Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

13.

Разработка

глобальных рыночных

предложений

КОНКУРЕНЦИЯ

В ГЛОБАЛЬНОМ

МАСШТАБЕ

Хотя

в американском обществе достаточно силь-

ны

настроения

в пользу устранения конкуренции

со стороны иностранных компаний с помощью

протекционистского

законодательства, наилуч-

шим

выходом

в условиях глобальной конкурен-

ции

является непрерывное совершенствование

реализуемой на внутреннем рынке продукции

национальных

производителей и расширение их

деятельности на зарубежных рынках.

Ни

одна из

компаний-поставщиков

не отказа-

лась бы от

выхода

на зарубежные

рынки,

но та-

кое

решение сопряжено с высоким риском. Воз-

никает

множество проблем: изменения границ,

нестабильность политических систем, валютные

риски,

коррупция, технологическое пиратство.

Однако

компаниям,

занятым в глобальных отрас-

лях,

рано

или поздно придется

выходить

на

внеш-

ний

рынок, что предполагает принятие ряда не-

простых решений (рис.

13.1).

В этой

главе

мы

рассмотрим каждое из них.

Глобальная

отрасль

—

отрасль,

которой

стра-

тегическое положение конкурентов на основных

географических или национальных рынках оп-

ределяется их глобальной позицией в целом.

Глобальная

компания

действует

более чем в од-

ной

стране, используя преимущества в издерж-

ках производства,

логистике,

маркетинге,

финан-

сах и репутации своей продукции на каждом

конкретном

рынке,

что недоступно поставщикам,

ориентированным

исключительно на внутрен-

ний

рынок. Глобальные компании планируют и

осуществляют деятельность во всемирном мас-

штабе. Например, кабина «всемирного грузови-

ка»

компании

Ford

изготовлена в Европе, рама

—

Северной Америке, собирается он в Бразилии,

а продается в США.

Компания

Otis

Elevator

полу-

чает

дверные системы для лифтов из Франции,

комплектующие

—

из

Испании,

электронику

—

из

Германии,

специальные приводы для моторов —

из

Японии,

а сборка конечной продукции осуще-

ствляется в США. Глобальными

могут

быть не

только крупные

компании,

систему мировых ры-

ночных ниш использует малый и средний бизнес.

Глобальной может быть

даже

спортивная лига.

Решение относительно

выхода

на международный рынок

Решение относительно

перспективности

рынков

Решение относительно

способа

вхождения на рынок

Разработка маркетинговой

программы

Решение относительно организационных

принципов

маркетинга

НБА. По

окончании

сезона Национальной баскет-

больной ассоциации

ее

звезды отправляются

от-

нюдь

не на

отдых куда-нибудь

во

Флориду.

Нет,

Шакил

О'Нил летит

Южную

Корею,

Карл Мэло-

ун

— в

Гонконг,

Аллен Айверсон

—

Чили.

Эти хо-

рошо оплачиваемые НБА

такими глобальными

спонсорами,

как

корпорации

Coca-Cola, Reebok

McDonald's,

«агенты по

сбыту»

путешествуют по

всему миру, «продавая» легионам юных

поклонни-

ков

прохладительные напитки, «сникерсы»,

гам-

бургеры, ну

свои

спортивные

таланты.

Китайские

мальчишки

все как

один носят форму «Chicago

Bulls»,

ибо

желают походить на

Майкла

Джордана.

НБА

стала

первой

по-настоящему глобальной спор-

тивной

лигой.

В 2001 г.

игры входящих

в нее

ко-

манд транслировались

в 210

странах на 42 языках.

Лига сотрудничает с такими глобальными спонсо-

рами,

как Yahoo! и IBM; суммарный объем прода-

жи мячей, маек, кепок и другой лицензированной

продукции НБА

за

пределами США

за

последние

пять

лет превышает $1 млрд.

Рис.

13.1.

Основные

решения,

принимаемые

при

выходе

компании на международный рынок

РЕШЕНИЕ

О ВЫХОДЕ

НА

ВНЕШНИЙ

РЫНОК

Большинство

компаний предпочло бы поставки

товаров на достаточно большой внутренний ры-

нок:

менеджерам не нужно было бы изучать ино-

странные

языки

и международное

право,

страхо-

вать валютные риски, действовать в условиях

политической и законодательной неопределен-

ности

или вносить изменения в продукцию, что-

Часть

III.

