Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

11.

Позиционирование и дифференцирование рыночного

предложения...

использования отличий товара

выступают

важ-

ность, неповторимость, превосходство, доступность,

преимущество первого

хода,

приемлемость

при-

быльность.

3. Вследствие изменения на протяжении жизненного

цикла

товара экономических и конкурентных усло-

вий

компании обычно несколько

раз

пересматри-

вают

маркетинговые стратегии. Технологии,

раз-

новидности товаров

марки товаров также имеют

состоящие из нескольких этапов

жизненные

циклы.

В процессе развития товары проходят обычно сле-

дующие

стадии: внедрение

на

рынок, рост,

зре-

лость

спад.

Большинство из представленных сегод-

ня

на рынках товаров находятся на этапе зрелости.

4. Жизненный цикл многих товаров может быть пред-

ставлен

форме кривой, напоминающей колокол,

хотя

возможны

другие

ее

формы,

например кривая

рост — резкое падение — зрелость, кривая с повтор-

ным

циклом,

«гребешковая»

кривая. Жизненные

циклы

стилей,

моды

фетишей непродолжительны,

основа

успеха

данной области — создание това-

ров,

которые продержатся на рынке

течение дли-

тельного периода времени.

5. Каждая стадия ЖЦТ предполагает использование

специфической

маркетинговой стратегии. Этап

внедрения

на

рынок характеризуется медленным

ростом объемов продаж

минимальными прибы-

лями.

случае

успеха

товар

вступает

в стадию роста,

для которой характерны высокие темпы объемов

продаж

увеличение прибыли.

За

стадией роста

следует

этап зрелости,

на

котором происходят

за-

медление темпов роста объема продаж

стабили-

зация

прибыли.

Наконец,

товар

вступает

стадию

спада, когда остановить процесс снижения

объ-

емов продаж

прибыли практически невозможно.

Перед компание.й

встает

задача правильного опре-

деления

«подозрительных»

товаров

коррекции

стратегии

—

продолжать

ли

выпуск

прежнем

объеме, сократить производство

или

полностью

его ликвидировать.

6. Подобно товарам, рынки проходят четыре этапа

развития: формирование, рост, зрелость и спад.

ПРАКТИКУМ

ТЕМА

ДЛЯ

ОБСУЖДЕНИЯ:

ВЕЧНЫ

ЛИ

ТОРГОВЫЕ

МАРКИ?

Иногда,

когда какая-нибудь торговая марка

начи-

нает сдавать свои позиции или вовсе исчезает

рынка, аналитики говорят: «Ни один бренд не

вечен». По их мнению, все торговые марки в ка-

ком-то смысле смертны, т. е. не

могут

вечно быть

лидерами. Другие эксперты утверждают обрат-

ное,

что торговые марки

могут

существовать

сколь

угодно долго, а их долгосрочный успех зави-

сит от

квалификации

и интуиции маркетологов.

Каково

ваше

мнение:

на

«вечную

жизнь» тор-

говой марки рассчитывать не приходится или же

объективных причин устаревания бренда не су-

ществует?

МАРКЕТИНГ

1. Сковороды

«T-Fal»

продаются по всему миру, при

этом компания

учитывает

особенности каждого

конкретного рынка. Заголовок рекламного объяв-

ления

на

рис.

11.9

гласит: «Сковорода

для

указа-

тельного пальца». Иллюстрация показывает,

как

всего лишь одним движением пальца можно отсо-

единить

ручку

сковородки, чтобы использовать

ее

разных целях и хранить

небольших шкафах.

а. Какое уникальное торговое предложение

дела-

ет это объявление?

б.

Какие

из девяти переменных дифференцирова-

ния

товара использованы

этом объявлении?

Почему выбранная переменная важна для целе-

вого рынка?

в.

Объясните ценностное заявление данной

рек-

ламы

«T-Fal».

На

рис.

11.10

изображено рекламное объявление

новой

услуги

Почтовой

службы

США,

NetPost

Mailing

Online.

Услуга

предназначена корпоратив-

ным

клиентам, использующим адресную рассылку

почтовых отправлений.

а.

Какой

способ

позиционирования

применен

этом

объявлении: по

атрибуту,

преимуществу, каче-

ству,

потребителю, конкуренту, категории про-

дукта

или соотношению цена/качество?

б. Какие переменные дифференцирования

услуг

применены

в объявлении? Почему это отличие

представляет интерес для покупателей?

в.

Рынок почтовых

услуг

находится

стадии зре-

лости. Пытается ли Почтовая

служба

увеличить

свои

доходы

путем

модификации рынка,

про-

дукта

или маркетинг-микса?

ОНЛАЙН-МАРКЕТИНГ

СЕГОДНЯ

Первенство на рынке

—

дело сложное и, как пра-

вило,

дорогое, однако в случае

успеха

компания

получает выгоднейшее преимущество пионера.

Онлайновый

аукцион

eBay

— как раз такой слу-

чай.

Идея революционно нового способа купли-

продажи товаров родилась в тот момент, когда

сеть Интернет находилась еще в зачаточном со-

стоянии.

Сегодня

на

eBay

зарегистрированы 30 млн

частных продавцов и покупателей. Ежемесячно

ним добавляются еще 2 млн человек. В по-

следние годы аукционными площадками

eBay

Часть

III

Разработка

маркетинговых

стратегий

начали пользоваться и

KOMnammJCPenney,

напри-

мер,

продает здесь свою

одежду,

Mitsubishi

Electric

—

оборудование для автоматизации производства.

