Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

Анализ

покупательского

поведения

деловых

потребителей

1\Л

АРКЕТИ

ЕВ

условиях новой эконоглики

Кибербазары

товаров

статуса

«бизнес

бизнесу»

Шумиха

вокруг

сайтов

Amazon.com,

Virtual

Vineyards,

CDnow

(предостав-

ление

услуги

в режиме реального вре-

мени)

маскирует основную тенденцию

электронной

(э-) коммерции: стреми-

тельный рост купли-продажи

деловых

товаров. В 1998 г. объем кибертранс-

акций

«бизнес для бизнеса» только

Интернете составил 78% от общей

стоимости

всех

киберсделок. Кроме ин-

тернетовских сайтов многие компании

устанавливают

у себя интранет (ло-

кальные сети, связывающие сотрудни-

ков

друг

другом)

и экстранет (объ-

единяет компанию с ее постоянными

поставщиками и дистрибьюторами).

Большую часть

деловых

закупок че-

рез экстранет составляют товары ОРЭ

(обслуживание, ремонт и эксплуатация

оборудования). К примеру, один из окру-

гов

Лос-Анджелеса

закупает через Ин-

тернет все необходимые товары — от

мороженых цыплят до презервативов.

Компания

National

Semiconductor

внед-

рила автоматизированную систему еже-

месячных закупок материалов от завод-

ского брака

до

новейшего

программного

обеспечения. Однако объем средств,

затраченных на закупку товаров ОРЭ,

несравним с денежными средствами,

выделяемыми

на

закупку компьютерных

систем, стальных

труб

и комплекту-

ющих для самолетов. Товары ОРЭ со-

ставляют 80% от

всего

объема

деловых

закупок, причем стоимость обработки

заказов при этом достаточно высока,

что заставляет компании оптимизи-

ровать процесс торговли в Интернете.

Один из крупнейших потребителей про-

мышленной

продукции компания

Gene-

ral

Electric

планирует перевести в

2000

г.

все закупки сырья и оборудования

ре-

жим реального

времени.

Информацион-

ная

служба

GE открыла

Интернете за-

купочный сайт для своих поставщиков,

положив тем самым начало созданию

обширной

электронной

расчетной пала-

ты. Сотни тысяч фирм

будут

обмени-

ваться выделенными на производствен-

ные закупки триллионами долларов —

под контролем

GE,

разумеется.

Вот как представляются экспертам

позитивные и негативные последствия

внедрения Интернет-систем

деловых

закупок:

•

Снижение

издержек

заказа

как у по-

купателя,

так и у

поставщика.

•

Сокращение

времени

между

заказом

доставкой.

•

Консолидация

закупочной

системы.

•

Сокращение

миллионов

служащих

других

обработчиков

заказов.

•

Построение

более

тесных

отношений

между

партнерами

покупателями.

•

Снижение

лояльности

покупателей

поставщикам.

•

Крупные

мелкие

поставщики

име-

ют

равные

возможности.

•

Проблема

защиты

информации.

Источники:

Robert

Yoegel,

«The

Evolution of

B-to-B

Selling

on the

Net»,

Target

Marketing,

August

1998,

34;

Andy

Reinhardt,

«Extranets:

Log

On,

Link

Up,

Save

Big»,

Business

Week,J\me22,1998,

13A;John

Jesitus,

«Procuring

Edge»,

Industry

Week,

June

23,1997,

pp.

56-62.

контракты

с надежными

поставщиками.

приме-

ру,

компания

General

Motors

намерена заключить

долгосрочные контракты

избранными

произво-

дителями, выпускающими высококачественные

компоненты.

Одно из условий таких контрактов —

перевод производства в регионы, в которых рас-

положены заводы GM. Кроме того, производители

предлагают

покупателям

доступ

к корпоратив-

ной

электронной

сети, позволяющей автоматиче-

ски

(с помощью компьютера) заказывать новые

партии

товаров. Сама процедура заказа упроща-

ется, а трансакционные издержки снижаются.

Некоторые

компании

идут

еще дальше и поруча-

ют весь процесс управления поставками своим

поставщикам.

Такие поставщики следят за состо-

янием

запасов своих клиентов и автоматически

пополняют их, когда в том возникает необходи-

мость

{система

непрерывного

пополнения

запасов).

Оценивание

эффективности

закупок

профес-

сиональное

развитие

сотрудников.

Многие ком-

пании

вводят для поощрения менеджеров по за-

купкам специальные премиальные системы по

Результатам их деятельности. Аналогично для

поощрения

торговых

представителей компании-

производители используют системы бонусов за

заключение выгодных сделок. Применение по-

добных систем

побуждает

менеджеров по закуп-

кам

к усилиям, направленным на получение бо-

лее выгодных условий у своих контрагентов.

Усовершенствованное

управление

каналами

поставок.

Менеджеры отделов закупок все чаще

работают

в тесном контакте со специалистами по

маркетингу и работниками

других

служб.

Тем

самым обеспечивается налаженное управление

всеми поставками, начиная закупками сырья

материалов

заканчивая

своевременной достав-

кой

готовой продукции конечным потребителям.

Система

«экономного»

производства.

Огром-

ное

влияние на закупочную политику компаний,

возможно,

окажет распространение системы «эко-

номного» производства, смысл которой заключа-

ется в производстве высококачественной про-

дукции по более низким ценам, в ограниченные

сроки

с использованием меньшего числа работ-

ников.

Она предполагает ужесточение контроля

над качеством, частые и своевременные поставки

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

сырья по принципу just-in-time («точно вовре-

мя») от поставщика, расположенного максималь-

но

близко к своим основным покупателям, ис-

пользование компьютеризированной системы

закупок, стабильные графики производственно-

го процесса поставщиков и единственный источ-

ник

снабжения.

Система экономного производства, управле-

ние

запасами «точно вовремя» полностью изме-

нили

закупочный процесс в компаниях. Впервые

этот метод был применен на практике японски-

ми

корпорациями, стремившимися к нулевому

уровню товарно-материальных запасов

при

100%-

ном

качестве продукции. Система управления за-

пасами «точно вовремя» предполагает поставку

всех

необходимых для данной стадии производ-

ственного процесса материалов и компонентов

как

раз к тому времени, когда в них появляется

необходимость. В настоящее время система

«точ-

но

вовремя»

уступает

дорогу

усовершенствован-

ной

системе «точно вовремя-2» (см. маркетинг

изнутри «Система "точно вовремя-2": новый

уровень отношений "покупатель—поставщик"»).