Разработка

маркетинговых

стратегий

бы удовлетворить запросы

ожидания различных

потребителей. Ведение бизнеса было бы проще

безопаснее. С

другой

стороны, влияние ряда

факторов подталкивает поставщиков к

выходу

на

международную арену.

•

Внутренний

рынок

компании

может быть атакован

глобальными

корпорациями,

предлагающими луч-

шую

или

более

дешевую

продукцию. Возможно,

обороняющаяся

фирма примет

решение

контрна-

ступлении на

чужой

территории.

•

Некоторые

зарубежные

рынки

предоставляют

воз-

можность получения более высокого

дохода.

•

Для

достижения экономии

на

масштабах произ-

водства фирме необходимо расширить рынок.

•

Для снижения рисков

компания

стремится умень-

шить

зависимость

от

одного рынка.

•

Клиенты фирмы,

ведущие

деятельность

за

грани-

цей,

могут

потребовать обслуживания

и за

преде-

лами национальных границ.

Перед тем как принять решение о

входе

на

внешний

рынок, компания должна оценить воз-

можные риски.

•

Неправильное понимание предпочтений

зарубеж-

ных потребителей, предложение неконкурентоспо-

собной,

непривлекательной продукции (табл. 13.1).

•

Чуждая

культура

ведения бизнеса, неумение

гра-

мотно общаться

«аборигенами».

•

Незнание правил регулирования бизнеса

за

рубе-

жом

непредвиденные издержки.

•

Недостаток менеджеров

опытом международной

деятельности.

•

Возможность

изменения

правительством

иностран-

ного

государства

торгового законодательства,

де-

вальвации валюты, переворота

стране, который

может привести

экспроприации собственности

иностранных

фирм.

Наличие конкурентных преимуществ внутри

страны и высокие

риски

международной деятель-

ности задерживают

выход

компании на мировую

арену, до тех пор пока кто-то — отечественный

экспортер,

иностранный импортер или иностран-

ное правительство — не подтолкнет ее к органи-

зации

экспорта продукции. Другим стимулом,

возможно, послужит необходимость поиска но-

вых рынков.

КАКОЙ

РЫНОК

ВЫБРАТЬ?

Принятие

решения о

входе

на внешний рынок

предполагает необходимость определения целей

разработку политики международного марке-

тинга. Какая часть выпускаемой продукции бу-

дет экспортироваться? Большинство компаний

Таблица

13.1

Ошибки американских компаний при

входе

на внешний рынок

Французы

очень

холодно

встретили открытки компании

Hallmark,

ибо они не

любят

дешевых

сантиментов

и предпочитают надписывать открытки самостоятельно.

Компания

Philips

добилась успеха в Японии только после

того,

как размеры кофеварок

были

приведены

в соответствие с крошечными японскими кухоньками,

размеры электробритв —

кистями рук японцев.

Испанские заводы корпорации

Coca-Cola

отказались от.розлива напитков

двухлитровые

бутыли, так как

обнаружилось, что их

очень

трудно поместить в традиционные для этой страны небольшие холодильники.

Производимый компанией

General

Foods

напиток

«Tang»

потерпел фиаско во франции, поскольку

позиционировался как заменитель подаваемого на завтрак апельсинового

сока.

Но ее жители не

являют-

ся большими

любителями

апельсинового сока (тем

более

по утрам).

Объемы

продаж пирожных

«Pop-Tarts»

компании Kellog's в Великобритании оказались существенно ниже

планируемых

показателей, поскольку далеко не в каждом британском доме есть

тостер,

сам продукт

воспринимался англичанами как приторно сладкий.

Первоначально

зубная паста

«Crest»

компании

P&Gne

пользовалась

успехом

Мексике,

поскольку для

ее рекламы использовались те же подходы, что и

США. Мексиканцы

не

слишком-то обеспокоены

проблемой воспаления десен и с трудом воспринимают наукообразный стиль.

General

Foods

истратила

миллионы

долларов,

пытаясь

приучить японских потребителей к

фасованным

смесям для выпечки

кексов.

Компания не

учла

того обстоятельства, что духовки имеют всего

лишь

японских

семей.

