Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

Анализ покупательского поведения деловых потребителей

варов с просьбой высказать суждения

качестве

материалов

комплектующих продукта

и,

исполь-

зуя различные веса полученных оценок, опреде-

лить качество работы поставщика

по

нескольким

критериям. Еще один

метод

оценки

—

расчет об-

щей суммы потерь, связанных

неудовлетвори-

тельной работой поставщика. Полученные

ре-

зультаты

определяют решение

продолжении

сотрудничества, внесении коррективов

контракт

или отказе

от

поставок. Поставщик должен по-

стоянно

отслеживать оценку своей деятельности

покупателями

конечными пользователями.

Мы

рассмотрели этапы процесса закупки то-

варов для решения новых задач.

ситуациях по-

вторных закупок с изменениями и без изменений

некоторые этапы

будут

укорочены или пропуще-

ны.

примеру, в ситуации повторной закупки без

изменений

у покупателя обычно имеется избранный

поставщик или список производителей

оценками

их деятельности. Таким образом, этапы поиска

поставщика и запроса предложений опускаются.

Восьмиэтапная модель процесса покупки опи-

сывает важнейшие шаги

деле

бизнес-закупок.

Получение

ответа

на многие вопросы может

облег-

чить маркетологу

составление

карты

процесса

покупок.

На

рис.

8.2

отображен процесс покупки

упаковочной машины

Японии. Цифры

поле

значков расшифрованы справа от карты. Цифры

курсивом, расположенные

между

значками, обо-

значают последовательность этапов. Со стороны

компании-покупателя в процесс были вовлечены

более

сотрудников — директор

по

производ-

ству

и рабочие, группа по разработке нового про-

дукта,

лаборатория, маркетинговый

отдел

по

развитию рынка. Весь процесс принятия

ре-

шения

занял 121 день.

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

РЫНКИ

Мы

сконцентрировали все свое внимание на по-

купательском поведении коммерческих компа-

ний,

но

большая часть того,

что

было сказано,

применима

и к

практике закупок институцио-

нальными

государственными организациями.

Тем не менее нам необходимо рассмотреть

и ха-

рактерные особенности такого рода рынков.

Институциональный рынок представлен шко-

лами,

больницами, домами престарелых, тюрьмами

1 Президент компании

Финансовый

отдел

3 Головной офис по продажам

Директор по производству

5 Принятие решения

6 Обсуждение планов по

производству

продажам

Производственный отдел

8 Разработка

плана

упаковочного

процесса

9 Группа разработки новой

продукции

10 Запрос консультации

11 разработка маркетингового

плана

для нового продукта

Отдел

разработки продуктов

13 Обсуждение проекта модели

машины

Модель машины

15 Размещение заказов

16 Проектировщики

технический

персонал

Поставщик А

18 Поставщик Б

19 Поставщике

20 Демонстрация модели на

зарубежных выставках

21 Запрос на испытание модели

22 Исследовательская группа

23 Разработка

основного

проекта

Мастер

25 Разработка проектов

плана

26 Маркетинговый отдел

Рис. 8.2. Организационное покупательское поведение в

Японии:

процесс

покупки

упаковочной машины

ИСТОЧНИК:

«Japanese

Firms Use Unique Buying Behavior»,

The

Japan

Economic

Journal,

December

23,1980,

p. 29.

Часть

II.

Анализ маркетинговых

возможностей

другими институтами, которые призваны обес-

печивать товарами

услугами

людей, находящих-

ся

на их попечении. Бюджеты многих организа-

ций

подобного рода

ограниченны,

а их руководство

решает за клиентов все

вопросы.

К примеру, боль-

ницы

сами определяют качество пищи для паци-

ентов.

Для больницы покупка продуктов питания

не является деятельностью, направленной на по-

лучение прибыли, а

входит

в общий пакет боль-

ничного сервиса. Нельзя назвать основной целью

минимизацию издержек, потому что пациенты

будут

недовольны низким уровнем питания, что

повредит репутации больницы.

Агент

по закуп-

кам типичной американской больницы должен

поддерживать контакты с поставщиками продук-

тов питания для государственных учреждений.

Как

правило, качество предлагаемых ими про-

дуктов

соответствует

определенным стандартам,

сами

продукты продаются

по

низкой

цене.