ФАКТОРЫ

МЕЖЛИЧНОСТНЫХ

ОТНОШЕНИЙ

ЛИЧНОСТНЫЕ

ФАКТОРЫ

Закупочный центр обычно состоит из несколь-

ких сотрудников с различными интересами, пол-

номочиями,

статусом, умением поставить себя на

место клиента и умением

убеждать.

Продавцам

деловых товаров вряд ли удастся получить ин-

формацию о динамике поведения закупочного

центра

целом во время принятия решения о по-

купке. Однако им

будут

полезны любые сведе-

ния,

получаемые о его членах и сложившихся

межличностных отношениях. Особенно ценной

оказывается информация о взаимоотношениях

сотрудников, исполняющих роли покупателей,

с торговыми представителями

других

компаний.

Каждый участник процесса деловых покупок

имеет свои побуждения, предпочтения и воспри-

ятие,

которые зависят от его возраста, образова-

ния,

должности, типа личности, культурного

уровня, способности пойти на риск, что выража-

ется в различных покупательских стилях специ-

алистов по закупкам. Одни любят, чтобы

«все

было ясно и понятно», вторые — «сами все зна-

ют», третьим подавай «только самое

лучшее»,

а четвертые

—

хотят,

«чтобы

все было исполнено

точно и

срок». Некоторые высокообразованные

молодые специалисты по закупкам настолько

увлекаются компьютерами, что перед тем, как

выбрать поставщика, используют специальные

программы для анализа

всех

предложений конку-

рирующих продавцов. Нередко встречаются

«кру-

тые парни» старой закалки, любители стравли-

вать своих поставщиков.

КУЛЬТУРНЫЕ

ФАКТОРЫ

Поскольку вхождение в международный бизнес

требует

от продавца

понимания

бизнес-культуры

этикета стран, с компаниями которых он взаи-

модействует, мы приводим некоторые правила

светского и делового этикета, принятые в

неко-

торых

государствах.

• Франция.

Одевайтесь

консервативном стиле,

за

исключением

тех

случаев, когда

вы

работаете

на

юге страны. Южане менее требовательны

стилю

делового костюма.

Во

время переговоров избегай-

те обращения

по

именам

партнерам

— с

иност-

ранцами французы общаются официально. Если

вы

не

владеете

французским, извинитесь перед

партнерами. Французы гордятся своим языком

считают, что его должен знать каждый.

• Германия. К

немецким партнерам

тоже

необходи-

мо обращаться официально. Представляя коллегу,

постарайтесь полностью назвать

его имя и

долж-

ность —

не

важно, если

это будет

длинно

звучать.

Будьте

особенно пунктуальны. Если американско-

го бизнесмена пригласили в гости,

он

должен пода-

рить хозяйке дома

букет,

желательно

без

подароч-

ной

упаковки.

Во

время представления прежде

всего здоровайтесь

женщинами

ждите, пока

они

первыми протянут вам

руку

для приветствия.

Немцы

обмениваются с партнерами рукопожатия-

ми до и после переговоров.

•

Италия. Итальянские бизнесмены стараются

со-

блюдать

деловой этикет. Назначайте встречи зара-

нее,

запаситесь терпением

приготовьтесь

зна-

комству с итальянской бюрократией.

•

Англия.

Тосты произносятся

основном на

офици-

альных

обедах.

Если в вашу честь произносят тост,

будьте

готовы произнести ответный. Неофициаль-

ные встречи бизнесменов происходят

основном

во время ланча,

не обеда.

• Саудовская

Аравия.

Хотя мужчины

при

встрече

целуют

друг

друга,

ни

один

из них не

осмелится

поцеловать женщину в присутствии

других

людей.

Женщина должна подождать, пока мужчина

не

протянет ей

руку

для приветствия. Если вам пред-

лагают

напитки

закуски, никогда

не

отказывай-

тесь

от

них, иначе

вы

рискуете оскорбить хозяев.

•

Япония.

Не пытайтесь бездумно имитировать

япон-

ский

обычай кланяться при приветствии. Сначала

тщательно изучите,

кто

кому должен кланяться,

Глава

8. Анализ

покупательского

поведения

деловых

потребителей

Система

«точно

вовремя-2»: новый

уровень

отношений

«покупатель-

поставщик»

Компания

The

Bose

Corporation

из штата Массачусетс

завоевала множество наград за усовершенствования,

вносимые в конструкцию выпускаемых ею мощных

мини-стереосистем. Но еще более высокие оценки за-

служила ее система закупок и планирования товарно-

материальных запасов

«точно

вовремя-2».

В 1987 г. Ланс

Диксон,

директор по закупкам и ло-

гистике компании, выдвинул блестящую идею. Поче-

му бы

не

устранить из привычной цепочки отношений

компании

с поставщиками торгового представителя,

покупателя и плановика? В поисках ответа на него

родилась система ТВ-2, усовершенствованный вари-

ант системы управления товарно-материальными за-

пасами

«точно

вовремя». Суть ТВ состояла в сокраще-

нии

уровня товарно-материальных запасов. ТВ-2 же

позволяет добиться сокращения издержек и времени,

необходимых для осуществления ежедневных транс-

акций

с поставщиками.

Концепция

ТВ-2 состоит в следующем. Поставщик

командирует одного или нескольких своих сотрудни-

ков

на

работу

в компанию покупателя. Эти сотрудники

заменяют собой специалистов

по

закупкам

планиро-

ванию,

одновременно выполняя функции торговых

представителей поставщика. Таким образом три звена

цепочки

заменяются одним. «Информация больше не

переходит от плановика по снабжению к специалисту

по

закупкам, а от него к торговому представителю, ко-

торый передает ее на свой завод. Процесс закупок про-

исходит не в форме 3-4 трансакций, а осуществляется

сознании одного человека, наделенного соответст-

вующими полномочиями. Вместо "обычных"

труб

(со

сварными швами) мы получаем "цельнотянутые"», —

утверждает

Л. Диксон.

