Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

Проблемы

конкуренции

Количество производителей и степень диф-

ференциации.

Отправная точка описания отрас-

ли

— определение количества производителей и

характеристика товара (однородность или высо-

кая

степень

дифференциации).

Хорошо извест-

ны

четыре типа отраслевой структуры.

Чистая

монополия.

Ситуация, когда на

нацио-

нальном

или региональном рынке определенный

продукт

(услугу)

производит единственная ком-

пания

(местный поставщик электрической энер-

гии

или природного газа). Монополист имеет

возможность устанавливать высокие цены, не

нуждается в рекламе и предлагает потребителям

минимальный

уровень обслуживания. В

случае

когда на рынке имеются частичные

субституты

или

существует

угроза появления конкурентов,

для сохранения доли рынка монополист может

позаботиться о дополнительных

услугах

или мо-

дернизации

технологии. Интересам общества от-

вечает скорее регулируемая монополия, так как

этом

случае

цены на продукцию снижаются,

а уровень обслуживания повышается.

Олигополия.

Рыночная ситуация, характери-

зующаяся господством в отрасли нескольких, как

правило крупных, компаний. Производимая про-

дукция может быть как высокодифференциро-

ванной,

так и стандартной.

Чистая

олигополия

—

несколько

компаний,

производящих

по

существу

одинаковые по качеству товары (нефть, сталь).

В данной отрасли повышение цен на продукцию

компании

затруднительно. При совпадении по-

казателей единственным способом завоевания

конкурентного преимущества является сниже-

ние

издержек производства.

Дифференцирован-

ная

олигополия

— несколько крупных компаний,

производящих в чем-либо (качество, характери-

стики,

дизайн, уровень

услуг)

различающиеся

товары (автомобили, фотоаппараты). Каждый

конкурент стремится опередить соперников по

одному из важнейших атрибутов товара, при-

влечь покупателей, отдающих ему приоритет,

получить соответствующую надбавку к цене.

Монополистическая

конкуренция.

Большое

число конкурентов, выступающих с самыми раз-

нообразными

предложениями (рестораны, сало-

ны

красоты).

Многие субъекты отрасли концент-

рируются в определенных сегментах рынка, где

они

могут

наилучшим образом удовлетворить

потребности клиентов и реализовать товары и ус-

луги

по более высоким ценам.

Чистая

конкуренция.

На рынке оперируют

множество конкурентов, предлагающих однород-

ные

товары или

услуги

(фондовый

рынок,

рынок

основных сырьевых товаров). В отсутствие диф-

ференциации

товаров цены конкурентов

будут

одинаковыми.

Никто

из конкурентов

не

реклами-

рует

продукцию, за исключением случаев, когда

реклама позволяет психологически

дифференци-

ровать товар (сигареты, пиво). Впрочем, в таком

случае

отрасль следовало бы отнести в разряд

монополистически

конкурентной.

Со

временем конкурентная

структура

отрас-

ли

изменяется.

«Palm Pilot».

Когда

Palm

Computing

выпустила

на

рынок

инновационный, управляемый специаль-

ным

пером,

не клавиатурой, карманный компью-

тер «Palm Pilot»,

компании

удалось реализовать за

18 месяцев свыше миллиона таких устройств и пре-

вратиться

монополиста.

На

рынке попросту

не

было аналогов, но

появлением на нем таких ком-

паний,

как

Casio

или

Everex,

возникла олигополия.

2000

г., когда свои карманные компьютеры предло-

жили такие производители,

как

Sony,

Handspring,

Hewlett-Packard

Casio,

ознаменовался началом

монополистической конкуренции. Когда темп рос-

та спроса

на эту

продукцию снизится, некоторые

конкуренты, скорее всего, покинут отрасль, вслед-

ствие чего она вновь вернется

состояние олиго-

полии,

в которой

будут

доминировать «Palm Pilot»

несколько

ее

основных конкурентов.

Барьеры на

входе,

выходе

другие

препят-

ствия

мобильности.

Отрасли

значительной степе-

ни

различаются условиями вступления на

рынок.

Открытие нового ресторана связано с относи-

тельно небольшими

инвестициями,

но попробуй-

те-ка хотя бы «постучаться в

двери»

авиапро-

мышленности.

К основным

барьерам

на

входе

отрасль относятся высокая потребность в капи-

тале,

экономия

на масштабах производства, необ-

ходимость получения патентов

лицензий,

труд-

ности

с размещением производства, получением

сырья или организацией сети распределения, оп-

ределенные требования к репутации компании.

Но

даже

если

фирме

удалось преодолеть барьеры

на

входе,

при попытке выйти на более привлека-

тельные сегменты рынка она может столкнуться

дополнительными

препятствиями

мобильности.

Стремящиеся

покинуть непривлекательный

рынок

фирмы часто сталкиваются с

выходными

барьерами?

такими как юридические или мо-

ральные обязательства перед клиентами, креди-

торами и

работниками;

правительственные огра-

ничения;

низкая остаточная стоимость основных

фондов;

отсутствие альтернативных возможно-

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

JVIAF*

КЕТИ

новой

экономики

owners.com

Yew

flea/

Шу

home

Welcome

Owners,

com,

the

smart

way

uay or $g$

е mrftestf

e«slafafKis«ses-y6^money

Mora

»f harass Fee

Sals

Onst.

New

User?

SELL

ттщ

ДОЮИ 80lj!ES.

fe)

www.owners.com:

«Разумный

способ продать или купить

жилье».