Тогда им

было

предложено выпекать кексы в широко распространенных устройствах для

приготовления риса. Но маркетологи не учли, что рисоварки постоянно

находятся

«в

употреблении»

(после

того,

как рис

сварен,

его периодически разогревают).

Когда

на японском рынке появилась мастика компании

С.

Johnson, потребители пришли к

выводу,

что

после ее применения

полы

становятся скользкими

жирными на ощупь,

японцы

ходят

по дому в носках.

Глава

13.

Разработка

глобальных рыночных

предложений

начинают работу

на

зарубежных рынках

орга-

низации

небольшой фирмы. Некоторые

даже

не

задаются вопросом

расширении производства,

рассматривая зарубежные операции как незна-

чительную часть бизнеса.

Другие

имеют далеко

идущие

планы.

появлением Интернета процеду-

ры выхода

на

внешний рынок изменились

(см.

маркетинг в условиях новой

экономики

«Пробле-

мы и возможности электронной коммерции»).

СКОЛЬКО

РЫНКОВ ВЫБРАТЬ?

Компания

должна определить свои маркетинго-

вые цели и политику

сделать выбор

между

вы-

ходом на ограниченное число рынков

всемир-

ной

экспансией.

Boo.com.

1998 г.

учредители этого онлайнового

розничного

торговца поставили перед собой амби-

циозную цель:

«Стать

первым по-настоящему гло-

бальным э-торговцем

глобальным сбытом,

мар-

кетингом

дистрибыоцией». Столь смелый план

привлек

множество

инвесторов;

компания

получи-

ла

$135 млн

венчурного капитала, который

был

потрачен на разработку высокотехнологичных web-

сайтов на семи языках

в 18

странах мира. Офисы-

спутники

Boo.com

появились

в шести

городах,

вклю-

чая Мюнхен, Париж

Нью-Йорк. Сайт

«ожил»

ноябре

2000 г.

(перед этим старт проекта откла-

дывался

на

несколько месяцев)

и тут же был

рас-

критикован

за сверхсложный и

непонятный

интер-

фейс.

Компенсировать нарастающие издержки,

которые

маю

2000 г.

составляли около

млн

неделю, ежемесячный объем продаж в $1,1 млн

не

мог.

июне того

же

года

компания была продана

ликвидационного

аукциона:

американский

э-тор-

говец

fashionmall.com

приобрел

Boo.com

всего

за

$500

тыс.

А вот противоположная ситуация.

Amway.

В 1971 г.

известная

США системой пря-

мых продаж компания впервые вышла

на

рынок

Австралии, который весьма похож

на

американ-

ский.

В 1980-х

гг.

ее

присутствие было отмечено на

рынках

государств,

после

чего

внешняя

экспан-

сия

резко усилилась.

К 1997 г. Amway

преврати-

лась

многонационального колосса,

2,5 млн тор-

говых

агентов которого приносили компании

до

$6,8 млрд ежегодно. Сегодня компания оперирует

странах.

Ее

цель —

течение

10 лет

довести

объем продаж на международном рынке до 80%

от

общего их объема (сегодня этот показатель состав-

ляет около 70%).

Наиболее целесообразно присутствие компа-

нии

нескольких странах

большой глубиной

охвата

рынка

каждой из них.

И.

Айал

Дж. Зиф

считают, что

компания

должна ограничить число

зарубежных

рынков,

если:

•

издержки

входа

на

рынок

контроля

над

ним

от-

носительно высоки;

•

издержки адаптации продукции

средств комму-

никации

значительны;

•

компания оперирует

странах

высокой числен-

ностью

населения,

доходы

их жителей постоянно

возрастают;

•

доминирующие

па

рынке иностранные фирмы

ус-

тановили высокие барьеры на

входе.

Компания

должна определить — какой

тип

стран она

будет

рассматривать? Привлекатель-

ность некоего зарубежного рынка зависит от типа

выпускаемой компанией продукции, географи-

ческих факторов, численности населения и уров-

ня

его доходов, политического климата. Кеничи

Омае рекомендует сосредоточить усилия

на

«триаде

рынков»

—

рынках США, Западной Ев-

ропы

Дальнего Востока, так как именно на эти

регионы приходится основная часть междуна-

родной торговли.