Посетите сайт

eBay

(www.ebay.com)

и обратите

внимание,

как компания знакомит новых пользо-

вателей со своими

услугами.

Также оцените пред-

лагаемые на первой странице товары и

услуги,

воспользуйтесь ссылкой на

eBay

Motors

или дру-

гой специализированный

сайт,

не

забудьте

загля-

нуть в раздел

«About

eBay».

Когда у вас составится

представление о маркетинговых усилиях компа-

нии,

ответьте, на

какой

стадии развития находит-

ся

данный

рынок:

формирования,

роста, зрелости

или

упадка?

Какое влияние на рынок должен

оказывать маркетинг eBay? Как с помощью web-

сайта создается имидж компании?

ВЫ —

МАРКЕТОЛОГ:

МАРКЕТИНГОВЫЙ

ПЛАН

КОМПАНИИ

SONIC

ходе

разработки маркетинговой стратегии мар-

кетологам необходимо предложить

схему

эффек-

тивного позиционирования, которое позволило

бы

должным образом дифференцировать предло-

жение

компании.

Помимо прочего, они должны

разработать маркетинговые стратегии, адекват-

ные

стадиям ЖЦТ и эволюции рынка.

Как

и прежде, вы

работаете

над составлением

маркетингового плана для карманных компьюте-

ров.

Оцените ситуацию, в которой находится

компания,

и те разделы маркетингового плана,

которые были составлены вами ранее.

Ответьте

на

вопросы о позиционировании и маркетинго-

вых стратегиях на различных этапах жизненного

цикла

продукта.

•

Какая из переменных дифференцирования, имею-

щих отношение

продукту,

услугам,

персоналу,

каналам

или

имиджу, более всего соответствует

ситуации, стратегии

целям Sonic?

•

Разрабатывая

схему

позиционирования,

определи-

те те качества, которые ценятся вашими целевыми

потребителями более всего. На каком варианте

по-

зиционирования

вы

склонны

остановиться

(позицио-

нирование

по

одинарному или

по

двойному пре-

имуществу)? В чем

будет

состоять ценность вашего

предложения?

•

Зная стадию жизненного цикла,

на

которой нахо-

дится продукция

Sonic,

предложи ге рекомендации

по

маркетингу-микс, стратегиям управления

ис-

следованиями, продуктом и сервисом.

•

Как вы считаете, на какой стадии ЖЦТ находится

рынок

карманных персональных компьютеров?

Что это значит для маркетинговых планов Sonic?

Используйте ваши ответы при составлении

маркетингового плана.

Рис.

11.9

Рис.11.10

Часть III

РАЗРАБОТКА

МАРКЕТИНГОВЫХ

СТРАТЕГИЙ

Разработка

новых

товаров

В этой

главе

мы рассмотрим

следующие

вопросы:

• Какие проблемы

встают

перед компанией

при

разработке новых товаров?

• Какие организационные

структуры

используются для управления процессом

разработки новых товаров?

• Какие основные этапы включает в себя

процесс разработки новых товаров и в

чем заключаются способы оптимизации

управления ими?

• Какие факторы определяют скорость

распространения и

принятия

потребите-

лями

новых товаров?

Глава

1 Z

КОТЛЕР

маркетинге:

«Итак»

кем же задумывается

т,овар?

Разумеется*

потребителем!»

осле

того

как

компания

осуществила тщательное сегментирование

рынка,

определила целе-

вые группы потребителей, выяснила

их

потребности

выработала концепцию позициони-

рования,

она готова к разработке и запуску в производство

соответствующих

новых товаров.

Главенствующая роль

процессе разработки новых продуктов принадлежит маркетологам,

генерирующим

оценивающим новые идеи

участвующим

вместе

представителями

отдела

ис-

следований

разработок

(НИОКР)

дизайне товаров.

Для

того

чтобы поддержать

или

увеличить объем продаж, каждой компании необходимо заме-

нять

старые товары новыми,

значит, заниматься

их

разработкой. Поскольку потребителям

всегда

хочется

чего-нибудь

новенького,

конкуренты не пожалеют сил

на

то,

чтобы

удовлетворить

их

запро-

сы.

В 2000 г.

на рынок была выброшена

тыс. новых товаров (считая

модификации

существующих

продуктов

новые торговые марки). Сегодня обычный супермаркет

предлагает

около

тыс.

на-

именований

продуктов.

Компания

может заполучить новый продукт

двумя

способами:

путем

приобретения права на его

изготовление и/или разработав

его

собственными силами. Права на изготовление продукта фирма

может получить посредством поглощения

другой

компании (слияния

другой

компанией),

приоб-

ретения

патента или

лицензии

или заключения договора о

франчайзинге.

Разработка новых товаров

обычно осуществляется

двумя

путями:

во-первых,

компания разрабатывает новые товары

своих

собственных лабораториях;

во-вторых,

она заключает контракт на разработку каких-либо конкрет-

ных продуктов с исследовательской организацией или

фирмой,

специализирующейся на разработке

новинок.

Консультационная

компания

Booz,

Allen

Hamilton

подразделяет

новые

товары

на

шесть категорий:

Мировые

новинки:

новые

товары,

появление

которых

ведет

формированию

особого рынка.

Новые

товарные

линии:

новые продукты, которые позволяют

компании

впервые выйти

на

определенный

рынок.