Изгнан,

но не

сломлен:

что

происходит,

когда

электронная

торговля

вытесняет

посредников

Компания

Belair/Express

Travel

(штат Мэриленд) — типич-

ный

образчик фирмы, кото-

рая

может весьма серьезно

пострадать от появления си-

стемы продаж

режиме ре-

ального времени

Интерне-

те. В дополнение к

тому,

что

комиссионные

за

продажу

авиабилетов сократились с 62

до 30% от ее доходов,

Belair/

Express

теперь приходится

конкурировать

такими он-

лайновыми

туристическими

суперсайтами, как

Expedia

или

Travelocity,

которые доз-

воляют клиентам беспрепят-

ственно бороздить виртуаль-

ное

пространство

поисках

самых низких цен.

1997

г.

общая стоимость произведен-

ных

через

Сеть

заказов

на

туры

составила $ 900

млн.

Эта весьма немалая

сумма

пока

не

превышает

от оборота

рынка,

но

Jupiter

Communications

пред-

сказывает, что уровень соответству-

ющих онлайновых продаж

2002

г. мо-

жет составить $11,3 млрд. В то время как

открытие сайтов туристическими агент-

ствами позволяет

им

уменьшить издерж-

ки

расширить рынки, авиакомпании

спешно

снижают

комиссионные

за

э-про-

дажи билетов, что

ведет

к уменьшению

доходов

их партнеров (туристических

агентств). Мало того,

на

своих соб-

ственных сайтах

авиакомпании

предла-

гают

не только свои, но

билеты кон-

курирующих

авиалиний.

Так,

например,

посетители сайта

United

lines

могут

зарезервировать и заказать билеты

на

рейсы более чем 500 авиакомпаний.

Глобальная сеть Интернет изменя-

ет само понятие бизнеса (прежде всего

бизнеса небольших компаний). Интер-

нет позволяет обеспечить непосредст-

венный

контакт покупателей и продав-

цов

соответственно

делает

ненужной

работу коммивояжеров, страховых бро-

керов,

агентов по продаже автомобилей

недвижимости, фондовых брокеров

«специалистов» по дискредитации дру-

гих

компаний,

игравших до последнего

времени роль посредников.

www.expedia.com

www.travelocity.com

www.previewtravel.com

www.carpoint.com

www.autobytel.com

www.edmunds.com

www.owners.com

www.lifequote.com

www.monster.com

Не

только обеспечивают возможность

приобретения авиабилетов, но и предо-

ставляют информацию

ресторанах,

отелях

местных достопримечательно-

стях с соответствующими ссылками.

Широкий

набор

услуг:

от информации

ценах и

результатах

ходовых

испыта-

ний

автомобилей до оформления арен-

ды. Ссылки на сайты кредитных

учреж-

дений.

Продавцы недвижимости

за

более чем

скромную плату предоставляют харак-

теристики объектов недвижимости и их

исходную стоимость (снимки прилага-

ются).

Покупатели имеют возможность

ознакомиться

более чем со 140

тыс.

пред-

ложений из 45 стран. Устанавливая не-

посредственный контакт, покупатель

продавец экономят на комиссионных.

Каждый месяц сайт посещают 300 посе-

тителей, желающих заключить договор

страховании. Примерно 17% пользо-

вателей

итоге получают те или иные

выплаты.

В списке

Monster

Board

более

тыс.

предложений о работе в 4,5 тыс. компа-

ний.

стей; высокая вертикальная интеграция и

эмоци-

объеме, постоянные издержки. Однако такое за-

ональные барьеры. Многие компании задержи- тянувшееся присутствие приводит

снижению

ваются

на

рынке

до тех

пор, пока им

удается

уровня рентабельности

остальных компаний

покрывать переменные и, частично или

полном отрасли.

Глава

Проблемы

конкуренции

Для обозначения сего фе-

номена

«изобрели» даже не-

уклюжее слово

из

букваЫп-

termediation,

или

устранение

посредничества

(24 буквы).

Выше представлен краткий

список

некоторых онлайн-

пионеров,

способствующих

осуществлению названных

изменений.

Что же делают традици-

онные

посредники пред ли-

цом

столь серьезной угрозы?

Для того чтобы обезопасить

себя,

они порой используют

прямо

противоположные

стра-

тегии. Кто-то очертя голову

«бросается в объятия» Интер-

нета,

порывая

со

своим

отнюдь

не

виртуальным прошлым.

Когда авиакомпании начали

ограничивать комиссионные

запродажу авиабилетов, Брюс

Йоксимер,

сотрудник бюро

путешествий в Пало-Альто,

решил

искать

спасения

Сети.

Пока

конкуренты воевали с

транспортниками,

Б. Йокси-

мер открыл виртуальный ма-

газин

в 1995 г. организовал

сеть

Internet

Travel

Network

(www.itn.net).

Первая в гло-

бальной сети

компания,

при-

нимающая

заявки на туры,

оформляет до

тыс.

заказов

день

про-

должает расти, увеличивая оборот при-

мерно на 10% в месяц. С другой сторо-

ны,

некоторые категорически отвергают

саму возможность использования Ин-

тернета. Джуди Маклафлин, владели-

ца

магазина детской книги

Reading

the

Park

в пригороде Детройта, говорит:

«Я

не

стану покупать или продавать

кни-

ги,

которые я не могу взять в руки». Она

Делает ставку на внимательное отноше-

ние

к потребителям. Ббльшая же часть

фирм

занимает некую среднюю пози-

цию.

Фил Давыдов, владелец

Belair/

Express,

планирует занять маркетинго-

вую нишу специальных туров, однако

Для

реализации нового бизнеса

он

наме-

рен

использовать собственный

сайт.

Дру-

гие, подобно брокерской фирме

Charles

Schwab,

используют глобальную сеть

только для обеспечения потребителей

всей необходимой информацией,

услу-

ги же за отдельную плату реализуются

строго индивидуально.

Charles

Schwab.