Кроме экономии времени действия откомандиро-

ванных

заказчику сотрудников способствуют увели-

чению ценности конечной продукции, так как они

вкладывают свои знания и квалификацию в создание

аудиоаппаратуры, что только приветствуется компа-

нией-потребителем (The

Bose).

Многие

компании,

за-

интересовавшись очевидными выгодами системы ТВ-2,

внедряют ее у себя на производстве. В число фирм,

использующих ТВ-2 для усовершенствования процес-

са планирования материальных запасов и закупок,

входят

IBM,JLG

Industries,

Intel,

C.Johnson

Wax

Motorola

Automotive

Electronics.

Основное требование бесперебойности процесса —

правильный выбор потребителем поставщиков и со-

здание условий для эффективной деятельности при-

командированных сотрудников. Джон Стюарт, кор-

поративный директор по закупкам JLG

Industries,

советует

во

время собеседования

кандидатами задать

им

вопросы на выявление способностей к решению

проблем (к примеру, о действиях в

случае

срыва по-

ставок). «Маслом», которое смазывает

«колеса»

JLG,

является доверие.

«Это

нетрадиционное, основанное

на

доверии соглашение сторон. В атмосфере

сотруд-

ничества партнеры готовы "горы свернуть", они под-

нимают такие вопросы, которые

всегда

считались

"священными

коровами"», — говорит менеджер по

снабжению компании G&F

Industries,

основного по-

ставщика компании The

Bose,

командировавшего сво-

их сотрудников на завод покупателя.

Источники:

Robert

Hiebeler,

Thomas

В.

Kelly,

Charles

Ketteman,

Best

Practices;

Building

Your

Business

with

Customer-Focused Solutions, New

York:

Arthur

Andersen/Simon & Shuster, 1998,

pp.

94-96;

«Profes-

sional Profile: Intel»,

Purchasing,

February 13, 1997,

33;

Lance

Dixon,

«JLG Industries

Offers

JIT II

advice»,

Purchasing,

January

15,1998,

p. 39.

сколько раз и когда. Это сложный ритуал. Порядок

обмена визитными карточками не менее сложен.

Всегда

имейте при себе несколько карточек; пока-

зывайте визитки так, чтобы ваше имя можно было

легко прочесть, и отдавайте их своим партнерам,

соблюдая иерархию должностей. Чтобы продемон-

стрировать интерес к контрагенту, внимательно

про-

читывайте

каждую

поданную вам визитную карточ-

ку. Большинство японских бизнесменов прекрасно

ориентируются в предмете переговоров, настрое

коллег

возможном влиянии

достигнутых

догово-

ренностей на бизнес. Целью переговоров является

Достижение консенсуса, Для того чтобы

обсужде-

ние

проходило в более свободной форме, необхо-

дим гибкий план встречи.

Будьте

готовы к

тому,

что для принятия окончательного решения вашим

японским-

партнерам понадобится некоторое вре-

мя,

чтобы тщательно проработать все детали согла-

шения.

Корея.

Сотрудничая с корейскими бизнесменами,

не

забывайте об исторически сложившихся отно-

шениях Кореи и Японии (колонии и метрополии).

Корейцы

не любят, когда им говорят, что их куль-

тура

напоминает японскую. Тем не менее они ува-

жительно относятся к деловой проницательности

японцев.

Как

Японии,

в Корее доминирует кон-

Часть

II.

Анализ маркетинговых возможностей

фуциаиская этика, основанная на уважении

вла-

сти и главенстве группы над индивидом.

•

Латинская

Америка.

Обязательной является пред-

•

варительная встреча партнеров, которых представ-

ляет

друг другу

внешний посредник

(enchufe),

хо-

рошо знающий компанию-покупателя. Перед

тем

как

приступить

деловым переговорам, партнеры

некоторое время

беседуют

на отвлеченные темы —

знакомятся

друг с

другом.

ПРОЦЕСС

ПОКУПКИ/ПРИОБРЕТЕНИЯ

Покупатели товаров и

услуг

промышленного на-

значения

приобретают их не для личного пользо-

вания,

для того, чтобы

«делать

деньги»,

снижать

расходы

на производство или исполнять соци-

альные или законодательные обязанности. Ме-

таллургическая компания начинает строитель-

ство еще одной плавильной печи только в том

случае,

если рассчитывает на ее рентабельную

работу.

Она компьютеризирует

бухгалтерский

учет,

если это позволяет снизить накладные рас-

ходы.

Компания устанавливает оборудование по

контролю за загрязнением природной среды для

того, чтобы выполнить законодательные обяза-

тельства.

В принципе, организационные покупатели

стремятся получить самый выгодный в сравне-

нии

с ценами на рынке предложений пакет

благ

(экономия,

обслуживание, технические и соци-

альные преимущества).

Стимулы

покупке

будут

тем сильнее, чем выше показатель соотношения

осознаваемых

благ

и цены товара, т. е. чем выше

воспринимаемая ценность товара. Компании-по-

ставщики должны предлагать целевым покупате-

лям товар, который имеет наивысшую потреби-

тельскую

ценность.

Различают 3 вида закупочной ориентации

компаний:

•

Ориентация

па

однократную

покупку. Покупатель

ориентируется

на

краткосрочное сотрудничество

ведет

себя очень расчетливо. Его основная цель —

приобретение по минимальной цене товара

с нуж-

ным

уровнем качества при

его

легкодоступное™.

Покупатели используют здесь две

тактики.

Первая

заключается

том,

что

компания-покупатель рас-

сматривает продукцию только

как

необходимый

ей в данный момент товар и стремится приобрести

его

по

минимальной цене,

вторая предполагает

использование

услуг

нескольких поставщиков, ве-

дущих

конкурентную

борьбу

за

увеличение доли

покупках.

Ориентация

па

регулярные

поставки.

Покупатели

стремятся одновременно добиться высокого каче-

ства закупаемых товаров

снижения собственных

расходов. Такие фирмы добиваются уменьшения

затрат не

путем

давления на поставщиков, а за

счет

укрепления сотрудничества

ограниченным

кру-

гом производителей

оптимизации расходов

на

приобретение

сырья,

его переработку

реализацию

готовой

продукции.

