Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

Проблемы

конкуренции

Менеджер каждой марки борется за определенную

часть ресурсов компании. Впрочем,

последнее

время

Р & G в

стремлении к сокращению соответ-

ствующих издержек постепенно «прореживает»

ассортимент товаров, упаковок, видов

модифи-

каций

продукции.

•

Массированная

изобретательное

ис-

пользование

средств

массовой

информации.

Р &

находится

на

втором месте среди занимающихся

производством

сбытом расфасованных товаров

рекламодателей США. Ежегодно

ее

расходы

на

рекламу составляют около $3 млрд. Оставаясь ли-

дером

сфере использования телевизионной рек-

ламы,

P&G

первой

начала активную рекламу в гло-

бальной сети.

В1998

г.

Р &

G провела «саммит», на

котором присутствовали около 400 руководителей

высшего звена сетевых маркетинговых компаний.

Цель

«высокого собрания» состояла

разработке

оптимальной

стратегии продажи товаров через Ин-

тернет.

•

Агрессивные

продажи.

По данным журнала

«Sales

& Marketing Management», в 1998 г. торговые аген-

ты Р

G обеспечили ей место в списке 25 лучших

компаний.

Секрет

успеха

состоит

установлении

тесных связей

розничными организациями, осо-

бенно

Wal-Mart.

Обслуживающая этого гиганта

розничной

торговли команда

из 150

сотрудников

совместно

Wal-Mart работает и над улучшением

поступающих в магазины товаров, и над оптимиза-

цией

процессов их распределения и доставки.

•

Эффективное

продвижение

продукции.

Отдел сти-

мулирования сбыта

Р & G

рекомендует бренд-ме-

неджерам осуществлять весьма действенные ме-

роприятия

по продвижению своих марок

на

рынок,

оценивая

их целесообразность исходя из ситуации.

Вместе с тем

Р & G

стремится к

минимизации

по-

добных мер, применяя тактику «ежедневных низ-

ких цен на товары».

•

Конкурентная

оюесткость.

Компания

не жалеет со*

перников.

Р & G

готова расходовать огромные

суммы денег на то, чтобы помешать продвижению

на

рынок продукции конкурентов, не позволяя им

упрочить рыночные позиции.

•

Эффективное

производство

всемерное

снижение

издержек.

Репутация

Р & G

как ведущей марке-

тинговой компании во многом обусловлена ее ли-

дерством

сфере производства.

Р & G

расходует

колоссальные средства на оптимизацию и разви-

тие производственных

технологических опера-

ций,

вследствие чего цены на

ее

продукцию оста-

ются одними

из

самых низких

отрасли. Не так

Давно

Р & G

приступила

новой фазе снижения

производственных издержек, цель которой состо-

ит в уменьшении цен на ряд ее продуктов.

•

Система

бренд-менеджмента.

В соответствии с

при-

нятой

в Р & G

системой управления торговыми

марками

за

развитие каждой

из

них несет ответ-

ственность определенный менеджер. Данную сис-

тему

пытались скопировать многие конкуренты,

однако

них

она,

как

правило,

не столь

эффективна.

Недавно

Р & G

видоизменила общую

структуру

управления так, что каждой категорией марок те-

перь

занимается особый

менеджер

товарной

кате-

гории,

отвечающий как

за

соответствующие объ-

емы

продаж,

так

за уровень извлекаемой прибыли.

Новая

организация не отменяет системы управле-

ния

торговыми марками, но способствует страте-

гической концентрации усилий на ключевых ас-

пектах потребностей покупателей

эффективной

борьбе с конкурентами.

Итак,

лидерство

Р & G

обусловлено

не

пре-

имуществом над конкурентами

каком-то одном

аспекте,

но

эффективным соединением множе-

ства факторов,

так

или иначе влияющих

на

ры-

ночные

позиции компании.

Компания

Caterpillar.

Компания

Caterpillar—

признанный

лидер

области

производства

стро-

ительного

оборудования.

Выкрашенные

в жел-

тый

цвет

тракторы,

бульдозеры

погрузчики

можно

увидеть

на

любой

строительной

площадке.

Caterpillar

течение

длительного

времени

сохра-

няет

передовые

позиции,

несмотря

на

высокие

цены

на

продукцию

обилие

таких

серьезных

конкурентов,

как

компании/о/ш

Deere, J.

Case,

Komatsu и

Hitachi.

Успех

Caterpillar

обусловлен

рядом

факторов:

•

Прекрасные

технические

характеристики

продук-

ции.

Caterpillar

производит высококачественную

технику, славящуюся надежностью

долговечно-

стью. Именно этими качествами руководствуются

потребители при выборе тяжелого промышленно-

го оборудования.

•

Развитая

эффективная

дилерская

сеть.

Компа-

ния

имеет самое большое

отрасли число незави-

симых дилеров (220), предлагающих полный

ас-

сортимент строительной техники и работающих по

всему миру. Дилеры

же

конкурентов обычно тор-

гуют

лишь частью производимой ими продукции

могут

продавать технику

других,

неконкуриру-

ющих марок.

Caterpillar

имеет

возможность выби-

рать лучших дилеров (за право торговли техникой

компании

на льготных условиях дилер должен за-

платить $5 млн)

не жалеет средств на

их

обуче-

ние,

обслуживание и стимулирование.

•

Высококачественное

обслуживание.

Caterpillar

со-

здала единственную в своем роде всемирную сеть ре-

монта и обслуживания.

Как

утверждают

ее предста-

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

вители, цель компании состоит

не

столько

про-

изводстве нового оборудования, сколько в поддер-

жании его

должном

состоянии.

Caterpillar

достав-

ляет необходимые запасные части

производит

обслуживание техники

течение 24 часов с момен-

та поломки машины вне зависимости от того, в ка-

ком

уголке

мира она находится. Создание анало-

гичной системы обслуживания потребовало бы

от

конкурентов весьма значительных капиталовло-

жений.

Но

и в этом

случае

они смогли бы

лучшем

случае

нейтрализовать преимущество

Caterpillar,

но

никак

не обеспечить собственное первенство.

•

Стратегия

широты

ассортимента.

Компания

про-

изводит широкий ассортимент строительного обо-

рудования,

что

позволяет потребителю приобрес-

ти

компании всю необходимую технику.

•

Хорошие

финансовые

условия.

Caterpillar

обеспечи-

вает

приобретающим ее оборудование покупателям

определенную финансовую

свободу.

1980-е

гг.

Caterpillar

испытывала определен-

ные

трудности.

