Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

Проблемы

конкуренции

маркетолога,

?ч

(окончание)

•»»

потребителей.

последнее время

США пробежки

трусцой сначала уступили аэробике, а сегодня люби-

мый способ проведения досуга американцев — пешие

прогулки.

Предвидя изменение настроения потребите-

лей,

обувные компании заранее разрабатывали новые

типы спортивной обуви.

ИСТОЧНИК:

Ruth Winett,

«Guerrilla

Marketing Research

Outsmarts the Competition». Marketing

News,

January

1995,

33.

производитель

А,

пользуясь своим высоким вос-

принимаемым уровнем, решит увеличить цену со

$100 до $120. В этом

случае

издержки потребите-

ля составят

$150

будут

равны выгодам. Из-за

своей жадности торговая марка рискует потерять

рынок

пользу марки

В.

Анализ

потребительской ценности

проводит-

ся

для того, чтобы выявить сильные и слабые сто-

роны компании

сравнении

с ее

конкурентами.

Основные его стадии включают

себя:

Определение

ценных для потребителя атрибутов

товара.

Покупателей опрашивают

на

предмет того,

какие

функции товара они оценивают как наибо-

лее значимые

какого качества исполнения ожи-

дают.

Количественная

оценка

значимости

различных

ат-

рибутов.

Опрос потребителей позволяет получить

информацию

степени важности различных атри-

бутов

товара. Если мнения покупателей расходят-

ся

слишком сильно, возможно, имеет смысл выде-

лить различные сегменты потребителей.

Определение

соо?пветствия

атрибутов

товаров

ком-

пании

и ее

конкурентов запросам потребителей.

В ходе

опроса потребители оценивают каждый

ат-

рибут товара

отдельности.

Сравнительная

оценка

атрибутов

товаров вашей

компании

конкурента

потребителем.

Если пред-

;

ложение вашей фирмы превосходит предложение

конкурента

по

всем значимым характеристикам,

' вы

имеете все основания

для

увеличения цены то-

вара

(что

ведет

возрастанию прибыли)

или рас-

•

ширения

доли рынка (цена товара неизменна).

;

Мониторинг

изменения приоритетов потребите-

лей.

Компания

должна периодически возобновлять

;

исследования восприятия покупателями товара

конкурентов, которые зависят

от

происходящих

сфере

экономики

и технологии изменений.

КЛАССИФИКАЦИЯ

КОНКУРЕНТОВ.

Пос-

ле проведения анализа потребительской ценно-

сти, возможно, руководство компании примет

решение о подготовке атаки на кого-то из конку-

рентов

соответствии

одной

из

схем: сильные

против слабых, ближние против дальних

и «хо-

рошие» против

«плохих».

Сильные

против

слабых.

Большинство ком-

паний

нацеливают основные

удары

на

слабых

конкурентов, так как для достижения запланиро-

ванного результата эта стратегия

требует

меньших

ресурсов

времени.

Но

атака

на

слабых конку-

рентов отнюдь не способствует развитию потен-

циала

компании.

Чтобы поддерживать

«форму»,

необходимо время от времени ввязываться в

схват-

ку

сильными соперниками, тем более что

даже

они —

не без слабостей.

Ближние

против

дальних.

Большинство ком-

паний

соревнуются

конкурентами,

в значительной

степени напоминающими их самих. Так,

Chevrolet

конкурирует

Ford,

а не

Jaguar.

Но

забывать

о дальних конкурентах тоже не

следует.

Предста-

вители

Coca-Cola

один голос

утверждают,

что

для них конкурентом номер один является обык-

Таблица

9.3

Издержки

потребителя при покупке

товаров

трех разных марок

Цена

Издержки приобретения

Издержки использования

Издержки технического обслуживания

Издержки владения

Издержки утилизации

Общие издержки

$100

$130

$90

$135

$80

$140

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

новенная

вода, а не

«Pepsi».

Компанию

Steel

беспокоит не столько деятельность

Bethlehem

Steel,

сколько растущее использование пласт-

массы и алюминия. Музеи в последнее время

задумались о конкуренции со стороны темати-

ческих парков развлечений и торговых центров.

В то же время компании не

следует

стремиться

устранению ближайших конкурентов. М. Пор-

тер приводит два примера

«пирровых»

побед.

В конце

1970-х

гг. компания

Baush

and

Lomb

успешно завершила атаку на производителей

мягких контактных линз. Однако каждый из ее

небольших конкурентов был поглощен крупны-

ми

компаниями, такими как

Revlon,

Johnson

Schering-Plough,

что привело к усиле-

нию интенсивности рыночной конкуренции.

«Хорошие»

против

«плохих».

В каждой от-

расли

существуют

«хорошие»

«плохие»

конку-

ренты

, причем первых целесообразно поддер-

живать, вторых

—

атаковать. Хорошие конкуренты

придерживаются правил, принятых в данной от-

расли; они исходят из реалистических оценок

отраслевого потенциала роста; устанавливаемые

ими

цены отражают реальный уровень издержек;

они

являются сторонниками здоровой экономи-

ки,

ограничивают себя определенной частью или

сегментом отрасли; их деятельность способству-

ет внутриотраслевой дифференциации и общему

снижению издержек; их устраивает уровень при-

были и рыночная доля.

«Плохие»

конкуренты

стремятся не столько заработать, сколько «ку-

пить»

свою рыночную долю; они постоянно

идут

на

риск; их действия приводят к избытку произ-

водственных мощностей, что нарушает равновес-

ное состояние отрасли.

РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНЫХ

СТРАТЕГИЙ

В зависимости от роли, которую фирма играет на

целевом рынке, она может быть отнесена к одно-

му из четырех типов: лидера, претендента на ли-

дерство, последователя и обитателя

ниши.

Пред-

положим, что диаграмма, помещенная на

рис.

9.6,

отражает

структуру

некоего условного рынка.

В руках

лидера

— 40% рынка, 30% принадлежат

претенденту

на

лидерство,

еще 20 —

последова-

телю,

старающемуся сохранить свою долю и не

«раскачивать

лодку».

