Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

Завоевание

рынков

помощью

маркетингово-ориентированного

стратегического

планирования

дения

(см.

гл. 8). В

крупных организациях рабо-

тают

специалисты по закупкам

закупочные ко-

митеты, которые профессионально оценивают

предлагаемое оборудование. Менеджерам

Atlas

необходимо четко представлять, какими сообра-

жениями

руководствуются

эти

сотрудники,

а ее

торговые агенты должны быть обучены представ-

лять

самом выгодном

свете

продукцию

на

по-

требительском

деловом рынках.

Менеджмент

Atlas

должен постоянно отсле-

живать действия конкурентов (см.

гл.

9), прогно-

зировать

их

вероятные

ходы,

принимая быстро

решительно ответные меры. Анализ рыночных

позиций

позволяет

Atlas

выбрать определенные

сегменты рынка. Современная маркетинговая

практика

предполагает деление рынка

на

основ-

ные

сегменты, оценку каждого

из

них,

также

выбор

определение

тех

секторов рынка, кото-

рые компания может обслуживать наилучшим

образом (см.

гл.

10).

Разработка

маркетинговых

стратегий.

Пред-

положим,

что

Atlas

решила сфокусировать

вни-

мание

на

потребительском рынке

разработать

стратегию

позиционирования

(см.

гл.

11).

Следует

ли

Atlas

стать «Кадиллаком»

сегменте фотоап-

паратов, предлагая суперпродукцию

по

соответ-

ствующим ценам, предоставляя

услуги

высочай-

шего уровня, обеспечивая мощную рекламную

поддержку?

Возможно, целесообразнее разрабо-

тать

простую

более

дешевую

базовую

модель

фото-

аппарата, рассчитанную

на

бережливых покупа-

телей?

Должна ли

СБЕ

стремиться к производству

товаров среднего качества

по

средним ценам?

Как

только

Atlas

решит вопрос

позициониро-

вании

продукта, она начинает опытно-конструк-

торские работы, проводит тестирование

начи-

нает производство (см.

гл.

12).

После

того

как

продукт представлен рынку,

необходимо

задуматься

модификации марке-

тинговой стратегии применительно

различным

этапам его жизненного

цикла:

стадиям выведения

на

рынок, роста, зрелости

упадка (см.

гл. И).

дальнейшем выбор стратегии зависит

от

ры-

ночных позиций компании: положения лидера,

претендента

на

лидерство,

последователя

(см.

гл.

9).

наконец,

маркетинговая стратегия должна учи-

тывать перспективы изменения глобальных

воз-

можностей (см.

гл.

13).

Планирование

маркетинговых

программ.

Что-

бы конкретизировать маркетинговую стратегию

программах, необходимо принять основные ре-

шения

системе распределения продукции, мар-

кетинговом

бюджете,

маркетииге-микс

и т.

д.

Во-первых, Atlas

должна определить уровень

расходов, позволяющий

достигнуть

маркетинго-

вых целей. Обычно объем маркетингового

бюд-

жета

устанавливается как определенный процент

от планового объема продаж. Если

компания

рас-

считывает увеличить свою

долю

рынка, необхо-

димо'предусмотреть выделение дополнительных

ресурсов

на

маркетинговые мероприятия.

Во-вторых,

компания должна распределить

общий

маркетинговый

бюджет

по направлениям

маркетинга-микс:

продукт, цена, место, продви-

жение.

наконец, маркетологи должны определить

направления

маркетингового

бюджета

по

различ-

ным

продуктам, каналам распределения, меро-

приятиям

по

продвижению

районам сбыта.

Сколько

тысяч долларов должна выделить

Atlas

на

две или три линии по производству фотоаппа-

ратов?

Какие суммы следовало

бы

выделить

на

продажи

конечным

пользователям,

какие

— на вза-

имодействие с дистрибьюторами? На Восточном

побережье

США

на

Западном? Критерий

рас-

пределения маркетингового

бюджета

— функции

реакции

продаж, которые показывают,

как по-

влияют на объемы продаж товаров СБЕ инвести-

ции

каждое возможное направление.

Основной

инструмент мероприятий марке-

тинга-микс

— продукт

—

реальное предложение

компании

рынку, которое включает

себя каче-

ство товара,

его

дизайн, характеристики, марки-

ровку

упаковку

(см.

гл. 14).