одной стороны, рынок строи-

тельного оборудования пребывал

депрессии,

другой

— серьезную атаку

на

позиции

американ-

цев предприняла японская компания

Komatsu,

избравшая своим лозунгом:

«Окружим

CaterpillaA»

Основной

удар

был

направлен

на

обитателей

маркетинговых ниш

—

Komatsu

предлагала

им

оборудование

на 40%

дешевле,

чем

конкурент.

Caterpillar

ответила значительным сокращением

производственных издержек, что позволило ей не

только выйти на заданный

Komatsu

уровень цен,

но

и в

некоторых

случаях

превзойти соперника.

Ценовые

войны

«гигантов»

привели

тому,

что

такие

компании,

как

International

Harvester

Clark

Equipment,

оказались

на

грани

«пропасти». А что до

суперконкурентов, то

они

вышли

из

ценовых

войн,

обеспечив

себе

повышенный уровень прибыли.

СТРАТЕГИИ

ПРЕТЕНДЕНТОВ

НА

ЛИДЕРСТВО

Компании,

занимающие вторые или третьи мес-

та

рейтинге отрасли, часто называют вице-чем-

пионами,

хотя

некоторые

из них

—

Colgate,

Ford,

Avis,

PepsiCo

—

довольно крупные производители.

Представители этой группы

могут

выбрать одну

из

двух

стратегий: либо атаковать лидера

и дру-

гих конкурентов

борьбе

за

расширение своей

доли рынка (претендующие

на

лидерство на

рын-

ке),

либо

спокойно

«грести,

не

раскачивая

лодку»

(последователи).

Существует

множество примеров, когда ком-

пании,

претендующей

на

лидерство,

удавалось

вывести фаворита

из

равновесия

обойти

его.

Компания

Toyota

сегодня производит больше

ав-

томобилей,

чем

General

Motors;

компания

British

Aimiays

перевозит на международных авиарейсах

больше пассажиров,

чем

когда-то лидировавшая

Pan

Am.

Преимущество претендента заключает-

ся

том,

что

он

руководствуется

высокой целью

концентрирует свои

ограниченные

ресурсы

на

ее

достижении,

то время

как

лидер

рынка

занимает-

ся

выполнением рутинной повседневной работы.

Р.

Долан обнаружил,

что

наибольшей интен-

сивностью конкурентной борьбы

ценовыми

войнами

отличаются отрасли, характеризующи-

еся

стабильным первичным спросом,

которых

компании

имеют высокие постоянные издержки

расходы

на

научные исследования

разработ-

ки

(металлургическая, автомобильная, бумажная

химическая промышленность).

Итак,

мы

пе-

реходим

рассмотрению различных конкурент-

ных атакующих стратегий претендентов

на

ли-

дерство

отрасли.

Определение

стратегических

целей.

Претенду-

ющей

на

лидерство

компании

необходимо прежде

всего определить стратегические

цели.

Большин-

ство компаний

качестве главной долгосрочной

цели избирают расширение доли рынка. Таким

образом,

решение о

переходе

в наступление

взаи-

мосвязано

с выбором объекта атаки.

•

Наступление

на

позиции

лидера

рынка

—

достаточ-

но

рискованная,

но

потенциально наиболее

эффек-

тивная стратегия, особенно если доминирующая

в данный момент компания

подходит

выполне-

нию

своих обязанностей

«спустя

рукава».

Так, весь-

ма

эффективной

оказалась кампания по продвиже-

нию

«легкого

пива» (фирма

Miller),

поскольку

оказалось,

что

существует

значительный сегмент

потребителей, которым понравилось малокалорий-

ное,

ненасыщенное пиво. Альтернативная страте-

гия —

захват

рыночного сегмента лидера

помо-

щью принципиально нового товара. Так, компания

Canon

отвоевала значительную

долю

рынка

Xerox,

представив потребителям портативные копиро-

вальные аппараты.

•

Атака

па

близкие

по

размерам

компании-конкурен-

ты, которые

не

справляются

удовлетворением

потребностей покупателей, имеют сложное

финан-

совое положение, продукция которых не пользует-

ся

спросом

связи

низкими

техническими харак-

теристиками или высокими ценами.

•

Нападение

на

небольшие

местные

региональные

компании.

Так, крупные американские пивоварен-

ные

компании

расширяли свои доли рынка посред-

ством поглощения региональных производителей

(так

называемых

«гуппи»).

Глава

Проблемы

конкуренции

Нередко предпринимаемая атака преследует

целью завоевание определенной доли рынка.

Компания

Bic

никоим образом

не

собиралась

рступать

схватку

Gillette

за лидерство на рын-

ке

аксессуаров для бритья, — она всего лишь пы-

тается расширить свои рыночные

позиции.

Если

же атакующая

компания

нападает на небольшую

локальную фирму,

возможно,

ее

намерения

вхо-

дит поглощение последней.

Общая

наступательная

стратегия.

Итак,

ком-

пания

имеет четкие цели и ясно видит противни-

ка.

Что ей предпринять,

куда

направить главный

удар?

Давайте представим,

что

конкурент зани-

мает определенную территорию

рынка.

Мы

долж-

ны

выбрать одну из пяти наступательных страте-

гий,

представленных

на

рис.

9.10:

фронтальное

наступление, фланговую атаку, окружение,

обход

или

партизанскую войну.

Фронтальное

наступление

означает, что атака

одновременно направлена

на

товар компании-

конкурента, его рекламу, цены и систему распре-

деления.

Принцип силы гласит: сражение выиг-

рывает та

сторона,

которая располагает большими

человеческими ресурсами. Военные считают ак-

сиомой

положение

том,

что

успешное фрон-

тальное наступление предполагает троекратное

превосходство атакующей стороны в живой силе

огневой мощи. Не так давно бразильский про-

изводитель лезвий для бритья попытался атако-

вать лидера рынка компанию

Gillette по

всему

фронту. Одного

из

руководителей

«агрессора»

спросили,

неужели

компания

собирается предло-

жить рынку более качественные лезвия? После-

довал ответ:

«Нет».

— «Вы предлагаете значитель-

но

более низкую

цену?»

—

«Нет».

— «Вы поддержи-

ваете атаку

грандиозной

рекламной

кампанией?» —

«Нет».

—

«Вы

предоставляете привлекательные

для

оптовой

торговли скидки?» —

«Нет».

—

«У

вас

есть тайное

оружие?»

— «Да. Стремление к побе-

де!» — Нам представляется,

что

говорить

том,

чем закончилась

«атака»,

не имеет смысла.