точки зрения краткосрочных

перспектив позиция К. Омае не лишена смысла:

действительно, именно

«триада»

обеспечивает

получение высокой прибыли, однако, если про-

анализировать долгосрочные перспективы, такая

политика несет

собой явную

угрозу

мировой

экономике.

Неудовлетворенные потребности на-

селения развивающихся стран представляют по-

чти неограниченные возможности

для

развития

рынков

продуктов питания, одежды, недвижи-

мости, бытовой электроники

прочих товаров.

Многие лидирующие

на

рынках промышленно

развитых стран компании при первой возможно-

сти стремительно рванулись на

рынки

стран Вос-

точной Европы, Китая, Вьетнама и Кубы.

РЕГИОНАЛЬНЫЕ

ЗОНЫ

СВОБОДНОЙ

ТОРГОВЛИ

В последнее время усилились процессы регио-

нальной экономической интеграции. Это свиде-

тельствует

том,

что в

скором

будущем

компа-

ниям-поставщикам придется планировать

выход

на

крупные региональные рынки,

не на рынки

отдельных стран.

Европейский

союз.

Некоторые страны обра-

зуют

зоны

свободной

торговли,

или

экономические

сообщества,

— группы наций, объединенных об-

Часть

III.

Разработка

маркетинговых

стратегий

условиях

HOI

МАРКЕТИНГ

:ой

Проблемы

возможности

электронной

коммерции

Преимуществами отсутствия националь-

ных границ в киберпространстве спе-

шат воспользоваться

крупные,

и малые

американские

компании. Глобальной

э-коммерцией

занимаются автомобиле-

строители

(General

Motors),

компании,

специализирующиеся

на

торговле

по

ка-

талогам

(I.

Bean

Lands'End), произво-

дители спортивной обуви

{Nike

Reebok)

такие суперзвезды Интернета, как

Amazon.com,

которая для того, чтобы

увеличить объемы продаж

книжной

и ви-

деопродукции, приобрела три европей-

ские

компании.

Многие компании исходят из того,

что путешествующий в Сети потреби-

тель когда-нибудь «наткнется» и на их

сайты

соответственно приобретет

при-

влекшие его внимание товары. Специа-

лизирующаяся

на

разработке

«детского»

программного обеспечения нью-йорк-

ская

компания

Hyperspace

Cowgirls

(воз-

раст — 3

года,

адрес —

www.hygirls.com)

даже

не пыталась рекламироваться, но

уже заключила ряд сделок в Европе.

«Нам это ни к

чему,

— заявляет ее пре-

зидент Сьюзен Шоу, — тот, кому это

действительно

нужно,

разыщет

нас

так».

Компании,

которые выходят на гло-

бальный компьютерный

рынок

для при-

влечения иностранных клиентов, под-

держания отношений с зарубежными

потребителями, работы с внешними по-

ставщиками,

также

формирования

гло-

бального имиджа марки, используют

Сеть и онлайновые службы. Некоторые

компании

видоизменяют содержание,

подачу

и,

в идеале,

язык

своих

web-стра-

ниц

в соответствии со спецификой тех

или

иных

стран.

Для того чтобы добиться

увеличения степени осведомленности

торговой марке на локальных рынках,

компания

Reebok

открыла многоязычный

европейский

сайт (доступные

языки

—

ан-

глийский,

немецкий,

испанский и италь-

янский).

Сайт

www.europe.reebok.com

ориентирован

на

любителей спорта и ак-

тивного

отдыха,

а его «национальные»

страницы посвящены событиям, проис-

ходящим

той

или

иной

стране.

ожида-

нии

бума

сфере глобальной э-торговли

некоторые

компании

существенно упро-

стили и оптимизировали процедуру за-

ключения

международных

сделок.

Напри-

мер,

1998

г.

Digital

Equipment

Corporation

Global

Bank предложили клиентам

средства автоматического перевода

э-кор-

респонденции.

Но

прежде, чем переходить к реше-

нию

подобных проблем,

компания

долж-

на

идентифицировать страны

регионы

с максимальными онлайновыми

«попу-

ляциями».