В дей-

ствительности большинство поставщиков про-

дуктов

питания

образуют

специальные отделы для

институциональных покупателей, сотрудники

которых

учитывают

специфические потребности

особенности клиентов. Поэтому для того, чтобы

выполнить специфические требования амери-

канских больниц, колледжей и тюрем, компания

Heinz

производит и упаковывает для них свой

кетчуп иначе, чем для остальных покупателей,

назначает за него более низкую цену.

Вхождение

компании в число поставщиков

для школ или больниц страны означает получе-

ние

стабильного бизнеса, открывает обширное

поле деятельности.

Allegiance

Healthcare.

Компания

Allegiance

Health-

care

—

крупнейший

поставщик

медицинских,

хи-

рургических

лабораторных

товаров

США.

Про-

грамма

поставок

без

складирования

«Valuelink»

получила

высшую

оценку

консалтинговой

компа-

нии

Arthur

Andersen.

настоящее

время

компания

своевременно

поставляет

продукцию

необходимого

качества

нужном

объеме

150

больниц

страны.

Такая

интегрированная

система'

полностью

удов-

летворяет

нужды

клиентов,

ежедневно

решающих

вопросы

жизни

смерти

пациентов.

При

старой

системе

на

задний

двор

больницы

подъезжал

гру-

зовик,

привозивший

недельный

или

месячный

за-

пас

медикаментов

материалов.

результате

са-

мого

необходимого

всегда

не

хватало,

того,

чем

никогда

не

пользовались,

было

избытке.

По

оцен-

кам

Allegiance,

программа

«Valuelink»

позволяет

клиентам

ежегодно

экономить

более

$500

тыс.

В большинстве стран государственные

учреж-

дения являются крупнейшими покупателями то-

варов и

услуг.

Обычно такие организации запра-

шивают у поставщиков предложения и заключа-

ют контракт с теми из них, кто

предлагает

мини-

мальные цены. В некоторых

случаях

при выборе

поставщика обращается внимание на качество

продукции или его репутацию. Если

дело

касает-

ся

сложных проектов, включающих в себя расхо-

ды на научные исследования и защиту от повы-

шенных рисков, либо в

отсутствие

конкуренции

среди поставщиков государственные учреждения

могут

назначить переговоры о специальных усло-

виях контракта. Правительственные организации

предпочитают сотрудничать с внутренними по-

ставщиками. Оперирующие в Европе мультина-

циональные компании часто

сетуют

на то, что

каждая страна предпочитает сотрудничать с оте-

чественными поставщиками, несмотря на более

выгодные предложения со стороны иностранных

компаний.

В настоящее время Европейская эко-

номическая комиссия принимает меры

по

исправ-

лению положения.

Поскольку данные о

расходах

государствен-

ных учреждений постоянно публикуются, специ-

алисты по закупкам

требуют

от поставщиков

различного рода отчеты и справки, а те, в свою

очередь, часто

жалуются

на огромное количество

бумаг,

бюрократию, инструкции, волокиту и час-

тую смену сотрудников отделов закупок. Зачем

же

тогда

поставщику сотрудничать с правитель-

ственными учреждениями? Вот что говорит по

этому поводу Пол

Гоулдинг,

консультант из Ва-

шингтона (воспользовавшиеся его

услугами

кли-

енты заключили

правительственными

учрежде-

ниями

контракты на

сумму

более $30 млрд):

обычно

рассказываю

историю

бизнесмене,

кото-

рый, переехав в маленький городок,

покупает

там

хозяйственный

магазин.

Затем

он расспрашивает

работников

магазина о самом крупном

покупателе

хозяйственных

товаров

городе

удивлением

узна

ет,

что столь выгодный потребитель обходит их

магазин

за

милю.

По словам

продавцов,

с ним очень

трудно

работать,

так как потенциальный

клиент

требует

заполнения разнообразных форм

заказов.

всегда

обращаю

внимание

па

то,

что

этот

покупа-

тель,

скорее

всего,

очень

состоятелен,

он

никогда

не

подводит

оплатой

и,

если

качество

товара

его

удов-

летворяет,

всегда

готов

повторным

закупкам.

Вот

именно

таким

потребителем

очень часто и высту-

пает

федеральное

правительство

США.

Американское правительство ежегодно заку-

пает товары и

услуги

на

сумму

около

$200

млрд,

что выводит США на

позицию

крупнейшего в мире

Глава

Анализ

покупательского

поведения деловых

потребителей

покупателя, И

дело

здесь не только в сумме, но

и в

количестве разовых

приобретений.

По

данным

Информационного

центра по закупкам управле-

ния

служб

общего

назначения,

каждый год через

него проходит более 20 млн контрактов.