В качестве альтернативы фронтальному

на-

ступлению

компания

может избрать его модифи-

цированный

вариант — ценовую войну. Сниже-

ние

цены на продукт эффективно

в тех

случаях,

когда лидер рынка

не

предпринимает ответных

шагов

когда атакующему удаётся

убедить

ры-

нок

том,

что его

продукт

не

уступает

по каче-

ству

товарам лидера. Особенно преуспела в этом

компания

Helene

Curtis,

обладающая непревзой-

денным искусством донесения

до

потребителей

мыслей

том, что

ее

торговые марки, такие как

«Suave»

«Finesse»,

не

уступают

конкурирую-

щим

товарам по качеству, но значительно более

доступны по ценам.

Фланговая

атака. Главный принцип ведения

любой войны — концентрация силы против сла-

бости. Фланги обычно менее укреплены

пред-

ставляют собой прекрасные объекты

для

атаки.

Фланговая

атака может проходить

по

двум

на-

правлениям

— географическому и сегментацион-

ному. Географическая атака подразумевает

активи-

зацию нападающей стороны

регионах, в которых

ее

оппонент

пассивен.

Например,

конкуренты IBM,

частности

Honeywell,

развернули представи-

тельства

средних

небольших городах США,

(4)

Обходной

маневр

(3)

Фланговая

атака

Атакующая

компания

(1)

фронтальное

наступление

(2)

Попытка

окружения

Обороняющаяся.,

компания.-''

(5)

Партизаны

тылу

врага

Рис.

9.10.

Наступательные

стратегии

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

которые выпали из поля зрения лидера рынка.

Другая

фланговая стратегия заключается в опре-

делении неудовлетворенных доминирующей на

рынке компанией

нужд

потребителей. Данную

стратегию успешно реализовали производители

автомобилей из Японии, захватившие растущий

рынок

экономичных автомашин, и пивоваренная

компания

Miller

Brewing,

создавшая рынок легко-

го пива.

Фланговая стратегия

—

синоним

умения иден-

тифицировать и заполнять разрывы

между

спро-

сом и предложением, возникающие в

результате

сдвигов в рыночных сегментах и развития новых

сильных

секторов.

Фланговая атака

—

наступление

лучших

традициях современной маркетинговой

философии,

провозглашающей, что предназначе-

ние

маркетинга заключается в идентификации и

удовлетворении

нужд

потребителей. Фланговые

атаки весьма разумны и чрезвычайно привлека-

тельны для конкурента, обладающего

куда

более

скудными ресурсами, чем его оппонент. Очевид-

но,

что фланговая атака более эффективна, чем

фронтальное наступление.

Окружение.

Тактика окружения противника

состоит в попытке

захвата

большей части враже-

ской

территории

путем

блицкрига

предполагает

ведение наступательных действий сразу на не-

скольких направлениях. Попытка окружения

имеет смысл только

тогда,

когда руководство

атакующей стороны располагает значительными

ресурсами и считает, что неожиданная атака по-

давит волю к сопротивлению обороняющихся.

Обходной

маневр.

Один из самых коварных

атакующих приемов — совершение обходного

маневра, цель которого

—

нападение на наиболее

доступные рынки, что позволяет расширить ре-

сурсную

базу

компании.

Данная стратегия имеет

три составляющие: диверсификацию продукции,

географическую диверсификацию рынков и внед-

рение новых технологий.

Хотя

Pepsi-Cola

Coca-

Cola

часто сходятся

лобовых атаках,

они

никогда

не пренебрегают и обходными маневрами. Ниже

приведен пример использованного

Pepsi

против

Coke

приема.

PepsiCo.

Летом 1998 г.

рядах маркетологов воца-

рилось недоумение, зачем

это PepsiCo

выложила

$3,3 млрд

за

соковый гигант

Tropicana?

отличие

от газировки сок представляет собой скоропортя-

щийся

продукт, зависящий

от

капризов сырьевого

рынка,

погоды

урожаев

фруктов. Но приобрете-

ние

Tropicana

(крупнейшего в мире производителя

соков) позволило

Pepsi

получить мощное оружие,

для борьбы с

Coca-Cola

Company.

На

трехмиллиард-

ном

рынке апельсинового сока

Tropicana

со своими

42%

была далеко впереди принадлежавшей

Coke

тор-

говой марки «Minute-Maid» (24%

рынка).

2000

г.

список

побед

Pepsi

пополнился

еще

одним выиг-

ранным сражением:

она,

не

Coca-Cola

и не

Dannon,

за $14 млрд приобрела компанию

Quaker

Oats,

вла-

дельца торговой марки «Gatorade». «Gatorade»

при-

надлежат более 80% рынка энергетических прохла-

дительных напитков,

в то

время как

«Powerade»,

конкурирующий напиток

от Coca-Cola,

числится

Sun

Microsystems

Inc.

попытке противостояния

сверхконкуренту, компании

Microsoft,

заполонив-

шей своим программным обеспечением весь мир,

Sun

Microsystems

лицензирует программный про-

дукт

«Java»,

который может быть использован в са-

мых разных

устройствах.

После того

как

в бытовой

электронике произошел

переход

на

цифровую пере-

дачу

сигналов,

«Java»

получил очень широкое рас-

пространение.

Компания

Motorola

использует

«Java»

в самых разнообразных

устройствах

—

от

пейдже-

ров

сотовых телефонов

до

факсимильных аппа-

ратов и смарт-карт.

Компания

Dallas

Semiconductor

выпускает

«iButton»,

специальный ключ с кодиру-

емым

«Java»

микропроцессором, который обеспе-

чит большую безопасность гостиничных номеров

позволит оснастить системой электронной почты

общественные

киоски.

По

данным

на

январь

2001г.,

лицензии

на

«Java»

приобретены

200

компаниями,

а сам продукт используется более чем 2,5 млн раз-

работчиков программного обеспечения.

в разряде «середнячков»

Технологический скачок

—

вид обходного ма-

невра, наиболее часто применяемый в передовых

(в

технологическом отношении) отраслях. Пре-

тендент на лидерство терпеливо проводит науч-

ные исследования, развивает новые технологии

осуществляет

атаки,

перенося «линию фронта»

на

территории, где он

обладает

несомненным

преимуществом. Секрет успешной атаки

Nintendo

на

рынке видеоигр заключался в том, что она

предложила потребителям превосходные техно-

логии и переопределила конкурентное простран-

ство. Затем аналогичный маневр осуществила

Sega/Genesis,

и вот теперь технологическим ли-

дером становится

Sony

с ее игровой приставкой

«Playstation».