Оставшиеся 10% делят оби-

татели

рыночных

ниш — фирмы, обслуживаю-

щие мелкие сегменты рынка, находящиеся вне

зоны

интересов крупных компаний.

30%

20%

10%

Лидер

рынка

Претендент

на

лидерство

Последователь

Обитатели

рыночных

ниш

Рис.

9.6.

Структура

рынка

СТРАТЕГИИ

РЫНОЧНЫХ

ЛИДЕРОВ

Многие отрасли бизнеса возглавляют признан-

ные компании-лидеры, захватившие в свои руки

самые большие куски общего

«пирога»

соответ-

ствующего

рынка.

Такие компании обычно пода-

ют пример конкурентам, изменяя ценовую поли-

тику, представляя новую продукцию, расширяя

каналы распределения и определяя интенсив-

ность мероприятий по продвижению. Некоторые

из

наиболее известных лидеров рынка

—

компании

Kodak

(фотоаппараты, пленка, бумага),

Microsoft

(программное обеспечение), Intel (микропроцес-

соры),

Procter

Gamble

(потребительские това-

ры

упаковке),

Caterpillar(землеройная

техника),

Coca-Cola

(безалкогольные

напитки),

McDonald's

(общественное питание) и

Gillette

(бритвенные

лезвия).

Впрочем, если доминирующая компания не

обладает абсолютной монополией, то ей не поза-

видуешь. Лидеру приходится постоянно быть

на-

стороже, так как товары-новинки конкурентов

могут

лишить ее ведущих позиций (цифровые

сотовые телефоны

компаний

Nokia

Ericsson

быст-

ро вытеснили аналоговые модели

Motorola).

Ли-

деру

необходимо проявлять консерватизм в рас-

ходах,

допуская вероятность наступления тяжелых

времен, в то время как претендент на первенство

свободно использует имеющиеся ресурсы (вспом-

ните

том,

как после Второй мировой войны тор-

говая компания

Montgomery

Ward's

уступила до-

минирующие

позиции

сфере

розничной

торговли

США Sears). В то лее время новый лидер нередко

«почивает на

лаврах»,

и его мгновенно обгоняют

сильные последователи (нечто подобное про-

изошло с

Sears,

недооценившей возможности

Kmart

и Wal-Mart). Нередко рядом с энергичны-

ми

конкурентами доминирующая фирма выгля-

Глава

Проблемы

конкуренции

дит старомодной

неуклюжей (Levi's

—

джинсо-

вая

одежда — уступила свои позиции более мод-

ным,

стильным мегабрендам типа «Tommy

Hilfiger»,

«Calvin

Klein»

«GAP»). Борьба же

«наступа-

ющими

на пятки» преследователями

требует

уве-

личения

расходов,

что

угрожает

показателям

прибыли

лидера.

Доминирующая позиция обязывает фирму

активным действиям сразу

на

трех

фронтах.

Во-первых, компании необходимо найти способы

расширения

общего спроса. Во-вторых, ей надле-

жит защищать свой сегмент рынка при помощи

хорошо спланированных оборонительных

и на-

ступательных действий.

В-третьих,

лидер может

попытаться расширить свою долю рынка

даже

при

условии стабилизации ег.о общего объема.

РАСШИРЕНИЕ

ОБЩЕГО

РЫНКА.

При рас-

ширении

рынка в целом, как

правило,

выигрыва-

ет прежде всего доминирующая компания. Если

американцы

стремлении запечатлеть каждый

свой шаг приобретают больше фотоаппаратов

фотопленки,

неизбежно возрастают прибыли

компании

Kodak,

доля которой на этом рынке со-

ставляет 80%.

«Вожак»

рынка обязан неустанно

искать новых потребителей, новые способы по-

требления, стремиться

интенсивному исполь-

зованию своих товаров.

Новые

потребители.

Каждый товарный класс

имеет потенциал привлечения новых покупате-

лей:

людей, которые не владели информацией

свойствах продукта, не имели возможности при-

обрести его из-за высокой

цены,

не желали поку-

пать изделие, характеристики которого не удов-

летворяли имеющиеся потребности. Чаще всего

потенциальные потребители «скрываются» в од-

ной

из

трех

групп: среди тех, кто мог бы пользо-

ваться товаром,

но

игнорировал

его

(стратегия

проникновения

на

рынок),

тех, кто

никогда

не

пользовался товаром

(стратегия

создания

ново-

го

сегмента

рынка),

тех, кто находится

за

пре-

делами досягаемости каналов распределения

(стратегия

географической

экспансии).

Selfridges.

Selfridges —

лондонская торговая фирма,

основанная

в 1909 г.

американским предпринима-

телем, потратила семь лет

$139

млн

на

реконструк-

цию своего главного магазина

па

Оксфорд-стрит.

Дело

том, что магазин совершенно разонравился

состоятельным поклонникам молодежной моды,

главным покупателям

Selfridges.

При реставрации

здания

был

восстановлен классический интерьер

постройки, ликвидирован

отдел

скобяных изде-

лий,

добавлены такие бренды высокой моды,

как

«Prada»

«Valentino»,

также витрины

новейшей

электроникой,

другими высокотехнологичными то-

варами.

результате

течение первых шести

не-

дель 2001 г. выручка магазина увеличилась на 11%,

то

время как

многих конкурентов наблюдался

спад продаж/

Новые

способы применения продукта. Рас-

ширению

рынков способствуют открытие

про-

движение новых способов использования товара.

Например,

среднему американцу три дня

неде-

лю на завтрак подают кашу.

Несомненно,

произ-

водители каш выиграют, если

им

удастся

вну-

шить потребителям,

что их

продукт хорош

не

только по утрам, но и днем или вечером.

Во многих случаях приоритет открытия но-

вых способов использования товара принадле-

жит потребителям. Первоначально вазелиновый

крем

продавался как смазка для различных

меха-

низмов,

но покупатели с течением времени обна-

ружили массу иных областей его применения —

от крема

для

кожи

до

средства для укладки

во-

лос.

