Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

12.

Разработка

новых товаров

проверок

(stage-gate

system),

основанной

на раз-

делении

процесса на четко разграниченные

этапы,

конце каждого

из

которых оцениваются полу-

ченные компанией результаты.

Для

того чтобы

закончить

один этап работы

перейти

следую-

щему, необходимо «пройти через ворота»,

т. е.

возглавляющий межфункциональную группу ру-

ководитель проекта должен представить высшему

менеджменту фирмы промежуточные результаты.

Например,

переход

от

составления бизнес-плана

разработке продукта предполагает представле-

ние

убедительного маркетингового анализа

нужд

интересов потребителей, сравнительного* ана-

лиза проектируемого товара

подобными про-

дуктами

данных технической экспертизы. По-

скольку каждый последующий

этап

работы

связан

с возрастанием затрат,

каждых

«ворот»

прове-

ряется соответствие результатов установленным

критериям

определяется целесообразность пе-

рехода

следующему этапу.

«Стражи»

могут

принять

один

из

четырех вариантов решения:

двигаться

дальше,

отказаться

от

идеи,

отло-

жить

проект

или

повторить

данный

этап

рабо-

ты. Руководителю проекта

и его

группе извест-

но,

каким критериям должна соответствовать

их

работа на каждом этапе.

Система поэтапных проверок подчиняет про-

цесс работы

над

новинкой строгой дисциплине,

делает

каждый

шаг

понятным

для

всех

участни-

ков

работы

четко определяет обязанности

ру-

ководителя проекта и членов его группы.

Теперь мы рассмотрим основные маркетинго-

вые задачи на каждом из восьми этапов процесса

разработки новых товаров (рис. 12.1).

УПРАВЛЕНИЕ

ПРОЦЕССОМ

РАЗРАБОТКИ:

ИДЕИ

ГЕНЕРИРОВАНИЕ

ИДЕИ

НОВОГО

ТОВАРА

Процесс

разработки нового товара

начинается

с ге-

нерации

идей. Источников идей новых товаров

множество:

они

могут

исходить от

общения

самы-

ми

разнообразными людьми

рождаться

про-

цессе

применения

специальных методик

(см.

памят-

ку маркетолога «Десять способов генерирования

идей новых товаров»).

Общение

с другими людьми.

Идеи новых то-

варов

могут

исходить

от

потребителей, ученых,

конкурентов,

служащих

компании,

дилеров фир-

мы,

топ-менеджеров.

Памятка

МАРКЕТОЛОГА

Сила

кроссфункциональных

команд

Принятая

схема автономной работы коллектива профессио-

нальных

дизайнеров

была

нарушена в конце

1980—начале

1990-х

гг.,

когда появились первые кроссфункциональные

команды по разработке новой

продукции.

Потребность

со-

кращении цикла и снижении затрат на разработку новой

продукции,

в освоении передовых технологий

обусловила

превращение решения чисто инженерной задачи

динамич-

ный многоуровневый процесс, предполагающий

участие

большинства

отделов

служб

компании, а также ее основ-

ных поставщиков.

Дон

Лестер,

сотрудник одного из подразделений компании

Hoehst,

который руководит

подобной

венчурной

группой

вот

уже десять лет, разработал ряд критериев подбора кадров

для разработки

новых

товаров.

•

Уровень

компетентности

стиль

работы

руководителя

группы.

Чем сложнее концепция нового продукта, тем

более

высоким

должен

быть

уровень компетентности

руководителя.

•

Уровень

профессионализма и

компетентности

сотруд-

ников. Hoehst формирует подобные группы из специа-

листов в области химии, инженеров, специалистов по

маркетинговым исследованиям,

анализу

финансового

состояния и производству.

•

Уровень

заинтересованности

в реализации данной

концепции

продукта.

Насколько велика заинтересован-

ность участников группы в реализации предлагаемой

концепции?

• Персональное

вознаграждение.

«Что

буду

этого

иметь?»

Каким

образом

вы предполагаете стимулировать

участ-

ников группы?

• Разнообразие

участников

группы.

Различный

уровень

компетентности,

опыта, знаний;

лица

разного пола,

разных национальностей и

т.

д. Чем

выше

степень раз-

нообразия качеств

членов

группы, тем шире набор их

мнений и

выше

их

творческий

потенциал.

Источник:

Don

Lester,

«Critical

Success Factors

for

New

Product

Development»,

Research

Technology

Management,

January-February

1998,

pp.

36-43;

Tim

Minahan,

«Harley-Davidson

Revs

Up Development

Process»,

Design

News,

May 18,1998, pp. S18-S23;

GaryS.

Lynn,

«New

Product

Team

Learning: Developing and

Profiting

from

Your

Knowledge

Capital»,

California Management

Review,

Summer

1998,

pp.

74-93.

Наиболее логичный выбор отправной точки

поиска

новых идей

—

нужды и желания потреби-

телей, что подтверждают следующие два

примера.

Procter

Gamble.

P&G

без изучения потреби-

телей не делается пи

шагу.

Компания отправляет

Чаешь

III.

Разработка

маркетинговых

стратегий

Генера-

ция

идей

Достойна

ли

данная

идея

дальней-

шей раз-

работки?

Нет

Да

Отбор

идей

Соответст-

вует

ли

идея

данного

товара

целям

стратегии

компании

имею-

щимся

у нее

ресурсам?