Хотя

сумма

закупок по этим контрактам составляет от

$2,5 тыс. до $25 тыс., правительство совершает

закупки

и на гораздо большие суммы. Если речь

идет

закупках разработок новых технологий, то

стоимость контрактов может исчисляться мил-

лиардами долларов. Однако те, кто принимает

решение

закупках, часто недовольны поставщи-

ками.

Одна общая ошибка продавцов заключается

следующем:

они считают, что для представите-

лей правительства способы

применения

закупае-

мой

продукции очевидны. Кроме

того,

поставщи-

ки

не

уделяют

должного внимания обоснованию

цен

на свои товары, а

ведь

именно составление

такого обоснования и является

основной

задачей

специалистов по закупкам в правительственных

учреждениях. Компании, которые

хотят

полу-

чить правительственный подряд, должны дока-

зать прибыльность своего продукта. Вот

как

с этой

проблемой справляется одна американская ком-

пания.

Cabletron

Systems

Inc.

Компания распространяет

среди

потенциальных

клиентов

бесплатный

компакт-

диск,

на котором записана программа, отвечающая

на

все возможные вопросы

коммуникационных

сетях правительственных учреждений. Программа

также автоматически рекомендует клиенту тот

или

иной

продукт,

затем предоставляет

ему

отчет

показателях эффективности инвестиций

обо-

снование

его цены.

Компании

обеспечивают правительственные

учреждения, информацией по вопросам закупок

использования продукции, а государственные

организации,

свою очередь, предоставляют

потен-

циальным

поставщикам рекомендации по постав-

кам

товаров и

услуг.

И тем не менее поставщики

по-прежнему выражают недовольство бюрокра-

тическими

процедурами.

По

мнению консультан-

та Пола

Гоулдинга,

решение этой проблемы тре-

бует

денег, времени и тех же ресурсов, которые

используются компаниями для

выхода

на новые

зарубежные рынки. Иногда задача становится

еще более сложной.

доставляющей профессиональные

услуги

компа-

нии

зачастую

опускают руки перед

тем

объемом

работ, который необходимо выполнить, чтобы по-

лучить

долгожданный заказ. Торговое предложе-

ние,

отвечающее требованиям федерального

доку-

ментооборота, растягивается

на 500-700

страниц.

По

оценке

президента ADI

Technology,

рабочее вре-

мя

сотрудников, необходимое на подготовку одно-

го предложения, оценивается

в $20

тыс.

ADI

Technology.

Федеральное правительство США

всегда

было важнейшим клиентом компании (вы-

полнение

таких контрактов приносит ей 90% годо-

вой

прибыли

($6

млн)).

все

же

менеджеры пре-

счастью

для

компаний,

правительственные

учреждения начинают упрощать

процедуру

за-

ключения

контрактов, пытаются стимулировать

участие

подрядчиков в конкурсах на поставки.

В число планируемых изменений

входит

акцен-

тирование внимания на закупках обычной ком-

мерческой продукции (а не на отдельных, изго-

товленных специально для учреждений товаров)

на

сокращении

бумажной работы за

счет

разви-

тия

коммуникаций в режиме реального времени.

Кроме

того, для проигравших в конкурсе компа-

ний

проводится брифинг с представителями со-

ответствующего

учреждения, что увеличивает их

шансы

на

победу

следующем

тендере. Прави-

тельство

США планирует перевести все закупки

режим реального

времени,

для

чего

разрабатыва-

ются

формы,

заполняемые на

web-сайтах

учреж-

дений,

принципы

кодирования подписей

карты

электронных закупок. Некоторые федеральные

учреждения, выступающие в роли агентов по за-

купкам для правительства, разместили в Интер-

нете

свои

каталоги,

по

которым

военные

граждан-

ские

организации закупают в режиме реального

времени все необходимое — от медицинских

кан-

целярских товаров до одежды.

примеру, Управ-

ление

служб

общего назначения США использу-

ет Интернет не только для продажи товаров со

склада, но и для установления прямых связей

между

покупателями и поставщиками.

Несмотря

на проводимые реформы, многие

работающие на правительство компании отрица-

ют необходимость применения ими маркетинга

по

нескольким причинам. Во-первых,

государ-

ство

всегда

придавало особое значение ценам за-

купаемой продукции. Поэтому поставщики при-

лагали основные усилия к снижению стоимости

товаров.

Во-вторых,

если спецификации содер-

жат тщательное

описание

характеристик продук-

ции,

индивидуализация товаров перестает быть

маркетинговым фактором.