Программы вовлечения постав-

щиков

на

начальных этапах предполагают тесное

сотрудничество производителя

покупателя

та-

ких сферах, как обработка сырья, создание матери-

ально-технических

запасов,

управление поставками

по

принципу

«точно

вовремя»

даже

собственно

разработка

модернизация продукции. Покупате-

ли при этом ориентированы на заключение долго-

срочных договоров

основными поставщиками,

что обеспечивает своевременное поступление сырья

комплектующих. Внутри компании специалисты

по

закупкам работают

тесном контакте

произ-

водственной группой над

планированием

поставок,

что позволяет обеспечить своевременное поступ-

ление материалов

производство.

Ориентация

па

управление

поставками

предпола-

гает

дальнейшее расширение роли закупочного

центра

работе компании. Закупки

выходят

за

пределы соответствующего подразделения

и ста-

новятся стратегической деятельностью по прираще-

нию

добавленной стоимости продукции. Компания

стремится оптимизировать

всю

цепочку создания

ценности

—

от

поставок сырья

до

конечного поль-

зователя продукции. Ознакомьтесь

примером того,

как

компания

оптимизирует каждое звено цепочки.

Pioneer

Щ-Bred.

Компания

является поставщиком

семян

кукурузы

и других

сельскохозяйственных

товаров. Урожайность

ее

патентованной гибрид-

ной

кукурузы

превышает среднеотраслевые пока-

затели на 10%. Соответственно цена предлагаемых

Pioneer

семян

выше установленных ее конкурента-

ми

цен. Но компания понимает, что цена семян со-

ставляет лишь 21%

от

величины всей создаваемой

ее покупателями-фермерами ценности.

Для

того

чтобы расширить свою

долю

цепочке создания

конечной

ценности,

Pioneer

рассматривает

вари-

анта действий:

выведение новых более устойчи-

вых к болезням сортов

кукурузы

повышение цен

на

семена,

так

как фермеры

получат

возможность

сократить

расходы

да

приобретение препаратов по

защите растений;

организация комплексных

продаж (семена, средства защиты и удобрения), но

компания

не

обладает

необходимыми

для

этого

компетенциями

масштабами;

предоставление

дополнительных

услуг.

Pioneer

решила остановиться

Глава

Анализ

покупательского поведения деловых потребителей

на

третьем варианте

предоставила

распоряже-

ние

торговых представителей портативные компью-

теры, что позволяет им обеспечить фермеров необ-

ходимой

информацией

рекомендациями.

Благодаря

инвестициям

разработку двусторонних инфор-

мационных потоков доля

Pioneer

HiBred

на северо-

американском зерновом рынке возросла

35%

се-

редине

1980-х гг. до

42%

настоящее время.

ТИПЫ

ЗАКУПОЧНЫХ

ПРОЦЕССОВ

Маркетолог должен знать, как организована

работа отделов закупок. Эти отделы покупают

множество разнообразных товаров, причем для

разных изделий используются разные методы за-

купок. Питер Кралик выделил четыре типа заку-

почных процессов:

Рутинные товары. Эти

дешевые товары

не

пред-

ставляют особой ценности для покупателя, а потому

не

связаны

большим риском

(в

качестве примера

можно привести канцелярские принадлежности).

Компании-покупатели ищут поставщиков

самы-

ми

низкими ценами и, как правило, осуществляют

закупки

привычных продавцов.

Те, в

свою

оче-

редь,

могут

предложить стандартизировать

или

объединить заказы посредством заключения кон-

трактов на неизменную

сумму

или упрощения про-

цедуры

управления заказами.

Важные

производственные

товары.

Эти товары сто-

ят дорого

очень важны

для

покупателя,

но не

сопряжены

риском, потому

что их

предлагает

множество поставщиков (поршни

для

двигателей

внутреннего сгорания, например). Поставщик зна-

ет,

что

покупатель непременно сравнит несколько

альтернативных предложений

цен, и должен по-

казать,

что его

предложение обеспечит минималь-

ные общие издержки.

Стратегические

товары.

Эти товары помимо высо-

кой

стоимости

ценности характеризуются боль-

шим

риском

для

покупателя

(к

примеру, компью-

терная техника). Покупатели стремятся покупать

у известных

надежных поставщиков,

даже

если

им

придется заплатить цену выше средней. Постав-

щики

таких товаров должны заключать стратегиче-

ские альянсы

покупателями

форме техниче-

ского

обслуживания

замены

устаревающей техники,

программ совместного инвестирования

развития.

«Узкие

места».

Эти товары

стоят недорого,

це-

нятся

невысоко,

но

связаны

большим риском

(запчасти, например). Предпочтение отдается

по-

ставщикам, гарантирующим стабильные поставки.

Поставщик

должен предлагать стандартные

дета-

ли,

систему контроля состояния запасов, поставки

по

требованию,

также

службу

поддержки.

Нетрудно догадаться, что в каждом

случае

процесс закупки

будет

разным. Соответственно

для получения заказа и сохранения покупателя

поставщик должен адаптироваться к действиям

покупателя в конкретной закупочной ситуации.

СТАДИИ

ПРОЦЕССА

ПОКУПКИ

В этой

главе

мы рассмотрим стадии обычного

процесса покупки. П. Робинсон и его коллеги

выделяют 8 этапов процесса отраслевых (дело-

вых) покупок, которые они называют

фазами

по-

купки (табл.

8.1).

А сама модель получила назва-

ние

сетки

процесса

покупки.

Осознание

проблемы.

Процесс покупки на-

чинается

тогда,

когда один из сотрудников ком-

Га блица 8.1

Алгоритм

процесса

покупки:

основные фазы

процесса

покупки

деловых товаров

применении

к основным

ситуациям

закупок

Фазы

закупок

Осознание

проблемы

Обобщенное

описание

потребностей

Определение

характеристик

продукта

Поиск

поставщика

Запрос

предложений

Выбор

поставщика

Спецификация

обычного

заказа

Оценка

результатов

Источник:

Patrick

Robinson,

Charles

Faris, Yoram Wind,

4967,

14.

