но что-

бы разобраться в его сущности, необходимо пред-

варительно проанализировать, как компания оп-

ределяет свой бизнес.

Задача любого бизнеса заключается

предо-

ставлении рынку созданной

целях получения

прибыли

ценности. Принято выделять по мень-

шей

мере две точки зрения на

процесс

предостав-

ления

ценности}*

Традиционный взгляд заключа-

ется в том, что компания изготавливает и продает

некий

продукт

(рис.

4.9, а). Томас Эдисон изобрел

фонограф,

а потом организовал его производство

продажи. Следовательно, маркетинг начинает-

ся

во второй части процесса предоставления цен-

ности.

Традиционная точка зрения предполагает,

что компании априори известно, какие продукты

будут

пользоваться

на

рынке достаточным

для

получения прибыли спросом.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ

СОЗДАНИЯ

ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ

ЦЕННОСТЕЙ

Организации,

разделяющие традиционную точку

зрения,

имеют высокие шансы преуспеть

эко-

номической

среде, характеризующейся товарным

дефицитом,

когда потребитель, как правило,

не

предъявляет особых запросов

качеству,

техни-

ческим характеристикам или дизайну продукта.

Но

традиционный

подход

процессу бизнеса

оказывается неэффективным

экономических

системах, основанных на

конкуренции,

когда по-

требителю предлагается

широкий

выбор товаров.

«Массовый рынок» на самом

деле

подразделя-

ется

на

множество микрорынков,

на

каждом

из

которых

господствуют

собственные потребности,

представления, предпочтения

покупательские

критерии.

Поэтому умный конкурент должен со-

здать предложение для четко идентифицирован-

ных сегментов рынка.

соответствии

новым

подходом

к процессу бизнеса исходным пунктом

планирования

выступает

маркетинг. Компании,

разделяющие данную точку

зрения,

рассматрива-

ют свою деятельность как неразрывную последо-

вательность создания ценностей

их предостав-

ления

(рис.

4.9, б), включающую в себя три фазы.

Первая

фаза — выбор конкретного вида цен-

ности

— представляет собой «домашнюю

работу»

маркетинга, предваряющую создание любого

продукта. Маркетологи должны сегментировать

Глава

Завоевание

рынков

помощью

маркетингово-ориентированного

стратегического

планирования

а)

Традиционный

взгляд

на

процесс

производства

Изготовление

продукта

Реализация

продукта

Проектиро^

Закупки)

/Определение/

Реклама/»

Ра

спреде)

Обслужи-

вание

сырья/

Изготовлени

цены

Продви

7ление

вание

продукта/

/ / / /

жение

/ / /

б)

Последовательность

создания

ценностей

их

предоставления

Выбор

конкретной

ценности

Воплощение

ценности

Передача

ценности

Сегмен-

Выбор

тация

/рынка/

потреби-/Концен-/

телей

трация/

Позицио-

)

Разра-

ирование/

ботка

ценности/продук

)

Разра-

)Установ-\

ботка

ление/

ресурсов

услуг/

Цен

Производи

ство

Распре-

деление

Обслу-

;

живание/

»Стимули-N

Продви-

рование/жение

сбыта

товара

Реклама/

Стратегический

маркетинг

Тактический

маркетинг

Рис.

4.9.

Две

точки

зрения

на

процесс

предоставления

ценности

рынок,

выбрать определенный его сектор и пози-

ционировать

на нем предлагаемую ценность.

Формула сегментирование, целеполагание, пози-

ционирование

выражает

суть

стратегического

маркетинга. Как только СБЕ остановила выбор

на

конкретной ценности, она готовится к ее пре-

доставлению рынку. В деталях разрабатываются

четкие характеристики продукта и

услуг,

уста-

навливается цена, ориентированная на выбран-

ный

сегмент рынка, начинается производство

распределение продукта. Данный этап — пер-

вая

часть тактического маркетинга, вторая фаза

последовательности создания и предоставления

ценности.

Задача третьей фазы — установление

коммуникаций

относительно ценности. Здесь

тактический маркетинг заключается в органи-

зации

продаж, продвижении товара и рекламе,

а также

других

мероприятиях, нацеленных на до-

ведение рынку информации о продукте.

Nike,

Компанию

нередко критикуют

за

то,

что

про-

изводство ее обуви обходится очень дешево, а по-

купателям она предлагается

по

довольно-таки вы-

соким

ценам.

действительно, сырье, из которого

изготавливаются

кроссовки,

и сам процесс произ-

водства относительно дешевы. Но вот реализация

товара конечным потребителям обходится компа-

нии

«в копеечку». Материалы, рабочая сила, тран-

спортные

издержки,

оборудование,

импортные

по-

шлины,

расходы на

поставщиков,

— все вместе это

составляет почти $25 в расчете на пару кроссовок.

Кроме

того, необходимо оплатить

труд

торговых

работников,

дистрибьюторов,

администрации,

кон-

тракты со

знаменитостями,

исследования и разра-

ботки,

рекламу.

Итого

стоимости обуви добавля-

ется еще около $15. Прибыль Nike от розничной

продажи пары кроссовок составляет $7. Таким об-

разом,

розничные торговцы закупают кроссовки

«Nike»

по средней цене $47. Добавим к этому на-

кладные расходы торговца (на персонал, аренду

помещения,

торговое оборудование, всего около

$30)

торговую

наценку ($10), и получим конеч-

ную цену свыше $80. Столько и платит потреби-

тель.

Маркетинговый процесс начинается до появ-

ления

товара на свет, продолжается во время его

разработки, производства и после того, как он

станет доступным потребителю

(рис.

4.9, б). Честь

дальнейшей разработки данной концепции при-

надлежит

японским

маркетологам.

•

Нулевое

время

обратной

связи

потребителем.