В-третьих,

на

торгах

не

играют особой роли реклама и методы личных

продаж.

Часть

II.

Анализ маркетинговых

возможностей

Тем не менее в некоторых компаниях суще-

ствуют

отделы маркетинга, специализирующие-

ся

на продаже продукции правительственным

учреждениям.

Gateway

2000

Inc.

Компания

адресует

определен-

ную продукцию только правительственным

учреж-

дениям.

Примером может послужить

ПК

«Destina-

tion». Предназначенный

для

учебных

целей,

он

совмещает

функции

телевизионного

компьютер-

ного экранов,

нему прилагается беспроводная

клавиатура

пульт

дистанционного управления.

При

посещении

учебных

отделов учреждений тор-

говые представители компании

первую очередь

обсуждают

не технические спецификации компью-

теров,

а их

использование для изучения практиче-

ских бизнес-ситуаций. В один год поставки компа-

нии

правительственным учреждениям составили

41%

от

общего объема продаж на

сумму

$155

млн.

Такие

компании,

как

Gateway,

Rockwell,

Kodak

Goodyear,

постоянно отслеживают потребности

государства, принимают участие в разработке

правительственных проектов и определении тре-

буемых

характеристик продуктов, собирают ин-

формацию о конкурентах, тщательно подготавли-

вают свои предложения и создают эффективную

систему

коммуникаций,

которая укрепляет репу-

тацию компании.

ВЫВОДЫ

1. Организационные закупки

—

это процесс принятия

решений,

ходе

которого формальная организация

определяет необходимость приобретения товаров

услуг

выявляет, оценивает

отбирает конкрет-

ные марки товаров и поставщиков. Деловой рынок

состоит из

компаний,

приобретающих товары

ус-

луги,

используемые

производстве

других

про-

дуктов

услуг,

которые потом продаются, сдаются

аренду и поставляются

другим

организациям-по-

купателям.

сравнении

потребительским рынком деловой

рынок

отличается меньшим числом покупателей

большими объемами закупок,

также географи-

ческой концентрацией потребителей. Спрос

на

продукцию промышленного назначения зависит

от потребностей

товарах широкого потребления.

Общий спрос

на

товары

и услуги для

бизнеса

ха-

рактеризуется низкой эластичностью по

цене.

Про-

давцы таких товаров

и услуг

должны учитывать

значимую роль профессиональных агентов

по за-

купкам и сотрудников компаний-покупателей, ока-

зывающих влияние на конечное решение

приоб-

ретении товаров и

услуг,

взаимных продажах

ли-

зинге.

3. Закупочный центр компании

образует

группа со-

трудников, наделенных полномочиями

по

приня-

тию решения о закупках.

нее

входят

инициаторы

покупки,

пользователи, тс, кто влияет на решение,

те, кто его принимает, и те, кто его одобряет, поку-

патели

«вратари».

Чтобы

уметь

представить

то-

вар любому члену закупочного центра, продавец

должен

знать,

что на решение о покупке оказывают

влияние

факторы внешней среды, особенности орга-

низации,

межличностные отношения

личност-

ные характеристики.

4. Процесс закупок состоит

из 8

этапов, называемых

фазами покупки:

осознание проблемы;

обоб-

щенное описание потребностей; 3) определение ха-

рактеристик товара; 4) поиск поставщика; 5) запрос

предложений;

выбор поставщика;

составле-

ние

заказа;

8) оценка работы поставщика. Поскольку

покупатели предъявляют все более высокие требо-

вания

к качеству продукции

организации поста-

вок,

производители должны постоянно совершен-

ствовать свои маркетинговые стратегии.

5. Институциональный рынок

образуют

школы,

боль-

ницы,

дома для престарелых, тюрьмы

другие

уч-

реждения, которые призваны обеспечивать товарами

услугами

людей, находящихся

на их

попечении.

Государственные учреждения

как

покупатели

то-

варов

и услуг требуют от

поставщиков выполне-

ния

большого объема бумажной работы; решения

значительной части закупок принимаются па от-

крытых

торгах,

на

которых привилегированное

положение занимают национальные компании.

Поставщики

должны быть готовы изменить свои

предложения в соответствии

потребностями и ме-

тодами проведения закупок на институциональных

государственных рынках.

ПРАКТИКУМ

ТЕМА

ДЛЯ

ОБСУЖДЕНИЯ:

НАСКОЛЬКО

ОТЛИЧАЕТСЯ МАРКЕТИНГ ПО СХЕМЕ

«БИЗНЕС

БИЗНЕСУ»?