Как

часть предложе-

ния

продукта

Atlas

предоставляет потребителям

различные

услуги,

такие

как

аренда, доставка,

ремонт

обучение (см.

гл. 15).

Широкий спектр

сопутствующих

услуг

может превратиться

кон-

курентное преимущество

Atlas при

ее

выходе

на

мировой

рынок.

Существенным инструментом маркетинга-микс

является

цена,

сумма

денег, которую клиент

пла-

тит

за

продукт (см.

гл.

16).

Atlas

должна принять

решение об оптовых

розничных ценах, скидках,

надбавках

условиях кредита. Цена должна

со-

измеряться с предполагаемой ценностью продук-

та. Если цена

не

соответствует

ценности фото-

камер

Atlas,

потребители обратятся

товарам

конкурентов.

Место,

еще

одна составляющая маркетинга-

микс,

включает

себя разнообразные меро-

приятия

компании,

направленные на увеличение

доступности

ее

продукта

для

целевого потреби-

тельского сегмента (см.

гл. 17 и

18).

Atlas

должна

определить

координировать деятельность

раз-

личных маркетинговых

посредников,

поставляю-

Часть

II.

Анализ маркетинговых

возможностей

щих ее товары на определенные сегменты рынка.

Маркетологи

Atlas

должны хорошо разбираться

специфике деятельности различных компаний

розничной

оптовой торговли

транспортных

фирм,

понимать,

какими соображениями они ру-

ководствуются при принятии решений.

Продвижение товара, четвертая составляю-

щая

маркетинга-микс, включает

себя все меро-

приятия,

проводимые компанией для продвиже-

ния

продукта

на

определенный сегмент рынка

(см.

гл.

19-21).

Atlas

должна нанять,

обучить

мотивировать

торговых

представителей, разра-

ботать

реализовать программы коммуникаций

продвижения товаров, включающие в себя рек-

ламу,

стимулирование сбыта, связи

обществен-

ностью и прямой маркетинг.

Управление маркетинговыми усилиями. За-

ключительный этап маркетингового процесса —

организация

распределения маркетинговых ре-

сурсов,

затем исполнение маркетингового пла-

на

и контроль.

Компания

должна создать марке-

тинговую организацию, способную исполнить

маркетинговый план (см.

гл. 22). В

небольшой

компании

все маркетинговые

функции

(исследо-

вание рынка, продажи, реклама, обслуживание

клиентов

и т. д.) может выполнять один человек.

Крупные

компании

(и

такие,

как

СБЕ

Atlas)

долж-

ны

иметь

штате различных специалистов

по

маркетингу:

торговых

представителей, менедже-

ров по

сбыту,

аналитиков рынка, рекламных ме-

неджеров, менеджеров по производству

торго-

вой

марке и персонал для работы

клиентами.

Отделы

маркетинга, как правило, возглавля-

ются вице-президентом

компании

по маркетингу,

задачу

которого

входит

координация работы

всех

специалистов. Например, вице-президент

Atlas

по маркетингу должен удостовериться, что

менеджеры по рекламе, рассчитывая сроки

ме-

роприятий

по продвижению,

работают

тесном

контакте

управляющими по

сбыту.

Вторая

его

задача — взаимодействие

другими функцио-

нальными

вице-президентами. Третья задача

вице-президента

по

маркетингу

—

подбор,

обуче-

ние,

мотивация и оценка персонала. Исполнение

маркетингового плана сопровождается как при-

ятными

сюрпризами,

так

горькими разочарова-

ниями.

Именно

поэтому необходимы устойчивая

обратная связь и контроль над

ходом

реализации

плана.

Известны три типа маркетингового конт-

роля.

Ежегодный

контроль исполнения

плана

призван

удостоверить,

что

компания достигла запланиро-

ванных показателей объемов сбыта, прибыли и дру-

гих целей.

Во-первых,

задачи менеджеров

входит

постановка четко определенных целей

на

каждый

месяц или квартал.

Во-вторых,

они должны опре-

делять эффективность своей работы

точки зрения

рынка.

В-третьих,

управляющие обязаны

уметь

находить

причины

серьезных сбоев в работе.

В-чет-

вертых,

менеджеры должны принимать меры,

на-

правленные

на

исправление недостатков.