В этом смысле наиболее

пер-

спективными

представляются европей-

ские

страны и Япония. Не так давно

Европа отставала от США

примерно

на

года,

но разрыв существенно сокра-

тился и число пользователей Интерне-

та постоянно возрастает, тем более что

вскоре этот процесс получит дополни-

тельное ускорение. Мы имеем в

виду

дерегулирование деятельности евро-

пейских телекоммуникационных ком-

паний,

Помимо прочего, европейцам

не

придется модифицировать системы

или

проходить начальную фазу процесса.

Если же говорить об обеспечении без-

опасности

трансакций,

то в этом смысле

Европа опережает Америку (для прове-

дения

соответствующих исследований

щими

целями в сфере регулирования междуна-

родной торговли. Так, цель Европейского Союза

(ЕС)

состоит в создании единого рынка посред-

ством устранения препятствующих свободному

движению товаров,

услуг,

капиталов и рабочей

силы барьеров

между

странами-участницами

формировании единой политики в отношении

государств,

не

участвующих

в союзе. Сегодня ЕС

представляет собой один из крупнейших миро-

вых

рынков.

В 15 странах-участницах

живут

око-

ло 370 млн потребителей, на долю которых при-

ходится до 20% мирового

экспорта.

Если в XXI в.

будут

осуществлены

планы

по

приему в

ЕС

других

европейских государств, союз объединит 450 млн

граждан 28 государств. Уже сейчас

странах-уча-

стницах

действует

единая европейская валюта,

евро.

Европейское объединение предоставляет аме-

риканским

и другим неевропейским фирмам

уникальные торговые

возможности.

Но

оно

несет

себе и определенные опасности, так как в не-

далеком

будущем

европейские

компании

укруп-

нятся,

повысится их конкурентоспособность.

Вспомните хотя бы о соревновании авиастрои-

тельных компаний

Airbus

Boeing.

Следствием

понижения

торговых барьеров внутри Европы

может быть значительное увеличение высоты

внешних «заграждений». Некоторые аналитики

предвидят появление «европейского бастиона»,

поддерживающего континентальные фирмы и

препятствующего

проникновению

на

рынок

«по-

сторонних» путем ужесточения импортных квот,

требований к закупаемой продукции и создания

иных нетарифных барьеров.

Руководство фирм, планирующих «панъев-

ропейские» маркетинговые кампании, должно

учитывать, что,

даже

если ЕС удастся добиться

стандартизации норм и правил торговли и осуще-

ствить реальный переход к общеевропейской ва-

люте, о гомогенности рынка не может быть речи.

Что

делать

такими

препятствиями,

как

14 различ-

ных языков, двухтысячелетняя история и куль-

тура

каждой из этих стран и великое множество

специфических

внутренних установлений

пра-

вил? В этом смысле характерен пример рекламного

агентства

Leo

Burnett,

решившего провести единую

общеевропейскую рекламную кампанию виски

«Johnnie

Walker»

(поставщик —

United

Distillers).

Глава

13.

Разработка

глобальных

рыночных

предложений

компанией

Visa

был избран

именно

этот

континент).

Для подготовки к введе-

нию

евро европейские компании инве-

стировали $125 млрд и одновременно

они

освоили онлайновый режим работы.

Так,

итальянская компания

Casa

Garcia

(торгует

винами

на

протяжении 150 лет)

решила отказаться от обычных спосо-

бов

связи

со

своими агентами, филиала-

ми

складами (число отправляемых

те-

чение

года

писем и факсов превышало

35 тыс.), заменив их Интернет-комму-

никациями.

Сегодня она продает свои

вина

в 60 странах мира.

Несмотря на впечатляющие

успехи

э-торговли в Европе и в Азии, сетевые

маркетологи порой склонны преувели-

чивать возможности глобальной ком-

мерции.

Да,

Гонконге Интернет-услу-

ги предоставляют 90 провайдеров, но

ряде стран Центральной и Южной

Америки и Африки таких провайдеров

либо существенно меньше, либо нет

вообще, а для

выхода

в Сеть пользова-

тели должны осуществлять междуна-

родные звонки. Высокая стоимость

последних существенно ограничивает

число потенциальных пользователей

Интернета. Кстати говоря, средняя ме-

сячная

подписка на Интернет, обес-

печивающая неограниченный

доступ

локальным сетевым ресурсам, в Ев-

ропе обходится пользователю пример-

но

в $75, что примерно в три раза доро-

же, чем в Америке.