Рассмотрим еще один пример об-

ходного

маневра.

SCA. SCA,

шведский конкурент

компании

P&G,

пы-

тается обойти гиганта на рынке подгузников при

помощи

инновационной

Интернет-стратегии

и на-

много меньшего

бюджета.

Компания

увидела

для

Глава

Проблемы

конкуренции

себя возможность диалога с родителями,

том числе

еще только ожидающими

пополнения

семье,

соз-

дала

www.libero.se

—

сайт, предназначенный специ-

ально для

пап и

мам. Здесь содержится обширная

энциклопедия

по вопросам

воспитания

детей,

а так-

же масса интересных вещиц вроде «подбирателя

детских имен». Само собой, на сайте рассказывает-

ся,

как правильно выбирать подгузники. Здесь

же

проводятся форумы

—

компания

стимулирует

ро-

дителей давать советы

друг другу. В

частности,

можно продать или купить детские товары, не пла-

тя сайту никакого комиссионного вознаграждения.

Можно создать

«сайт

своего ребенка»

фотогра-

фиями,

историями

списками необходимых

ма-

. лышу вещей,

тем чтобы родственники могли сле-

дить за развитием малыша из любой точки земного

шара.

Партизанская

война.

Стратегия

партизанской

войны

заключается

проведении небольшими

силами множества атак

по

всей занятой против-

ником

территории,

для

того чтобы измотать и де-

морализовать

его и в

конце концов захватить

часть его

фортификационных

укреплений. «Парти-

заны» используют как обычные, так

нестандарт-

ные средства нападения: селективное снижение

цен,

интенсивные блицкриги

по

продвижению

товаров, обращения

суды.

Ниже представлен

пример успешного использования партизанской

стратегии.

The

Princeton Review. В

1938 г. Стенли

Каштан

ос-

новал Центр образования Каплана, впоследствии

превратившийся

крупнейшую образовательную

компанию

США. Через какое-то время молодой вы-

пускник

Принстонского университета Джон Кац-

ман

создал конкурирующую фирму The

Princeton

Review

развернул партизанскую информацион-

ную войну, направленную лично против С. Капла-

на.

Объявления, распространявшиеся

The

Princeton

Review,

звучали более чем вызывающе: «Стенли —

зануда»

или «Не

дружи

с Каштаном». А кроме того,

занятия

The

Princeton

Review

проходили

куда

жи-

вее,

чем у

конкурентов.

Интернете появились

ужасные истории,

которых Дж. Кацман как

мог

поносил

Центр Каштана

применяемую в нем сис-

тему

стандартных тестов.

Уже к 1990 г.

партизан-

ские

действия привели Дж. Кацмана к победе

—

его

компания

стала одним

из

лидеров рынка

по

про-

верке академических способностей при поступле-

нии

высшие учебные заведения.

Обычно направленные против крупной фир-

мы партизанские действия организуются неболь-

шими

фирмами,

которые проводят серии коротких

Ударов

в сфере продвижения товара или ценооб-

разования

на самых разных

участках

обширного

рынка

противника.

Военная

мудрость

гласит, что

постоянные

вылазки обычно производят боль-

ший,

проявляющийся в дезорганизации сил про-

тивника,

совокупный эффект, нежели споради-

ческие массированные атаки.

Партизанская

кампания

может оказаться весь-

ма и весьма дорогостоящим делом,

хотя

затраты

на

нее и не столь

велики,

как на проведение фрон-

тальных и фланговых атак или на организацию

окружения. Партизанская война — скорее, не

война,

но ее преддверие. Если претендент на ли-

дерство действительно намерен «обойти на вира-

же» доминирующую

компанию,

ему рано или по-

здно придется вступить в настоящий бой.

ВЫБОР

КОНКРЕТНОЙ

АТАКУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ

Претендующая на роль лидера

компания

должна

преобразовать

общую

стратегию в набор конкрет-

ных действий по расширению доли рынка.

•

Стратегия

скидок

цены.

Компания,

стремящаяся

выйти

на

лидерские позиции, может установить

низкие

в сравнении

ценами на аналогичную про-

дукцию доминирующей компании

цены.

Крупней-

шими

специалистами

применении такой страте-

гии

являются делающие ставку

на

скидки

розничные

магазины (сети магазинов-дискаунтеров). Как пра-

вило,

успех

стратегии предполагает выполнение

трех

условий. Во-первых, ведущий преследование

претендент должен

убедить

покупателей в том, что

предлагаемые, им товары

и услуги не

уступают

по

качеству аналогичным продуктам

услугам

лидера.

Во-вторых, покупатели должны

чувствовать

раз-

ницу

ценах.

В-третьих,

рыночный лидер должен

удерживать

цены

на

прежнем уровне,

не

реагируя

на

действия конкурента.

•

Стратегия

более

дешевых

товаров.

Претендент име-

ет возможность предложить продукцию среднего

или

низкого качества по гораздо более

низкой

цене.

Например,

пирожные

«Little

Debbie»

стоят дешевле

«Drake's»,

но

при этом продаются

в 20 раз

лучше.

Компании,

использующие

эту

стратегию, вероят-

но,

подвергнутся атаке фирм, продукция которых

продается по еще более низким ценам.

•

Стратегия

престижных

товаров.

Претендент

на

лидерство предлагает продукцию более высокого

качества

по

более высокой цене, чем доминирую-

щая

компания.

На

американском рынке

Mercedes

вытеснила

Cadillac,

предложив более дорогой авто-

мобиль высшего качества.

Часть

II.

Анализ маркетинговых

возможностей

•

Стратегия

расширения

товарного

ассортимента.

Претендент атакует лидера, предоставляя покупа-

телям широкий выбор товаров. Компания Baskin-

Robbins

сумела резко увеличить свою долю рынка

мороженого

за

счет того,

что

предложила покупа-

телям

сорт мороженого — гораздо больше,

чем

ее основные конкуренты.

•

Стратегия

инноваций.

Претендент должен посто-

янно

тревожить лидера, предлагая рынку новые

виды

товаров.

Компания

ЗМ,

как

правило,

выходит

на

новые

рынки,

представляя им значительно

улуч-

шенные

традиционные продукты.

•

Стратегия

повышения

уровня

обслуживания.

Пре-

тендент предлагает клиентам новые или более

ка-

чественные

услуги.

Вспомните знаменитую атаку

Avis

на

Hertz.