Контроль

над

рентабельностью

означает постоян-

ное наблюдение

за

уровнями эффективности про-

изводства товара, обслуживания потребительских

групп, торговых каналов и выполнения различных

заказов. Это непростая задача. Система

бухгалтер-

ского

учета

компании обычно

не

позволяет оце-

нить реальную эффективность различных марке-

тинговых мероприятий. Анализ рентабельности

маркетинга призван оценить прибыль, которую

приносят различные маркетинговые мероприятия.

Цель анализа эффективности маркетинга — опре-

деление путей повышения действенности марке-

тинговых мероприятий.

Стратегический контроль

выполняет функцию

определения соответствия маркетинговой страте-

гии компании условиям рынка.

результате

стре-

мительных изменений бизнес-среды каждая фирма

периодически должна переоценивать маркетинго-

вую эффективность при помощи метода контроля,

известного под названием маркетинговый

аудит.

На

рис.

4.10

представлены общая

схема

мар-

кетингового процесса

внешние силы, оказыва-

ющие влияние на формирование маркетинговой

стратегии компании. Маркетинговые системы

призваны

обеспечивать наблюдение за

изменени-

ями

микро-

макросреде

соответствующие

изменения

в стратегии фирмы.

ПЛАНИРОВАНИЕ

ПРОДУКТА:

СУЩНОСТЬ

СОДЕРЖАНИЕ

МАРКЕТИНГОВОГО

ПЛАНА

Как

мы

уже

отметили,

каждой СБЕ на каждом

уровне продукта (производство, торговая марка)

должен быть разработан маркетинговый план.

Маркетинговый план — один

из

наиболее суще-

ственных

результатов

маркетингового процесса.

Современные маркетинговые планы все боль-

ше ориентированы

на

покупателей

конкурен-

тов, более обоснованны, более реалистичны.

Их

составляют межфункциональные команды,

так

что учитываются мнения

всех

отделов организа-

Глава

Завоевание

рынков

помощью

ыаркетингово-ориентированного

стратегического

планирования

Демографическая/

экономическая

среда

Политическая/

юридическая

среда

Марке-

тинговые

посредники

Техническая/

физическая

среда

Социальная/

культурная

среда

Рис. 4.10. Факторы,

влияющие

на маркетинговую стратегию компании

ции.

Руководители

отделов

маркетинга все чаще

относятся к самим

себе

как к менеджерам и только

потом

—

как к специалистам. В условиях стреми-

тельно меняющейся рыночной ситуации плани-

рование превращается в непрерывный процесс.

В мире маркетинга все рассмотренные нами тен-

денции проявляются столь же активно, как и во

всех

остальных сферах бизнеса!

В то же время процедуры маркетингового

планирования

и сами планы маркетинга в компа-

ниях существенно разнятся. Один и тот же план

может называться «бизнес-планом», «маркетин-

говым планом», а иногда

даже

«планом сраже-

ния». Большинство маркетинговых планов стро-

ятся на один год вперед. Объем плана колеблется

пределах

от 5 до 50 страниц. Одни компании

относятся к своим планам очень серьезно,

другие

видят в них не

более

чем общее направление дви-

жения.

Д. Эйзенхауэр однажды сказал:

«Готовясь

сражениям, я

всегда

убеждался,

насколько бес-

полезны планы и насколько незаменимо пла-

нирование». Сами менеджеры по маркетингу не-

долюбливают

планы за

отсутствие

реализма,

недостаточный конкурентный анализ и кратко-

срочность.

Что же представляет собой маркетинговый

план? Что в него

входит?

СОДЕРЖАНИЕ

МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА

Краткий

обзор

содержание.

Маркетинговый план

должен начинаться краткой сводкой, содержащей

описание основных целей

рекомендации. Крат-

кий

обзор позволяет

руководству

компании быст-

ро оценить основные положения плана. Содержа-

ние

плана должно следовать

за

кратким обзором.

2. Текущая

ситуация

па

рынке.

этом разделе долж-

ны

быть представлены текущие данные относитель-

но

объемов продаж, цен, прибылей, положения

продукта

на

рынке, конкурентов, каналов распре-

деления и макросреды. Данная информация исполь-

зуется в анализе ССВУ.

Анализ

возможностей

проблем.

Здесь рассматри-

ваются основные выявленные

ЗЛУОГ-анализе

возможности, определяются ключевые проблемы,

способные помешать достижению целей фирмы.

4. Цели. После того

как

менеджер сформулировал

проблемы,

он

должен принять решение

финан-

совых

маркетинговых целях плана. Необходимо

определить объем продаж,

долю

рынка, прибыль

другие

важные показатели.