Многие маркетологи производственных органи-

заций

сетуют

на тялсесть маркетинга по

схеме

«бизнес бизнесу» — мол, здесь не применимы

концепции

и принципы традиционного марке-

тинга. Они

утверждают,

что продавать товары

услуги

компаниям и частным лицам — далеко

не

одно и то же, и приводят ряд доводов.

Другие

с ними не соглашаются, считая, что теория мар-

кетинга применяется и здесь и только тактиче-

ские

приемы

требуют

небольшой адаптации.

Глава

Анализ

покупательского

поведения

деловых

потребителей

Каково

ваше

мнение:

деловой маркетинг тре-

бует

особого,

уникального комплекса

концепций

принципов или же не слишком отличается от

традиционного маркетинга?

МАРКЕТИНГ

1. Как видно из рекламного объявления на рис. 8.3,

программа « "Ford" в

кредит»

предлагает предприя-

тиям коммерческие кредиты на приобретение грузо-

вых

легковых автомобилей этой

марки.

В рекламе

хорошо заметен логотип «Ford», а за дополнитель-

ной

информацией

потенциальным покупателям пред-

лагается обращаться по бесплатному номеру теле-

фона

или на

web-сайт.

а. Какой тип организационной закупки выберет

компания,

у которой уже имеется некоторый

парк

грузовых

автомобилей: повторную закуп-

ку без изменений, с изменениями или закупку

для решения новых

задач?

Как можно исполь-

зовать эту информацию при разработке рекла-

мы программы

«"Ford"

кредит»?

б. Кто из членов закупочного центра

будет

при-

нимать наиболее активное

участие

в решении

выборе и использовании коммерческого кре-

дита на покупку автомобилей? Какие из этого

следуют

выводы для маркетингового планиро-

вания

«"Ford"

кредит»?

в.

Лица, ответственные за организационные за-

купки,

тоже

люди и

тоже

совершают частные

покупки.

На каких стадиях процесса организа-

ционной

закупки наиболее проявляется влия-

ние

восприятия и опыта эксплуатации автомо-

билей «Ford», а также кредитной политики

этой

компании? Что она должна делать, чтобы

производить положительное впечатление (или

бороться с негативным восприятием)

на

тех сво-

их покупателей, что «по

совместительству»

явля-

ются специалистами по коммерческим закупкам?

Рекламное объявление

«Cessna»

(рис. 8.4) содер-

жит впечатляющую фотографию и текст, рассказы-

вающий о важных для покупателя коммерческих

самолетов свойствах и

выгодах

представленной

модели. Здесь лее проводится прямое сравнение

с самолетом конкурирующей марки и приводятся

конкретные,

значимые для целевого рынка показа-

тели, по которым

«Cessna»

его превосходит.

Какие

факторы внешней среды и межличностные

отношения

оказывают наибольшее влияние на

приобретение новых самолетов для организации?

Как

учесть

эти факторы в маркетинговом планиро-

вании?

Рис.

8.3

Рис.

8.4

Часть

II.

Анализ маркетинговых

возможностей

б.

На

какую стадию процесса организационной

за-

купки нацелено это рекламное объявление? Поче-

му именно на нее? На каких еще стадиях процесса

закупки реклама может быть важной составляю-

щей маркетинговых усилий

«Cessna»?

в. Какие характеристики

могут

представлять

наи-

больший интерес

для

покупателя

при

оценке

по-

тенциального поставщика авиатехники? Объясни-

те, почему.

ОНЛАЙН-МАРКЕТИНГ

СЕГОДНЯ

Немецкий

концерн

Bayer,

производящий хими-

каты, полимеры и медицинские товары, создал

несколько web-сайтов специально для связей со

своими организационными покупателями. Стра-

тегия заключается в объединении «наших тради-

ционных преимуществ

—

широкой номенклатуры

продукции, научно-исследовательских разрабо-

ток и отношений с покупателями

—

и новых воз-

можностей Интернета»,

—

как сказал член совета

директоров

Bayer

Вернер Спиннер.

BayerONE,

главный портал химического и полимерного под-

разделений компании, выполнен на нескольких

языках и предназначается для покупателей из

Европы и Северной Америки. Клиенты

могут

оформить заказ, следить за его исполнением,

а также просматривать целых 50 отчетов, пред-

назначенных непосредственно для потребителей.