Charles

Schwab

крупнейший

дисконтный фондовый

брокер,

появившийся в Интернете

Y«i<

nf for

ftafatnli

СсГЛкг

' PRODUCTS : MEWS 1KVESTOS5 CAREERS '

«ШКЕ1РЦСЕ

SERVICES j 1 EVENTS ,

WhoPt

New

Now

Book Travel Online.

Corporations

Reducing Travel

Costs

by 20

Percent

Using

QetThere

System

January

IS,

2002

G«tThere

Product»

!.'>.

i:dwjrOtf.t>ramalK:^llv

ReJuces

Travel Costs Using

GetThere

Софог^е Online

Booking

System

November

2001

- Business Travel

News

December

2001

Moving

ftTwft'

lto»^«

- Line 56

November

23,

2001

Meeting

News

September

17,

2001

GetThera

Buyer*

CetThera

Seller»

January

20-Э2

Honotuh,

Customer

Spotlight

Туристическая система GetThere.com

была

открыта в 1995

г.

— это первая

компания,

начавшая

продавать путевки через Интернет.

достаточно поздно, когда там уже

орудовала масса конкурентов, вклю-

чая E-Trade и

Ameritrade.

Компании

пришлось не только примириться

с присутствием постоянно демпин-

гующих конкурентов, но и пожерт-

вовать собственными счетами. И все

же игра удалась

—

рост

объемов сделок

превзошел все ожидания. Причем

отличие от обычных онлайновых

торговых компаний

Schwab

обеспе-

чивает потребителям

широкий

доступ

финансовой

деловой

информации,

сохраняя за собой роль консультан-

та

по

инвестициям.

Помимо прочего,

Schwab

проводит регулярные учеб-

ные

курсы по торговле в Интернете

своих филиалах, число которых

доходит до 270.

Все дело в том, что большинство

потребителей обычно нуждаются в со-

ветах опытного специалиста, особенно

если речь идет о приобретении таких

сложных товаров и комплексных ус-

луг, как автомобиль, страховка или

трехнедельный тур, в который входит

посещение Галапагосских островов

Огненной Земли. Хотя с появлением

глобальной сети у традиционных по-

средников появилось множество кон-

курентов, она открыла перед ними

массу новых возможностей.

Инфор-

мация,

содержащаяся в Интернете,

слишком

огромна для того, чтобы по-

требитель смог разобраться в ней без

посредника, берущего на себя функ-

ции

проводника.

Источники:

Marcia

Stepanek,

«Rebirth of the Salesman»,

Business

WeeA,June22,1998,

pp. 146;

Bernard

Warner,

«Prepare for

Takeoff»,

Brandweek,

January

19,1998,

pp. 38-

40; Ira

Lewisjanaap

Semeijn,

Alexander

Talalaevsky, «The Impact

of Information Technology on Travel

Agents»,

Transportation

Journal,

Summer 1998, pp. 20-25.

Даже если компания не собирается

уходить

рынка,

возможно,

будет

принято решение о со-

кращении

производства, а ее конкуренты

могут

попытаться помочь

«отстающему»

преодолеть

возможные препятствия.

Структура издержек. В каждой отрасли скла-

дывается определенная

структура

издержек про-

изводства продукции, которая в значительной

степени определяет стратегию компаний. На-

пример, для предприятия, выпускающего

чугун

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

сталь, характерны тяжелые условия производ-

ства и высокая доля в себестоимости продукции

затрат на сырье, а для производства игрушек —

высокие

расходы

на распределение и маркетинг.

Компании

стремятся сокращать издержки с наи-

большей долей в себестоимости. Так, интегри-

рованная металлургическая компания с наиболее

эффективным

производственным оборудовани-

ем

получает

значительное конкурентное преиму-

щество перед другими интегрированными

произ-

водителями стали, однако ее издержки все равно

будут

выше, чем у новых сталелитейных мини-

заводов.

Степень вертикальной интеграции. Компании

некоторых отраслей отличаются высокой степе-

нью вертикальной интеграции. Так, в нефтехи-

мической промышленности основные произво-

дители нефти занимаются геологоразведочными

работами, бурением скважин, их эксплуатацией,

переработкой

нефти,

химическим производством.

Вертикальная интеграция часто приводит к сни-

жению затрат и позволяет компании контроли-

ровать потоки добавленной стоимости. Такие

фирмы имеют возможность манипулировать це-

нами

и издержками в различных секторах биз-

неса

целью увеличения объема прибыли и

мини-

мизации

налогообложения. Однако вертикальная

интеграция сопряжёна с определенными неудоб-

ствами, такими как высокие издержки в опреде-

ленных звеньях цепочки создания стоимости.

известный недостаток гибкости. Оптимальная

степень вертикальной интеграции

—

постоянный

предмет размышлений руководства компании.

Многие предпочитают привлекать внешних по-

ставщиков для некоторых видов деятельности,

особенно тех, что на стороне выполняются

лучше

или дешевле.

Уровень

глобализации.

Некоторые отрасли

отличаются высоким уровнем локализации

(уход

за

газонами);

другие

глобальны по своей природе

(нефтяная

промышленность, производство авиа-

двигателей, фотоаппаратов). Если компания в гло-

бальной отрасли стремится достичь

экономии

на

масштабах производства, одновременно поддер-

живая высокий уровень технических решений,

она должна быть готовой к конкуренции на ми-

ровом рынке.

РЫНОЧНАЯ

КОНЦЕПЦИЯ

КОНКУРЕНЦИИ

Мы

имеем возможность идентифицировать кон-

курентов не только при отраслевом, но и при ры-

ночном

подходе.