Расширение

существующих

товарных

линий:

новые товары, являющиеся дополнением к

уже

имеющимся

компании

товарным

линиям

(новая

расфасовка,

наполнители

т. п.).

Усовершенствование

модификация

существующих

товаров:

новые товары

улучшенными характерис-

тиками

или

более

высокой,

точки зрения потребителя, ценностью, вытесняющие

существующие

про-

дукты.

Репозщиопирование:

уже

существующие

товары,

предназначенные

для

новых

рынков

или сегментов

рынка.

Снижение

цеп:

новые

товары,

которые

обладают

такими

же

свойствами,

как

их

предшественники,

но

стоят

дешевле.

Только 10%

всех

новых товаров являются действительно оригинальными и относятся к мировым

новинкам.

Их

разработка

организация производства

требуют

наибольших затрат, сопряженных

с повышенным

риском,

так

как

товары

не

знакомы

ни

компании,

ни

рынку.

Поэтому усилия отделов

НИОКР

многих фирм направлены на усовершенствование

существующих

продуктов

(в

компании

Sony,

к примеру, улучшениями товаров заняты 80% сотрудников

отдела

НИОКР).

Большинство

компаний

редко выпускают новые товары.

некоторых

новинки

появляются время

от времени,

лишь единицы занимаются

инновациями

на

постоянной основе. К последней катего-

рии

относятся

Sony,

ЗМ,

Charles

Schwab,

Dell

Computer,

Sun

Microsystems,

Oracle,

Southwest

Airlines,

Maytag,

Costco,

Microsoft.

Все

они — лидеры биржевых котировок

своих отраслях.

Эти

компании

буквально

живут

инновациями.

Они создали положительное отношение к

инновациям

и риску, сде-

лали процесс создания новых товаров

и услуг

привычной

частью

работы, практикуют

работу

ко-

мандах, позволяют своим сотрудникам экспериментировать и

даже

терпеть неудачи. Они знают, что

условиях стремительных изменений

без

непрерывных

инноваций

не выжить.

Глава

12.

Разработка

новых товаров

ПРОБЛЕМЫ,

СВЯЗАННЫЕ

РАЗРАБОТКОЙ

НОВЫХ ТОВАРОВ

Компании,

которые в условиях

интенсивной

кон-

куренции не справляются с разработкой новых

товаров, сильно рискуют. Спрос на предлагаемые

ими

товары зависит от изменения

нужд

и вкусов

потребителей, появления новых технологий, сокра-

щения

жизненного цикла товаров и все обостря-

ющейся конкуренции на национальных и зару-

бежных рынках. Особую опасность представляют

новые технологии. Большинство давно суще-

ствующих компаний предпочитают

постепенные

инновации,

в то время как новые фирмы создают

разрушающие

технологии,

более дешевые, спо-

собные нарушить баланс конкурентных

сил.

Тради-

ционные

компании реагируют на такие нововве-

дения медленно, не говоря уже об инвестициях

них. Дело в том, что разрушающие технологии

угрожают

их уже произведенным вложениям ка-

питала. В один прекрасный день они обнаружи-

вают себя в столь невыгодном конкурентном по-

ложении, что многие не

могут

из него выбраться.

В то же время разработка новых товаров со-

пряжена с не меньшими опасностями. Компания

Texas

Instruments,

прежде чем уйти с американ-

ского

рынка персональных компьютеров, потеря-

ла

$660

млн; убытки компании RCA, сопряжен-

ные с производством плейеров для видеодисков,

составили

$500

млн; почтовая

служба

Federal

Express

потеряла на проекте

«Zap-mail»

около

$340

млн; производство модели

«Edsel»

приве-

ло к уменьшению прибыли компании

Ford

на

$250

млн;

примерно в $100 млн обошлась корпора-

ции

DuPont

попытка разработки нового материа-

ла «корфэм», а затраты на создание англо-фран-

Цузского сверхзвукового авиалайнера «Concord»

никогда не окупятся.

Но

даже

эти суммы не

сравнимы с фиаско системы спутниковой связи

Indium, обошедшейся в $5 млрд (см. маркетинг

изнутри «Iridium: маркетинговая ошибка ценой

$5 млрд»).

Новые товары все чаще терпят

неудачу,

и это

не

может не тревожить. Как показывают послед-

ние

исследования, в США

неудачу

терпят 95%

новых потребительских товаров, в Европе

—

90%.

(См.

маркетинг изнутри

«Учеба

на ошибках».)

В чем

могут

заключаться причины фиаско?

• Несмотря на отрицательные результаты проведен-

ного маркетингового исследования, руководитель

компании

«проталкивает» любимую идею.

• Сама идея была хороша,

но

емкость рынка пере-

оценена.

• Готовый товар имеет конструктивные недостатки.

• Новый товар

был

неудачно позиционирован,

его

рекламная кампания оказалась неэффективной

или

была установлена слишком высокая цена.

• Товару не было обеспечено грамотное распределе-

ние.

• Затраты

на

разработку продукта оказались выше

расчетных.

• Ответный

удар

конкурентов был сильнее, чем ожи-

далось.

А вот пример продукта, провалившегося

по

иным

причинам.

Campbell

Soup.