Нет

Разра-

ботка

концепции

товара

и ее

проверка

Можно

ли

создать

концепцию

такого

товара,

который

покупатели

обязательно

захотят

по-

пробовать?

Нет

Разра-

ботка

стратегии

маркетинга

Возможна

ли

разра-

ботка

эф-

фективной

неслиш-

ком

доро-

гостоящей

маркетин-

говой

стратегии?

Нет

Анализ

возможно-

стей

произ-

водства

сбыта

Принесет

ли

продукт

необходи-

мую

компании

прибыль?

Нет

ботка

товара

Удовлетво-

ряет

ли

разрабо-

танный

товартех-

ническим

коммер-

ческим

тре-

бованиям?

Нет

Оправдал

ли

уровень

продаж

наши

ожидания?

Да

Следует

ли

вернуться

этапу

разработки

дорабо-

тать

товар?

Оправдал

ли

уровень

продаж

наши

ожидания?

Да

'Нет

Улучшится

ли

положение,

если

модиф!

цировать

товар

или

программу

маркетинга?

ОТКАЗАТЬСЯ ОТДАННОГО

ТОВАРА

Рис.

12.1.

Процесс

принятия

решений

при разработке нового

товара

домой

потребителям

своих

сотрудников

видео-

камерами,

чтобы

те

снимали

на

пленку

самые,

ка-

залось

бы,

заурядные

вещи:

кормление

детей,

мы-

тье

посуды

т.

п.

Интернете

компании

есть

специальная

страница,

где

потребители

могут

вы-

сказать

свое

мнение

фирменных

товарах.

Для изу-

чения

реакции

публики

на

новые

хозяйственные

товары

в P&G

создана

«Лаборатория

дома

буду-

щего».

Компания,

можно

сказать,

применяет

ант-

ропологический

подход

изучению

потребителей.

ЗМ.

Компания

ЗМвознамерилась

укрепить

свои

по-

зиции

на

рынке

комбинированных

губок

для мы-

тья

посуды

(одна

сторона

такой

губки

мягкая,

из-

готовлена

из

шерсти,

другая

жесткая,

стальная).

Для

этого

разных

городах

США

были

созданы

восемь

фокус-групп.

Чаще

всего

потребители

жа-

ловались,

что

традиционные

губки

царапают

доро-

гостоящую

посуду.

результате

родилась

идея

про-

дукта

под

названием

«Scotch-Brite

Never

Scratch»*

объемы

продаж

которого

превзошли

все

ожидания

производителя.

Что касается товаров производственного на-

значения,

то исследователь Э. фон Хиппель по-

казал,

что большинство идей новой продукции

исходит от покупателей.

Компании, выпускаю-

' Никогда

не

царапающий.

—

Примеч.

науч.

ред.

щие

промышленное оборудование,

могут

очень

многому научиться у своих ведущих пользовате-

лей — т. е. потребителей, которые наиболее гра-

мотно используют товары фирмы и замечают

не-

обходимость их усовершенствования раньше

других

покупателей. Источниками идей для со-

вершенствования производственных процессов,

товаров и

услуг

могут

быть и работники компа-

нии.

Служащие

компании

Toyota

ежегодно пред-

лагают около 2 млн идей (примерно 35 предло-

жений

на одного сотрудника), более

85%

которых

претворяется в жизнь.

Kodak,

Milliken

и многие

другие

компании награждают служащих, выдви-

нувших лучшие предложения, денежными пре-

миями

и подарками.

Хорошие идеи возникают

при

изучении

това-

ров и

услуг

конкурентов.

О деятельности компа-

ний-соперниц

можно немало узнать у дистрибью-

торов, поставщиков и торговых представителей,

можно выяснить, какие качества новых товаров

конкурентов привлекают потребителей,

какие

—

отталкивают.

Многие

фирмы

приобретают товары

конкурентов,

анализируют и на их основе пред-

лагают рынку аналогичные продукты, но уже

лучшего качества. Прекрасным источником идей

новых

товаров

являются

торговые представители

Глава

12.

Разработка

новых товаров

компании

дилеры.

Они находятся в постоянном

контакте с покупателями и прекрасно ориенти-

руются в их потребностях.

Еще

одним источником идей может быть выс-

шее руководство компании. Некоторые руково-

дители компаний, как, например, Эдвин Лэнд

(бывший

глава

Polaroid)

или Энди

Гроув

(глава

Intel),

принимают ответственность за технологи-

ческие нововведения лично на

себя.

Существуют

другие

источники новых идей, в том числе

изобретатели, патентные поверенные, универси-

тетские и коммерческие лаборатории, консуль-

танты

по

проблемам

промышленности,

рекламные

агентства, агентства по проведению маркетинго-

вых

исследований и отраслевые печатные

издания.

хотя идеи

могут

поступать из многих источни-

ков,

однако вероятность того, что они привлекут

себе внимание руководства, зависит от

сотруд-

ника,

призванного сыграть роль

«продуктового

чемпиона»,

без которого, как правило, идея това-

ра

никогда не рассматривается с необходимой се-

рьезностью.

Творческие

методики

генерации

идей.

Ниже

мы рассмотрим несколько методик, стимулиру-

ющих индивидуальное и групповое креативное

мышление.

•

Перечисление

атрибутов.