«Мы только вторые,

потому нам не

пристало расслабляться». Клиентам

Avis

были обе-

щаны

услуги

более высокого качества

меньшее

время обслуживания.

• Стратегия инноваций в распределении.

Претен-

дент должен создавать новые каналы распределе-

ния

продукции.

Компании

Avon

удалось укрепить

позиции

на

рынке благодаря тому,

что

она разви-

вала продажи

«от

двери

до

двери»,

не

отвлекаясь

иа

сражения

конкурентами

за

лидерство на пол-

ках универмагов.

•

Стратегия

снижения

издержек

производства.

Пре-

тендент должен стремиться

снижению издержек

производства, увеличивая эффективность заку-

пок,

сокращая затраты на рабочую силу и/или ис-

пользуя современное производственное оборудо-

вание.

•

Интенсивная

реклама.

Некоторые претенденты

атакуют лидера, увеличивая свои расходы

на

рек-

ламу

продвижение

товаров.

Компания

Miller

Beer

стремлении расширить свою долю

на

американ-

ском

рынке пива затратила на проведение реклам-

ной

кампании куда большие средства,

чем ее

кон-

курент

Budweiser.

Однако повышенные расходы на

рекламу оправданы только

в тех

случаях, когда

претендент производит действительно конкурен-

тоспособный продукт или

его

реклама превосхо-

дит рекламные обращения лидера рынка.

Расширение

доли рынка претендентом, как

правило,

требует

от него использования несколь-

ких стратегий, эффективное сочетание которых

обеспечивает его

успех.

СТРАТЕГИИ

ДЛЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

Несколько

десятилетий назад Теодор

Левитт

опубликовал

статью

«Новаторское подражание»,

которой он

утверждал,

что стратегия

имитации

продукта

не менее эффективна, чем стратегия

инновационного

товара.*

Компания-инноватор

несет огромные

расходы

на разработку нового

продукта, его распространение и информирова-

ние

рынка, а наградой пионеру становятся лиди-

рующие рыночные позиции. Однако что может

помешать конкурентам скопировать или

улуч-

шить новинку? Последователи, как правило, не

любят

выходить

из-за спин лидеров, поскольку

экономия

на исследованиях и разработках, на

коммуникациях

с потребителями позволяет из-

влекать весьма высокие прибыли.

Итак,

многие компании предпочитают следо-

вать за лидером, а

не

соревноваться с

ним.

капи-

талоемких, производящих однородный продукт

отраслях, таких как металлургия, производство

удобрений, химикатов, широкое распростране-

ние

получила модель «сознательного паралле-

лизма». В этих отраслях практически

отсутству-

ют возможности

дифференцирования

продукции

ее имиджа; качество обслуживания находится

на

примерно одинаковом уровне, а потребители

весьма чувствительны к ценам (следовательно,

существует

постоянная

угроза

ценовых войн).

В этих отраслях редко предпринимаются

направ-

ленные на овладение определенным сегментом

рынка

атаки,

потому что они провоцируют мощ-

ные

контрудары. Принадлежащие компаниям

«владения»

весьма устойчивы.

Это не значит, что компании-последователи

не

имеют определенных стратегий. Последователь

должен

знать,

как

удержать

имеющихся клиентов

завоевать новые сегменты рынка. Каждый по-

следователь стремится представить целевому

сегменту потребителей свои явные преимуще-

ства перед конкурентами

—

расположение,

услу-

ги,

финансирование.

А поскольку он нередко ста-

новится

основной мишенью для претендентов на

лидерство, ему приходится поддерлсивать издерж-

ки

производства на низком уровне, качество ус-

луг

продукции — на

высоком,

а также выходить,

по

мере их

возникновения,

на новые

рынки.

По-

следователь должен разработать собственную

стратегию роста, причем такую, которая не про-

воцирует ответных действий

конкурентов.

Выде-

ляют четыре общие стратегии последователей.

Подражатель

дублирует

продукт лидера

упаковку,

реализуя

товар

на

черном

рынке

или

сомнительным

посредникам.

Звукозаписывающие фирмы, такие

компании,

как

Apple

Computer

Rolex,

постоянно

сталкиваются с проблемой подделок, особенно на

Дальнем Востоке.

Глава

Проблемы

конкуренции

Двойник

копирует продукцию, названия

упаковку

продукции лидера, сохраняя лишь малосуществен-

ные

или малозаметные отличия.

Например,

компа-

ния

Ralcoip

Holding

Inc. производит имитации хло-

пьев для завтрака известных марок в похожих

упаковках. Ее продукты под торговыми марками

«Tasteeos»,

«Fruit

Rings»,

«Corn

Flakes»

стоят почти

на

доллар за упаковку дешевле, чем марки лиде-

ров.

Двойники прекрасно

чувствуют

себя

в ком-

пьютерной отрасли.

Имитатор

что-то копирует у лидера, но сохраняет

различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его по-

литика не волнует лидера до тех пор, пока имита-

тор не переходит в атаку.

TelePizza.

Фернандес Пуялс вырос в Форт-Лодер-

дейле, штат Флорида, а идею компании

Domino's

по

доставке пиццы на дом воплотил в столице Ис-

пании,

где он занял $80 тыс. и открыл свой первый

магазин. К настоящему времени его компания на-

считывает 500 отделений в Европе и оценивается

$1,85 млрд.

Приспособленец

обычно видоизменяет или

улуч-

шает продукцию лидера. Обычно он начинает с ка-

ких-то

других

рынков, чтобы избежать прямого

столкновения с доминирующей компанией; очень

часто приспособленец становится претендентом.

Этот

путь

прошли многие японские

компании,

ви-

доизменившие и улучшившие впервые появивши-

еся в

других

странах товары и технологии.

S &S

Cycle.

Компания — крупнейший поставщик

двигателей и запасных частей

ним

для почти

двух

десятков производителей мотоциклов, копирую-

щих

«Harley»

и получающих за каждое из своих

творений не менее $30 тыс. S&S сделала себе имя

усовершенствованием продукции

Harley-Davidson.

Ее клиенты — потенциальные покупатели «Har-

ley»,

не желающие простаивать в длинных очере-

дях у дилеров компании.

Других

потребителей

привлекают неправдоподобно мощные двигатели

S&S. Компания S & S каждый год заказывает

новый

«Harley»

и разбирает его двигатель, с тем

чтобы внести в него конструктивные улучшения.

СТРАТЕГИИ

ДЛЯ

ОБИТАТЕЛЕЙ

НИШ

Альтернатива

положению

последователя

на

круп-

ном

рынке

—

лидерство

на

относительно

ограни-

ченном

рынке

или'в

рыночной

нише.