На

разработку

вывод

на

рынок

«Intelligent Quisine», серии замороженных продук-

тов

питания

для людей, страдающих высоким кро-

вяным

давлением

или

диабетом, компания

Campbell

потратила $55 млн и несколько лет исследователь-

ской

работы. Потребность

таком продукте была

огромна,

его

одобрило медицинское сообщество,

на

тестовых рынках многие потребители соверши-

ли пробные покупки. К сожалению, объем повтор-

ных покупок «Intelligent

Quisine»

оказался крайне

мал. Подавляющее большинство потребителей

сказали, что продукт невкусен! Они купили бы

его

только на «крайний случай».

Campbell

отозвала то-

вар с тестовых рынков и отказалась

от

планов пол-

номасштабного внедрения.

Кроме того,

существует

еще несколько факто-

ров,

тормозящих разработку новых товаров:

•

некоторых

областях

производства

ощущается

недостаток

новых

революционных

идей.

Мы имеем

виду отсутствие возможностей дальнейшего усо-

вершенствования таких основных товаров,

как

сталь,

моющие средства

множество

других.

•

фрагментированпостъ

рынков.

Острая конкурен-

ция

ведет

к дроблению рынка. Компаниям прихо-

дится направлять новинки

на

мелкие сегменты

рынка,

а это

может означать,

что

объемы продаж

каждого товара окажутся меньше ожидаемых,

что

негативно отразится на прибыли.

•

Социальные и государственные ограничения. Но-

винки

должны удовлетворять таким критериям,

как

безопасность

для

потребителей

экологич-

ность. Строгие государственные требования

но-

вым товарам приводят

тому,

что

появление

на

рынке

новых лекарств, игрушек

некоторых

дру-

гих продуктов существенно замедляется.

Часть

III,

Разработка

маркетинговых

стратегий

Indium:

маркетинговая

ошибка

ценой

млрд

конце

1990-х

гг.

Motorola

вместе

несколькими

парт-

нерами

запустила в эксплуатацию глобальную спут-

никовую систему беспроводной телефонной связи

Indium. Проект обошелся создателям в кругленькую

сумму,

$5 млрд.

Инженеры

Motorola

предполагали вы-

вести на орбиту 66 спутников

связи,

так чтобы с

помо-

щью

одного телефонного аппарата

можно

было

бы

зво-

нить

из любой точки земного шара. Конечной целью

Motorola

было

создание

универсального стандарта

бес-

проводной

телефонной связи.

Однако

августе

1999 г. было объявлено о банк-

ротстве консорциума Indium

связи

неспособностью

выплатить долг по облигациям в размере $90 млн.

В марте

2000

г. суд постановил приостановить работу

обанкротившейся

системы.

Motorola

была вынуждена

«отключить рубильник». Теперь уже очевидно, что

участники проекта неверно определили емкость целе-

вого

рынка

неграмотно разработали

маркетинг-микс.

Во-первых,

товар.

Спутниковый телефон весил

около

одного фунта,

тогда

как вес обычных сотовых

телефонов не превышал нескольких унций. Держать

этот «кирпич» в руке или в портфеле неудобно, к тому

лее

для

полноценной

работы абоненту необходимо но-

сить с собой чемоданчик с аксессуарами. Кроме того,

имели

место проблемы со связью, в результате чего

звонки

обрывались или абонент оказывался недосту-

пен.

Качество звука было

хуже,

чем в обычной сото-

вой

связи.

Во-вторых,

цепа.

Стоимость аппаратов

«Iridium»

первоначально составляла $3

тыс.,

но

кон-

це концов была снижена до

$1500.

Стоимость минуты

разговора колебалась в пределах от $4 до $9 в зависи-

мости от

того,

откуда звонил абонент: из собственного

•

Дороговизна

процесса

разработки

новых

продук-

тов. Для того чтобы выбрать одну достойную для

дальнейшей проработки идею, компании прихо-

дится генерировать и рассматривать множество

различных проектов. Кроме того, сегодня затраты

на

НИОКР,

производство и маркетинг очень вы-

соки.

•

Недостаток

капитала.

Некоторые

компании,

обла-

дающие

перспективными

идеями,

не имеют средств

для реализации проектов.

•

Отставание

по

времени.

Нередко

над схожими проек-

тами

одновременно

работают

несколько

компаний,

тогда

победа достается быстрейшей. Фирмы стре-

города

или

из каких-нибудь джунглей острова

Борнео.

Неудивительно, что количество абонентов не превы-

сило 50 тыс.

В-третьих,

место.

Заявлялось,

что теле-

фон

будет

работать везде, однако им нельзя было

пользоваться внутри зданий или в движущемся авто-

мобиле. Между трубкой и спутником не должно было

быть никаких преград. Далее, крупные районы Евро-

пы,

Азии и Африки вовсе оказались вне зоны связи.

В-четвертых,

продвижение.

Рекламный

бюджет

Iridium

составлял $180 млн. В рекламе изображалась

снежная

пустыня и мужчина в длинной куртке с ка-

пюшоном,

тянущий за собой груженые сани. Неожи-

данно

у него звонит телефон: у путешественника есть

связь

внешним

миром.

Рекламная кампания поддер-

живалась адресной рассылкой информации и мощной

РЯ-программой.

Хорошо бы еще добавить к этому

лич-

ную продажу и компетентных продавцов! Это оказа-

лось самым сложным, поскольку потенциальных або-

нентов

отталкивала цена и громоздкость аппарата.

Чаще всего они приходили к выводу, что предлагае-

мые выгоды не стоят запрашиваемых денег. Вдобавок

ко

всему некоторые торговые партнеры

Motorola

ока-

зались неграмотными в маркетинговом

плане.