Составляется перечень

признаков

объекта, например отвертки. Затем каж-

дый

атрибут

модифицируется, например вместо

деревянной ручки предлагается пластмассовая,

увеличивается вращающий момент, добавляются

дополнительные головки-насадки и т.

п.

•

Навязывание

взаимосвязей.

Перечисляется несколь-

ко

идей и каждая из них последовательно рассмат-

ривается

во

взаимосвязи

со

всеми остальными.

Например,

при разработке новой офисной мебели

качестве отдельных предметов

могут

выступать

рабочий стол, шкаф

тумба.

Теперь можно попы-

таться представить себе стол с пристроенным шка-

фом

или стол

со

встроенной тумбой

или

шкаф

со

встроенной тумбой.

•

Морфологический

анализ.

Для начала формулирует-

ся

проблема, например «переместить нечто из пунк-

та

в пункт

при помощи транспорта». Далее оп-

ределяются отдельные характеристики, например

тип платформы (грузоподъемность, открытый или

закрытый кузов, его

тип),

вид транспорта (воздуш-

ный,

водный, автомобильный, железнодорожный)

тип источник энергии (сжатый

воздух,

электро-

мотор,

магнитное

поле).

Определив все возможные

комбинации,

получаем множество новых решений.

•

Анализ

обратных

предположений.

Перечисляются,

а затем меняются

на

противоположные

все

обыч-

Памятка

МАРКЕТОЛОГА

Десять

способов

генерирования

идей

новых

товаров

Проведение вечеринок типа «пицца-видео», подобных

тем,

что

периодически

устраиваются компанией

Kodak

—

неформальных

встреч потребителей

конструкторами

и дизайнерами компании, во время которых обсужда-

ются различные нужды

проблемы клиентов, а также

возможные варианты их решения.

2. Предоставление специалистам дополнительного сво-

бодного

времени,

которое

они

используют

на

подготовку

собственных

проектов.

ЗМ отводит на это 15 %,

Rohm

Haas

—10 % рабочего

времени

ведущих

сотрудников.

Проведение во время экскурсий по предприятию спе-

циальных

сеансов «мозгового штурма», главными участ-

никами которых должны

быть

потребители.

Изучение отношения потребителей к вашей продукции

к аналогичным товарам конкурентов.

5. Негласное или

«натурное»

изучение потребительских

нужд (подобная практика характерна для

Fluke

Hew-

lett-Packard).

Использование итеративных сеансов, когда группа по-

требителей концентрируется на проблемах, а специа-

листы

компании,

находящиеся в соседнем помещении,

I пытаются на месте найти разумные решения. Некото-

рые из вариантов тут же предлагаются потребителям.

Рутинный поиск информации

отраслевых изданиях

разных стран.

Посещение отраслевых торговых выставок.

Посещение

техническим

торговым

персоналом лабора-

. *

торий компаний-поставщиков

ознакомление с новинка-

ми

технологических

производственных

процессов.

10. Создание доступного для специалистов компании

«бан-

ка

идей».

ИСТОЧНИК:

Robert Cooper, Product Leadership: Creating

and Launching Superior New

Products,

New

York:

Perseus

Books,

1998.

ные

предположения относительно объекта.

Напри-

мер,

ресторан обычно имеет меню, устанавливает

цены

на

блюда

и имеет

официантов.

Новый ресто-

ран

может решить подавать только то,

что

приго-

товил шеф-повар, брать деньги

не за

заказанную

пищу,

а за

время нахождения

за

столиком

или

предлагать посетителям приносить собственные

продукты

напитки.

Новый

контекст.

Берется обычный процесс,

на-

пример,

какая-либо

услуга,

и рассматривается

но-

вом контексте. Представьте, что обслуживаются не

люди,

животные. Кошкам

собакам снимают

стресс, оказывают психотерапию, похоронные

Часть

III.

Разработка

маркетинговых

стратегий

услуги

и т. п. Другой пример: вместо того, чтобы

постояльцы отеля подходили

стойке для регист-

рации,

приветствуйте их при

входе

и регистрируй-

те при помощи беспроводного устройства.

•

Карта

сознания.

Берется объект, например авто-

мобиль,

записывается на бумаге. Далее фиксиру-

ется следующая пришедшая

голову мысль (ска-

жем, «Mercedes»), рисуется связь

объектом. Затем

фиксируется следующая ассоциация (Германия)

т.

д. В

результате из ничего может материализо-

ваться новая идея.

ОТБОР

ИДЕЙ

Компания

должна создать для сотрудников сти-

мулы, чтобы

они

непременно

знакомили

со свои-

ми

предложениями

менеджера

по

идеям,

имя

телефонный номер которого должны быть из-

вестны

всем

работникам.

Полученные предложения

еженедельно представляются на рассмотрение

комитета

по

идеям,

который классифицирует их

как

обещающие (перспективные), допустимые

отвергаемые (бесперспективные). Все обещаю-

щие

идеи рассматриваются членами комитета,

которые на очередном заседании излагают свое

мнение

о полученных предложениях. Перспек-

тивные идеи, прошедшие такой отбор, подвер-

гаются полномасштабной проверке. Компании

следует

награждать служащих, представивших

лучшие

предложения.

При

отборе идей

компания

стремится избегать

двух

типов ошибок:

ошибки

типа

«НЕТ»

ошибки

типа

«ДА».

случае

ошибки

типа

«НЕТ»

компания от-

вергает хорошую идею, ведь поиск недостатков

чужом предложении не представляет никаких

трудностей

(рис.