Небольшие

компании,

как

правило,

избегают

конкуренции

компаниями-лидерами,

обживаясь

на

рынках,

не

представляющих

особого

интереса

для

гигантов.

Насколько

выгодно

положение

компании-по-

следователя?

Последователь

не

несет

расходов

на

исследования,

но

зарабатывает

меньше,

чем ли-

Дер.

Например,

исследование

деятельности

про-

изводителей

продуктов

питания

показало,

что

норма

возврата

инвестиций

самой

крупной

ком-

пании

составила

16; у

второй

по

размерам

— 6;

третьей

- 1; а у

четвертой

- 6%.

Следование

за

лидером

далеко

не

всегда

означает,

что

компания

находится

на

пути

успеху.

Logitech

International.

Logitech

—

пример глобаль-

ного

успеха

стоимостью в

$750

млн,

в основе кото-

рого — производство разнообразных манипулято-

ров для компьютеров.

Компания

производит

«мыши»

для тех, кто пишет левой рукой и правой, беспро-

водные модели и модели в форме настоящих мы-

шей

для детей, а также

«трехмерные

мыши», позво-

ляющие пользователю рукой

чувствовать

движение

указателя по экрану. Глобальное доминирование

категории компьютерных

«мышей»

позволило

Logitech

расширить сферу деятельности и начать

выпускать

другие

периферийные устройства; кла-

виатуры,

колонки,

джойстики, web-камеры.

Растет

число

крупных

компаний,

которые

орга-

низуют

подразделения

или

создают

дочерние

фирмы,

специализирующиеся

на'

обслуживании

ниш.

Ниже

представлены

примеры

крупных

про-

цветающих

производителей,

придерживающихся

стратегии

обитателей

ниш.

Пивоваренная

промышленность.

Пиво,

сваренное на

микропивоварнях,

—

такие его сорта, как

«Pyramid

Ale»

«Pete's

Wicked

Ale»,

—

единственный сегмент

рынка

пива США, обладавший в конце

1990-х

гг.

потенциалом роста. Это вынудило «Большую чет-

верку»

—AnheuserBusch,

Miller,

Adolph

Coors

Stroh

Brewery

— разработать специальные сорта пива:

«Mountain

All»,

«Red

Dog»,

«Icehouse»

«George

Killian».

Более того, поскольку потребители пред-

почитают пиво, сваренное в небольших пивовар-

нях, некоторые их этих компаний скрывают свое

авторство. Компания

Miller

даже

продвигала на

рынок

сорта пива

«Red

Dog»

«Icehouse»

как про-

дукцию пивоварни

Plank

Road

Bi'ewery,

а не как

свою собственную.

Illinois

Tools

Works.

Компания ITW производит

тысячи продуктов, в число которых

входят

гвозди,

пластиковые

ящики

для банок с прохладительны-

ми

напитками, рюкзаки, пряжки для ошейников,

пищевые контейнеры многоразового использования

т. д. С конца

1980-х

гг. /^приобретает по

30-40

новых фирм в год, тем самым расширяя свой то-

варный ассортимент.

Всего

она имеет более 500

автономных

децентрализованных бизнес-единиц.

Когда одно из подразделений компании запускает

производство новый продукт, оно выделяется

отдельное предприятие.

Часть

II.

Анализ маркетинговых

возможностей

Основной

вывод заключается в том, что ком-

пании

с небольшой долей рынка

могут

быть высо-

коприбыльными в рыночных

нишах.

Д. Клиффорд

Р. Каванах провели исследование 20 преуспе-

вающих компаний средних размеров и обнару-

жили, что все они оперируют на ограниченных

сегментах

рынков.

Компания

А.

Т.

Cross

с ее зна-

менитыми авторучками

золотыми и серебряны-

ми

перьями заняла нишу на рынке

дорогих

при-

надлежностей для письма.

Успех

таких компаний

обеспечивается предложением высокой ценно-

сти, установлением надбавки к цене, низкими

производственными издержками и сильной кор-

поративной культурой. В качестве классического

примера среднего

предприятия,

успешно исполь-

зовавшего нишевую стратегию, можно привести

Alberto

Culver

Company.

Alberto Culver Company.

Компания использовала

стратегию

рыночной

ниши,

что позволило ей

2000

г.

увеличить

доход

на

13%

по

сравнению

предыду-

щим

годом

довести его

до $97,2

млн при объеме

продаж

$2,25

млрд. Директор-распорядитель компа-

нии

Говард

Берник

так

объясняет

ее

философию:

«Мы знаем собственные возможности

и, что еще

более важно, нам ведом

их

предел. Если бы мы по-

пытались бороться с

Procter,

мы,

естественно,

тут же

сели бы в

лужу».

Компания,

известная прежде всего

своей

линией

товаров

по

уходу

за волосами

«Alberto

VO5»,

сконцентрировала усилия

на

укреплении

позиций

небольших нишах. Сегодня среди

ее

торговых марок встречаются

не

только космети-

ческие продукты,

но и

ароматизаторы

воздуха

«Molly

McButter» и

«Mrs.

Dash», антистатик

«Static

Guard».

опасность того, что деятельность компании

будет

слишком

сильно

зависеть от

доступа

экзотическим

ресурсам, которые к

тому

же невозможно

исполь-

зовать альтернативными способами. Рассмотрим

случай

с торговой маркой

«Arm

Hammer».

«Arm

Hammer».

Church & Dwight

Co., произво-

дитель соды

«Arm &

Hammer»,

создала новую кате-

горию зубной пасты —

содой, выпустив первую

пасту такого рода

«Arm

& Hammer Dental Care».

Про-

дукт

вызвал огромнейший интерес

потребителей,

так

что

марка вскоре стала лидером своей катего-

рии

1993 г. завоевала

11%

всего мирового рынка

зубной пасты. Однако после того, как все

ведущие

конкуренты, такие

как

«Crest»,

«Colgate»

«Metadent»,

разработали свои пасты с

содой,

доля

рынка

Arm

Hammer

сократилась

до 7% (для

сравнения:

в том

же

2000 г.

доля

«Colgate»

составляла 50%).

Исследование Института стратегического пла-

нирования

показало,

что

норма

возврата

инвести-

ций оперирующих в нишах фирм составляет 27%,

а у компаний, обслуживающих крупные рынки,

она

снижается до 11%.