Так что

хотя

кампания

по продвижению сети

«Iridium»

при-

влекла 1,5 млн запросов

информации,

большинство

из

них

остались без ответа

или

были обработаны

задерж-

ками.

Поначалу

планировалось

запустить

«Iridium»

сен-

тября

1998 г., однако старт проекта пришлось перене-

сти на 1 ноября. Но даже

тогда

компания имела массу

проблем с товаром, сервисом, сбытом, поддержкой

финансированием.

Вывод: сколько ни трать на рек-

ламу, это не спасет плохой товар от провала, а в нашем

случае

этот товар к тому же отличался плохим каче-

ством и

низким

уровнем сервиса.

Источник:

Eric

Olson,

Stanley

Slater

and

Andrew

Czaplewski,

«The Iridium Story: A Marketing Dis-

connect?»

Marketing

Management

(Summer 2000):

54-57.

мятся

сократить время разработки продукта

про-

изводственных технологий с помощью компью-

теризации

этих процессов, привлечения стратеги-

ческих партнеров

маркетингового

планирования.

Используется также система

конкурентной

разра-

ботки

новых

товаров,

когда над проектированием

выводом на рынок новых продуктов одновремен-

но

работает несколько групп сотрудников, функ-

ции

которых перекрываются. Если одна из функ-

циональных

групп наталкивается на препятствие,

она

работает над разрешением возникшей пробле-

мы,

в то время как остальные команды продолжа-

ют двигаться вперед. Конкурентная система разра-

Глава

12.

Разработка

новых

товаров

Учеба

на

ошибках

Демонстрационно-учебный центр товарных нови-

нок

Роберта Макмата походит на сюрреалистический

супермаркет. Здесь вы можете увидеть кисло-сладкое

пюре со свининой, цыплят в соусе «мадейра», плом-

бир,

который можно приготовить в микроволновой

печи,

чипсы из пастернака, горчицу в аэрозольной

упаковке, аспирин

«Ben-Gay»

и пиво

«Miller

Clear».

Вам мало? Пожалуйста, список можно продолжить.

Как

вам

нравится горчичный спрей для салатов «Richard

Simmons», консервированный чесночный кекс или

шампунь «Farrah»? Большая часть из представлен-

ных здесь 80 тыс. продуктов была снята с производ-

ства. За каждым из них

впустую

истраченные деньги

несбывшиеся надежды. Впрочем, куратор этого ре-

ликвария

консумеризма, бывший маркетолог компа-

нии

Colgate-Palmolive,

считает, что эти курьезные

экс-

понаты

могут

не только потешить, но и преподать нам

ценный

урок.

На

разработку, производство и продвижение про-

дуктов, представленных в необычной экспозиции

Р.

Макмата, было затрачено не менее $4 млрд, а каж-

дый проведенный в Демонстрационно-учебном центре

час

обходится

не

желающим повторять ошибок коллег

разработчикам продуктов в несколько сот долларов.

Автор

экспозиции полагает, что представленный им

материал позволяет извлечь массу уроков, которые,

впрочем, слишком часто не

идут

впрок — уж слишком

коротка память у многих предпринимателей. Посколь-

ку не все

могут

приехать в Итаку или выложить круг-

ленькую

сумму

за простую консультацию, Р. Макмат

издал книгу

«What

Were

They Thinking?», в которой

он

делится с читателем своими наблюдениями. Ниже

приведены некоторые из его наставлений,

• Одно из основных достоинств любой торговой

марки

- ее доброе имя. Ее приверженцы доверяют

поставщику, убеждены в том, что марка обладает

всем набором требуемых атрибутов.

Ни

коем

слу-

чае не ставьте под сомнение репутацию торговой

марки,

присваивая ее имя товарам, никак не свя-

занным

исходными ее

носителями,

которые

снис-

кали

ей высокую репутацию. Когда американец

слышат об аспирине «Ben-Gay», он тут же вспоми-

нает об известной мази. Неужели ему предлагают

принимать ее внутрь? К числу подобных неудач-

ных попыток подзаработать

на

добром

имени

можно

отнести хлопья «Cracker

Jack»,

кетчуп

«Smuckcr's»

или

стиральный порошок «Fruit of the Loom».

Маркетинговый

принцип

«и я» — основная причи-

на

фиаско новых продуктов.

Успех

предполагает

наличие достаточных средств и долготерпение.

Положение напитка

«Pepsi-Cola»

в течение несколь-

ких десятилетий было достаточно шатким, однако

конце концов его поставщик стал основным кон-

курентом

Coca-Cola.

А сколько

других

марок со-

перничали с «колой» в течение столетия! Вы ког-

да-нибудь слышали о

«Toca-Cola»?

«Coco-Cola»?

«Yum-Yum

Cola»?

«French

Wine

Cola»?

«Afri-

Cola»?

«Cajun-Cola»?

Все они были похожи

друг

на

друга

как две капли воды и потому не вызывали

интереса у потребителей.

Пусть вас не смущает

успех

серии книг «Complete

Dummy

Guide

to...»

(«Руководство для

профанов

в...»).