Сетевой маркетолог может столк-

нуться с разного рода правительствен-

ными

и культурными ограничениями.

В Германии продавец имеет право при-

нять

оплату

по

кредитной карте

не

ранее,

чем через две недели после отправления

заказа. Там же введен строжайший за-

прет на использование свастики. Итак,

если

Amazon.com

продает книгу

нацист-

ской

Германии, в оформлении обложки

которой использована свастика, то не

должна ли эта

компания

понести ответ-

ственность в соответствии с законами

ФРГ? Ситуация с налогами и сборами,

которыми облагается потребитель, при-

обретающий товар через

Интернет,

ока-

зывается еще более противоречивой.

Компаниям

необходимо

понять,

что

Сеть не является и, вероятно, никогда

не

будет

универсальным средством гло-

бальной

торговли.

Большинство компа-

ний

не рискуют заключать в Паутине

серьезные сделки. Людям, как и прежде,

необходимы международные торговые

выставки. Не стоит преуменьшать и зна-

чение таких препятствий, как бюрокра-

тическая волокита

на

таможне,

различия

национальных системах регулирова-

ния

экспорта и импорта тех или иных

товаров и т. п. Сеть отнюдь не гаранти-

рует

и того, что товар

будет

доставлен

потребителю в надлежащем состоянии.

Но

Сеть способна оповестить ино-

странных потребителей о наличии тех

или

иных товаров или предприятий.

Именно

эту возможность

реализовала

занимающаяся

розничными

продажами

составлением каталогов

компания

The

Sharper

Image,

25 % онлайновых сделок

которой приходится на зарубежных по-

требителей.

Компания

оптимистически

оценивает перспективы глобального биз-

неса, но ее менеджмент четко осознает

сложность связанных с обслуживанием

внешних рынков лингвистических, фи-

нансовых и прочих проблем.

Источники:

Maria

Dickerson,

«Small

Business

Strategies;

Technology;

Foreign Concept; All Those Inflated

Expectations

Aside,

Many Firms Are

Finding the Internet Invaluable in

Pursuing International Trade», Los

Angeles

Times,

October

14,1998,

p. C2,

CIO;

Stephen

Baker,

«Finally,

Europeans Are Storming the Net»,

Business

Week,

May

11,1998,

p. 48;

Eric].

Adams,

«Ready,

SET, Gol»,

World

Trade,

April

1997, pp. 34-35.

«Johnnie

Walker».

В рекламном ролике под деви-

зом

«Живая

вода»

чудом

уцелевший

знаменитых

бегах

быков по улицам Памшгоны испанец выпи-

вает стакан виски «Johnnie

Walker

Red

Label».

Но

большинство европейцев считают, что испанцы

ничего

не

смыслят в

виски.

Самую негативную ре-

акцию

эта реклама вызвала

Германии,

где ее вос-

принимали

едва ли не как нечто малопристойное.

«Все

очень просто, — считает Джерри

Вон,

дирек-

тор торговой марки

«Johnnie

Walker».

- Постоян-

ные

кампании

в защиту животных привели в Гер-

мании

тому,

что там нельзя показать и золотую

рыбку

аквариуме. О быках я уже

не

говорю...»

Наиболее успешные образцы общеевропей-

ской

рекламы отличаются удачным визуальным

символьным

решением.

Они сфокусированы на

продукте

на потребителе и нацелены на одну из

Двух

групп, которые, по мнению маркетологов,

являются европотребителями —

на

молодых

на

богатых. Так, в рекламе часов

«TAG

Heuer» пло-

вец соревнуется с акулой, барьерист перемахива-

ет через огромное лезвие, эстафетный

бегун

пе-

редает динамитную шашку (что помогает им

Добиться наилучших результатов).

NAFTA.

В Северной Америке практически

все торговые барьеры

между

США и Канадой

были устранены еще в 1989 г. В январе 1994 г.