Компания

Arm &

Hammer

—

производитель

пищевой

соды — выпускала продукт, объемы сбы-

та которого в течение последних 125 лет неуклон-

но

сокращались. Когда Arm

Hammer

стало

изве-

стно,

что некоторые потребители используют

их

продукт как освежитель

для

холодильника,

ее

маркетологи инициировали широкую реклам-

ную

кампанию,

которая привела

тому,

что вскоре

половина

американских хозяек держали

холо-

дильниках открытую пачку соды.

несколькими

годами позже

Ann &

Hammer

пропагандировала

свой продукт как прекрасное средство для

удале-

ния

жирных

пятен,

что также привело к резкому

увеличению объемов продаж.

Увеличение интенсивности использования

продукта.

Третья стратегия расширения рынка

заключается

попытке

убедить

потребителей

увеличить интенсивность использования това-

ров компании. Скажем, едва

ли не на

каждом

флаконе

шампуня имеется инструкция: «Намы-

лить волосы, смыть пену; повторить

те же

дей-

ствия», хотя никто

не

может объяснить толком,

зачем мыть голову вторично?!

Michetin

Tire

Company.

Пример творческого под-

хода

стимулированию

интенсивного

использова-

ния

продукта продемонстрировала французская

компания

Michelin

Tire,

которая поставила себе

цель побудить автомобилистов к дальним поезд-

кам,

что должно было привести

необходимости

частой замены автопокрышек. Компания сделала

Часть

II.

Анализ маркетинговых

возможностей

нетривиальный ход, —

она

приняла

участие

состав-

лении

классификации французских ресторанов,

ходе

которой выяснилось,

что

лучшие кулинар-

ные силы сосредоточены

на юге

страны.

резуль-

тате

«бедные»

парижские гурманы были вынуждены

часами крутить баранку

направлении Прованса

или

Ривьеры, сверяя

путь

по выпущенному

Michelin

путеводителю.

Компании

издавна используют стратегию вну-

шения

потребителю мысли

необходимости пе-

риодической покупки своих новых продуктов.

Концепция,

именуемая

«планируемым

износом»,

призвана стимулировать повторные продажи не-

прочных или подверженных быстрой

утрате

по-

требительских свойств товаров. Соответственно

нет ничего удивительного в

том,

что никто

не

тор-

гует

«вечными» лампами накаливания или бата-

рейками.

Данная концепция получила дальней-

шее развитие, и теперь продукты самостоятельно

«сообщают»

потребителю, когда именно они ис-

черпают свой ресурс или

выйдут

из

строя. Пре-

красный

пример

—

картриджи для бритья «МасЬЗ»

компании

Gillette.

Gillette. На

каждом картридже «МаспЗ» имеется

специальная

голубая

полоска, постепенно бледне-

ющая по мере использования. Примерно после две-

надцати сеансов бритья полоска вообще исчезает,

извещая пользователя о том, что ему

следует

поме-

нять

картридж, или, выражаясь более деликатно,

«о том, что качество бритья

этого момента суще-

ственно

ухудшается»

(так это или не так, не столь

важно).

Как

признался один

из

руководителей

Gillette

Роберт Кинг: «Нам

хотелось

бы,

чтобы

мужчины меняли картридж каждые четыре

дня.

Чем чаще это

будет

происходить,

тем

большей

бу-

дет наша прибыль».

ЗАЩИТА

СВОЕЙ

ДОЛИ

РЫНКА.

Усилия,

предпринимаемые лидирующей компанией

для

увеличения размеров рынка

целом, сопровож-

даются мероприятиями

по

защите принадлежа-

щей

ей

доли рынка

от

атак конкурентов.

дан-

ном

случае

компания-лидер напоминает слона,

которого атакует пчелиный

рой.

Coca-Cola

должна

постоянно

контролировать действия

Pepsi-Cola;

Gillette

— отбивать атаки Bic;

Hertz

— следить

за

Avis;

McDonald's

— наблюдать

за

акциями

Burger

King;

General

Motors

—

постоянно оглядываться

на

Ford;

Kodak

—

отслеживать технические

новин-

ки

Fuji.

Конкурирующая компания может быть

как

зарубежной, транснациональной,

так и «од-

ной

вами крови».

Kodak

Fuji.

Вот

уже

более ста

лет

Eastman

Kodak

известна

не

только

как

производитель простых

употреблении фотоаппаратов

высококачест-

венной

пленки,

но и

как компания

со

стабильным

уровнем

доходов.

Но

последнее десятилетие тем-

пы

прироста объемов продаж продукции компании

сокращаются,

что

немедленно отразилось

на по-

казателях прибыли.

Kodak

оказалась позади ряда

конкурирующих фирм,

том

числе

японских,

специализирующихся на производстве усовершен-

ствованных 35 мм фотоаппаратов, видео- и цифро-

вых камер.

корпорация

Fuji

стала теснить

Kodak

сфере производства цветных фотопленок.

Fuji

вышла на американский рынок

пленки,

предложив

цветную фотопленку высокого качества, которая

была примерно

на

10% дешевле аналогичной про-

дукции

Kodak.

Что оставалось

делать

Kodak? Ком-

пания

сумела

понизить

цены

на

продукцию до уровня

цен

конкурента

произвела ряд усовершенствований.

Расходы

Kodak

на стимулирование сбыта

на рек-

ламу

раз превзошли аналогичные затраты

Fuji.

Таким

образом,

Kodak

удалось

защитить по край-

ней

мере американский рынок —

начале

1990-х гг.

рыночная

доля компании составляла около 80%.

Но

Kodak не

остановилась

на

достигнутом.

Она

организовала дочернее предприятие

Kodak

Japan,

что привело к увеличению численности персонала

Японии

в 3

раза. Японским рынком занимался

уже

не

прежний дистрибьютор,

но

собственный

маркетинговый

торговый персонал компании.