Подавляющее большинство потребителей не жела-

ют покупать продукты, которые напоминают людям

об их реальных или мнимых недостатках. Шампунь

«Gillette's For

Oily

Hair

Only»

для жирных волос не

пользовался спросом потому, что мало кто из нас

признается в

том,

что он нуждается в этом средстве

для мытья головы. Покупатели предпочитают при-

обретать шампуни, на которых надписи типа

«для

жирных волос» или

«для

чувствительной кожи» де-

лаются мелким шрифтом и уж, во всяком случае, не

выносятся

название

продукта. Потребителю

непри-

ятно

признаваться себе и другим в том, что он стра-

дает

полнотой, что у него дурно пахнет изо рта, что

он

потлив

или,

скажем,

улсе

не молод.

Иные

товары весьма сильно отличаются от продук-

тов,

услуг

или опыта, представляющихся потреби-

телям привычными, а потому они инстинктивно

избегают их. Некоторые новые идеи становились

жертвой былой славы торговой марки. Например,

кондитерские изделия в шоколадной оболочке

«Nabisco's Oreo Little

Fudgies»

призваны были со-

ставить конкуренцию карамели. Однако в течение

ряда лет сам же поставщик приучал американцев

тому, что

«Oreo»

следует

разламывать и съедать

прежде всего его содержимое, чему шоколадная

оболочка явно не способствовала. И нет ничего

удивительного в том, что потребители дружно от-

вернулись от

«Little

Fudgies».

Источники:

Paul

Lucas, «The Ghastliest Product

Launches»,

Fortune,

March

16,1996,

p. 44; Jan

Alex-

ander,

«Failure Inc.»

Worldbusiness,

May—June 1996,

46; см. также:

Robert

McMath and

Thorn

Forbes,

What

Were

They Thinking? Marketing

Lessons

I've

Learned from

Over

80,000

New-Product Innovations

and Idiocies, New

York:

Times

Business,

1998,

pp.

22-

24,28,30-31,129-130.

Часть

III.

Разработка

маркетинговых

стратегий

ботки напоминает не привычную эстафету,

игру

регбийной команды, когда сотрудники

«пасуют»

новый

товар

друг

другу

на пути к общей

цели.

На-

пример,

компания

Allen-Bredley

(производитель

средств технического контроля) всего

за два

года

разработала новый прибор для контроля качества.

В соответствии

со

старой схемой проектирования

процесс занял бы не менее шести лет.

•

Сокращение

жизненного

цикла

товаров.

Если но-

винка

пользуется успехом

на

рынке,

конкуренты

быстро копируют ее. Когда-то

компания

Sony мог-

ла

течение как минимум

трех

лет

наслаждаться

всеми преимуществами положения ведущего про-

изводителя нового товара,

сегодня этот период

сократился

до

шести месяцев. Sony едва

хватает

времени на

то,

чтобы окупить свои инвестиции.

Если

компания сталкивается со столь серьез-

ными

трудностями, возможно ли гарантировать

успех

новинки?

Р. Купер и Э. Клайншмидт обна-

ружили, что главный фактор

рыночного

успеха

—

сам продукт, его оригинальность и

качество.

Про-

изводитель

товаров,

имеющих большие преимуще-

ства перед аналогичными продуктами, добивается

успеха

в 98% случаев, в то время как производи-

тель товаров со средними преимуществами —

только в 58% случаев, а товаров

минимальными

преимуществами — в 18% случаев. Еще один

ключевой фактор

успеха

— наличие

(еще

до нача-

ла

разработки)

четко

определенной идеи

товара,

т.

е.

компания

должна тщательно выбрать и оценить

целевой

рынок,

требования к продукту и его пре-

имущества.

другим факторам

успеха

относятся

качество исполнения, рыночная привлекатель-'

ность,

тесная взаимосвязь

между

производством

маркетингом на

всех

этапах создания нового

товара и восприимчивость рынка.

Исследуя проблему успешного выпуска

новой

продукции

электронной

промышленности,

М. Ма-

дик и Б.

Циргер

идентифицировали

восемь

факто-

ров

успеха

товара. Новинка

будет

тем успешнее,

чем:

глубже

компания

понимает нужды потреби-

телей,

выше

соотношение

«качество — издержки»,

больше время, на которое компания опережает

конкурентов,

выше ожидаемая маржа валовой

прибыли,

больше затраты на рекламу, больше

затраты на выведение товара на рынок, сильнее

поддержка высшего руководства, теснее кросс-

функциональные

связи в компании.

(В памятке маркетолога «Почему разработка

новых высокотехнологичных товаров дается

осо-

бым

трудом?»

рассматривается проблема разра-

ботки высокотехнологичных товаров.)

ЭФФЕКТИВНАЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ

РАЗРАБОТКИ

НОВЫХ ТОВАРОВ

Руководство компании должно определить при-

оритетные сферы деятельности фирмы, катего-

рии

новых товаров, которым отводится главная

роль и критерии отбора таких товаров. В одной

корпорации,

например, установлены следующие

критерии:

•

товар выводится на рынок

пределах пяти лет;

•

рыночный потенциал товара составляет

не

менее

$50

млн,

а темпы роста

—

не менее 15%;

•

рентабельность продаж должна составлять

не

менее

30%, а рентабельность

инвестиций

—

не

менее 40%;

•

по своим техническим характеристикам товар дол-

жен занять ведущее положение на рынке.

ФИНАНСОВОЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ

РАЗРАБОТОК

НОВОГО

ТОВАРА

Одно из важнейших управленческих

решений

ру-

ководства компании относится к ассигнованию

разработки нового товара. Результаты исследова-

тельских и конструкторских работ столь непред-

сказуемы, что здесь неприменимы обычные ин-

вестиционные

критерии. Некоторые компании

идут

по пути одновременного продвижения и

фи-

нансирования

как можно большего количества

проектов в надежде, что хотя бы некоторые из

них окажутся успешными.