Часть

II.

Анализ маркетинговых

возможностей

Маркетинговая

стратегия.

Здесь менеджер по про-

дукции определяет целевые сегменты,

именно

покупательские группы

их

потребности,

что

будут

удовлетворяться с помощью рыночного предложе-

ния.

Затем менеджер определяет конкурентную

позицию

товарной линии

или

«план действий»

для достижения намеченных целей. Работая

над

стратегией, менеджер по продукции должен согла-

совать маркетинговый план

различных

службах

компании:

отделах

материально-технического обе-

спечения,

производственном,

финансовом,

службе

сбыта,

отделе

кадров

бухгалтерии.

Менеджер

должен быть уверен

том,

что

компания

способна

обеспечить эффективную реализацию плана.

Программы

действий.

Маркетинговый план

дол-

жен включать в себя

общие

программы,

направлен-

ные

на достижение целей компании и отвечающие

на

вопросы:

что будет

сделано? Когда

будет

гото-

во? Кто

сделает?

Сколько

будет

стоить?

Как

будет

оцениваться прогресс?

Финансовые

прогнозы.

Планы мероприятий позво-

ляют менеджеру сформировать

опорный

бюджет.

графе

доходов

показываются прогнозируемый

объем продаж

по

подразделениям

средняя цена

продукции. В графе расходов указываются издерж-

ки,

материальное распределение

маркетинговые

мероприятия.

Планируемая прибыль есть разность

Между объемом реализации

валовыми издерж-

ками.

Подготовленный

бюджет

представляется

на

рассмотрение руководства, которое вносит необхо-

димые

коррективы.

Утвержденный

бюджет

стано-

вится

основой

разработки планов

графика поста-

вок

комплектующих, выпуска продукции, найма

служащих и маркетинговых мероприятий.

Контроль. В

последнем разделе маркетингового

плана

намечаются мероприятия

по

контролю

над

выполнением

плана. Как правило,

бюджет

плани-

руется на каждый месяц или квартал. Руководство

компании

ежемесячно

или

ежеквартально подво-

дит итоги

выполнения

плана и при необходимости

предпринимает корректирующие меры. Некото-

рые компании включают

разделы, посвященные

контролю,

план действий

на

случай непредвиден-

ных обстоятельств.

План

на случай непредвиденных

обстоятельств намечает мероприятия руководства

случае

возникновения неблагоприятных

ситуа-

ций,

например,

таких как ценовая война или заба-

стовка.

ПРИМЕР:

КАРМАННЫЕ

КОМПЬЮТЕРЫ

КОМПАНИИ

SONIC

Sonic

—

вымышленная новообразованная компа-

ния,

собирающаяся выпустить на рынок новое

персональное информационное устройство, про-

ще говоря, карманный компьютер

(КПК).

Пред-

ложению

Sonic

предстоит проникнуть на рынок,

переполненный продукцией

Palm,

Handspring

дру-

гих производителей

КПК.

Далее приводятся вы-

держки из годового маркетингового плана Джейн

Мелоди, директора

Sonic

по маркетингу.

Текущая

ситуация

на

рынке.

Объем рынка

карманных компьютеров оценивается в $3,7 млрд.

Доминирует на нем компания

Palm,

за пять лет

своего существования продавшая 13 млн устройств.

Рост объемов продаж в отрасли прогнозируется

как

минимум на следующие пять лет в основном

за счет многофункциональных устройств. По

прогнозам аналитиков, в этом

году

всего

будет

продано 4 млн

КПК,

будущем

— 5 млн.

Лидер рынка

Palm

предлагает разнообразные

КПК

для домашнего использования и для бизне-

са, начиная простыми, без доступа в Интернет

оснащенными монохромными дисплеями моде-

лями и заканчивая более легкими, тонкими, мно-

гофункциональными устройствами.

Handspring,

агрессивный конкурент № 2, за первый год рабо-

ты завоевала

21%

рынка, чем снизила долю

Palm

до менее 70%. В ее недорогих

более универсаль-

ных КПК

«Visor»

используется лицензионная

операционная

система

«Palm».

КПК компаний

Compaq,

Hewlett-Packard

Casio

работают под

управлением операционной системы

«Windows

СЕ» и в настоящее время занимают менее 10%

рынка.

Конкуренция

интенсивная, однако у

Sonic

есть множество преимуществ.