В этом

случае

конкурентами

выступают

компании,

удовлетворяющие одну

ту

же потребность. Например, потребитель, приоб-

ретающий компьютерную программу

«Word»

(текстовый редактор), на самом

деле

хотел

бы

попробовать себя как литератор. Эту же потреб-

ность он мог бы удовлетворить, пользуясь каран-

дашом, авторучкой или пишущей машинкой.

Вообще говоря, рыночная концепция конку-

ренции

позволяет выявить большее число потен-

циальных

реальных товаров-конкурентов и ком-

паний-соперников.

Дж. Рейпорт и Б. Яворски

предлагают

определять их

позиций покупателя,

вернее его действий по приобретению и исполь-

зованию товара. На рис. 9.3 изображена

карта

конкуренции

фотопленочного бизнеса компании

Eastman

Kodak.

В центре представлены типичные

действия потребителя: покупка фотоаппарата,

покупка

пленки,

фотографирование и т. д. Среднее

кольцо содержит главных (прямых) конкурентов

по

каждому из этих действий: конкурирующие фо-

тоаппараты —

«Olimpus»,

фотопленка

—

«Fuji»

т. д. Во внешнем кольце представлены косвен-

ные конкуренты — HP,

Intel,

cameraworks.com,

—

имеющие шанс когда-нибудь стать прямыми со-

перниками.

Данный анализ позволяет выявить

возможности компании, и стоящие перед ней

угрозы.

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

КОНКУРЕНТОВ

После

того

как

компания

идентифицировала своих

основных конкурентов, она должна определить

их характеристики (стратегии,

цели,

сильные

сла-

бые стороны и модели ответных действий).

СТРАТЕГИИ

Группа компаний, имеющих сходные стратегии

на

данном целевом рынке, называется

стратеги-

ческой

группой.

Предположим, что компания

планирует начать производство электробытовой

техники. Какие фирмы составят ее стратегиче-

скую

группу?

Компания

составляет таблицу, учи-

тывающую

как качество продукции, так

уровень

вертикальной интеграции (рис. 9.4), и выясняет,

что в отрасли

существуют

четыре стратегические

группы. Стратегическая группа А состоит из од-

ного конкурента

{Maytag),

группа Б

—

из

трех

ос-

новных конкурентов

{General

Electric,

Whirlpool,

Глава

Проблемы

конкуренции

Цифровая

обработка

снимков

Загрузка

отбор

снимков

для печати

Рис.

9.3.

Карта

конкуренции

Eastman

Kodak

ИСТОЧНИК:

Jeffrey

Rayport

and

Bernard

Jaworski,

e-Commerce

(New

York:

McGraw-Hill,

2001),

p. 53.

Sears),

группа В включает в себя четыре компа-

нии,

а группа Г

—

две.

Идентификация

стратегических групп позво-

ляет компании осознать некоторые важные мо-

менты.

Во-первых,

высота барьеров

на

входе

каж-

дую

группу

различна.

Во-вторых,

если компания

«вступает»

в одну из групп, члены последней ста-

новятся ее основными конкурентами.

Компания

должна постоянно отслеживать

стратегии своих конкурентов, учитывая, что самые

изобретательные из них периодически пересмат-

ривают долгосрочные планы. Когда американ-

ским

компаниям

удалось

практически сравнять-

ся

с японскими в вопросах качества, последние

перенесли акцент на чувственные аспекты авто-

мобилей

—

внешний вид, дизайн, восприятие по-

требителями как самой автомашины, так и раз-

личных ее компонентов. Один из инженеров

компании

Ford

объяснял:

«Отсутствие

вибрации

переключателя сигнала поворота,... скорость, с ко-

торой поднимается и опускается люк,... восприя-

тие

кнопки

контроля климата...

—

вот

следующие

этапы конкуренции за покупателя»,

ЦЕЛИ

После

того

как компания определила своих ос-

новных конкурентов и их стратегии, она должна

задать

себе

вопрос:

«Что

ищет каждый из конку-

рентов на рынке? Что

движет

ими?»

Знание

того,

как

конкурент оценивает те или иные цели, об-

легчает

прогнозирование его реакций. Если ваш

конкурент

—

подразделение какой-либо крупной

компании,

вам необходима информация о стра-

тегии ее руководства в отношении данной струк-

туры.

Естественным выглядит предположение, что

конкурент стремится к максимизации прибыли.

Однако компании придают различное значение

долго- и краткосрочным показателям прибыли.

Большинство американских компаний ориенти-

руются

на максимизацию краткосрочной прибы-

ли,

поскольку

успехи

менеджмента оценивают

прежде всего акционеры. В

случае

если они не

удовлетворены достигнутыми финансовыми по-

казателями, собственники компании

могут

изба-

виться от своих акций, что приведет к увеличе-

Часть

II.

Анализ маркетинговых

возможностей

Группа

•

Узкий

ассортимент

•

Низкие

производственные

затраты

•

Очень

хороший

сервис

•

Высокие

цены

Умеренный

ассортимент

•

Средние

производственные

издержки

•

Средний

уровень

обслуживания

•

Умеренные

цены

•

Полный

ассортимент

Низкие

производственные

затраты

Хороший

сервис

Средние

цены

•

Широкий

ассортимент

Средние

производственные

издержки

•

Низкий

уровень

обслуживания

• Низкие

цены

Высокая

Низкая

ВЕРТИКАЛЬНАЯ

ИНТЕГРАЦИЯ

Рис. 9.4.

Стратегические

группы

производстве

электробытовой

аппаратуры

нию

стоимости капитала. Стратегия японских

компаний,

напротив,

ориентирована на расшире-

ние

доли рынка. Поскольку они имеют возмож-

ность получать значительные банковские кредиты

под низкий процент, японские компании

удов-

летворяются меньшей нормой прибыли.