Был

создан новый технологический центр, увели-

чены инвестиции

исследовательские программы.

наконец,

Kodak

уделяет

куда

большее, чем преж-

де, внимание продвижению товара

рекламе.

Те-

перь

Kodak

Japan

оказывает финансовую поддерж-

ку всему

вся,

от

телевизионных

«ток-шоу»

до

соревнований по сумо.

Из

массированной атаки

на

японский рынок

Kodak

извлекла немало выгод. Во-первых,

следует

помнить

том, что японский рынок фотопленки

фотобумаги

уступает

размерами только амери-

канскому. Во-вторых, большинство новых разра-

боток

сфере фототехники сегодня делается

не

где-нибудь, а именно в

Японии.

В-третьих,

созда-

ние

совместных предприятий на территории Япо-

нии

способствует

лучшему

пониманию японского

способа производства и получению доступа к но-

вым продуктам.

Fuji

не оставалось ничего

друго-

го, как изыскивать огромные ресурсы на защиту

своего родного рынка; соответственно меньше

средств оставалось

на

борьбу

Kodak

на

терри-

тории США.

В 1998 г.

Kodak

обслуживала

10%

японского

рынка цветных фотопленок,

Fuji

—

приблизительно две трети рынка.

Глава

Проблемы

конкуренции

Что может предпринять лидер рынка для за-

щиты «своей территории»? Еще двадцать веков

назад Сунь-Цзы учил китайских

воинов:

«Не упо-

вайте на

то,

что враг не решится на нападение, —

сделайтесь неуязвимыми». Наиболее конструк-

тивный ответ в данной ситуации —

постоянные

нововведения,

когда лидера

не

удовлетворяет сло-

жившийся порядок вещей и он возглавляет по-

ступательное движение отрасли, разрабатывая

новые продукты и

услуги,

создавая новые марке-

тинговые каналы, повышая эффективность про-

изводства и сокращая издержки. В этом

случае

лидер

действует

согласно проверенному веками

армейскому принципу:

«Атакующая

сторона

владеет

инициативой,

определяет

направление

удара

раскрывает

слабые

стороны

противни-

ка». Нападение

—

лучшая защита.

International Gaming

Technology.

Компания

—

про-

изводитель игровых (видеопокер для

казино)

и тор-

говых

автоматов

сумела

добиться впечатляющих

успехов, доведя свою рыночную

долю

на развитом

рынке

ограниченным числом новых потребите-

лей до 64%. В отличие от пользующихся ее издели-

ями

индивидов компания никогда

не

позволяла

себе полагаться только

на

фортуну.

Для

того

что-

бы разработать новые автоматы, которыми можно

было

бы

заменить

старую

технику,

IGT

вступила

партнерские отношения как

операторами кази-

но,

так и с компетентными производителями игро-

вого оборудования. На исследования и разработки,

связанные

с созданием новых

игр,

компания

2001

г.

направила

$55

млн. Преданность

делу

— одна

из

главных

ее

черт.

«Мы

можем

предугадать

нужды

наших клиентов на

несколько

месяцев

или

лет

впе-

ред»,—

говорит Роберт

Шей,

коммерческий дирек-

тор

IGT.

Подобное стало возможным благодаря

тому,

что на

всех

стадиях разработки

внедрения

новой

продукции

ней принимают

участие

опера-

торы казино.

Даже в тех

случаях,

когда лидер рынка не счи-

тает

наступление на конкурентов целесообраз-

ным,

он ни на минуту не должен забывать о без-

опасности своих «флангов». Ему необходимо

постоянно

работать над снижением издержек,

ибо цена на товар должна соответствовать оцен-

ке

марки потребителями. Ниже представлен дра-

матический образчик того, что может произойти

компанией, пренебрегшей мерами предосто-

рожности.

Johnson

Johnson.

Кардиальный стент

крошеч-

ное

устройство, используемое для сохранения про-

света

сердечных

сосудах.

Всего

через

месяцев

после его создания/

вышла па уровень продаж

примерно

$1 млрд, а ее доля на чрезвычайно при-

быльном рынке составила почти

90%. Но

осенью

1997

г.

выпущенный

Guidant

Corporation

аналог

из-

делия

течение

дней завоевал 75% рынка.

Дру-

гие конкуренты

тоже

не сидели без

дела,

и к концу

того же

года

доля/

составляла всего лишь

8%.

чем

же

состояли ошибки компании? Во-первых,

Cf/так увлеклась производством исходной моде-

ли

стента, что забыла о необходимости разработки

устройства нового поколения. Во-вторых, компа-

ния

придерживалась жесткой ценовой политики.

условиях, когда производившие

медицинское

обо-

рудование компании всячески стремились

сни-

жению издержек, цена стента/

&J в

$1595

стала

представляться потребителям явно завышенной,

даже

отсутствие

равных

по

качеству товаров-

конкурентов.

Очевидно, что лидер рынка должен тщатель-

но

продумать систему оборонительных «меро-

приятий» в ключевых сегментах рынка и выбрать

участки, которыми

он

готов пожертвовать.

Цель

его оборонительной стратегии

—

уменьшение ве-

роятности нападения на самых уязвимых направ-

лениях и снижение интенсивности возможного

наступления. Действенность конкурентной атаки

во многом определяется формой защиты и быст-

ротой реакции защищающейся стороны. Данная

тема, выбор различных форм и методов самоза-

щиты, — предмет неослабевающего внимания

маркетологов. В настоящее время принято счи-

тать, что доминирующая компания имеет воз-

можность использовать шесть описанных ниже

оборонительных стратегий (рис.

9.7).

ВЫБОР

СТРАТЕГИИ.

Позиционная

оборо-

на.

Позиционная

оборона заключается в наращи-

вании

мощи (и без того сильной) торговой марки

с тем, чтобы сделать ее практически неуязвимой.

Heinz и

Hunt's.

В США

компания

Heinz

позволила

своему конкуренту

Hunt's

провести массирован-

ную атаку на рынке кетчупа.