Во-первых,

ее

КПК

оснащены продвинутой системой распознавания

рукописного теста, что упрощает использование.

Во-вторых,

они снабжены полезными функция-

ми,

доступными только в дорогих конкурирую-

щих моделях.

В-третьих,

КПК от

Sonic

могут

работать

любыми Рй/т-совместимыми перифе-

рийными

устройствами, и

в-четвертых,

стоят

они

существенно дешевле конкурентов. Есть,

впрочем, и недостатки: отсутствие осведомленно-

сти о торговой марке и имиджа, исключительно

черно-белые дисплеи,

чуть

больший вес, чем

у конкурентов.

Кроме того, на продукцию

Sonic

оказывают

влияние факторы макросреды.

Анализ

возможностей

проблем.

Sonic

ли-

цензирует операционную систему «Palm OS».

Благодаря этому ее КПК поддерживают тысячи

Pa/m-совместимых приложений и периферий-

ных устройств, таких

как

цифровые фотоаппараты,

Глава 4.Заво^ние рынков

помощью

маркетингово-ориентированного

стратегического

планирования

телефоны, системы

GPS.

Это значительно увели-

чивает привлекательность ее

КПК и

для простых,

для

корпоративных пользователей. Однако

усиливающаяся конкуренция со стороны гибрид-

ных устройств (комбинаций КПК

мобильного

телефона)

компаний

Mitsubishi,

Kyocera

Samsung

может замедлить принятие моделей

Sonic,

ко-

торых для подключения сотового телефона необ-

ходимо использовать дополнительное устрой-

ство. Растущая конкуренция усложнит задачу

дифференцирования

продукции

Sonic

от

других

КПК.

Еще

одна угроза

—

обилие разнообразных

КПК

гибридных моделей, приводящее

посто-

янному

снижению цен.

Sonic

должна решить следующие проблемы:

следует

ли разрабатывать собственную опера-

ционную

систему, переключаться на

«Windows

СЕ»

или

продолжать оплачивать лицензию Palm?

2) Следует

ли

разрабатывать специальные

при-

ложения

для деловых пользователей?

Следует

ли

создавать игровую периферию, делая

«Sonic»

совместимым

игровой приставкой

«Sony

PlaySta-

tion

2»?

Цели.

Sonic

ставит перед собой следующие фи-

нансовые

цели:

• Норма возврата инвестиций, рассчитанная после

уплаты налогов, должна составлять 15% в год

те-

чение последующих пяти

лет.

• Чистая операционная прибыль следующего года

должна составить

млн при целевой марже при-

были

10%

от

выручки

от

реализации.

• Выручка

от

реализации

за

первый

год

должна со-

ставить

$60

млн при средней цене

$250 за

штуку.

Финансовые

цели

Sonic:

•

первый год работы должно быть продано 240 тыс.

КПК

одной модели,

что

обеспечит долю рынка

6%.

•

За

второй

год

доля рынка должна увеличиться

до

10%

за

счет продаж

уже двух

моделей.

•

концу следующего года достичь

40%

осведом-

ленности

о торговой марке среди частных потреби-

телей

50%

осведомленности среди корпоратив-

ных целевых потребителей.

• В течение

трех

месяцев организовать продажу

про-

дукции

Sonic

на

Amazon.com

ведущих компью-

терных магазинах

на 50

основных рынках США.

Охватить остальные территории

течение шести

месяцев.

Маркетинговая стратегия.

Потребительский

рынок:

целевыми потребителями являются про-

фессионалы

доходом

не ниже среднего,

нужда-

ющиеся

едином портативном устройстве

для

составления рабочего расписания

общения

с семьей

коллегами.

Эти

потребители предпо-

читают недорогие

КПК

с возможностями расши-

рения

памяти и

функций.

Корпоративный рынок:

целевыми потребителями являются средние

круп-

ные компании, желающие, чтобы

их

работники

всегда

были на связи и имели постоянный

доступ

информации.

Эти

потребители выбирают

на-

дежные,

мощные,

простые в использовании

КПК,

поддерживающие специализированные програм-

мные продукты.

Вот как мог бы выглядеть маркетинговый план

компании

Sonic:

•

Позиционирование.

«Sonic»

— наиболее универсаль-

ный КПК

для персонального

профессионально-

го использования.

•

Управление

товаром.

Базовая модель

появится

сле-

дующем

году и будет

поддерживать беспроводный

доступ

Интернет

загрузку тр>файлов, иметь

возможности

для

расширения памяти

функций.