Классы

закупок

новая

задача

Да

повторная

покупка

изменениями

Возможно

Да

Возможно

Да

повторная

покупка

без

изменений

Нет

Да

Нет

Да

ndustrial

Buying

and

Creative

Marketing,

Boston:

Allyn

Bacon,

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

пании

осознает, что есть производственная про-

блема или потребность, которая может быть ре-

шена

(удовлетворена) только

помощью приоб-

ретения

товара или

услуги.

Осознание проблемы

может быть

результатом

внешних или внутрен-

них побудительных факторов. Роль внутренних

факторов

могут

сыграть

следующие

события.

Компания

решает начать разработку нового вида

продукции,

значит, появляется необходимость

приобретения

нового оборудования

материа-

лов для его производства. Требуется ремонт или

замена вышедшего из строя оборудования. Ком-

панию

не

устраивает

качество приобретенных

у поставщика материалов, и

она

начинает

поиски

других

источников. Менеджер по закупкам чув-

ствует,

что

появилась возможность приобрете-

ния

товара более высокого качества

или

более

дешевого.

Внешние побудительные мотивы покупателя

возникают

при

посещении выставок, когда

он

знакомится

новыми

рекламными обращениями,

разговаривает с торговым представителем, пред-

лагающим более качественные товары или более

низкие

цены

на

продукцию. Подтолкнуть поку-

пателя

осознанию проблемы

могут

материалы,

полученные по прямой почтовой рассылке, теле-

маркетинг и звонки с деловыми предложениями.

Обобщенное

описание потребностей и со-

ставление спецификации.

После осознания сво-

их потребностей покупатель

переходит

к опреде-

лению общих характеристик и объема требуемой

продукции. При покупке обычных товаров про-

блем, как правило, не возникает. Но когда пред-

стоят закупки технически сложной продукции,

для определения необходимых ее характеристик

(показатели надежности, прочности, цена

и др.)

покупатель должен привлечь инженеров, непо-

средственных пользователей

т. д. На этой фазе

процесса поставщик продукции может помочь

покупателю, подробно проинформировав послед-

него

том,

как

именно предлагаемые товары

способны

удовлетворить

потребности потенци-

ального заказчика.

После

того

как установлены общие потребно-

сти компании-покупателя, определяются харак-

теристики товаров, способных

удовлетворить

эти

потребности,

—

составляется

спецификация.

Очень часто

для

этой цели

компании-покупа-

теле

формируется инженерная группа по прове-

дению анализа стоимости продукта

(АСП).

Цель

анализа

стоимости

продукта

состоит

определе-

нии

возможных путей снижения издержек

его

производства. Тщательно исследуются

все

ком-

поненты

детали продукта

определяются не-

обходимые изменения

его конструкции,

дей-

ствующих

стандартах

или

методы сокращения

производственных затрат.

Группа АСП начинает исследование с анализа

дорогостоящих компонентов предлагаемых про-

дуктов,

так как

чаще всего стоимость 20%

комплек-

тующих,

из которых изготовлен товар, составляет

80%

всех

материальных затрат. Группа выявля-

ет детали, срок годности которых превышает

сро-

ки

«жизни»

самого товара, а затем определяет его

оптимальные характеристики. Четко изложен-

ные

на

бумаге

характеристики продукта

помогут

покупателю отказаться от

дорогих

или не отвеча-

ющих

принятым

стандартам

компонентов.

Постав-

щики

могут

использовать знания об анализе сто-

имости продукта

как

повод для завоевания новых

клиентов.

Поиск

поставщика.

После определения

жела-

емых характеристик продукта компания-поку-

патель начинает поиск наиболее подходящих

поставщиков.

Ее

сотрудники

могут

обратиться

справочникам по торговым фирмам, использо-

вать электронные базы данных, запросить

по

телефону рекомендации

других

компаний,

про-

смотреть рекламные объявления

посетить тор-

говые выставки. Сегодня

компании,

скорее всего,

продолжат поиск

Интернете на специализиро-

ванных сайтах —

э-хабах.

Все

э-хабы

можно

разде-

лить на два

типа:

вертикальные,

специализирую-

щиеся

на тех или иных

видах

сырья (пластмассы,

сталь, химикаты, бумага), и

функциональные

(ло-

гистика, медиа-закупки, реклама, регулирование

потребления энергии). Помимо этого,

существу-

ют еще три способа э-закупок:

• Прямые

связи

крупными

поставщиками

через

•;

экстрапет.

Компания может подключить главных

поставщиков

своей корпоративной сети. Напри-

мер, можно организовать прямой канал поставок

Dell

или

Office Depot и

предписать работникам

пользоваться именно им.

•

Закупочные

альянсы. Coca-Cola,

Sara

Lee,

Kraft,

PepsiCo,

Gillette,

P&G

несколько

других

компаний

сформировали альянс

Transom,

посредством кото-

рого они совместно осуществляют закупки сырья

экономят свои издержки. Участники

Transom

об-

мениваются информацией

наиболее экономич-

ных способах организации поставок и контроля

за

состоянием запасов. Крупные автопроизводители

{GM,

Ford,

DaimlerChrysler)

создали

Covisint

аль-

янс

по закупке автомобильных деталей

комплек-

тующих.

Глава

Анализ

покупательского

поведения деловых потребителей

•

Корпоративные

закупочные

сайты.

General Electric

создала

Trading

Process

Network

(TPN) —

web-сайт,

на

котором она размещает тысячи

запросов

на

пред-

ложения,*

обсуждает

условия поставок и размеща-

ет заказы.

задачу

компании-поставщика

входит

поме-

щение информации о своих

товарах

услугах

в соответствующие каталоги Интернета, разра-

ботка

мощной

рекламной кампании

программы

продвижения товара на

рынок,

создание высокой

репутации. Поставщики, производственные мощ-

ности которых не

соответствуют

требованиям

покупателя или имеющие негативный деловой

имидж,

будут

отсеяны. Если поставщик устраи-

вает

компанию-покупателя, руководство послед-

ней

может принять решение о командировке на

предприятия производителя своих представите-

лей для проверки технологии производственно-

го процесса и ознакомления с персоналом. После

оценки

всех

кандидатур производителей компа-

ния-покупатель составляет узкий список квали-

фицированных поставщиков.