12.2). Зато

воспоминания

ког-

да-то «зарезанных» проектах и сегодня вызыва-

ют дрожь у руководителей некоторых

компаний.

IBM и

Eastman

Kodak

не захотели возиться с ко-

пировальным аппаратом нового типа Честера

Карлсона,

компания

Xerox

поверила в его свет-

лое

будущее.

Когда-то корпорация IBM считала,

что рынок персональных компьютеров бесперс-

пективен.

Компания RCA

предугадала

новатор-

ские

возможности радио, чего не смогла сделать

компания

Victor

Talking

Machine.

Маршалл Филд

предчувствовал уникальные возможности разви-

тия

рынка торговли в рассрочку, а Эндикотт

Джонсон нет.

Sears

не придавала значения систе-

мам

скидок,

чем воспользовались Wal-Mart

Kmart.

Если

компания слишком часто

делает

ошибки

«НЕТ», это означает, что ее руководство придер-

живается чрезмерно консервативных стандартов.

меня

возникла

замечательная

идея!

нам

она неприменима..

Это мы уже проходили.

Сейчас

не время заниматься

этим.

Ваш проект нереален.

Мы привыкли

работать

другой

манере.

Как-нибудь обойдемся и без

вашей

идеи

Уж слишком это

дорого...

Давайте

вернемся

этому вопросу

на

следующем

совещании

Рис.12.2.

Силы,

препятствующие реализации

новых

идей

Источпик-.Jerold

Panas,

Young

and Partners, Inc.

Глава

12.

Разработка

новых

товаров

Ошибка

типа «ДА» —

решение

разработке

коммерческом производстве бесперспективно-

го

товара, причем принято выделять три степени

фиаско.

При

абсолютном

провале

нового товара

компания

несет убытки, поскольку

доходы

от

продаж не окупают

даже

переменных издержек.

При

частичном

провале

продукта

доходы

от про-

даж позволяют покрыть переменные издержки

часть постоянных. При

относительной

неудаче

прибыль оказывается меньше, чем установлен-

ный

компанией уровень рентабельности.

Цель

отбора идей — как можно более ранний

отсев неудачных предложений,

так

как затраты

на

разработку товара существенно возрастают на

каждом следующем этапе процесса. Большин-

ство

компаний

требует

стандартного оформления

предложений, что упрощает процесс их рассмот-

рения

оценки комитетом

по

новым товарам.

Описание

должно содержать идею продукта, ана-

лиз

целевого рынка

возможных конкурентов,

а также оценивать объем рынка, цену товара, не-

обходимые материальные ресурсы

трудозатра-

ты,

производственные расходы

рентабельность.

Комитет проверяет каждую идею

по

целому

ряду критериев.

Например,

удовлетворяет ли то-

вар нужды потребителей? Достигается ли соче-

тание высокого качества

доступной ценой?

Приведет

ли

рекламная кампания

тому,

что

потребители

будут

выделять новый товар из об-

щей

массы товаров? Обладает

ли

компания

необ-

ходимыми производственным опытом

фонда-

ми? Обеспечит

ли

новый продукт требуемые

объемы продаж

прибыль? Каждая компания

может устанавливать свои

критерии.

Рассмотрим

пример

Lego.

LEGO Group. В LEGO

Group

идея принимается

разработке только в том

случае,

если она отвеча-

ет следующим требованиям:

•

Предлагаемый товар должен внешне соответ-

ствовать

концепции

Lego.

•

Товар должны одновременно развлекать

и об-

учать

детей.

•

Товар должен одобряться родителями.

•

Товар должен отвечать высоким стандартам ка-

чества.

•

Товар должен развивать творческие способно-

сти детей.

Идеи,

прошедшие этот этап отбора, можно

оценить

помощью метода весовых

коэффи-

циентов,

представленного

табл. 12.2.

первом

столбце таблицы перечислены факторы, необхо-

димые для успешного запуска товара

коммер-

ческое производство. Во втором

—

весовые

коэф-

фициенты,

характеризующие относительное

значение каждого фактора.

следующем столб-

це товару выставляется оценка

от 0 до 1,0

(выс-

шая

оценка

—

1,0) по каждому из этих факторов.

Затем вычисляется взвешенная

оценка

по

каждо-

му фактору как произведение весового

коэффи-

циента каждого фактора

оценки

товара

по

этому

фактору.

результате

сложения

всех

взвешен-

ных оценок получается общий рейтинг возмож-

ностей компании

по

успешному выведению

на

рынок

нового товара.

приведенном

таблице

примере идея товара получила общий рейтинг

0,69,

что

позволяет причислить

ее к

категории

«хороших».

Методику расчета общего рейтинга

можно усовершенствовать

уточнить. Заметим,

что цель ее применения — обеспечение методич-

Таблица

12.2

Методика

Требования

успешному

товару

Рейтинг

товара

Высокое соотношение

качество/цена

Средства

на маркетинговую поддержку

Отсутствие

сильной

конкуренции

Итого

расчета

рейтинга

Весовые

коэффициенты

0,40

0,30

0,20

0,10

1,00

идеи

товара

Оценка

товара

0,8

0,6

0,7

0,5

3=1x2

Взвешенная

оценка

товара

0,32

0,18

0,14

0,05

0,69*

Шкала рейтинга:

0,00-0,30

плохо;

0,31-0,60

удовлетворительно;

0,61-0,80

хорошо. Минималь-

ный

рейтинг, необходимый для принятия идеи,

0,61.