Другие

определяют

бюджет

исследовательских и проектных работ,

выделяя на них определенный процент от выруч-

ки,

или

расходуют

ресурсы, ориентируясь

на кон-

курентов. Третьи устанавливают число товаров,

которые

будут

разрабатываться, после чего

оцени-

вают, основываясь на

опыте,

затраты на

НИОКР.

Известная

своей

приверженностью

реализации

но-

вых проектов

компания

ЗМ

применяет

иной

подход.

ЗМ. Сегодня ЗМ изготавливает более 50 тыс. раз-

личных продуктов, в число которых

входят

наж-

дачная

бумага,

клеи, оптические покрытия, воло-

конно-оптические

соединители,

бумага

для

записей

«Post-it».

Каждый год ЗМ предлагает рынку не-

сколько

десятков новых продуктов. Амбициозная

цель этой компании состоит в том, чтобы довести

долю

продукции,

«возраст»

которой

не

превышает

4 лет, в

каждом подразделении до 30% объема

про-

даж. Для этого компания прибегает к следующим

приемам:

•

ЗМ

поощряет

всех

(не только инженеров) сво-

их сотрудников

работе над

новыми

товарами.

Глава

12.

Разработка

новых товаров

Памятка

МАРКЕТОЛОГА

Почему

разработка

новых

высокотехнологичных

товаров

дается

особым

трудом?

Под определение «высокие технологии» попадает широкий

спектр

отраслей:

телекоммуникации; производство компью-

теров, бытовой электроники; создание биотехнологий; раз-

работка программного обеспечения.

Радикальные

иннова-

' ции в высокотехнологичной области связаны с большим

риском

и, как правило, негативно отражаются как минимум

' на краткосрочных результатах работы компании. Но есть

хорошая новость

случае

успеха фирма

получает

огром-

ное,

устойчивое конкурентное преимущество.

Вот несколько характеристик любой высокотехнологичной

отрасли:

• Высокая

технологическая

неопределенность.

Никогда

нельзя сказать заранее, будет ли новый высокотехно-

логичный продукт работать

так,

как

задумано,

успеют

ли

ученые

разработать

его

срок.

Будет ли новое

поко-

i ление программного обеспечения

САПР

готово в обе-

щанные сроки?

•

Высокая

рыночная

неопределенность.

Невозможно за-

ранее предугадать, какие именно потребности будет

удовлетворять новая технология. Как потребители бу-

дут пользоваться интерактивным телевидением? При-

живется ли WAP (стандарт для сотовых

телефонов)

США?

, Как скоро будет внедрен новый микропроцессор?

• Высокая

нестабильность

конкуренции.

Кто будет главным

конкурентом:

фирма из той же отрасли или посторон-

няя компания? Будут ли конкуренты играть по установ-

ленным правилам или навязывать свои собственные?

Какие товары вытеснит новая технология? Какой будет

емкость рынка?

• Большие

капиталовложения,

низкие переменные из-

держки. Разработка многих высокотехнологичных изде-

лий

требует больших

начальных

затрат, но

по

мере

увели-

чения объемов производства

издержки

быстро снижаются

Разработка нового программного продукта обходится

очень

дорого,

однако стоимость распространения ком-

пакт-дисков с

программой

относительно невелика

•

Короткий

жизненный цикл. Большинство высокотехно-

логичных товаров требуют регулярной модернизации.

Конкуренты предлагают

улучшенные

версии так быст-

ро,

что фирме-разработчику приходится выпускать то-

вар

второго

поколения еще до

того,

как окупятся инвес-

тиции в базовую версию.

• Поиск

источников

финансирования таких рискованных

проектов — дело непростое. Для этого необходимо

тесное взаимодействие исследователей со специалис-

тами по маркетингу.

Надежных

методов оценки спроса

на кардинально новые технологии практически не су-

ществует. Выяснить заинтересованность потребителей

их потребности можно при помощи фокус-групп, од-

нако

дополнение к ним компания-разработчик должна

использовать метод проб и ошибок,

наблюдая

за пер-

выми пользователями нового продукта

получая

от них

обратную связь.

Кроме

того,

маркетинг высокотехнологичных товаров связан

со

следующими проблемами относительно

каждого

из

четы-

ре/

«Р»:

•

Товар.

Какими свойствами и функциями наделить про-

дукт' Осуществлять ли производство самостоятельно

или предпочесть кооперацию?

•

Цена.

Установить ли высокую цену на новинку? Или луч-

ше продавать товар дешевле, но в больших количе-

ствах,

чтобы

ускорить эффект кривой опыта

Не стоит

ли продавать товар почти за бесценок,

чтобы

ускорить

принятие рынком'

• Распределение. Продавать ли товар силами собствен-

ного

торгового персонала или

лучше

довериться аген-

там,

дистрибьюторам, дилерам' Должна ли компания

начать

с одного-единственного канала распределения

или сразу использовать несколько'

• Продвижение. Как

лучше

всего рассказать потребите-

лям об основных преимуществах и возможностях но-

винки? С помощью каких средств информации? Какие

методы стимулирования сбыта помогут привлечь инте-

рес и подвигнут потребителей на

покупку

товара?