США, Мексика и Канада подписали Северо-

американское

соглашение о свободной торговле

(NAFTA),

конечная

цель которого состоит

фор-

мировании

единого рынка, число потребителей

которого составляет 360 млн человек, а объем

производимых

потребляемых товаров и

услуг

—

$6,7 трлн. В соответствии с соглашением в тече-

ние

15 лет должны быть сняты все торговые барь-

еры и ограничения в торговле

между

странами-

участницами (до его подписания американские

товары облагались в

Мексике

пошлиной

по став-

ке

13%,

мексиканские

товары в США — 6%-ной

пошлиной).

MERCOSUL.

Другие

зоны

свободной торгов-

ли

формируются в Латинской Америке. Так,

MERCOSUL

связывает

единую систему Брази-

лию,

Аргентину, Парагвай и

Уругвай.

Успешно

действующую

зону свободной торговли создали

Чили

Мексикой.

Вполне возможно, что в неда-

леком

будущем

возникнет единая общеамери-

канская

зона свободной торговли.

Часть

III.

Разработка

маркетинговых

стратегий

Истинный

потенциал Латинской Америки все-

му миру продемонстрировали европейцы. Пока

Вашингтон

вел

переговоры

со

странами региона

о вхождении

их в

торговый союз, европейцы

не

теряли время зря. Когда

странах Латинской

Америки начались рыночные реформы

прива-

тизация государственных

предприятий,

европей-

ские компании поспешили заключить выгодные

контракты, связанные

перестройкой инфра-

структуры.

Испанская компания

Telefonica

Espana

инвестировала

приобретение телефон-

ных компаний

Бразилии, Чили, Перу

Арген-

тине

млрд. Европейские компании стреми-

тельно внедрились в частный сектор. В Бразилии

семь

из

десяти крупнейших частных компаний

принадлежат европейцам,

в то

время как амери-

канцы

контролируют только

две из

них. Среди

активно работающих в Латинской Америке изве-

стных европейских компаний такие автомобиль-

ные гиганты, как

Volkswagen

Fiat,

французская

сеть супермаркетов

Carrefours,

англо-датский

концерн

Gessy-Lever

(производство средств лич-

ной

гигиены).

АРЕС.

Двадцать одно

государство

Тихоокеан-

ской

зоны,

в число которых

входят

страны

—

чле-

ны

NAFTA, Япония

Китай,

обсуждают

проб-

лему

создания Тихоокеанской зоны свободной

торговли

под

покровительством форума

Азиат-

ско-Тихоокеанского экономического сотрудни-

чества

(АРЕС). Активные попытки создания

региональных зон свободной торговли предпри-

нимаются

Юго-Восточной Азии

некоторых

районах Африки.

Однако

не

следует

забывать и об индивидуаль-

ных

чертах

особенностях каждой

нации

страны.

Готовность населения

государства

потребле-

нию

тех или иных товаров

услуг

притягатель-

ность ее

рынка

для иностранных фирм определя-

ются комплексом экономических, политических

культурных

особенностей.

ОЦЕНКА

ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ

РЫНКОВ

Предположим, компания составила список

по-

тенциальных рынков

для

экспорта продукции.

Как

определить конкретный, наиболее перспек-

тивный рынок? Многие фирмы предпочитают

экспортировать товары

организовывать произ-

водство

странах-соседях (руководство фирмы

хорошо понимает потребности ближних рынков

имеет возможность контролировать издержки).

Неудивительно, что шведские компании экспор-

тируют

продукцию прелсде всего

близлежащие

скандинавские

страны,

а крупнейший

рынок

сбы-

та американских товаров — Канада.

Вторым

по

величине рынком сбыта американ-

ской

продукции является

другой

сосед США,

Мексика.

Власти США много

делают

для

того,

чтобы облегчить малым

средним предприяти-

ям

экспорт

в эту

страну.

все

же

полностью ба-

рьеры

для

входа

на

мексиканский рынок

устра-

нить невозможно.

Как

показало исследование,

основными проблемами остаются недостаток

платежеспособного спроса

поиск надежных ди-

стрибьюторов или агентов. Некоторые компаний

жалуются

на

отсутствие

точных

свежих данных

о мексиканских рынках

отраслях, нестабиль-

ность курса песо по отношению

доллару,

слож-

ность адаптации

мексиканским деловым обы-

чаям

запутанность местного законодательства

процедур в области импорта. Все это приходит-

ся

принимать во внимание при

выходе

на

данный

рынок.