Hunt's

предложила

два новых вида соуса, снизила цены до уровня

в 70%

цен

Heinz,

предложила различные виды ски-

док; при этом рекламный

бюджет

атакующей ком-

пании

в два раза превосходил расходы на рекламу

лидера рынка. Но ее стратегия потерпела фиаско,

поскольку атакующий оказался не способен пред-

ложить товары столь же высокого качества, как

его конкурент. A

Heinz

очередной раз продемон-

стрировала превосходство своей торговой марки,

которой

по

состоянию

на

2000

г.

принадлежало более

50% американского рынка (доля

Hunt's

—

17%).

Часть

II.

Анализ маркетинговых

возможностей

(2)

Оборона

флангов

Атакующая

компания

(3)

Упреждающие

оборонительные

действия

(4)

Отражение

атаки

Позиционная)

оборона

Обороняющаяся

компания

(6)

Вынужденное

сокращение

(5)

Мобильная

оборона

Рис.

9.7.

Оборонительные

стратегии

Защита

флангов.

Позиционная оборона, бес-

спорно,

важна, однако в

случае

атаки на лидера

было бы неразумно полагаться на одни только

«фортификации» вокруг существующих товаров.

Лидеру

рынка приходится не только создавать

«пограничную

службу»,

но и концентрировать

«боеспособные

части»

на наиболее уязвимых

участках

границы. Преимущество этого

подхода

заключается в

том,

что результаты работы по вы-

деленным направлениям можно использовать

для перехода в контратаку и переноса боевых

действий на вражескую территорию. Ниже пред-

ставлен прекрасный вариант такой защиты.

Heublein. «Smirnoff»,

торговая марка компании

Heublein,

занимающая 23% американского рынка

водки,

была атакована другой

водкой,

«Wolfschmidt»,

цена которой

на $1

ниже.

Но

вместо того, чтобы

снижать свою цепу на доллар,

Heublein

подняла

се

на

$1,

дополнительный

доход

пустила

на

рекла-

му. Кроме

того,

специально для

«Wolfschmidt»

ком-

пания

создала новую водку

«Relska», а

также

еще

более дешевую водку

«Popov».

Взяв

«Wolfschmidt»

«клещи»,

Heublein

успешно защитила фланги

своего основного бренда.

Goodyear.

1990-х

гг.

Goodyear

Tire

Rubber

Company

испытывала серьезную конкуренцию

со

стороны

Bridgestone/Firestone, Michelin и других

производителей автомобильных

шин,

Дабы

не

увяз-

нуть

головой в конкурентных баталиях,

Goodyear

применила фланговую оборону.

Был

разработан

ряд инновационных изделий, например серия по-

крышек

«Aquatred»,

которых вода отводится

из

пятна

контакта

дорогой через глубокие

длин-

ные прорези

протекторе,

«Extended Mobility

Tire»

— покрышки,

на

которых даже

полностью

спущенном состоянии можно проехать

миль

при

скорости до 55 миль в час. Также был приобре-

тен ряд

компаний

—

производителей

шин,

таких

как

Debica

(ведущий польский производитель) и

Dunlop

(дочерняя компания

Sumitomo Rubber

Industries).

Последняя

выпускала недорогие, но качественные

шины

«Kelly-Springfield»,

что обеспечило

Goodyear

необходимую широту ассортимента

конкурент-

ную силу.

приобретением

Dunlop

американский

шинный

гигант вернул себе звание крупнейшего

производителя автопокрышек

мире

Упреждающие

оборонительные

действия.

Компания

имеет возможность организовать уп-

реждающую

защиту несколькими способами.

Если

ее не устраивает пассивная цозиция, она

опережает концентрирующих силы противников

наносит по

«местам

сосредоточения»

упреж-

дающий

удар.

Рекомендуется провести разведку

боем по всему фронту:

«зацепить»

одного конку-

рента, атаковать

другого,

пригрозить

третьему,

нарушая тем самым приготовления калсдого из

них. Возможен также переход в наступление по

всему фронту, как это сделала компания Seiko,

которая

в свое время предлагала дистрибьюторам

по

всему миру

2300

моделей часов, или предпри-

нять

ценовые атаки по примеру Texas

Instruments.

Существует

и такая возможность, как посылка

конкурентам недвусмысленных сигналов (несу-

щих реальные данные или

дезинформацию),

пре-

достерегающих их от проведения атак.

Chrysler.

1990-х

гг. компания

Chrysler

лидировала

на

рынке набирающих популярность мини-вэнов,

Эти автомобили стоили

среднем

$18

тыс.

при-

носили

большую

прибыль.

Глава

компании

Ли

Якокка

понимал,

что конкуренты попытаются проникнуть

на

рынок

более дешевыми моделями,

в интервью

газете «USA

Today»

заявил

намерении

Chrysler

выпустить собственный недорогой

мини-вэн.

Сиг-

нал

был

послан специально

для

того, чтобы

раз-

Глава

Проблемы

конкуренции

убедить

конкурентов относительно планов деше-

вой

(в прямом

переносном смысле) победы.

Контратака.

Большинство

лидеров

рынка

пред-

почитают тактику встречного боя,

ответ

атакой

на

атаку.

Обычно в арсенале лидера хранится на-

бор различных тактических

ударов:

встречный

бой,

удар

по флангам и отсечение передовых

группировок противника от основных баз. Эф-

фективный

метод

контратаки — вторжение на

основную территорию противника, принуждаю-

щее его вернуть войска для защиты «исконных

земель».

Один из самых рентабельных рейсов

авиакомпании

Northwest

Airlines

— маршрут

Мин-

неаполис—Атланта. Ее конкурент, местная авиа-

линия,

предприняла

атаку,

установив значитель-

ные

скидки и развернув широкую рекламную

кампанию.

Компания

Northwest

ответила

тем,

что

снизила

цены на рейс

Миннеаполис—Чикаго,

са-

мый

выгодный для ее конкурента.