Каждый служащий имеет

право

посвятить сво-

им

изысканиям до 15% рабочего времени. Ре-

зультат

—

появление блоков

«Post-it»,

липкой

ленты,

технологии

микрорепликацин.

ЗМ готова

возможным неудачам: «Нужно

пе-

рецеловагь множество лягушек, чтобы найти

Царевну!»

Подразделение, продукт которого в течение

трех

лет, прошедших с момента его коммерче-

ского

запуска,

принесет

компании

более

$2 млн

на

внутреннем или более $4 млн на мировом

рынке,

получает

корпоративный приз «Golden

Step»,

В табл. 12.1 представлен расчет затрат на раз-

работку нового товара. Руководство большой

компании

по производству потребительских то-

варов в упаковке рассмотрело

результаты

отбора

из

64 предложений идеи нового товара. Только

одна

из

каждых

четырех

идей прошла

отбор,

таким

образом,

общее их число оказалось равным 16. На

этой

стадии рассмотрение каждой идеи

обходит-

ся

компании

примерно в $1 тыс. Половина

из

них

(8) рассматриваются

на

предмет их концептуаль-

ной

обоснованности, что обходится компании

еще в $20 тыс. на идею. Четыре идеи

доходят

до

Часть

III.

Разработка

маркетинговых

стратегий

Таблица

12.1

Оценка

затрат

на

один

успешный

проект

нового

товара

(отбор

из 64

проектов)

Этап

Проверка

идеи

Оценка

замысла

Разработка

товара

Пробный

маркетинг

Запуск

коммерческое

производство

Количество

идей

Доля

отсева

1:4

1:2

Затраты

на

одну

идею

($тыс.)

200

500

5000

5721

Общие

затраты

($ тыс.)

320

1600

2000

10000

13984

стадии разработки продукта,

— на

отработку каж-

дого

из этих вариантов

требуется

по

$200

тыс.

Две идеи тестируются на пробном

рынке,

что об-

ходится компании в

$500

тыс. на идею. Затем

компания

организует производство и сбыт

двух

соответствующих

продуктов, затратив по $5 млн

на

каждый из них. Только один из этих продук-

тов вполне оправдывает возлагавшиеся на него

надежды. Таким образом, на разработку одной

удачной идеи

компания

тратит

$5,721

млн.

При

этом 63 идеи были отвергнуты. Соответ-

ственно общие затраты на разработку одного ус-

пешного нового товара составили

$13,984

млн.

Если

компания не

сумеет

увеличить

долю

пре-

одолевающих барьеры отбора проектов или сни-

зить затраты

на

каждом этапе

разработки,

каждый

успешный товар обойдется ей почти в $14 млн.

Если

высшее руководство компании запланиро-

вало в ближайшие

несколько

лет выйти

на

рынок

с четырьмя успешными

новыми

товарами,

на раз-

работку новых товаров придется выделить

мини-

мум $56 млн (4 х $14 млн).

ОРГАНИЗАЦИЯ

РАЗРАБОТКИ

НОВОГО

ПРОДУКТА

Компания

может управлять процессом разработ-

ки

новых товаров несколькими способами. Мно-

гие компании

возлагают

ответственность за по-

иск

новых идей на

менеджеров

по

продуктам.

Но

обычно менеджеры настолько заняты проблема-

ми

уже находящихся в производстве товарных

линий,

что они не в состоянии

уделять

должного

внимания

разработке новых товаров.

Кроме

того,

им не

хватает

знаний

умений,

необходимых для

разработки

критической

оценки

новых продук-

тов. В компаниях

Kraft

Johnson

&Johnson

вве-

дены должности

менеджеров

по

новым

товарам,

которые подчиняются управляющим по группам

продуктов. Наличие такой должности обеспечи-

вает

профессиональный

подход

к решению воп-

росов относительно новых товаров. В некоторых

компаниях

функционируют

комитеты

по

рассмот-

рению

отбору

предложений

по

новым

товарам,

которые

входят

менеджеры высшего управлен-

ческого звена. В крупных компаниях

существу-

ют

отделы

{департаменты)

новых

товаров,

воз-

главляемые менеджером, наделенным

широкими

полномочиями

и имеющим беспрепятственный

доступ

высшему

руководству

компании.

зада-

чи такого подразделения

входят

генерация

про-

верка новых идей, совместная работа с отделом

НИОКР,

организация тестирования новых това-

ров и их коммерческого производства.

3M,Dow,

Westinghouse,

General

Millsпоручают

разработку новых товаров так называемым вен-

чурным* командам, которые состоят из предста-

вителей различных отделов компании и отвеча-

ют за разработку какого-либо

конкретного

товара

или

направления деятельности. Члены группы,

или

«внутренние предприниматели» (интрапре-

неры),

освобождаются от всяких прочих обязан-

ностей,

получают

бюджет,

им назначаются сроки

определяется место для работы

—

так называ-

емый «кабинет скунса».

Интрапренеры

—

это со-

трудники

компании,

которым поручено создание

нового бизнеса или товара.

«Кабинет

скунса»

—

неофициальное

рабочее место (например, гараж

одного из участников), где команда пытается со-

здать новый продукт (см. памятку маркетолога

«Сила кроссфункциональных команд»).

компаниях

ЗМ,

Hewlett-Packard,

Lego

мно-

гих

других

управление инновационным процес-

сом осуществляется в виде системы поэтапных

' От

англ.

venture - вторжение

новую

область

про-

изводства.

—

Примеч. науч. ред.