Запрос

предложений.

На этом этапе процесса

покупатель запрашивает предложения произво-

дителей. Если компании предстоит дорогая

сложная покупка, ей понадобятся детальные

предложения в письменной форме от каждого

квалифицированного поставщика. После анализа

всех

предложений покупатель вычеркнет из сво-

его списка некоторые кандидатуры и предложит

оставшимся провести официальные презентации

продукции.

Следовательно, производители товаров про-

мышленного назначения должны

владеть

искус-

ством составления и устной презентации предло-

жений.

Предложение в письменном виде должно

являться маркетинговым, а не просто техниче-

ским

документом. Устная презентация призвана

вызывать у потенциальных покупателей

чувство

Доверия к

товару,

подчеркивать тот факт, что про-

изводственные возможности поставщика выгод-

но

отличают его потенциал от его конкурентов.

Рассмотрим, каким образом компании

Camp-

bell

Soup

Xerox

осуществляют процесс отбора

поставщиков:

Campbell

Soup

Company.

«Программа классифи-

кации

поставщиков» компании предусматривает

три этапа отбора, когда

из

«квалифицированных»

производителей выбирают

«одобренных»,

затем

«отобранных». Чтобы стать квалифицированным

поставщиком,

необходимо продемонстрировать тех-

нические

компетенции, финансовую состоятель-

ность,

эффективность

расходов,

высокие

стандарты

качества

склонность

инновации. Поставщик,

отвечающий данным требованиям, становится

претендентом на

одобрение.

Для того чтобы перей-

ти

группу

одобренных, поставщику необходимо

посетить семинар продавцов продукции

Campbell,

принять

себя внедренческую команду,

дать

со-

гласие

на

определенные

изменения

в товарах и при-

нять

на себя обязательства по поставкам. Получив

одобрение

комиссии

заказчика,

поставщик должен

продемонстрировать стабильный уровень испол-

нения

продукта, программу непрерывного повы-

шения

качества, способность поставлять товар

по

принципу

«точно

вовремя».

случае

выполнения

этих условий

он

считается прошедшим окончатель-

ный

отбор,

и с производителем заключают договор

дальнейшем сотрудничестве.

Компания

Xerox

отбирает только

тех

поставщиков,

продукция которых отвечает стандартам качества

ISO

9000

(см.

гл. 3). Но этого недостаточно. Чтобы

пройти

сертификацию

Xerox,

поставщик должен

предварительно пройти международную проверку

качества

продукции.

Ему необходимо предоставить

инструкции

по

обеспечению качества, принять

принципы

непрерывного совершенствования про-

изводства

продемонстрировать внедрение

эффек-

тивной

системы качества. Получив одобрение,

поставщик

должен принять

участие

«Программе

постоянного

участия

процессе», которая пред-

усматривает совместную разработку

двумя

ком-

паниями

согласованных показателей качества

стоимости продукции, расчет необходимых про-

изводственных мощностей и определение сроков

поставки.

Конечный

этап

отбора

требует

от постав-

щика

прохождения дополнительного тренинга по

качеству

аттестации, критерии которой не

усту-

пают критериям Национальной премии за каче-

ство США. Неудивительно, что право на получе-

ние

сертификата официального поставщика

Xerox

получили всего 176 фирм из разных стран.

Запрос на предложение

(RFP

—

request

for

propo-

sal)

~ документ, направляемый потенциальным поку-

пателем потенциальному продавцу, с просьбой вы-

слать условия

цены продаж.

—

Примеч.

науч.

ред.

Ф.Котлср

Выбор

поставщика.

Перед тем как выбрать

компанию-поставщика, закупочный центр опре-

деляет

его желаемые характеристики и степень

их относительной важности. Затем проводится

оценка

каждого кандидата и выбирается тот,

кому

удалось

набрать наибольшее количество

баллов. Как правило, для этого используется мо-

дель

оценки поставщика, приведенная в табл. 8.2.

Часть

11.

Анализ

маркетинговых

возможностей

Таблица

8.2

Примерная

оценка

характеристик

компании-поставщика

Характе-

ристика

Цена

Репутация

поставщика

Надежность

продукта

Уровень

обслуживания

Гибкость

поставщика

Весовой

коэффициент

оценки

значи-

мость

характе-

ристики

0,30

0,20

0,30

0,10

пло-

хо

(1)

удов-

летво-

ри-

тельно

(2)

хо-

ро-

шо

(3)

отлич-

но

(4)

Общая

оценка:

0,3(4)

0,2(3)

0,3(4)

0,1(2)

+ 0,1 (3) -"3,5

На

практике покупатели используют несколь-

ко

методов оценки

поставщиков,

поэтому марке-

тологам необходимо четко знать, каким из них

пользуется

компания-заказчик.

результате

ис-

следований были

идентифицированы

8 основных

методов оценки потребительской ценности това-

ра. Как правило, компании-покупатели исполь-

зуют

простые методы

оценки

(несмотря на

то,

что

сложные методики позволяют получить более

четкие

«картины»

воспринимаемой

ценности

то-

вара).

(См. памятку маркетолога

«Методы

оцен-

ки

потребительской ценности

товара».)

Выбор поставщика и относительная значи-

мость его характеристик зависят от типа закупоч-

ной

ситуации.

Соблюдение сроков поставок,

цена

на

продукцию и репутация поставщика

при-

обретают

особую

важность при заказах

рутинных

товаров.

При закупках

товаров,

предназначенных

для

решения

функциональных

проблем

(к приме-

ру, копировальных аппаратов), на первый план

выходят

надежность техники, уровень сервиса

гибкость поставщика. При закупках

товаров,

носящих

некотором

смысле

политический

ха-

рактер

для

компании,

часто становящихся пред-

метом внутренних раздоров (например выбор

корпоративной

компьютерной сети), необхо-

димо

учитывать

цену, надежность техники, уро-

вень

ее послепродажного обслуживания, гиб-

кость и репутацию поставщика.

Прежде чем

сделать

окончательный выбор,

закупочный центр может провести переговоры

Методы

оценки

потребительской

ценности

товара

Внутренняя

инженерная оценка. В ходе лабораторных

^ тестов инженеры компании оценивают эксплуатаци-

l'i онные характеристики продукта.