Угроза

потери

основного источника прибыли вынудила атакую-

щую

компанию

вернуть цены к прежнему уровню.

Еще одна распространенная форма контрата-

ки

— экономическая или политическая блокада

конкурента. Лидер имеет возможность субсиди-

ровать снижение цен на некоторые виды продук-

ции

(обычно — наиболее рентабельные для кон-

курентов) при их повышении на

другие

свои

товары или заявить о подготовке к производству

нового продукта, чтобы потребители прекратили

закупки

у соперника. Еще один шаг — лоббиро-

вание

проведения исполнительной или законода-

тельной

властью

невыгодных конкуренту акций.

Мобильная

защита.

Мобильная оборона не

ограничивается защитой «территориальных ру-

бежей».

Данная стратегия предполагает, что ли-

дер распространяет свое влияние на новые тер-

ритории,

создавая

базу

для

будущих

атак или

организации

обороны, т. е. раздвигает свои

рубе-

жи за

счет

расширения

диверсификации

рынков.

Расширение

рынка

предполагает, что компа-

ния

переносит внимание с конкретного продукта

на

потребности, которые

удовлетворяет

данный

класс товаров в целом,

ведет

научно-исследова-

тельские работы по всей технологической цепоч-

ке. Так,

после

того

как

компании

—

производители

бензина

пересмотрели свои миссии и поставили

себе

цель

превратиться

«энергетические», работа-

ющие в них исследователи буквально

«погрузи-

лись»

в проблемы смежных отраслей —

нефтяной,

Угольной, гидроэнергетики, атомной и химиче-

ской

промышленности.

Активная стратегия расширения рынка пред-

полагает следование

двум

фундаментальным

прин-

ципам

военной науки —

принципу

выбора

целей

(необходимо определить четкие и реальные цели)

принципу

концентрации

(сосредоточить силы

на

наиболее уязвимых направлениях «фронта»).

Тем не менее в определенных ситуациях

требует-

ся

решение достаточно широкого спектра задач.

Wal-Mart.

Торговые суперцентры Wal-Mart

уже

имели опыт реализации бакалейных товаров,

по-

этому компания относилась

расширению ассор-

тимента продаж как

чему-то

само собой разуме-

ющемуся.

В 1998 г.

Wal-Mart

Stores

Inc. объявила

своих планах по созданию

Арканзасе

трех

экс-

периментальных магазинов, площадь каждого

из

которых составляла около

4 тыс. м

Компания

планировала, что

новые

супермаркеты позволят ей

добиться снижения

цен на

товары

повышения

уровня обслуживания,

что и

произошло. Данный

шаг вынудил таких гигантов, как торговые компа-

нии

Kroger

Safeway,

заранее снизить стоимость

товаров в своих супермаркетах

Диверсификация

рынка,

предполагающая втор-

жение в не связанные

между

собой отрасли, —

еще один вариант мобильной обороны. Когда

американские

табачные

компании

Reynolds

Philip

Morris

столкнулись с введением различных огра-

ничений

на курение в США,

они

даже

не попыта-

лись занять оборону, а переориентировались на

приобретение предприятий пищевой промыш-

ленности

(производство пива, безалкогольных

напитков

и замороженных продуктов).

Вынужденное сокращение. Иногда крупные

компании

осознают, что имеющиеся ресурсы не

позволяют эффективно защитить целостность

своей «территории». Лучший

выход

из создав-

шегося положения —

планируемое

сокращение

(стратегический

отход).

Планируемое сокраще-

ние

подразумевает концентрацию ресурсов на

перспективных направлениях

—

шаг, направлен-

ный

на консолидацию конкурентоспособных

производств

концентрацию

на

выполнении

чет-

ко

поставленных задач. За последние несколько

лет этим методом успешно воспользовались та-

кие

компании,

как

Heinz,

General

Milb,

Del

Monte,

General

Electrics,

American

Can и

Georgia

Pacific.

РАСШИРЕНИЕ

ДОЛИ

РЫНКА.

Одна из

возможностей увеличения

прибыли,

получаемой

лидерами отрасли, — расширение принадлежа-

щей

им доли рынка. Один процент многих рын-

ков

оценивается в десятки миллионов долларов.

примеру,

рынка

кофе

США

«весит»

$48 млн,

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

рынка

безалкогольных

напитков

— $120 млн!

Неудивительно, что

на

этих рынках обычная

кон-

курентная борьба превратилась в жестокие мар-

кетинговые войны.

Несколько

лет назад Институт стратегическо-

го планирования, используя методику, извест-

ную как

«Воздействие

рыночных стратегий на

прибыль» (английская аббревиатура —

PIMS),

провел исследование,

показавшее,

что норма

при-

были на вложенный капитал (ROI) возрастает

соответствии

ростом

относительной

доли

рынка

компании

на обслуживаемом

рынке

(рис.

9.8а)

В соответствии с PIMS среднее значение ROI для

компаний,

относительная доля рынка которых

менее 10%, составила

11%.

В среднем каждые 10%

увеличения относительной доли рынка соответ-

ствовали 5% ROI. Исследование PIMS показало,

что компании, доля рынка которых превышает

40%, имеют

ROI,

равную 30%, что почти

три раза

превышает соответствующие показатели компа-

ний,

владеющих долей рынка в

10%.

Пропаганда полученных

результатов

имела

следствием то, что многие компании поставили

своей целью расширение доли рынка и занятие

на

нем доминирующих

позиций.

General

Electric,

например,

решила,

что в

случае,

если ей не

удаст-

ся

занять первое или второе место на каком-либо

из

рынков,

она навсегда покинет его. После тща-

тельного анализа ситуации GE свернула компью-

терный

бизнес

производство

кондиционеров,

по-

скольку ей не

удалось

занять

ведущие

позиции

этих отраслях.

Некоторые критики считают исследование

Института стратегического планирования сла-

бым и надуманным. Р. Хамермеш привел множе-

ство примеров высокой прибыльности

компаний,

имеющих небольшие доли

рынков.

К.

А.