Альтер-

нативное

предположение состоит в допущении,

что каждый из конкурентов

преследует

ряд целей:

поддержание уровня текущей рентабельности,

расширение

доли рынка, увеличение денежных

потоков,

технологическое лидерство, высокий

уровень сервиса.

наконец, компания должна осуществлять

постоянный

мониторинг планов расширения

компании-конкурента.

На рис. 9.5 представлена

карта продукт-рынок компьютерной индустрии.

Компания

Dell,

один из крупнейших поставщиков

ПК

для индивидуальных пользователей, может

осуществить экспансию на рынок коммерческих

промышленных

предприятий,

другие

компании

могут

попытаться создать барьеры

входа.

СИЛЬНЫЕ

СЛАБЫЕ

СТОРОНЫ

Удастся

ли

конкурентам реализовать свои стра-

тегии

достичь поставленных целей, зависит

от

их ресурсов

возможностей. Компании необхо-

димо собрать информацию

сильных

слабых

сторонах всех соперников.

По

мнению консуль-

тационной

фирмы

Arthur D.

Little,

фирма может

занимать

на

целевом рынке одну

из

шести

воз-

можных конкурентных позиций:

Доминирующая.

Фирма контролирует поведение

других

конкурентов

обладает большим набором

стратегических возможностей.

Сильная.

Компания способна предпринимать

са-

мостоятельные

акции,

сохраняя долгосрочные по-

зиции

независимо от действий конкурентов.

Благоприятная.

Организация обладает большими

возможностями и хорошими перспективами

улуч-

шения

своего положения.

Надежная.

Положение фирмы гарантирует про-

должение

ее

деятельности, однако

она

постоянно

испытывает давление

со

стороны доминирующей

компании

и не обладает сколько-нибудь благопри-

ятными

перспективами улучшения своего положе-

ния.

Слабая.

Показатели деятельности фирмы не

могут

быть признаны удовлетворительными, однако

су-

ществует определенная возможность улучшения

ее

положения.

Компания

должна изменить страте-

гию или

же

покинуть рынок.

Нежизнеспособная.

Деятельность фирмы неудов-

летворительна; возможности улучшения

ее

поло-

жения

отсутствуют.

Данная

классификация позволила одной из

американских

компаний правильно определить

объект атаки.

Компания

приняла решение войти на рынок

программируемых устройств управления, на ко-

тором прочно обосновались

Allen

Bradley,

Texas

Instruments

Gould.

Исследования показали, что

Allen

Bradley

имеет прекрасную репутацию и яв-

Коммерческие

Индивидуальные

промышленные

Сфера

пользователи

предприятия

образования

Персональные

компьютеры

Аппаратные

средства

Программное

обеспечение

Компания.

Dell

Рис. 9.5.

Планы

расширения

компании-конкурента

Глава

Проблемы

конкуренции

ляется лидером в области технологии; Texas

Instru-

ments

отличается

низкими

издержками,

но

актив-

но

участвует

в «кровавой»

войне

за передел

рынка;

Gould

работает на удовлетворительном уровне.

Компания

решила, что она

будет

атаковать пози-

ции

Gould.

В табл.

9.1

приведены результаты исследова-

ния,

проведенного компанией, которая обрати-

лась

потребителям

просьбой оценить

трех

ее

конкурентов,

А,

Б и

В, по пяти характеристикам.

Конкурент

хорошо известен

уважаем

как

производитель высококачественных товаров, ко-

торые реализуют квалифицированные торговые

агенты. Однако

он

неудовлетворительно обеспе-

чивает доступность товара

техническую

помощь.

Конкурент

хорош

по

всем показателям,

пре-

красно

обеспечивает доступность товара и имеет

вышколенный

торговый персонал. Конкурент

имеет самые слабые показатели. Проанализиро-

вав полученную информацию, компания прини-

мает решение атаковать конкурента

А в

его

наи-

более слабых местах,

конкурента

— по всем

направлениям.

Конкурента

Б, у

которого

нет,

явно

уязвимых мест, рекомендуется оставить

покое.

Анализ положения конкурентов предполага-

ет обязательное рассмотрение

трех

переменных.

ДОЛЯ

рынка:

доли, принадлежащие компаниям-

конкурентам на целевом

рынке.

ДОЛЯ

«разума»:

процент потребителей, которые,

отвечая на

вопрос:

«Назовите

компанию,

название

которой

первой

приходит

вам

на

ум

при

упоминании

данной

отрасли»,

—

вспоминают ваших

конкурентов.

ДОЛЯ

«сердца»:

процент

потребителей,

которые точ-

но

так же в ответ на

вопрос:

«Назовите

компанию,

продукт которой вы предпочли бы купить»,

—

на-

звали конкурентов.

Между этими тремя переменными

существу-

ет

интересная

взаимосвязь.

В табл. 9.2 приведены

соответствующие показатели

трех

рассматривае-

мых нами конкурентов. Конкурент

располага-

ет наибольшей долей рынка, которая

тем

не 'ме-

нее имеет тенденцию

уменьшению. Частично

негативная динамика объясняется снижением

его доли

«разума»

«сердца».

Возможно,

это

объясняется тем, что, хотя конкурент

произ-

водит качественный товар,

он не

обеспечивает

должный уровень его доступности и технической

помощи.

Принадлежащая конкуренту

доля

рынка

постоянно

возрастает,

возможно,

в резуль-

тате

действенности

его

стратегии, направленной

на

возрастание долей

«разума»

«сердца».

Кон-

курент В

не

обладает популярностью,

судя

по все-

му, выпускает недостаточно качественный продукт,

а его маркетинговая политика

неэффективна.