13 Ф. Котлср

Часть

III.

Разработка

маркетинговых

стратегий

ного подхода к обсуждению и оценке идей нови-

нок.

Данный метод

не

предназначен для

того,

что-

бы играть решающую роль при принятии руко-

водством окончательного решения.

В процессе разработки идеи компании необ-

ходимо

постоянно

пересматривать оценку общей

вероятности

успеха

нового товара, используя сле-

дующую

формулу:

Общая вероятность

успеха

Вероятность

технического завершения разработки х Вероят-

ность запуска в коммерческое производство при

условии технического завершения х Вероят-

ность экономического

успеха

при условии

запуска в коммерческое производство.

Например,

если оценочные значения вероят-

ностей,

стоящих в правой части формулы, равны

0,50, 0,65 и 0,74 соответственно, то

компания

мо-

жет сделать вывод, что общая вероятность

успеха

равна 0,24. Менеджмент должен принять реше-

ние

том,

достаточно ли такого

значения

вероят-

ности

для продолжения разработки

новинки.

УПРАВЛЕНИЕ

ПРОЦЕССОМ

РАЗРАБОТКИ

НОВЫХ ТОВАРОВ:

ОТ

КОНЦЕПЦИИ

К СТРАТЕГИИ

РАЗРАБОТКА

КОНЦЕПЦИИ

НОВОГО

ТОВАРА

И ЕЕ

ПРОВЕРКА

Привлекательные идеи превращаются в поддаю-

щиеся

проверке концепции товаров.

Идея

това-

ра — общее представление о продукте, который

компания

могла бы предложить рынку.

Концеп-

ция

товара

— проработанный вариант идеи, вы-

раженный

в значимой для потребителя форме.

Разработка концепции. Продемонстрируем

процесс разработки замысла товара на примере

следующей

ситуации.

Крупная

компания

по

про-

изводству пищевых продуктов разрабатывает

идею производства

порошка,

который

при

добав-

лении

к молоку повышает его питательную цен-

ность и

улучшает

вкус. В этом заключается идея

товара. Но потребители не собираются раскры-

вать кошельки ради идеи; они покупают

концеп-

ции

товаров.

Любую

идею можно превратить в несколько

концепций

товара.

Во-первых,

кто

будет

пользо-

ваться товаром? Порошок может быть предназ-

начен

для младенцев, детей, подростков, взрос-

лых людей молодого, зрелого или пожилого воз-

раста.

Во-вторых,

какими

основными

преимуще-

ствами

будет

обладать продукт? Вкус, питатель-

ная

ценность,

освежающий

эффект,

заряд энергии?

В-третьих,

когда потребители

будут

пить этот

напиток?

За

завтраком,

за ланчем, после

обеда,

за

ужином, поздно вечером? Ответив на все эти во-

просы,

компания может предложить несколько

концепций

товара:

•

Концепция

1. Растворимый

напиток,

предназначен-

ный

для взрослых, которым необходим быстрый

питательный завтрак.

•

Концепция

2. Вкусный прохладительный напиток

для

детей,

предназначенный

для

употребления

те-

чение

дня.

•

Концепция

Укрепляющий здоровье

напиток

для

пожилых

людей,

предназначенный для употребле-

ния

перед

сном.

Каждая

из

этих

концепций

представляет

собой

категориальную

концепцию,

т. е. относит идею

какой-либо категории товаров. Растворимый

напиток

для завтрака

будет

конкурировать с бе-

коном

яйцами,

кашами,

кофе и сдобой

други-

ми

вариантами продуктов для завтрака. Вкусный

прохладительный напиток

будет

конкурировать

с безалкогольными напитками, фруктовыми со-

ками

прочими

напитками

для утоления жажды.

Предположим, что привлекательнее

других

оказалась концепция растворимого напитка для

завтрака. Следующая задача — определение его

места

по

отношению

другим продуктам для

зав-

трака.

На

рис.

12.3,

а используются два параметра —

цена

и время

приготовления,

с помощью которых

создается

карта

позиционирования

товара

— на-

питка

для завтрака. Растворимый напиток для

завтрака предлагает покупателю такие выгоды

как

низкая цена и возможность быстрого приго-

товления.

Его ближайшие конкуренты — различ-

ные

каши (для приготовления которых достаточ-

но

залить содержимое пакетика горячей водой);

самый отдаленный — яйца с беконом. Эти конт-

растные показатели

могут

быть использованы

при

ознакомлении

потребителей

товаром и

про-

движении

концепции

на рынок.

Следующий шаг — развитие

концепции

това-

ра в

концепцию

марки.

На

рис.

12.3, б представле-

на

карта

позиционирования

марки,

показываю-

щая

текущие позиции

трех

уже существующих

марок

растворимых напитков для завтрака. Ком-

пания

должна принять решение о цене и кало-

рийности

своего продукта. Новая марка должна

заметно отличаться от существующих продуктов

Глава

12.