Почему работа в нишах

так эффективна? Основная причина заключается

том, что компания настолько

глубоко

изучила

нужды

клиентов,

что

удовлетворяет

их потребно-

сти значительно

лучше

«случайных,»

производи-

телей. Производитель, облюбовавший определен-

ную

нишу,

добивается существенного увеличения

добавленной стоимости и прибыли; он ориенти-

руется

на высокую

норму

прибыли,

в то время как

компании,

действующие на массовых рынках, —

на

большие

объемы

прибыли.

Специализированные компании должны ре-

шить три задачи: создания ниши, ее расширения

защиты. Такая стратегия несет в

себе

угрозу

того, что потенциал ниши может быть исчерпан

или

«специалист»

подвергается атаке.

Существует

Ключевая идея ниши — специализация. Ком-

пании,

которые оперируют в нишах, выбирают

одну из

следующих

ролей.

•

Специализация

по конечным пользователе.

Фир-

ма концентрируется

на

обслуживании узкого

сег-

мента пользователей.

Например,

розничный

прода-

вец

создает добавленную стоимость,

адаптируя

аппаратную и программную части компьютера под

требования конкретных потребителей,

добивает-

ся

получения премии

цене па свои

услуги.

•

Специализация

по

вертикали.

Компания

специализи-

руется

на

определенном уровне вертикальной це-

почки

производства-распределения. Например, ком-

пания

концентрирует усилия

на

производстве сырой

меди,

медных полуфабрикатов или

готовых

продук-

тов из меди.

•

Специализация

зависимости

от размеров

клиен-

тов. Компания сосредоточивается

на

обслужива-

нии

мелких, средних или крупных

клиентов.

Многие

обитатели ниш специализируются на предоставле-

нии

услуг

небольшим фирмам-потребителям, «вы-

павшим»

из

поля зрения компаний-гигантов.

•

Специализация

па особых

клиентах.

Компания об-

служивает

одного

или

нескольких потребителей.

Многие небольшие

средние компании поставля-

ют продукцию единственному крупному потреби-

телю, такому как

Sears

или

General

Motors.

•

Географическая

специализация.

Компания

реализует

продукцию в определенной местности или регионе.

•

Продуктовая

специализация.

Компания выпускает

только один продукт

или

единственную ассорти-

ментную

группу.

Например,

она

специализирует-

ся

на

производстве линз

для

микроскопов. Торго-

вая компания может заниматься продажами одних

только галстуков.

•

Специализация

па

производстве

товара

определен-

ными

характеристиками.

Например, калифорний-

Глава

Проблемы

конкуренции

ское агентство

Rent-a-

Wreck

сдает

аренду только

подержанные машины.

•

Специализация

на индивидуальном

обслуживании

покупателей.

Компания адаптирует товары массо-

вого производства

индивидуальным потребно-

стям клиентов.

•

Специализация

на

определенном

соотношении

каче-

ство/цена.

Компания

фокусирует

внимание

на про-

изводстве либо высококачественной, либо дешевой

продукции. Например, компания

Hewlett-Packard

специализируется на производстве калькуляторов

высокого качества по высокой цене.

•

Специализация

на

обслуживании.

Фирма предлага-

ет одну

или

несколько

услуг,

которые

не

предо-

ставляются другими компаниями. Примером

слу-

жит

банк,

который принимает

заявки

на

получение

кредита по телефону, доставляя заемщику необхо-

димую

сумму

с помощью посыльных.

•

Специализация

на

каналах

распределения.

Фирма

специализируется на обслуживании единственного

канала сбыта. Например, компания

по

производ-

ству

безалкогольных напитков выпускает

их в

ем-

костях большого объема

реализует продукцию

в магазинчиках при бензозаправочных станциях.

Поскольку положение

нише

может изменить-

ся,

компания

должна позаботиться о создании но-

вых специализированных сегментов. Фирма

долж-

на

«придерживаться принципа ниш», но отнюдь

не одной-единственной

«тихой

гавани». Вот по-

чему

множественные

ниши

предпочтительнее един-

ственной. Оперируя в

двух

и более нишах, ком-

пания

увеличивает свои шансы на выживание.

Фирмы,

входящие на рынок, первоначально

выбирают некую нишу и только в

случае

дости-

жения

успеха

расширяют «завоеванный плацдарм».

Обратите внимание

на

материал, помещенный под

рубрикой маркетинг изнутри «Стратегии

входа

на

"оккупированный" рынок».

УСТАНОВЛЕНИЕ РАВНОВЕСИЯ

ОРИЕНТАЦИИ

НА

ПОКУПАТЕЛЯ

И КОНКУРЕНТОВ

Мы

уже отмечали важность занятия компанией

определенной

позиции

относительно конкурентов:

рыночного лидера, претендента

на

лидерство, после-

дователя или обитателя рыночной

ниши.

В то же

время не

следует

забывать и о потребителях. Как

правило,

различают два типа

компаний:

ориенти-

рованных на конкурентов и ориентированных на

Потребителей.

Компания,

ориентированная

на кон-

курентов,

исходит

из

следующего:

СИТУАЦИЯ

•

Конкурент

атакует

нас

Майами.

•

Конкурент

модернизирует систему распределе-

ния

продукции в Хьюстоне, объемы наших продаж

в регионе снижаются.

•

Конкурент

снизил цены

Денвере,

наша доля

рынка

сократилась на три пункта.

•

Конкурент Г предложил потребителям Нового Ор-

леана новую

услугу,

что негативно сказывается

на

показателях нашей деятельности.

РЕАКЦИЯ

•

Мы

покидаем

рынок

Майами,

так

как не

можем

по-

зволить

себе

вступить в открытое сражение.

•

Мы

увеличим

расходы

на рекламу в Хьюстоне.

•

Мы

уравняем цены на

наши

товары с ценами кон-

курента В

Денвере.

•

Мы

увеличим

финансирование

мероприятий

по про-

движению в Новом Орлеане.

Данный

метод

стратегического планирования

имеет

плюсы,

минусы.

одной

стороны,

компа-

ния

развивает «бойцовские качества». Она

требу-

ет от своих

торговых

агентов постоянной готовно-

сти к бою, отслеживает слабости конкурентов и

контролирует собственное положение. С

другой

стороны, компания излишне реактивна. Вместо

того

чтобы сформулировать

претворять в жизнь

последовательную, ориентированную на покупа-

теля стратегию, она ставит ее в зависимость от

поведения конкурентов. Производитель не имеет

собственной

цели,

не

знает,

чему

придет, посколь-

ку полностью зависим от действий соперников.