Ком-

пании,

доли

«разума»

«сердца»

которых

возрас-

тают,

неизбежно

увеличат

свою

долю

рынка,

доходы.

Стремясь

расширению доли рынка, многие

компании

пытаются

копировать

опыт наиболее

удачливых конкурентов

(см.

памятку маркетоло-

га «Контрольные сравнения как метод повыше-

ния

эффективности работы компании»).

МОДЕЛИ

ОТВЕТНЫХ

ДЕЙСТВИЙ

На

действия конкурентов разные компания

реа-

гируют

по-разному. Одни

—

большой задерж-

кой.

Другие

отвечают только

на

определенные

виды конкурентных атак, например на снижения

Классификация конкурентов по пяти

ключевым

факторам

успеха

Таблица

9.1

Конкурент

Информированность

покупателя

Примечание:

—

отлично,

—

хорошо,

Качество

Продукта

Доступность

товаров

Техническая

помощь

удовлетворительно,

П — плохо.

Торговый

персонал

Таблица

9.2

Доля

рынка,

Конкурент

доля

«разума»

доля «сердца»

Доля

рынка

(%)

1997

1998

1999

Доля

«разума»

(%)

1997

1998

1999

Доля

«сердца»

(%)

1997

1998

1999

Часть

II Анализ

маркетинговых

возможностей

Памятка

МАРКЕТОЛОГА

Контрольные

сравнения

как

метод

повышения

эффективности

работы

компании

Контрольные

сравнения (бенчмаркинг)

—

это искусство

использовать в своих интересах опыт работы

лучших

ком-

паний Качество, производительность и издержки компании

мирового

уровня, как правило, на порядок отличаются

от

аналогичных

показателей компании средней

руки.

Xerox

ис-

пользует технику контрольных сравнений для сокращения

периода подготовки

выпуску новой продукции, Kodak —

для повышения надежности товаров, и список

«всегда

гото-

вых»

можно продолжать почти до бесконечности.

Цель

техники — копирование

«наилучшей

практики».

Для того

чтобы

найти ответ, почему складские работники

компании

L I.

Bean умудряются сортировать и паковать

продукцию в три раза быстрее, чем работники

Xerox,

по-

следняя

специально командировала к

«передовикам»

свое-

го

эксперта по контрольным сравнениям. Уже после этого

Xerox

переняла у American

Express

метод проверки счетов,'

{

a Cummins

Engine

— технику

плановых

проверок качества

продукции.

Отели

Marriott

улучшили

процедуру регистрации

посетителей, воспользовавшись опытом отделений «скорой

помощи» американских больниц.

Контрольные сравнения

включают

себя семь

этапов:

(1) вы-

бор функций, требующих

сравнений;

(2) определение кон-

трольных

переменных; (3)

выявление

лучших

компаний;

(4) нахождение значений контрольных величин; (5) оценка

деятельности компании; (6) установление программ и дей-

ствий,

которыми

обусловлены

успехи исследуемой компа-

нии;

(7) реализация принятых в

«образцовой»

компании ме-

роприятий и мониторинг результатов.

Но как идентифицировать

лучшие

компании?

Отправной

точкой

поиска

может

быть

обращение

потреби-

телям, поставщикам или торговцам,— кто, по их мнению,

работает

лучше

всех?

Следует

помнить и

том,

что серьез-

ные консультационные фирмы имеют

своем распоряжении

большие

объемы

соответствующей

информации.

Так,

Andersen

Consulting

потратила 6 лет

израсходовала

млн на

созда-

ние базы

данных

«Global

Best Practices

Database»,

призван-

ной обеспечивать доступ

передовым методам работы ве-

дущих фирм мира

(см.

mw.arthurandersen.com/bestpractices).

Источники:

Robert

С.

Camp,

Benchmarking:

The Search for

Industry-Best Practices, that

Lead

to Superior Performance,

White

Plains,

NY.

Quality

Resources, 1989; Michael

Splendohm,

The Benchmarking Book, New

York:

Amacom,

1992;

см. также

www.benchmarking.org.;

Robert

Hiebeler,

Thomas

Kelly,

Charles

Ketterman, Best Practices:

Building

Your

Business with Customer-Focused Solutions,

New

York:

Arthur Andersen/Simon & Shuster, 1998.

цен.

Третьи

без

промедления

наносят

ответные

удары

во

всех

без

исключения

случаях.

Для од-

них

отраслей

характерно

относительное

согласие

конкурентов,

для

других

—

постоянная

их

борь-

ба.

Брюс

Хендерсон

(основатель

Бостонской

кон-

сультационной

группы)

полагал,

что

многое

за-

висит

от

«конкурентного

равновесия».

Ниже

представлены

результаты

его

наблюдений

1. Если

почти

идентичные

конкуренты

используют

одни

и те же

методы

приемы

работы,

их конку-

рентное

равновесие

является

неустойчивым.

Со-

стояние постоянного конфликта характерно для

отраслей со слабо выраженной конкурентной

диф-

ференциацией

(производство стали, газетной бу-

маги и т. п.). Конкурентное равновесие

будет

на-

рушено, если одна из фирм снизит цены, для того

чтобы избавиться от производственных излишков.

Для таких отраслей характерны частые ценовые

войны.

2. Если

определяющим

преимущество

является

лишь

один

фактор,

то

конкурентное

равновесие

неста-

бильно.

В этой ситуации находятся отрасли, для

которых характерна дифференциация издержек,

обусловленная

экономией

на масштабах производ-

ства, использованием передовых технологий или

опыта. Любая компания, которой удается резко

уменьшить издержки, может снизить цены и тем

самым повысить свою рыночную долю за счет дру-

гих, менее «экономных» фирм. Вследствие этого

отраслях такого типа часто вспыхивают ценовые

• войны.