Сконцентрировать

исследования

разработки

на

создании

еще

через

год

более

компактной,

произ-

водительной, функциональной модели.

• Цена. Средняя цена первого года продажи состав-

ляет

$350 и

попадает

средний ценовой диапазон

рынка,

что с учетом функциональности модели

де-

лает предложение необычайно выгодным. После

выпуска второй модели ожидается снижение цены

на

первую.

•

Каналы распределения.

Продажа через наиболее

известные онлайновые

обычные компьютерные

магазины,

начиная

охвата

основных рынков

США.

•

Маркетинговые

коммуникации. Разработать

рек-

ламную кампанию

для

создания осведомленности

торговой марке и дифференцирования товара

от

конкурентов;

стимулировать торговлю

для

разви-

тия

сети

распределения;

разработать такую страте-

гию выпуска товара

на

рынок, чтобы внимание

прессы было большое.

•

Маркетинговые исследования.

Определять осве-

домленность

торговой

марке

до,

процессе

после

маркетинговых кампаний, изучать степень удов-

летворения покупателей

искать пути совершен-

ствования

товара.

Программы

действий.

Маркетинговая страте-

гия

Sonic

будет

реализована

виде нескольких

программ. В январе планируется начать програм-

му

по

стимулированию торговли с общим

бюдже-

том

$500

тыс. Задача — обучение дилеров

сти-

мулирование интереса к предстоящему в феврале

выпуску товара.

В том

числе

Sonic

примет

учас-

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

тие

крупной потребительской выставке элект-

роники.

феврале начнется потребительская

рекламная

кампания, интегрированная

рекла-

мой

печати/на радио/в Интернете/местах со-

вершения

покупки.

марте...

Финансовые прогнозы.

Прогнозируемая вы-

ручка

от

реализации

за

первый

год

продаж —

$60 млн

средней оптовой цене

за

изделие $250,

переменных издержках

$150 (при

объеме

вы-

пуска

240 000 шт.) и

целевой марже, прибыли

10%. Прогноз ежеквартальных доходов:

млн,

$12 млн,

$11

млн,

$29

млн (ожидается рост объ-

ема продаж

всплеск потребительского спроса

конце

года.

Для

каждой программы действий

рассчитываются свои финансовые показатели,

распределяются обязанности

составляются

план-графики.

свою очередь, финансовые

про-

пюзы ложатся в основу

планирования

производ-

ства, кадровых ресурсов, исследований

разра-

боток, деятельности

бухгалтерии

финансовой

службы.

Контроль. Для

каждой программы

марке-

тинговом плане рассчитывается детальный бюд-

жет, составляется план-график, распределяются

обязанности.

В целях контроля

плане также от-

ражаются прогнозные и фактические показатели

выручки

от

реализации

издержек. Специаль-

ный

план (прилагается) разработан

на

случай

необычайно

сильного снижения цен на рынке.

ВЫВОДЫ

1. Ориентированное на рынок стратегическое плани-

рование есть управленческий процесс достижения

поддержания стабильного равновесия целей,

возможностей

ресурсов организации

новых

рыночных возможностей. Цель стратегического

планирования

— создание и реформирование биз-

неса

продукта компании, направленные

на ус-

пешное

ее

развитие

достижение поставленных

целей. Стратегическое планирование осуществля-

ется на

четырех

уровнях: корпорации, подразделе-

ний,

бизнес-единиц и продукта.

2. Основную ответственность

за

приведение

дейст-

вие процесса стратегического планирования несет

штаб-квартира

компании.

Корпоративная страте-

гия призвана установить границы

структуру

стратегических планов подразделений

бизнес-

единиц.

Разработка корпоративной стратегии вклю-

чает

себя осуществление

четырех

мероприятий:

определение миссии корпорации, организация

стратегических бизнес-единиц

(СБЕ),

распределе-

ние

ресурсов

между

СБЕ

на

основании таких кри-

териев, как рыночная привлекательность

разви-

тость бизнеса, планирование новых

сокращение

устаревших направлений деятельности.

Стратегическое планирование бизнеса включает

себя определение бизнес-цели, анализ возможно-

стей и внешних угроз, анализ внутренних сильных

слабых сторон, постановку задач, формулирова-

ние

стратегии, разработку программ поддержки,

реализацию программ, установление обратной

свя-

зи

и осуществление контроля.