Производитель должен

поддерживать

постоянную

обратную

связь с потребителем, что позволяет по-

лучать

информацию о возможных усовершенство-

ваниях

продукта

и маркетинга.

•

Нулевое

время

улучшения

продукта.

Компания

долж-

на оценить соображения потребителей и сотрудни-

ков по

улучшению

товара и максимально быстро

воплотить в жизнь самые ценные и эффективные

предложения.

•

Нулевое

время

закупок.

На основе

соответствую-

щих договоренностей с поставщиками фирма

орга-

низует процесс материально-технического обеспече-

ния

производства. Управление запасами позволяет

снизить издержки.

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

•

Нулевое

время

запуска.

Компания

начинает выпуск

любого из своих продуктов, как только на него по-

ступает заказ.

•

Нулевые

дефекты.

Фирма выпускает продукцию

только высокого качества.

СТУПЕНИ

ПЛАНИРОВАНИЯ

Соответствие всем этим требованиям

требует

ак-

тивного участия в маркетинговом процессе каж-

дого

менеджера любого уровня

—

корпоративно-

го,

дивизионального,

уровня

СБЕ.

Менеджеры по

производству продукции

работают

в соответ-

ствии с планами, установленными на вышестоя-

щих уровнях управления, и разрабатывают пла-

ны

маркетинга для отдельных товаров, товарных

линий,

торговых

марок, каналов распределения

или

групп покупателей.

Маркетинговый

процесс

включает

себя ана-

лиз

маркетинговых возможностей, разработку

маркетинговых стратегий

управление марке-

тинговой деятельностью компании.

Ниже

мы

рассмотрим каждый этап

приме-

нении

реальной ситуации.

Компания

Zeus,

Inc.

(название

изменено)

оперирует

нескольких отраслях

промышленности,

включая

химическую, производство фотоаппаратов и фото-

кинопленки.

Компания

состоит

из

нескольких

СБЕ.

Руководство

корпорации

должно рещить

судьбу

СБЕ

Atlas,

специализирующейся на выпуске

мм фо-

токамер. Рынок фотоаппаратов отличается высо-

чайшим

уровнем

конкуренции.

На матрице «Рост/

Доля рынка»

СБЕ

позиционируется в квадранте

«де-

нежных дойных коров», но

«корова»

Atlas

отлича-

ется весьма

низкими

«удоями».

Менеджмент

корпо-

рации

предлагает маркетологам

Atlas

разработать

план

переориентации

ее

деятельности, предста-

вить его руководству и

случае

одобрения присту-

пить

к его реализации.

следующих

разделах

рассматриваются

вопро-

сы

маркетингового

планирования

на

всех

уровнях

организации.

в этой лее

главе

мы проана-

лизируем составляющие специфического марке-

тингового

плана,

разработанного для достижения

целей конкретного производства.

Анализ маркетинговых

возможностей.

Основ-

ная

задача, которую придется решить менедже-

рам СБЕ

Atlas,

заключается в том, чтобы опреде-

лить потенциальные долгосрочные перспективы

развития бизнес-единицы, учитывая накоплен-

ный

опыт рыночных отношений и основные на-

правления

деятельности.

Конечно,

СБЕ

могла бы

начать выпуск фотоаппаратов с улучшенными

характеристиками или рассмотреть вопрос о вы-

пуске цифровых

камер

или

видеокамер. Возможно,

она

воспользуется своими наработками в облас-

ти оптики и переориентируется на производство

биноклей

и телескопов.

Чтобы

оценить

имеющиеся

возможности,

марке-

тологам

Atlas

необходима надежная маркетинго-

вая

информационная система (см. гл. 5). Иссле-

дование рынка — незаменимый маркетинговый

инструмент. Компания только

тогда

имеет воз-

можность

удовлетворить

потребности клиентов,

когда ей известны их нужды, желания, привычки

т. д. В

случае

отсутствия средств на полноцен-

ное

исследование

Atlas

может ограничиться дан-

ными

бухгалтерского

учета

по

текущему

объему

продаж различных моделей фотокамер, проана-

лизировать данные по отрасли в целом, опросить

торговых

представителей

партнеров-дистрибью-

торов. Кроме того, маркетологи должны провести

основанное

на вторичных источниках формаль-

ное

исследование (фокус-группы, телефонные

почтовые

опросы,

личные беседы). Анализ дан-

ных позволит маркетологам получить ценную

информацию

о влиянии различных маркетинго-

вых воздействий на уровень сбыта продукции.

Цель

маркетинговых исследований заключа-

ется в сборе данных о состоянии маркетинговой

среды

(см.

гл. 6). Микросреда

Atlas

— это все

груп-

пы

и индивиды, которые оказывают влияние на

способность

СБЕ

производить

продавать

фотока-

меры, а

именно

поставщики,

посредники,

покупа-

тели и конкуренты. Макросреду

Atlas

формируют

различные демографические, экономические,

физические,

технологические, политические,

правовые, социальные и

культурные

силы, ко-

торые оказывают влияние на уровень продаж

объем прибыли

компании.

Важная составляю-

щая

информации

о бизнес-среде

—

исследования

потенциала рынка и прогноз уровня спроса.

Если

Atlas

рассматривает перспективы дея-

тельности на потребительском рынке (см. гл. 7),

она

должна получить ответы на ряд вопросов. Ка-

кое

количество семей собирается приобрести фо-

тоаппараты? Кто их покупает и

почему?

Какие

требования предъявляются

техническим харак-

теристикам и ценам? Где обычно совершаются

покупки

бытовой техники? Как относятся потре-

бители к различным торговым маркам? Продук-

ция

Atlas

поступает и на деловые

рынки,

в круп-

ные

корпорации, профессиональные компании,

розничную торговлю

правительственные

учреж-