3. Если

существенными

оказываются

многие

факто-

ры,

каждый

конкурент

может

сохранять

за

собой

то или

иное

преимущество,

делающее

его

особенно

привлекательным

для тех или

иных

групп

потре-

бителей.

Чем

больше

подобных

факторов,

тем

боль-

шее

число

конкурентов

имеют

возможность

«мир-

ного»

сосуществования,

поскольку

каждый

обладает

собственным

конкурентным

сегментом.

Наличие

множественных факторов характерно для отрас-

лей с высокой дифференциацией качественных

показателей,

услуг,

преимуществ и т. д.

* 4. С

уменьшением

количества

значимых

конкурентных

характеристик

(переменных)

уменьшается

число

конкурентов. Если критичным оказывается лишь

один

фактор,

то, скорее всего, число сосуществую-

щих конкурентов равно двум или трем.

5. Если

отношение

рыночных

долей

двух

конкурентов

равно

2 к

то они

находятся

состоянии

равно-

весия, в

котором

пи

одной,

ни

другой

компании не

рекомендуется

ни

повышать,

ни

понижать

свою

долю.

При этом дополнительные издержки на про-

движение и доставку товаров не могут быть по-

крыты доходами от соответствующего увеличения

доли рынка.

Глава

Проблемы

конкуренции

СОЗДАНИЕ

СИСТЕМЫ

НАБЛЮДЕНИЯ

ЗА

КОНКУРЕНТАМИ

ЧЕТЫРЕ

ОСНОВНЫХ

ЭТАПА

Создание системы наблюдения

за

конкурентами

включает

себя четыре основных этапа: опреде-

ление характера системы, сбор данных,

их

оцен-

ка

и анализ, рассылка информации

ответов

на

запросы.

Определение

параметров

системы.

Первый

шаг

состоит в определении

жизненно

важных

ви-

дов

информации

о конкуренте, установлении ис-

точников

исходных данных, назначении руково-

дителя

данной

системы и

соответствующих

служб.

В сравнительно небольших компаниях, которые

не

могут

позволить

себе

создание

службы

инфор-

мации,

наблюдение

за

теми

или

иными конку-

рентами осуществляют специально назначенные

администраторы. Менеджер, отслеживающий

действия определенного конкурента, становится

ведущим экспертом фирмы

по

этому вопросу,

любой

другой

сотрудник, которого интересует

информация

компании-сопернике,

должен

бу-

дет связаться

этим специалистом.

Сбор

данных.

Как правило, сбор данных осу-

ществляется на

постоянной

основе

использова-

нием

таких источников, как торговый персонал,

участники маркетинговых каналов, поставщики,

компании

по

исследованию рынка, торговые

ас-

социации.

Данные

могут

поступать

от

лиц, име-

ющих

дело

с конкурентами, организуется наблю-

дение за действиями

соперников,

анализируются

разного рода печатные материалы. Помимо это-

го,

возможно изучение обширных

баз

данных

(как

по

отечественным,

так и по

зарубежным

компаниям),

которые

существуют

глобальной

сети или записаны на компакт-диски.

Появление

Интернета означает,

что в рас-

поряжение

лиц, занимающихся сбором данных

конкурентах, появились новые

средства

наблю-

дения.

Как правило, компании помещают на сай-

тах разнообразные данные о своей деятельности,

включая детали, призванные привлечь потреби-

телей, партнеров, поставщиков

и т. д.

Информа-

ция,

для

получения которой достаточно щелк-

нуть кнопкой

«мыши»,

мгновенно становится

Достоянием конкурентов.

На

web-сайтах

пред-

ставляются пресс-релизы компаний,

что

позво-

ляет оперативно отслеживать и появление новых

видов продукции,

изменения

организацион-

ной

сфере. Помещаемые здесь

же

объявления

найме позволяют до некоторой степени

судить

приоритетных направлениях развития конку-

рента.

Следует

заметить,

что

информацию

конку-

рентах можно почерпнуть

не

только

из

сайтов

компаний.

Весьма

интересны

этом

смысле и сай-

ты

торговых

ассоциаций.

свою бытность конт-

ролером

отдела

специальной

упаковки

компании

Stone

Container's

Гэри Оуэн зашел на сайт торго-

вой

ассоциации и обнаружил, что конкурент по-

лучил

премию за серию

новых,

устойчивых

дей-

ствию ультрафиолета покрытий. Здесь

же

были

приведены данные о составе и производительно-

сти новой технологической

линии,

которые были

взяты

за

основу параллельной разработки,

осу-

ществленной силами инженеров

Stone."

Предлагаемые нами техники сбора информа-

ции

абсолютно законны, но

ряд

методик сомни-

телен

точки

зрения

соблюдения этических норм.

Известно,

что в

целях получения необходимых

данных

от

сотрудников конкурента некоторые

компании

специально объявляли о приеме на ра-

боту

требовали

от

кандидатов подробные ин-

тервью.

Хотя

компаниям запрещено осуществ-

лять аэрофотосъемку заводов конкурентов, такие

снимки

легко найти

материалах Американского

геологического общества или

Агентства

по

защи-

те окружающей среды США. Некоторые компа-

нии

не

брезгуют

покупкой мусора конкурентов,

который

считается ничейной собственностью

после того, как он вывезен за пределы предприя-

тия.

Очевидно,

что

компании необходимо

раз-

работать эффективные способы приобретения

информации

о деятельности конкурентов без на-

рушения закона или этических стандартов.

не-

которых наиболее эффективных технических

приемах рассказывается

во

вставке «Памятка

маркетолога: Конкуренция

партизанские мар-

кетинговые исследования».

Оценка

анализ

данных.