Маркетинговый процесс состоит

из

четырех

этапов:

анализа маркетинговых возможностей; разработки

маркетинговых стратегий; планирования маркетин-

говых

программ, организации исполнения

конт-

роля маркетинговой работы.

В каждой СБЕ на каждом уровне продукта (произ-

водство, торговая марка) должен быть разработан

маркетинговый

план.

Маркетинговый план — один

из

важнейших

результатов

маркетингового

про-

цесса, который содержит следующие элементы:

краткий

обзор

содержание; обзор текущей мар-

кетинговой ситуации; анализ возможностей и про-

блем; финансовые

маркетинговые цели; обзор

маркетинговой стратегии; программы действий;

определение предполагаемых прибылей

убытков

краткий обзор

мер по

контролю

над

процессом

реализации плана.

ПРАКТИКУМ

ТЕМА

ДЛЯ

ОБСУЖДЕНИЯ:

ЗАЧЕМ

НУЖНЫ

ДЕКЛАРАЦИИ

МИССИЯХ?

Практически

всех

фирм имеются декларации

миссиях. Они направляют

воодушевляют ра-

ботников,

а также показывают, что в фирме пред-

ставляет наибольшую важность

для

сторонних

людей

организаций. Как правило, составление

миссий

сопряжено

длительными размышлени-

ями

дискуссиями.

В то же время критики назы-

вают многие миссии

«беззубыми»

неконкрет-

ными.

Кроме того, декларации о миссиях разных

фирм

обвиняют

похожести,

одних

и тех же

пустых

обещаниях.

Каково ваше мнение:

декларация

миссии

играет критическую роль в

успехе

маркетинговой

организации

или же не представляет особой цен-

ности

для маркетинга?

стратегического

планирования

МАРКЕТИНГ

И РЕКЛАМА

гражданской авиации очень распространены

стратегические альянсы. Рекламное объявление на

рис.

4.11, опубликованное в одном

из

деловых

жур-

налов,

посвящено альянсу

двух

североамерикан-

ских авиакомпаний,

AeroMexico и Delta Airlines.

Благодаря этому альянсу пассажиры

получают

возможность без лишних проблем летать

разные

города Мексики

США.

а. К

какой

из

четырех

категорий относится

дан-

ный

альянс?

б. Какие выгоды альянс представляет для партне-

ров?

Для

пассажиров?

в.

какими угрозами

возможностями

могут

столкнуться партнеры по альянсу?

Как

говорится в рекламном объявлении

на рис.

4.12,

специалисты

Ernst &

Young

могут

«не

только кон-

сультировать по налогообложению международно-

го бизнеса».

современной глобальной экономике

компаниям

требуется

профессиональная помощь

по

организации

бухгалтерской

финансовой дея-

тельности

полном соответствии

законодатель-

ством разных стран.

а.

Какую стратегию

преследует

Ernst

Young:

ли-

дерства

издержках, дифференцирования

или

концентрации? Как данное объявление вписы-

вается

стратегию?

б. Какие механизмы обратной связи предусмот-

рены

этом объявлении?

в.

Какие факторы макросреды

могут

наиболее

всего повлиять на планы

Ernst &

Young

по про-

движению своих налоговых

услуг?

ОНЛАЙН-МАРКЕТИНГ

СЕГОДНЯ

Web-сайт

Reflect.com

— попытка компании

Procter

Gamble

извлечь

выгоду

сразу из

двух

возмож-

ностей новой экономики: кастомизации и элект-

ронной

торговли. Вместо того чтобы предлагать

пользователям

хоть

фирменные,

но стандартные

косметические средства,

Reflect.com

приглашает

вас зарегистрироваться, получить советы красоты,

а потом подобрать себе косметику и парфюме-

рию в соответствии с собственными потребно-

стями и вкусами. Можно

даже

создать персональ-

ную упаковку и выбрать один из нескольких

логотипов. Покупательские запросы поступают

Where else can you find so

many

foreign

tax

specialists

wider

one

roof?

Рис. 4.11

Рис. 4.12

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

в сервисный центр P&G в Огайо, а производство

по

спецификациям клиентов осуществляется

в Нью-Йорке. Посетите сайт

Reflect.com

и загля-

ните в раздел

«About

us», где содержится рассказ

об истории

компании

и ее предложениях. Оцени-

те

другие

страницы сайта.