Ку-

пер провели обследование 40 коммерческих орга-

низаций,

имеющих низкую

долю

рынка, но ROI

которых превышала 20%. Исследователи охарак-

теризовали предприятия как специализирован-

ных производителей относительно высококаче-

ственной

продукции, реализуемой по средним

или

низким ценам, имеющих низкие общие из-

держки.

Большинство компаний производили

промышленное

оборудование или сырье.

Некоторые исследователи выявили

V-образ-

ную зависимость

между

долей рынка и прибыль-

ностью

компании.

На рис. 9.8, б представлена

V-образная кривая для

компаний

— производите-

лей сельскохозяйственного оборудования. Лидер

отрасли

Deere

Company

отличается высокими

доходами, но маржа операционной прибыли не-

больших специализированных

фирм

Hesston

Stei-

ger лишь немногим меньше

соответствующего

показателя доминирующей компании. Похоже,

что

компании/.

Case

Massey

-Ferguson

попали

ловушку,

а получаемая прибыль

International

Harvester

не

соответствует

высокой

доле

рынка.

Таким

образом, в обычной отрасли чаще всего

действуют

одна-две высокоприбыльные компа-

нии,

несколько небольших специализированных

прибыльных компаний и несколько средних по

размеру фирм с невысокой прибылью.

Как

согласуются

графики,

представленные

на

рис.

9.8? Исследователи Института стратегиче-

ского планирования пришли к

выводу,

что рост

прибыли

обусловлен увеличением доли рынка

компании

на

обслуживаемом

(целевом)

рынке.

V-кривая

не

учитывает

рыночные

сегменты

рас-

сматривает прибыльность бизнеса относительно

доли компании на

рынке

отрасли.

Так, высокая

прибыль

Mercedes

обусловлена

тем,

что

компания

владеет

высокой долей обслуживаемого ею рын-

ка

лимузинов,

хотя

ее доля на рынках

других

классов автомобилей относительно невелика. Ей

удалось

завоевать высокую

долю

обслуживаемо-

го рынка благодаря грамотной

политике,

направ-

ленной

на повышение качества продукции.

другой

стороны,

расширение

доли обслужи-

ваемого рынка отнюдь не означает автоматиче-

ского роста прибыли. Многое зависит от страте-

гии

расширения рынка компании.

McDonald's.

После 1987 г. доля

компании

на аме-

риканском

рынке

ресторанов быстрого обслужива-

ния

снизилась почти на 2%, при увеличении тем-

пов

роста

компании,

выразившемся

том,

что

число

ее ресторанов за тот же период возросло примерно

на

50%. Первоначально причиной снижения ры-

ночной

доли был неудачный выбор новых

блюд..

Потребители

не

выказали

особого интереса

ни

пиц-

це,

ни к

«вегги»-бургерам.

Для преодоления кри-

зиса

компания

выбрала стратегию

расширения,

но

экспансия,

выразившаяся в открытии нескольких

тысяч новых

ресторанов,

привела

только

ухудше-

нию

ее отношений с операторами, поскольку уже

существовавшие

кафе

оказались

менее выгодном

положении.

2000

г.

McDonald's

переключилась

на

добавление в меню новых, полезных для здоровья

блюд,

изменения

интерьера

системы приготовле-

ния

пищи

в своих закусочных.

McDonald's

так и не

удалось

добиться расши-

рения

своей доли рынка, поскольку издержки

расширения

рынка

могут

значительно превы-

Глава

Проблемы

конкуренции

а)

Линейная

зависимость

(исследование

PIMS)

I 1

17.6

*-—

23.4

30.0

менееЮ

10-20 .

20-30

Доля

рынка

30-40

свыше

40%

б)

V-образная зависимость

Sperry-New

Holland

International

Harvester

Massey-Ferguson

1,000

3,000

5,000

Средний

объем

продаж,

$тыо.

Рис.

9.8.

Взаимосвязь

доли

рынка

компании

ее

прибыльности

сить

получаемый доход. Прежде чем решиться

на

подобную меру,

компания

должна тщательно

проанализировать

действие трех

факторов.

•

Первый

фактор

—

возможный

конфликт

с антимо-

нопольным

законодательством. Расширение доли

рынка

доминирующей компании обычно сопро-

вождается

«воплями»

ревнивых конкурентов

«мо-

нополизации» рынка. Увеличение степени риска

снижает привлекательность

экспансии,

что

про-

изошло

с компанией

Verizon.

Verizon. Verizon,

продукт

слияния

Bell

Atlantic

ТЕ,

навлекла на себя гнев потребителей и

других

ком-

паний

штата Пенсильвания

за

свои «антиконку-

рентные*,

действия.

Шумиха поднялась после того,

как

Verizon,

контролировавшая

90%

телефонных

линий

штате, объявила

намерении выйти

на

рынок

дальней

связи.

В 2001 г.

Комиссия

по

комму-

нальному хозяйству штата Пенсильвания предпи-

сала

Verizon

начать «функционально-структурное

разделение» своих оптовых

розничных отделе-

ний,

однако

так и не

решилась разбить компанию

на

две части, на что надеялись многие потребители

конкуренты.

•

Второй

фактор

—

экономические

издержки.

Изве-

стно,

что при достижении определенной доли рын-

ка

прибыльность компании может снижаться.

На

рис.

9.9

оптимальная

доля

рынка

компании

состав-

ляет

50%,

а ее увеличение

ведет

сокращению

рен-

табельности. Компания, владеющая

60%

рынка,

Должна осознавать,

что

некоторые потребители

принципе

негативно относятся

любой монопо-

лии,

другие

— лояльны по отношению

конкури-

рующим поставщикам, третьи имеют специфиче-

ские

потребности, четвертые предпочитают иметь

дело

небольшими

компаниями.

целом расши-

рение

доли рынка нецелесообразно

в тех

случаях,

когда компания

не

имеет возможности реализо-

вать экономию

на

масштабах производства

или

опыте,

при наличии непривлекательных сегментов

рынка,

желании потребителей использовать раз-

личные

источники

поставок

высоких барьерах

на

выходе.