Данные проверяют-

ся

на

степень достоверности

надежности,

ин-

терпретируются и систематизируются.

Рассылка

информации

ответов на запросы.

Ключевая

информация

рассылается

соответству-

ющим уполномоченным лицам компании

или в

ответ

на

запросы менеджеров. Менеджеры

фирмы,

располагающей системой конкурентного наблю-

дения,

получают

оперативные данные о соперни-

ках

из

специальных бюллетеней, информацион-

ных листков

отчетов. Менеджеры

могут

также

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

связаться с отделом наблюдения, когда им

требу-

ется помощь

оценке неожиданного шага

конку-

рентов,

необходима

информация

слабых

и силь-',

ных

их

сторонах

или

когда

они

хотят

обсудить

возможную реакцию конкурента

на

определен-

ные

шаги компании.

ВЫБОР

НАПРАВЛЕНИЯ

АТАКИ

Хорошо организованная система наблюдения

за ,

действиями конкурентов

облегчает

задачу

разра-

ботки конкурентной стратегии компании.

Для

начала имеет смысл провести анализ ценности,

предоставляемой потребителям.

Анализ

потребительской

ценности.

По наше-

му убеждению,

при

наличии нескольких конку-

рирующих предложений потребители выбирают

то

из

них,

что

обеспечивает им наибольшую цен-

ность.

Потребительская ценность определяется

следующим образом:

Потребительская ценность

Выгоды

потре-

бителя

—

Издержки потребителя.

потребительским выгодам относятся

выгоды,

связанные

товаром,

сервисом,

персоналом

имид-

жем. Мы предполагаем,

что

потребитель

состо-

янии

оценить относительную выгодность или де-

>.-

нежную стоимость товаров разных марок. Пусть

покупателю на выбор предлагаются три

марки,

А,'.

В и

С,

выгоды которых он оценивает в $150,

$140

$130

соответственно. Если издержки потреби-'

теля

во

всех

трех

случаях

одинаковы, он, скорее

всего, предпочтет товар марки

А.

На

практике издержки,

или

затраты, редко

оказываются

одинаковыми.

Помимо

цены

товара

сюда

входят

издержки

приобретения,

использова-

ния,

технического

обслуживания,

владения

ути-

лизации.

Нередко покупатели приобретают товары

более

дорогих

марок, потому

что все

остальные

издержки

них оказываются ниже.

табл.

9.3 са-

мая

дорогая марка,

А,

обеспечивает меньшие

об-

щие

издержки,

чем

более дешевые марки

В и С.

•<

По

всей вероятности, производитель товара

проделал

хорошую

работу

по

уменьшению общих

затрат потребителей.

Теперь

мы

можем подсчитать потребитель-

скую

ценность каждой

из

трех

марок:

Потребительская ценность товара

А:

$150

$130

$20.

Потребительская ценность товара

В:$130

$135

$5.

Потребительская ценность товара С: $135

$140

-$5.

Предпочтение

будет

отдано марке А, посколь-

ку ценность

выгод

нее

выше,

а издержки потре-

бителя ниже. Теперь посмотрим,

что будет,

если

МАРКЕТОЛОГА

Конкуренция

партизанские

маркетинговые исследования

Справочники, ежегодные отчеты, брошюры

пресс-релизы

—

ценные источники исторической информации, но они оказы-

ваются явно недостаточными, если компании приходится

конкурировать

новым продуктом соперника. Эксперты ука-

зывают, что ее положение помогут упрочить следующие

при-

емы.

Наблюдайте

за поведением небольших компаний в ва-

шей

смежных

отраслях.

Перспективные инновации

часто появляются

маленьких, не привлекающих вни-

мания фирмах.

Следите

за заявками на

патенты.

Не

все изобретения

воплощаются в

товарах,

но систематизация патентов

показывает направление исследований

разработок

конкурента. Информация

заявках на

патенты

может

быть

получена

различных

оперативных и электронных

базах

данных.

3. Отслеживайте переходы

на

новую

работу

наиболее

квалифицированных менеджеров

научных

работ-

ников

отрасли.

Ищите

ответы

на вопросы: кто перешел

на работу к конкурентам, в чем ценность

новых

сотруд-

ников для соперника, повлияет ли это на конкурентное

положение вашей

фирмы?

Например, когда компания,

;

занимающаяся производством бумаги, нанимает ди-

ректора по маркетингу

опытом работы

Восточной

Европе, — возможно, она готовит выход на новые рын-

ки.

Собирайте

анализируйте

информацию

лицензи-

онных

соглашениях.

Возможно, вам удастся выяснить,

где,

как

когда конкурент будет представлять новый

продукт.

Следите

за

установлением

конкурентами

новых

дело-

вых

контактов

и формированием союзов.

6. Отслеживайте появление

новых

методов

ведения биз-

неса,

которые

позволяют

вашим соперникам

сократить

издержки. Как оценить покупку конкурирующей страхо-

вой компанией

тысячи

портативных компьютеров

пе-

реносных принтеров? Весьма вероятно, что ее сотруд-

ники,

обязанности которых входит установление

размеров претензий,

будут

осуществлять проверки на

местах, что приведет

экономии времени

сокраще-

нию

накладных

расходов.

Следите

за изменениями

цен.

Например, снижение цен

на некоторые товары

делает

их доступными для массо-

вого

рынка и приводит

вытеснению других, относи-

тельно

дорогих товаров, как в конце 1980-х

гг.

появле-

ние видеокамер привело

«самоликвидации»

рынка

любительских кинокамер,

Будьте

в курсе социальных

перемен,

изменений вкусов

предпочтений

покупателей,

которые

могут

повлиять

на

бизнес.

Постоянство не относится к

числу

достоинств