Другие

специализированные web-сайты, напри-

мер

BayerRubberOne,

предлагают детальную ин-

формацию о товарах, способах их применения,

новости отрасли.

Посетите сайт

ВауегОпе

(www.bayerone.com)

оцените дизайн

содержание главной страницы.

Загляните также на

www.bayermbberone.com

и об-

ратите внимание на предлагаемую здесь инфор-

мацию.

У кого из членов закупочных центров эти

сайты вызовут наибольший интерес? Для каких

типов повторной деловой закупки они подходят

лучше всего: без изменений, с изменениями, для

решения новых

задач?

Как на

BayerRubberOne

учитываются влияющие на поведение покупате-

лей

организационные,

межличностные

личност-

ные факторы?

ВЫ —

МАРКЕТОЛОГ:

МАРКЕТИНГОВЫЙ

ПЛАН

КОМПАНИИ

SONIC

Как

и производители потребительских товаров,

поставщики товаров для организационных

нужд

должны знать свой рынок и поведение членов за-

купочного центра, без чего невозможно составле-

ние

маркетингового плана.

Вы как маркетолог компании

Sonic

решили

исследовать организационный рынок карманных

компьютеров. По определению Джейн Мелоди,

его составляют средние и крупные корпорации,

желающие, чтобы их сотрудники всегда были на

связи и имели постоянный доступ к данным.

Опираясь на текущее состояние дел в компании

собственные знания о маркетинге организаци-

онных товаров, ответьте на следующие вопросы:

•

Какие конкретно типы организаций подпадают

под

это

определение рынка? Как узнать числен-

ность

их

сотрудников

прочие сведения

об

этих

компаниях?

•

Какие конкретные потребности покупателей мо-

жет удовлетворить продукция компании

Sonic?

•

Каким

типом закупки является приобретение ком-

паниями

стереосистем Sonic?

Кто будет

участво-

вать

процессе закупки

оказывать

на

нее влия-

ние?

•

Какие факторы внешней среды, межличностные

отношения

личностные характеристики

могут

быть наиболее важны для организационных поку-

пателей карманных компьютеров

почему?

Подумайте

возможностях,

угрозах

пробле-

мах, связанных с исследуемым вами организаци-

онным

рынком. Используйте результаты анали-

за рынка и ваши заключения для разработки

маркетингового плана.

Часть II

АНАЛИЗ

МАРКЕТИНГОВЫХ

ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Глава

Проблемы

конкуренции

В этой

главе

мы рассмотрим пять

связанных

с проблемой конкуренции

вопросов:

•

Какие

компании

выступают

нашими

основными

конкурентами?

•

чем состоят их стратегии, цели, сильные

слабые стороны и модели ответных

действий?

•

Как

создается система наблюдения

за конкурентами?

• Выбор

позиции:

лидеры, претенденты

на

лидерство, последователи и обитатели

Рыночных

ниш.

• Установление равновесия в ориентации на

покупателя и конкурентов.

КОТЛЕР

маркетинге:

«Неимущие.,

фирмы,

игнорируют

конкурентов,

средние —

копируют

их,

лучшие — \

задают

тон в отрасли». \ -

двух

предыдущих

главах

мы рассмотрели динамику потребительского и делового рынков,

а гл. 9

будет

посвящена проблемам конкуренции и выбора компанией той или иной пози-

ции

относительно ее соперников.

Несомненно,

что рыночная конкуренция не только весьма сильна, но с каждым годом

обостряется. Многие

американские,

европейские

японские

компании

инвестируют капитал в стра-

ны

с относительно низким уровнем издержек производства, рассчитывая на экспорт относительно

дешевой продукции. В

результате

усиления рыночной конкуренции возникло понимание, что ком-

пания

должна

уделять

своим соперникам внимания не меньше, чем целевым потребителям. Успеш-

но

работающие фирмы

создают

системы постоянного сбора информации

действиях конкурентов.

Глава

Проблемы

конкуренции

ФАКТОРЫ

КОНКУРЕНЦИИ

Майкл

Портер выделяет пять факторов, опреде-

ляющих внутреннюю привлекательность рынка

или

его сегмента с точки зрения долгосрочной

прибыли

компании:

конкуренты,

потенциальные

участники

рынка,

товары-субституты, покупате-

ли

поставщики

(рис.

9.1). И каждый из них

не-

сет

собой

потенциальную

угрозу для

компании-

производителя:

Угроза

интенсивного

соперничества.