Разработка

новых товаров

а)

Карта позиционирования товара

(на

рынке продуктов для завтрака)

Высокая цена

эннс

вле

£-

«г

пр

•

Яйца

с беконом

•

Оладьи

Горячие

каши

Каши,

не требующие

варки

•

Растворимый

завтрак

•

Низкая

цена

б) Карта позиционирования марки

(на

рынке растворимых продуктов для завтрака)

Высокая цена

за

кг

Некоторые

компании

используют для провер-

ки

концепции товаров

виртуальную

реальность,

когда компьютер имитирует реальный мир с ис-

пользованием сенсорных устройств (например,

перчаток или очков).

СО

s a

Марка

•

Марка

•

Марка

•

Низкая цена за кг

Рис.

12.3.

Позиционирование товара

марки

либо на рынке напитков со средней ценой и сред-

ней

калорийностью, либо на рынке напитков с

высокой

ценой и высокой калорийностью. Ком-

пания

не должна позиционировать свой товар

рядом с существующими торговыми марками,

если только речь не идет о заведомо слабой или

не

представляющей опасности марке.

Проверка

концепции.

Проверка концепции

предусматривает ее тестирование на группе пред-

ставителей целевых потребителей с целью выяс-

нения

их

реакции.

Концепция

товара может быть

представлена в символической или материаль-

ной

форме.

Однако результаты проверки тем на-

дежнее, чем больше

сходство

между

тестируемой

концепцией

и конечным продуктом. В прошлом

создание реального прототипа товара было дли-

тельным и дорогостоящим процессом, но с появ-

лением компьютерного дизайна и автоматизиро-

ванного управления производством положение

изменилось.

Сегодня дизайнеры компаний-про-

изводителей имеют возможность конструировать

альтернативные реальные товары

(например,

ма-

логабаритные бытовые приборы или игрушки) на

компьютере, а затем изготавливать пластмассо-

вые муляжи каждого варианта, которые позволя-

ют потенциальным покупателям легко составить

мнение

о внешнем виде продукта.

Gadd International. Gadd

разработала специаль-

ный

программный продукт

«Simul-Shop»

который

позволяет воспроизвести типичные ситуации при-

обретения товаров. Исследователи получили

воз-

можность определять

реакции

потребителей

на

такие

факторы

как

расположение товара, внутренняя

планировка

магазина

дизайн упаковки. Предпо-

ложим, производителю хлопьев для завтрака необ-

ходимо определить реакцию потребителей

на

но-

вую упаковку

расположение витрин магазина.

Используя

программу «Simul-Shop», исследова-

тель может выбрать требуемые параметры, опреде-

ляющие планировку магазина,

потребитель

—

«брать»

полок

те

или иные упаковки, повертеть

их

«в

руках»,

рассмотреть

все

сделанные

на них

надписи

даже

заглянуть

глубь

стеллажа. Руко-

водитель научно-исследовательского отдела ком-

пании

Gadd

утверждает:

«Потребитель не может

не

реагировать на дизайн

цвет упаковки, оформле-

ние

витрины и т. д. В некоторых ситуациях мы мо-

жем спросить

потребителей, почему они

делают

именно

так,

не иначе».

В настоящее время многие компании исполь-

зуют

для разработки новых товаров принцип

про-

ектирования

под

руководством

потребителей,

предполагающий, что окончательный дизайн

продукта

соответствует

вкусам потребителей.

Ниже

представлен пример компании, использу-

ющей для реализации этого принципа Всемир-

ную паутину.

National

Semiconductor. Для

представления базы

данных своих продуктов

Сети компания исполь-

зует

«апплеты»,

или,

иначе,

простые мультимедий-

ные

приложения,

написанные

на

языке

«Java»,

тех-

нологии

параметрического поиска. Отслеживая

характер потребительских

запросов,

компания оп-

ределяет наиболее важные

для

пользователей

ра-

бочие параметры изделий. По словам руководите-

ля

соответствующей службы компании, сведения

об отсутствии требуемых изделий всегда важнее

сведений

об их

наличии.

Эта

информация позво-

ляет компании быстро находить рыночные ниши

разрабатывать новые изделия.

По

сути,

этом

случае

мы

имеем дело

серьезным

практически

бесплатным маркетинговым исследованием.

Проверка

концепции позволяет переходить

более развитому ее представлению. Ниже пред-

Часть

Ш.

Разработка

маркетинговых стратегий

ставлена развитая концепция нашего молочного

продукта.

Наш

продукт

— это

порошковая

смесь,

добавляемая

молоку

для

быстрого

приготовления

сытного,

вкус-

ного,

недорогого

завтрака.

Предлагаются

три

вкусо-

вые

вариации

продукта

—

шоколадная,

ванильная,

земляничная.

Порошок

фасуется

герметичные

па-

кеты

(шесть

пакетов

одной

упаковке).

Стоимость

упаковки

составляет

$2,49.

После

того как потребитель получит

эту

ин-

формацию,

ему

будет

задан ряд вопросов.

Вопрос

Осознаете

ли

вы

преимущества

нового

продукта?

Насколько

вы

доверяете

данным

характеристикам?

Нуждаетесь ли вы

таком

продукте?

Позволяет

ли он вам

избавиться

от

каких-либо

проблем?

Существуют

ли

аналогичные,

удовлетворяющие

ваши

текущие

потребности

товары?

Измеряемая

характеристика

продукта

Концептуальная

ясность

степень

доверия.

Если

соответствующие

показатели

невысоки,

концепцию

следует

переформулировать.

Уровень

потребности.

Чем

выше

уровень

потребности,

тем

выше степень

интереса,

проявляемого

потребителем.