Если

по своим каче-

{

ствам товар компании в полтора раза превосходит ха-

% рактеристики продукции самого сильного конкурента,

возможно,

его цена должна

быть

в 1,5 раза выше. Сла-

Ч бой стороной метода

является

то, что он не

учитывает

(•<

разную экономическую ценность товара в различных

условиях его использования.

\ \

Оценка

ценности

товара

работе.

С клиентами про-

U водится собеседование

составляющих стоимости

>.'

предлагаемого товара-новинки по сравнению с кон-

Ц курирующими продуктами. При этом каждой состав-

L ляющей дается стоимостная оценка. К примеру, ком-

Ц пании Caterpillar необходимо установить цену на новую

модель

трактора.

Сравнивая ее с продукцией конкурен-

;-; тов, Caterpillar приходит

выводу, что его покупатели

|д

затрачивают гораздо меньше времени на возможный

ремонт, уменьшается время простоев, в

случае

пере-

продажи на трактор устанавливается более высокая

цена.

Задача компании-производителя в данном случае—

определение ценности каждой относительной выгоды

Г| для покупателя.

Оценка

ценности

фокус-группой.

Фокус-группа

из чис-

(

ла клиентов компании оценивает ценность каждого ры-

|; ночного предложения.

}

Прямой обзор. Клиентов просят определить прямую

'••', денежную ценность одного или нескольких изменений

, i в данном рыночном предложении.

\'-

Объединенный

анализ, Клиентов просят составить рей-

С тинг характеристик альтернативных рыночных предло-

жений

или

концепций.

При

помощи

статистического

анализа определяется имплицитная ценность каждого

h атрибута того или иного рыночного предложения.

Контрольное

сравнение (бенчмаркинг). Клиентам де-

Н монстрируют

«стандартное»

предложение,

затем

i предлагают сравнить его с новым рыночным предло-

V жением и определить, насколько больше они готовы

*"; заплатить за

него.

В некоторых

случаях

целесообразно

' \ выяснить, какую сумму денег готовы отдать покупатели

\1 при снижении уровня качества некоторых атрибутов

; «стандартного» предложения.

Композиционный

подход.

Клиентам предлагается опре-

делить денежную стоимость для каждого из трех аль-

"; '*

тернативных уровней определенного атрибута.

Анало-

; гично оцениваются

другие

характеристики рыночного

предложения.

Полученные

стоимостные оценки

сумми-

,; руются, и на их основе формируется конкретное пред-

ложение.

Глава

Анализ покупательского поведения деловых потребителей

Г\ ?\

;

¥1'^^ж^й!

Рейтинг

важности.

Клиентов просят определить важ-

i ность различных характеристик товара

(услуги),

а так-

у же составить рейтинг компаний-поставщиков на основе

соответствия предлагаемой ими продукции выделен-

'i ным атрибутам. Таким образом компания

получает

возможность определить относительную ценность каж-

f дого конкурентного предложения.

Ь.

Источник:

James

С.

Anderson, Dipak С. Jain, Pradeep

К.

Chintagunta,

«A

Customer

Value

Assessment

in Business

Markets:

State-of-Practice Study», Journal

Business-

to-Business

Marketing

no.

1,1993,

pp. 3-29.

таита. Руководство компании считает,

что за

счет

этого объем продаж компьютерной техники класса

high-end

вырос на 60%. Компания расширила круг

предлагаемых консультационных

услуг и

теперь

принимает участие

масштабных проектах нарав-

не

с системными интеграторами

разработчиками

программного обеспечения.

Компании

также

могут

получить

выгоду,

пре-

доставляя клиентам дополнительные, отвечаю-

щие их потребностям

услуги.

'<;>'&,"•?"<,%';

с кандидатами для завершающего согласования

цен

и условий поставок. Несмотря на заметные

тенденции к овладению стратегическими источ-

никами

ресурсов, стремлению к партнерству и ра-

боте

в командах, большая часть времени тратится

на

переговоры о ценах. В 1998 г. 92% опрошен-

ных журналом

«Purchasing»

покупателей назва-

ли переговоры с поставщиками о цене товаров

одной из своих основных обязанностей. Почти

столько же респондентов считают, что основное

внимание

при отборе поставщиков уделяется це-

нам

на продукцию. Производители

могут

отве-

тить на предложения о снижении цен на про-

дукцию несколькими способами: представить

аргументы, свидетельствующие, что

учетом

сро-

ков

эксплуатации их товаров цены на них ниже

Цен

конкурентов; обратить внимание покупателя

на

качество

услуг,

особенно тех, которые выгодно

отличают их от соперников. Рассмотрим приме-

ры использования в конкурентной борьбе пред-

ложения

услуг,

характеризующихся высокой до-

бавленной стоимостью.

Hewlett-Packard.

Маркетинговое подразделение

компании

разработало программу «Доверенный

консультант».

Его

сотрудники пришли

выводу,

что

для

расширения своей доли рынка компания

Должна предлагать

не

просто

товар,

товар

пакете,

включающем консультационные

услуги

по

решению проблем клиентов. Внедряя

эту

кон-

цепцию,

компания обнаружила,

что

некоторые

ее

клиенты

нуждаются

надежном

партнере,

а другие—

простой

надежной технике. Предлагая слож-

ные,

комплексные решения вроде сетевых компью-

терных систем,

она

берет

на

себя

роль консуль-

Advanced

Travel

Management.

Дополнительные

услуги

прмогли туристическому агентству

ATM,

специализирующемуся на обслуживании корпора-

тивных

клиентов,

наладить сотрудничество с таки-

ми

серьезными, требовательными клиентами,

как

NutWest

Markets

и DDB

Needham

Worldwide Inc.