Какие

угрозы

бизнес-

среды

могут

помешать

Reflect.com

полностью ис-

пользовать свою рыночную возможность? Какие

сильные стороны может противопоставить ком-

пания? О каких слабостях она должна помнить,

формулируя маркетинговую

стратегию?

ВЫ

—МАРКЕТОЛОГ:

МАРКЕТИНГОВЫЙ

ПЛАН

КОМПАНИИ

SONIC

Маркетинговый план должен обязательно вклю-

чать в себя миссию компании и цели. От этого

зависит реализация специальных стратегий и про-

грамм.

План

также должен определять конкурен-

тоспособность компании.

Как

вы помните из рассмотренного выше мар-

кетингового плана,

Sonic

— молодая компания,

собирающаяся в скором времени выпустить на

рынок

новый

многофункциональный карманный

персональный компьютер

(КПК).

Его конкурен-

тами

будут

модели таких известных брендов, как

«Palm»,

«Handspring»

и др.

Допустим, вы ассистент

Джейн Мелоди в компании

Sonic.

Вы

отвечаете

за формулирование бизнес-миссии, рекоменда-

ции

по определению масштаба конкуренции

конкурентной стратегии. Воспользуйтесь дан-

ными

по компании

Sonic,

библиотекой или Ин-

тернет-источниками и

ответьте

на

следующие

вопросы:

•

чем заключается миссия

Sonic?

• На

какой

масштаб конкуренции

(в

отрасли, со сто-

роны

товаров и

приложений,

компетенций,

рыноч-

ных сегментов, вертикальных

географических

рынков)

следует

ориентироваться

Sonic?

•

Какой

из

типовых конкурентных стратегий

М.

Пор-

тера

вы

рекомендуете последовать

Sonic?

Как

эта

стратегия поможет фирме конкурировать

на

пере-

полненном

рынке?

• Насколько маркетинговые

финансовые цели

фирмы

соответствуют

предлагаемой вами миссии

стратегии?

По

указанию руководителя внесите определе-

ние

миссии,

стратегии и целей в письменной фор-

ме в маркетинговый план.

Введите

информацию

об уровне конкуренции в обзор маркетингового

плана.

Часть

АНАЛИЗ

МАРКЕТИНГОВЫХ

ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Глава

Сбор информации

оценка

рыночного

спроса

В этой главе мы рассмотрим следующие

вопросы:

• Каковы составляющие современной марке-

тинговой

информационной

системы?

• Каковы

признаки

грамотного маркетингово-

го исследования?

• Как система поддержки маркетинговых

решений

способствует

принятию

лучшего

решения

менеджером?

• Каким образом можно более точно измерять

прогнозировать спрос?

КОТЛЕР

маркетинге;

.«Маркетинг все больше

напоминает

битву,

которой •-

противоборствующие стороны.,

делают

ставку

на

•информацию

а не на

торговую

мощь»,

;

зменения

во внешней

среде

бизнеса происходят со все большей скоростью, и оперирующие

на

рынке компании более чем когда-либо нуждаются в точной информации о ее состоянии

(причем в режиме реального времени). Изменения приобретают размах, поистине внушаю-

щий

трепет: происходит

переход

от маркетинга на ограниченной географической террито-

рии

к маркетингу в национальном масштабе и

— к маркетингу глобальному, от

удовлетворе-

ния

основных потребностей потребителей

исполнению их

желаний,

на смену ценовой конкуренции

приходит неценовая. По мере расширения присутствия фирмы на новых рынках потребность ме-

неджеров в оперативной информации возрастает. По мере роста

доходов

потребители становятся

все более разборчивыми. Чтобы предсказать их реакцию на те или иные товары и

услуги,

продавцы

вынуждены обратить свой взгляд

на

маркетинговые исследования. Им приходится все шире исполь-

зовать такие способы привлечения потребителей,

как

торговые

марки,

дифференциацию товара, рек-

ламу

мероприятия по стимулированию сбыта. Следовательно, им

никак

не обойтись без информа-

ции

об эффективности

того

или иного инструмента маркетинга.

счастью, на помощь оказавшимся в эпицентре информационного взрыва менеджерам приходят

современные технологии. Только за последние тридцать лет мы стали свидетелями появления ком-

пьютеров, кабельного телевидения, копировальных и факсимильных аппаратов, сканеров, магнито-

фонов

и видеомагнитофонов, компакт-дисков, видеокамер, сотовых телефонов и самого впечатляю-

щего нововведения, Интернета.