Компания,

ориентированная

на

потребителей

в определении своей стратегии, концентрирует-

ся

на отношениях с покупателями. Обычно она

отслеживает

следующие

изменения.

СИТУАЦИЯ

•

Отраслевой рынок ежегодно увеличивается на 4%.

•

Темпы роста ориентированного

на

качество сегмен-

та потребителей составляют 8%

год.

•

Сегмент потребителей,

готовых

пробной покуп-

ке нашей продукции по сниженным ценам, быстро

растет, однако эти покупатели непостоянны

сво-

их пристрастиях.

•

Растущее число покупателей выражает заинтере-

сованность

функционировании круглосуточной

горячей линии телефонной связи

компанией.

РЕАКЦИЯ

• Мы

сконцентрируем усилия

на

удовлетворении

нужд

ориентированного

на

качество сегмента рынка.

Часть

II.

Анализ

маркетинговых

возможностей

Стратегии

входа

на «оккупированный» рынок

Какие

маркетинговые стратегии

могут

использоваться

компаниями

для

входа

на «оккупированный»

сильными

кон-

курентами рынок? На этот вопрос попытался ответить в сво-

ем исследовании Р. Биггадайк. Оказалось, что из 40 фирм 10

входили

на

рынок,

имея более

низкий,

—

аналогичный и 21 —

более высокий по сравнению со сложившимся уровень цен

на

продукцию,

причем 28

из

них заявляли о более

высоком,

—

сравнимом и 7 — об относительно более низком качестве

продукции. Большинство вступающих на рынок компаний

имели специализированный ассортимент

обслуживали уз-

кий

рыночный сегмент. Менее 20% фирм создавали новые

маркетинговые

каналы.

Основная часть

новичков

предлагали

повышенный

уровень обслуживания потребителей и имели

меньшие

издержки

на

торговый

персонал,

рекламу и продви-

жение

продукции.

Оптимальным оказалось следующее соче-

тание стратегий: (1) относительно высокие цены и качество;

(2) ограниченный ассортимент; (3) узкий

рыночный

сегмент;

(4) стандартные каналы распределения; (5)

высокий

уровень

обслуживания; (6)

низкие

затраты

на

торговый

персонал,

рек-

ламу и продвижение продукции.

Исследование Г. Карпентера и К. Накамото было посвя-

щено

анализу стратегий

компаний,

выводящих на

рынок,

на

котором доминировала

какая-то

одна

марка,

например

«Jell-O»

или

«Federal

Express»,

новый

продукт.

(Позиции

таких марок,

большинство из которых

—

пионеры

рынка,

трудноуязвимы,

поскольку

многие

из

них рассматриваются потребителями

как

некий

стандарт, с которым сравниваются все прочие изделия

или

услуги.)

Ученые выделили четыре оптимальные стратегии:

Дифференцирование.

Дистанцирование от доминирующей

марки

при сравнимой или более высокой цене и интен-

сивной

рекламе,

призванной

представить

новый

товар как

заслуживающую

внимания

альтернативу.

Пример:

мото-

циклы

«Honda» против «Harley-Davidson».

Соперничество.

Ориентация на доминирующую марку,

сопровождаемая интенсивной рекламой при сравнимой

или

более высокой

цене,

т. е. новичок пытается оспорить

позиции

господствующей марки как стандарта для

данной

категории продуктов. Пример:

«Pepsi»

против «Соке».

Организация

пиши.

Дистанцирование от доминирующей

марки

при высоком уровне цен

относительно скромных

издержках на рекламу в целевой нише. Пример: конку-

ренция

зубных паст

«Tom's

of Maine» и

«Crest».

Надбавка

цене.

Позиция,

близкая к доминирующей

марке,

при небольших издержках на рекламу и надбавке

существующему уровню цен. Примеры: конкуренция

шоколада

«Godiva»

и мороженого «Haagen-Dazs»

со

стан-

дартными Марками.

С.

Шнаарс

проанализировал стратегии

фирм,

которым

уда-

лось

не

только успешно войти в новый

рынок,

но и захватить

на

нем «господствующие высоты». Исследователь приводит

более 30 примеров того, как имитатор вытесняет новатора.

Продукт

Текстовые

редакторы

Табличные

программы

Кредитные карточки

Шариковые ручки

САТ-сканнеры

Микрокалькуляторы

Кухонные

комбайны

Новатор

«Word

Star»

«Unicalc»

Diner's

Club

«Reynolds»

EMI

Bomwar

Culsinart

Имитатор

«WordPerfect»

Более

поздние

версии

«Word»

Visa

MasterCard

«Parker»

General

Electric

Texas

Instruments

Black

Decker

Имитаторы

захватывают

рынок,

предлагая более низкие

цены,

более высокое качество или опираясь на рыночную

власть и ресурсы.

Источники:

Ralph

Biggadike,

Entering New Markets:

Strategies

and Performance, Cambridge, MA: 'Marketing

Science

Institute,

1977, pp.

12-20;

Gregorys,

Carpenter

and

Kent

Nakamoto,

«Competitive

Strategies

for Late Entry into

a Market with a Dominant Brand»,

Management

Science,

October 1990,

pp.

1268-1278;

Steven

Schnaars,

Managing

Imitation

Strategies: How later Entrants

Seize

Markets from

Pioneers, New

York:

Free Press, 1994.

Улучшим

контроль

над

качеством

поступающих

комплектующих

и над

производством,

рекламе

перенесем

акцент

на

высокие

потребительские

ха-

рактеристики

продукции.

• Мы не

будем

снижать

цены

выступим

против

по-

литики

соглашательства,

так как не

заинтересова-

ны в

нелояльных

покупателях.

• Мы

приняли

решение

об

организации

горячей

ли-

нии.

Очевидно, что компания, ориентированная на

потребителей, имеет благоприятные возможно-

сти определения новых перспектив и формиро-

вания долгосрочной стратегии. Наблюдая за из-

менениями потребностей покупателей, она рас-

полагает

необходимой информацией для приня-

тия решений о

работе

с определенными группами

потребителей, об иерархии

удовлетворения

по-

требностей. Джефф

Безо,

основатель

Amazon.com,

стойко придерживается ориентации на потреби-

телей. «Мы в

Amazon.com

стремимся

завладеть

умами

наших покупателей, а

не

конкурентов. Мы

следим за действиями конкурентов, учимся их

умениям, особенно умению приносить

пользу

покупателей, и по возможности копируем все

по-

ложительное. Но подчинять их своей

воле

мы

никогда не собирались и не собираемся».