Уровень

разрыва.

Чем

больше

разрыв между

потребностями

их

текущим

удовлетворением,

тем выше

интерес

гипотетического

потребителя.

Произведение

показателя

уровня

потребности

уровня

разрыва

нехватки определяет

общий

показатель

потребности/разрыва.

Его

высокое

значение

свидетельствует

о реальной

потребности

данном

продукте,

которая не может

быть

удовлетворена

существующими

аналогами.

Воспринимаемая

ценность.

Чем

она выше, тем более

интересен

потребителям

данный

продукт.

Покупательская

интенция.

Ее

уровень

будет

особенно

высоким

для

потребителей,

ответивших

утвердительно

на

три

последних

вопроса.

Цели

потребителя,

условия

совершения

покупки,

частота

покупок.

Соответствует

ли

стоимость

продукта

его

ценности?

Будете ли вы покупать

этот

продукт

(определенно,

вероятно,

вряд

ли,

определенно

нет)?

Какие

категории

покупателей

могли

бы

приобретать

новый

продукт

и в

каких

объемах?

Ответы респондентов позволяют определить

степень привлекательности концепции

для

по-

требителей, установить,

какими продуктами

будет

конкурировать новый товар,

определить

целевые группы потребителей. Сравнение уров-

ней

потребности/нехватки

покупки/намере-

ния

нормативными

их

значениями для данной

товарной категории позволяет отнести новый

продукт

разряду беспроигрышных, малоэффек-

тивных или неудачных. Один из производителей

продуктов питания отвергает любые товарные

концепции,

которые

не

получили безусловного

одобрения

60% потребителей.

Совместный

анализ.

Многие компании-про-

изводители используют

другую

методику изу-

чения

предпочтений потребителей по отношению

концепциям альтернативных товаров, которая

называется совместным анализом

позволяет

определить уровни ценности различных атрибу-

тов товара

глазах покупателей. Респондентам

демонстрируют образцы нового товара,

кото-

рых разные атрибуты сочетаются

различных

пропорциях,

просят оценить

их.

Руководство

компании

использует полученные результаты,

чтобы определить, какой

из

вариантов обладает

наибольшей

привлекательностью, на

какой

сектор

рынка

и на какую прибыль можно рассчитывать.

П.

Грин и

Й.

Уинд иллюстрируют данный ме-

тод

на

примере разработки нового средства

для

чистки

ковров в домашних условиях.

Предполо-

жим,

что маркетолог рассматривает пять элемен-

тов нового товара:

•

Три

варианта дизайна упаковки

(А, Б и В —

рис.

12.4).

• Три варианта названия торговой марки

(«K2R»,

«Glory»,

«Bissell»).

• Три ценовых варианта ($1,19; $1,39; $1,59).

• Возможность получения

знака

качества «Good

Ho-

usekeeping»

(да, нет).

• Возможность гарантированного возврата денег (да,

нет).

Рис.

12.4.

Объекты

совместного

анализа

Глава

12.

Разработка

новых

товаров

Возможно, в компании

будут

рассматривать-

ся

все

108 вариантов

концепций

товара (3 х

х 3 х

х 2 х 2), но выносить весь

«набор»

на суд потре-

бителей вряд ли целесообразно. Обычно отбира-

ются 10-20 основных

концепций,

которые пред-

ставляются участникам исследования, а члены

фокус-группы располагают их по степени пред-

почтительности.

Для определения

функции

потребительской

по-

лезности каждого из пяти атрибутов маркетологи

используют статистическую программу

(рис.

12.5).

Показатель полезности колеблется в пределах от

0 до 1; чем выше уровень полезности, тем выше

потребительская оценка соответствующего атри-

бута.

Мы видим, что самую высокую оценку по-

лучает

упаковка Б, за ней

следует

упаковка В

наконец

упаковка А (она получила практиче-

ски

нулевую

оценку).

Имена

в порядке убывания

их оценки располагаются как

«Bissell»,

«K2R»,

«Glory».

Уровень потребительской полезности об-

ратно пропорционален цене продукта. Наличие

знака

«Good Housekeeping» желательно, однако

потребители не придают ему особого значения.

Гарантированный возврат стоимости товара весь-

ма желателен. Если мы суммируем эти результа-

ты, то окажется, что потребители предпочитают

продукт

со

следующими атрибутами: упаковка Б,

название

торговой марки —

«Bissell»,

розничная

цена

—

$1,19,

знак «Good Housekeeping» и гаран-

тии

возврата стоимости товара.

Так

же мы можем определить относительную

важность каждого атрибута для группы потреби-

телей (как разности максимального и минималь-

ного значений уровня его полезности). Предста-

вители фокус-группы рассматривают в качестве

основных атрибутов цену и дизайн упаковки, за

которыми

следуют

гарантии возврата стоимости,

название

торговой марки и наконец наличие зна-

ка

«Good Housekeeping».

Сведения о предпочтениях потребителей, по-

лученные у достаточно представительной выбор-

ки,

могут

использоваться для оценки потенци-

альной доли рынка того или иного конкретного

варианта товара (предполагается, что ожидаемая

реакция

конкурентов

известна).