Агенты ATM подтверждают заказ номеров

гости-

ницах, справляются

прогнозе погоды, чтобы пред-

усмотреть отмену рейса, предоставляют карты

местности для водителей, путеводители по городу

с информацией о ресторанах, спортивных меропри-

ятиях, больницах

даже

услугах

дантистов. Если

служащие

гостиницы,

выбранной для клиентов са-

мим агентством, забыли утром разбудить клиента

тот

предъявил претензии ATM, компания неза-

медлительно принимает меры

(в

частности, «пост-

радавшему»

могут

быть присланы цветы). В

отсут-

ствие дополнительных расходов

на

организацию

продаж это небольшое агентство обходит таких ли-

деров отрасли, как

American

Express

Travel

Services

Company

Inc.

следующем

примере мы рассмотрим способ

противостояния

интенсивному ценовому давле-

нию

со стороны конкурентов

Lincoln

Electric.

Компания разработала

для

своих

дистрибьюторов «Программу гарантированного

снижения

расходов». Если клиент настаивает

на

том, чтобы дистрибьютор снизил цену на оборудо-

вание Lincoln, ссылаясь

на

цены конкурентов,

то

компания

и ее

партнер

могут

дать гарантию,

суть

которой состоит

следующем:

течение

меся-

цев они найдут пути снижения расходов на заводе

компании-покупателя

оправдают таким образом

разницу между ценой

на

свое оборудование

и це-

нами

конкурентов.

Lincoln

командирует

на

завод

клиента группу специалистов, которые

должны

будут

разработать пути экономии затрат компа-

нии —

покупателя оборудования. Если по истечении

года независимая аудиторская проверка

не под-

тверждает обещанной

экономии,

компания

Lincoln

ее

дистрибьютор

(в

соотношении

70 : 30)

возме-

щают клиенту разницу

цене на оборудование.

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

В функции закупочного центра

входит

и рас-

смотрение вопроса об оптимальном количестве

компаний-продавцов. Когда-то многие компании

для обеспечения необходимых поставок и полу-

чения

выгодных цен предпочитали иметь обшир-

ный

круг

поставщиков. Ежегодно проходили пе-

реговоры по вопросу возобновления контрактов,

объемы закупок постоянно варьировались. Обыч-

но

максимальный объем закупок доставался основ-

ному поставщику компании, а остатки распре-

делялись по второстепенным производителям.

Естественно, основные поставщики стремились

упрочить свои

позиции,

а второстепенные стара-

лись увеличить объемы поставок. Оставшиеся

«не у

дел»

производители пытались

«просунуть

ногу в

дверь»,

предлагая очень низкие цены.

В настоящее время многие организации стре-

мятся сократить число поставщиков. Число по-

ставщиков таких компаний, как

Ford,

Motorola

AlliedSignal,

уменьшилось на

20-80

Более того,

компании стремятся к

тому,

чтобы каждый вы-

бранный ими поставщик нес ответственность за

определенный компонент производственной сис-

темы покупателя,

требуют

от производителей не-

прерывного контроля над качеством продукции,

постоянного совершенствования производствен-

ного процесса, а также ежегодного снижения цен

на

определенный оговоренный процент. Совре-

менные компании тесно сотрудничают с постав-

щиками

во время разработки своих новых про-

дуктов

и высоко ценят предложения партнеров.

Более того, начинает набирать силу тенденция

радикального сокращения числа поставщиков

(до одного).

Газеты

«Knoxville

News-Sentinel» и «New

York

Daily News»

используют одного поставщика газет-

ной

бумаги. Имея один источник снабжения,

го-

раздо

легче

контролировать

как

сами запасы бумаги,

так

действия

ее

поставщика,

что позволяет добить-

ся

повышения качества продукции и облегчить ра-

боту

типографии (отсутствие необходимости

пе-

реналадки оборудования

под

определенный

тип

бумаги).

Одной из причин, по которой компании не

хотят

отказываться от нескольких источников

поставок в пользу единственного, является

угроза

забастовок,

другой

— опасения, что комфортные

условия

приведут

к снижению конкурентоспо-

собности самого покупателя. Некоторые маркето-

логи нашли способы решения и этой проблемы.

GC Electronics.

Компания

разработала «Программу

гарантированной низкой цены

от

единственного

поставщика»,

соответствии

которой

ее

контр-

агенту-покупателю гарантируются минимальные

цены

поставок при условии,

что GC

Electronics

бу-

дет его единственным

партнером.

Если дистрибьюто-

ры,

принявшие

участие

данной программе, придут

выводу,

что

могли

бы

заключить более выгодную

сделку с

другим

производителем,

GC Electronics

пред-

лагает

им

6%-ную

скидку, если они представят до-

казательства своих претензий.

Спецификация

обычного (рутинного) заказа.

После окончательного отбора поставщиков ком-

пания-покупатель приступает к составлению за-

каза на поставку, в котором указываются техни-

ческие характеристики продукции,

требуемое

ее

количество, ожидаемое время поставки, условия

возврата, гарантии и т. д. В отношении товаров,

необходимых для технического обслуживания,

ремонта и эксплуатации оборудования, покупа-

тели постепенно

отходят

от практики периоди-

ческих заказов в пользу заключения комплекс-

ных контрактов. Оформление нового заказа на

продукт, запасы которого на складах иссякли,

обходится недешево и занимает время. Покупа-

тель также стремится к снижению доли мелких

заказов,

большое число которых приводит к возра-

станию складских издержек. Комплексный кон-

тракт оформляет долгосрочное сотрудничество

сторон, при котором компания-производитель

обязуется осуществлять повторные поставки по-

купателю по мере необходимости в течение всего

срока, оговоренного в контракте. Поскольку за-

пасы продукции хранятся на складах поставщи-

ка,

такая практика получила название «плана по-

ставок, не предусматривающего складирования».

При

возникновении необходимости в новой пар-

тии товара покупатель ставит в известность произ-

водителя, который исполняет свои обязательства.

Практика

заключения комплексных контрак-

тов

ведет

к концентрации закупок из одного ис-

точника и

росту

их объема. Связи

между

покупа-

телем и поставщиком укрепляются, что подрывает

позиции

конкурентов последнего. Сотрудниче-

ство длится до тех

пор,

пока покупатель

удовлет-

ворен ценами, качеством продукции или серви-

сом.

Оценка

результатов.

Компания-покупатель

периодически оценивает

работу

поставщика. При-

нято

выделять три

метода

оценки

результатов

сотрудничества. Компания-покупатель может

обратиться к конечным пользователям своих то-