Рыночный сег-

мент оценивается как непривлекательный, если на

рынке

оперируют сильные или агрессивные конку-

ренты, работа на нем представляется еще менее це-

лесообразной, если уровень продаж товаров стаби-

лизировался или снижается, если для увеличения

уровня прибыли необходимы производственные

инвестиции,

если уровень постоянных издержек или

барьеры на

выходе

высоки.

Для подобного рода

рын-

ков

характерны ценовые войны, рекламные сраже-

ния и

необходимость разработки новых продуктов,,

что

резко

повышает издержки конкурентной борьбы.

Угроза

появления

новых

участников.

Привлекатель-

ность сегмента зависит от высоты барьеров на вхо-

де в него и на

выходе.

Наиболее привлекательным

представляется рыночный сегмент

высокими

вход-

ными

барьерами и отсутствием особых препят-

ствий на

выходе,

когда появление на нем новых

компаний

маловероятно, а

фирмы,

дела

которых не

заладились, имеют возможность перепрофилиро-

вать производство

(рис.

9.2). Если барьеры на

входе

Барьеры на

выходе

Низкие Высокие

Поставщики

(производи-

тельность

поставщиков)

Потенциальные

участники

(угроза

изменчивости)

Отраслевые

конкуренты

(соперничество

в сегменте)

Субституты

(угроза

товаров-

субститутов)

Покупатели

(покупательская

способность)

ис.

9.1.

Пять

факторов, определяющих структурную

привлекательность сегмента

ИСТОЧНИК:

Michael

Porter, Competitive Advantage:

Creating and Sustaining Superior Performance

(New

York:

Free

Press, 1980).

Низкие

стабильные

доходы

Высокие

стабильные

доходы

Низкие

рискованные

доходы

Высокие

рискованные

доходы

£ Низкие

го

£ Высокие

Рис.

9.2. Барьеры и уровень прибыли

выходе

высоки, отрасль имеет высокий потенци-

ал прибыли, однако повышается и степень риска,

так как

компании,

дела

которых

идут

вяло,

остают-

ся

на рынке и вынуждены вести

борьбу

до конца.

Когда барьеры

низки,

фирмы без особых затрат при-

ходят

в новую отрасль и покидают ее, их

доходы

этом

случае

относительно

невысоки,

но

стабильны.

Худший

случай — низкие барьеры на

входе

и вы-

сокие — на

выходе

(хронический излишек произ-

водственных мощностей и низкие прибыли

всех

участников отрасли).

Угроза

товаров-субститутов.

Отрасль теряет при-

влекательность в тех

случаях,

когда

ее продукцией

конкурируют

товары-субституты

или

существует

реальная

угроза

их появления. Наличие товаров-

заменителей ограничивает уровень цен и прибыль

предприятий, компаниям приходится строго отсле-

живать движение цен на

субституты.

Если в конку-

рирующих отраслях появляются новые технологии

или

возрастает

конкуренция,

следствием становит-

ся

снижение цены и прибыли в оцениваемом ры-

ночном

сегменте.

Угроза

усиления

рыночной

власти

покупателей.

Сег-

мент оценивается как непривлекательный, если его

покупатели

обладают

сильной или растущей ры-

ночной

властью. В таких

случаях

покупатели стре-

мятся к снижению цен,

требуют

повышения каче-

ства

услуг

настраивают конкурентов

друг

против

друга

(все это сказывается на величине прибыли

производителей). Рыночная власть покупателей

возрастает в тех

случаях,

когда: число их невелико

или

они хорошо организованны; затраты на приоб-

ретение продукта составляют значительную часть

расходов

потребителей; товар однороден; цена пере-

ключения на

другой

продукт незначительна; чув-

ствительность покупателей к ценам, вызванная их

низкими

доходами,

высока;

существует

возможность

интеграции покупателей

«вверх

по течению». Так-

тика компаний-поставщиков может заключаться

работе с покупателями, обладающими низким

потенциалом влияния или прочно привязанными

поставщикам.

Лучшая защита

—

заманчивое пред-

ложение, перед которым не

устоят

сильные поку-

патели.

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

Угроза

роста

рыночной

власти

поставщиков.

Если

компании-поставщики имеют возможность повы-

шать цены или сокращать объемы поставок фирме-

покупателю, рыночный сегмент,

на

котором

она

оперирует, оценивается

как

неперспективный.