Однако

не

исклю-

чается и вероятность того, что

компания,

к при-

Дизайн

упаковки

Название

торговой

марки

Розничная

цена

1,0

(О

<а

i i

«K2R»

«Glory» «Bissell» $1,19 $1,39 $1,59

Гарантия

возврата

Наличие

«знака

качества»

стоимости

продукта

1,0

Нет

Да Нет Да

Рис.

12.5.

Оценка

функций

полезности

путем

совместного

анализа

Часть

III.

Разработка

маркетинговых

стратегий

меру,

по соображениям издержек, откажется от

варианта, который по прогнозам

претендует

на

наибольшую

долю

рынка, так как самый привле-

кательный для потребителей вариант далеко не

всегда

выгоден производителю. В некоторых слу-

чаях исследователи проводят опрос, используя

не

полное описание каждого варианта товара,

а варьируя только два

фактора.

Например,

потре-

бителям демонстрируется таблица, в которой

приведены три варианта цены и три варианта

упаковки,

и предлагается указать, какое из полу-

ченных девяти сочетаний

атрибутов

им нравится

больше всего, какое

они

поставят

на

второе место

т. д. Затем участники исследования аналогич-

ным

образом оценивают варианты из второй таб-

лицы,

в которой представлены сочетания

других

двух

переменных. Данный

подход

целесообразен

том

случае,

если переменных, а соответственно

вариантов товара, очень много. Однако полу-

ченные

результаты

будут

менее достоверными,

поскольку

внимание

респондентов в каждом слу-

чае концентрируется на сочетании только

двух-

факторов.

Совместный анализ — один из наиболее попу-

лярных методов разработки и оценки товарных

концепций.

Он использовался при разработке

концепции

отеля компанией

Marriott,

к нему об-

ращались при работе с

услугами

по обслужива-

нию

пассажиров авиалиний, при определении

особенностей медицинских препаратов и харак-

теристик кредитных карточек.

РАЗРАБОТКА

МАРКЕТИНГОВОЙ

СТРАТЕГИИ

После

проверки концепции товара менеджер по

новым

продуктам разрабатывает предваритель-

ный

план маркетинговой стратегии для выведе-

ния

товара на

рынок.

План маркетинговой стра-

тегии состоит их

трех

частей. В первой части

дается описание объема,

структуры

целевого

рынка

поведения на

нем

потребителей, предпо-

лагаемого

позиционирования

товара, а также по-

казателей объема продаж, доли рынка и плани-

руемой прибыли на ближайшие несколько лет.

Целевым рынком напитка для завтрака явля-

ются семьи с детьми, желающие приобрести но-

вый,

питательный, вкусный и недорогой продукт

питания.

Торговую

марку компании

следует

по-

зиционировать

в зоне относительно высоких цен

качества

данной

товарной категории. В течение

года

компания планирует реализовать 500 тыс.

упаковок (10% потребностей рынка). В данном

случае

объем убытков не превысит $ 1,3

млн.

те-

чение второго

года

планируется довести объем

продаж до 700 тыс. упаковок (14%

рынка).

Пред-

полагаемый объем прибыли составит $2,2 млн.

Во второй части плана маркетинговой страте-

гии

излагаются сведения о планируемой

цене

то-

вара,

принципах

его

распределения

смете расхо-

дов на маркетинг

течение первого

года

выпуска

продукта.

Планируется,

что

напиток

будет

иметь три вкусо-

вых варианта — шоколадный, ванильный и зем-

ляничный.'

В одной упаковке (цена —

$2,49)

бу-

дет находиться шесть пакетиков концентрата.

Одна коробка вмещает 18 упаковок; ее стоимость

для оптовых торговцев $24. В течение

двух

пер-

вых месяцев к каждым четырем приобретаемым

дилерами коробкам товара

будет

бесплатно при-

даваться

пятая,

при

этом

допускается использова-

ние

совместной

рекламы.

Должна быть организова-

на

раздача бесплатных образцов товара. В

газетах

размещаются купоны на скидки ($0,2). Бюджет

программы стимулирования сбыта составит около

$2,9

млн.

Расходы

на

рекламу (примерно $6 млн)

должны быть поделены поровну

между

головным

офисом

и региональными подразделениями

ком-

паниями.

Две трети выделяемых средств направ-

ляются на телевизионную рекламу, одна треть —

на

рекламу

печатных изданиях. Особый акцент

рекламе

будет

сделан на

удобстве

приготовле-

ния

и на питательности напитка. Основой для

рекламы должен стать образ ребенка, ежедневно

получающего на завтрак порцию нового напитка

вырастающего в крупного сильного

мужчину.

В течение первого

года

на маркетинговые иссле-

дования

и изучение реакции потребителей на

но-

вый

продукт планируется направить до $ 100 тыс.

В третьей части плана стратегии маркетинга

приведены показатели объемов продаж и прибы-

ли

на перспективу

долгосрочный

подход

к мар-

кетингу-микс.

В соответствии с планами доля рынка компа-

нии

должна составить 25%, а показатель рента-

бельности инвестиций после

уплаты

налогов —

12%.

Такой

уровень прибыли обеспечивают толь-

ко

товары высшего качества, которое

по

мере раз-

вития

соответствующих

технологий должно по-

стоянно

повышаться. Относительно высокая

цена

будет

постепенно снижаться, что позволит

расширить рынок и отразить возможные атаки

конкурентов.

Планируется, что общий реклам-

ный

бюджет

будет

ежегодно увеличиваться на

20%, при этом соотношение

расходов

на рекламу