Некоторым

лидерам

рынка

удалось

увели-

чить прибыльность

путем

избирательного сниже-

ния

своей доли рынка в слабых областях.

•

Третий

фактор

—

возможность

неправильной

стра-

тегии

маркетинга-микс,

направленной

на расшире-

ние

доли

рынка,

которая не

будет

сопровождаться

повышением

прибыли. Компании, увеличиваю-

щие

свою рыночную

долю

путем

снижения

цен,

на

деле

покупают

ее,

причем за

счет

своей прибыли.

Р.

Баззел

Ф. Виерсема обнаружили, что ком-

пании,

владеющие высокой долей рынка, обычно

Оптимальный

сегмент

рынка

100%

25%

50% 75%

Доля

рынка,

Рис.

9.9.

Концепция

оптимальной

доли

рынка

Коглор

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

превосходят конкурентов в

трех

областях: в раз-

работке новой продукции, относительном каче-

стве товаров и маркетинговых

расходах.

Компа-

нии,

обладающие значительной долей рынка,

разрабатывают и внедряют в производство боль-

ше новых товаров. Компании, которым удалось

повысить качество своих товаров относительно

продукции конкурентов, имеют больше возмож-

ностей

для расширения принадлежащей им доли

рынка.

Компании, темпы роста маркетинговых

расходов которых превышают темпы роста рын-

ка,

также обычно добиваются увеличения доли

рынка.

Возрастание затрат по организации сбыта

продукции положительно сказывается на расши-

рении

рынка как потребительских, так и про-

мышленных товаров. Увеличение расходов на

рекламу позитивно отражается на расширении

доли рынка преимущественно потребительских

товаров. Повышение объемов инвестиций в сти-

мулирование сбыта продукции эффективно для

всех

видов товаров. Значительное (в сравнении

конкурентами) снижение цен на продукцию

не

позволяет компании существенно увеличить

долю рынка, так как некоторые соперники отве-

чают

не

менее значительным

снижением

цен,

а дру-

гие предлагают потребителям дополнительные

блага без изменения цены товара.

ДВА

ПРИМЕРА:

PROCTER

GAMBLE

CATERPILLAR

Умение рыночных лидеров сохранять доминиру-

ющее

положение

означает,

что

они

освоили искус-

ство расширения рынка, защиты своих террито-

рий

и увеличения

прибыльности.

Мы рассмотрим

работу

двух

компаний:

Procter & Gamble

Caterpillar,

отличающихся поразительным умением защи-

щать свои

«владения»

от хитроумных атак искус-

ных конкурентов.

Компания

Procter

Gamble.

Procter

Gamble

& G) — один из наиболее серьезных постав-

щиков

товаров в упаковке, опережает конкурен-

тов в 19 из 39 категорий выпускаемой ею продук-

ции.

Ее средняя доля рынка приближается к 25%.

Рыночное

лидерство Р & G обусловлено соблю-

дением компанией следующих принципов:

•

Знание

потребителя.

P&G

занимается изучением

своих клиентов (как конечных потребителей, так и

розничных организаций) посредством постоянных

маркетинговых исследований

сбора всевозмож-

ной

информации.

США

на

каждой упаковке

ее

товаров напечатан бесплатный номер телефона

(начинающийся

800)

для

связи

компанией.

•

Долгосрочный

подход.

Компания тщательно анали-

зирует

все

аспекты потребления

производства,

разрабатывает товары высшего качества, после

чего

приступает

осуществлению хорошо продуман-

ной

долгосрочной программы

их

реализации. Ска-

жем, на

борьбу

с производителем чипсов

«Pringles»

Р & G

ушло целых десять лет, но компании все-

таки

удалось

добиться

успеха.

•

Товарные

инновации.

Р & G

активно внедряет но-

вую продукцию, ежегодно направляя

на

финанси-

рование соответствующих исследовательских

про-

грамм $1,2 млрд (3,4% объема продаж), что является

чрезвычайно высоким показателем для компании,

специализирующейся

па

производстве расфасо-

ванных товаров.

В ее

собственности — более

2500

активных патентов, защищающих около 250 техно-

логий.

Одной

из

составных частей процесса обновле-

ния

является разработка новых сортов продукции,

обладающих теми

или

иными преимуществами.

& G

потратила

10 лет на

исследования

созда-

ние

первой эффективно защищающей

зубы

от

ка-

риеса зубной пасты

«Crest».

•

Стратегия

качества.

Компания разрабатывает

производит только высококачественную продук-

цию

постоянно работает

над

дальнейшим повы-

шением качества. Когда

Р &G

объявляет о выпус-

ке «новой продукции повышенного качества»,

ее

словам можно верить.

•

Расширение

ассортимента.

Товары

под

марками

отличаются разнообразием размеров

форм.

Такая

стратегия позволяет завладеть большим

«витринным» пространством

сохранить внима-

ние

потребителя, удерживая

его от

поисков

иско-

мого продукта

конкурентов.

•

Стратегия

расширения

торговой

марки.

При

вы-

пуске новой продукции маркетологи

Р & G

часто

представляют

ее как

члена одного

из

«семейств»

самых популярных торговых марок

компании.

Так,

под торговой маркой

«Ivory»

первоначально про-

давалось обычное мыло, затем

«семейство»

попол-

нилось

жидким

мылом,

средством для мытья посуды

шампунем. Выпуск нового продукта, носящего

название популярной марки, позволяет

сэконо-

мить на рекламной кампании и

тут

же обратить на

него внимание потребителя, априори испытываю-

щего

новинке известное доверие.

•

Мупътимарочиая

стратегия.

Компания предлага-

ет вниманию потребителей сразу несколько марок

одной

и той же

категории продукции. Она произ-

водит восемь марок

туалетного

мыла

шесть

—

шампуня. Каждая

из них

отвечает

определенным

запросам потребителей

может конкурировать с

ана-

логичными типами продукции фирм-соперниц.