Власть

Поставщиков возрастает

ростом уровня

их

кон-

центрации

или

организованности, уменьшением

количества товаров-субститутов, когда покупатель

не имеет возможности отказаться

от

поставляемо-

го продукта, когда издержки переключения

на

дру-

гих производителей велики

когда

существует

возможность интеграции поставщиков «вниз

по

течению». Наилучшие способы защиты

—

построе-

ние

взаимовыгодных отношений

поставщиками

или использование параллельных источников снаб-

жения.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

КОНКУРЕНТОВ

Казалось

бы, нет ничего проще, чем определить

конкурентов

компании.

Очевидно, что основным

конкурентом компании

Coca-Cola

является

Pepsi-

Cola,

главный соперник компании Sony

—

Matsu-

shita,

главный конкурент сайта

Petsmart.com

—

Petco.com.

Однако круг реальных и потенциаль-

ных конкурентов компании намного шире. Глав-

ная

опасность подстерегает ее скорее со стороны

фирм,

только начинающих конкурентную борь-

бу, или новых технологий.

Так,

многие

компании

не сумели вовремя оце-

нить

возможности сети

Интернет.

Всего несколь-

ко

лет тому назад крупные книготорговые ком-

пании

Barnes

Noble

Borders

соревновались

друг

другом

в размерах супермагазинов, в кото-

рых обстоятельный книгочей мог расслабиться

мягком кресле с чашечкой «каппучино». И вот,

пока

гиганты искали новые методы, с помощью

которых они могли бы заманить к себе новых по-

сетителей, Джеффри Безо успел создать «онлай-

новую»

империю

Amazon.com.

Виртуальному ма-

газину Дж. Безо ничего не стоило предложить

потребителям практически неограниченный вы-

бор

книг.

Barns

Noble

Borders

бросились вдо-

гонку, спешно приступив к созданию своих соб-

ственных электронных

магазинов.

«Конкурентная

близорукость» или концентрация внимания на

текущих, а не на возможных конкурентах приве-

ла к исчезновению с «лица рынка» многих пред-

приятий.

Британская

энциклопедия. В 1996 г.

компания,

осуществлявшая продажи

«Encyclopedia

Britannica»

(возраст издания

—

более 230 лет), разом лишилась

всех

своих торговых агентов, поскольку

Интер-

нете появился ее сайт, месячная плата за пользова-

ние

которым составляла всего $5. Естественно, что

такое торговое предложение показалось родителям-

покупателям

куда

более привлекательным, нежели

приобретение тридцати

двух

томов энциклопедии,

которое обошлось бы им

$1250.

Освоившие ком-

пьютер молодые люди могли получить

всю

необ-

ходимую

информацию либо

режиме реального

времени,

либо с любого компакт-диска типа «Micro-

soft

Encarta» (цена

—

$50). Самое печальное

—

изда-

тели Британской энциклопедии имели возможность

вступить

партнерские отношения

компанией

Microsoft, тем

самым составив серьезную конку-

ренцию

Encarta,

однако они отказались

от

такого

сотрудничества.

1999 г.

доступ

Интернет-изда-

нию

«Britannica»,

полностью аналогичному печат-

ной

версии, стал бесплатным. Издатель планирует

получать

доход

от рекламы на сайте.

Web-сайты, предлагающие в режиме реально-

го времени работу, недвижимость и автомобили,

составили серьезную конкуренцию газетам, для

которых публикация объявлений такого рода

яв-

ляется одним из главных источников доходов.

В самом деле, если вы можете беспрепятственно

получать доступ к нужной вам информации, то

зачем вам

газета?

Угрозу

со стороны Интернета,

«посягнувшего» на их

«суверенную»

террито-

рию,

почувствовали не только издательские ком-

пании.

Сегодня новые информационные техно-

логии,

и в частности Интернет, не позволяют

останавливаться в развитии ни одной отрасли, ни

одной

компании (см. маркетинг в условиях но-

вой

экономики

«Изгнан, но не сломлен: что про-

исходит, когда электронная торговля вытесняет

посредников»).

Мы

можем более

точно

определить конкурентов

компании,

рассматривая их с отраслевой и ры-

ночной

точек зрения.

ОТРАСЛЕВАЯ

КОНЦЕПЦИЯ

КОНКУРЕНЦИИ

Что такое отрасль? Отрасль

—

совокупность ком-

паний,

предлагающих рынку определенный про-

дукт

или группу товаров

—

близких субститутов.

Отрасли классифицируются по количеству про-

изводителей, степени дифференцирования това-

ра, высоте барьеров на

входе

выходе

с рынка

другим препятствиям мобильности,

структуре

издержек, степени вертикальной интеграции

уровню глобализации.