Другой

важный фактор

—

психологическая

близость

населения различных стран. Многие

американские фирмы предпочитают продавать

товары скорее

Канаде

или

Австралии,

не на

таких крупных рынках, как Германия и

Франция,

в силу

сходства

национальных законодательств

культуры.

В общем

случае

компании предпочитают

те

страны, рынки которых:

обладают

высокой

привлекательностью;

2) не

относятся

разряду

проблемных; 3) обеспечивают определенные

кон-

курентные преимущества.

Примером такого

подхода

может

служить

строительный гигант

Bechtel

Corporation.

Bechtel

Corporation.

До

принятия решения о вы-

ходе

на

новые

рынки

компания

производит

деталь-

ный

стратегический маркетинговый анализ, в ко-

тором оценивается перспектива

их

развития на

5 и 10 лет. Команда менеджеров проводит анализ

затрат

результатов, учитывающий позиции

кон-

курентов, особенности инфраструктуры,

регули-

рующие

торговые барьеры

налоговую ситуацию

(как

корпоративном,

так

в индивидуальном

ас-

пектах).

идеале новым рынком должна стать

страна,

которой

существует

высокий спрос на

предлагаемые товары или

услуги,

квалифициро-

ванная

рабочая сила

благоприятная внешняя

среда (материальная и юридическая).

У каждой страны есть свои плюсы и свои

ми-

нусы. Скажем, Сингапур

обладает

квалифициро-

ванной,

образованной, владеющей английским

языком

рабочей

силой,

отличается политической

Глава

13.

Разработка

глобальных рыночных

предложений

стабильностью, поощряет деятельность иност-

ранных компаний, однако численность его насе-

ления

невысока.

Хотя страны Центральной Европы не ис-

пытывают недостатка в стремящейся к повыше-

нию своей квалификации рабочей силе, уровень

развития инфраструктуры в них весьма низок.

Рассматривающая возможности нового рынка

аналитическая группа должна прийти к одно-

значному выводу

том, что зарубежные инвести-

ции

позволят компании получить такую при-

быль, которая превысит факторы риска и прочие

негативные стороны подобного решения.

(О том,

как

обслуживаются беднейшие рынки планеты,

читайте в памятке маркетолога «Как обслужива-

ются беднейшие рынки мира».)

РЕШЕНИЕ

СПОСОБЕ

ВЫХОДА

НА

ЗАРУБЕЖНЫЙ

РЫНОК

Если

компания

приняла решение

выходе

на ры-

нок

конкретной страны, следующий шаг менедж-

мента

—

разработка оптимальной стратегии про-

никновения

на этот рынок. Мы имеем в виду

такие стратегии, как

косвенный

экспорт,

прямой

экспорт,

лицензирование,

совместные

предприя-

тия или

прямые

инвестиции

(рис. 13.2). Каждая

последующая стратегия выхода на внешний ры-

нок

подразумевает повышение уровней ответ-

ственности, риска, контроля и потенциальной

прибыли организации.

ПРЯМОЙ И

КОСВЕННЫЙ

ЭКСПОРТ

Естественный способ выхода на зарубежный ры-

нок —

экспорт продукции.

Случайный

(нерегу-

лярный)

экспорт

— пассивный вариант участия

в международной торговле, когда компания вы-

ходит

на внешний рынок время от времени, по

своей инициативе или при получении зарубеж-

ного заказа.

Активный

экспорт

означает, что

Фирма принимает решение о расширении поста-

вок

товаров на конкретный рынок. В обоих слу-

чаях компания производит продукцию в своей

стране,

адаптируя ее в

случае

необходимости

спе-

цифическим

требованиям зарубежного рынка,

Первый шаг к

выходу

на внешний рынок —

косвенный

экспорт,

осуществляемый через неза-

висимых посредников.

Местный

посредник-экс-

портер

покупает продукцию у производителя

затем продает ее за границу.

Местный

агент-

Ф.Котлср

Памятка

МАРКЕТОЛОГА

, Как

обслуживаются

беднейшие

рынки

мира

Население

промышленно развитых стран составляет менее

15%

населения

всего земного шара.

Существует

ли способ

прибыльного обслуживания

остальных

85%,

обладающих

го-

раздо

меньшей покупательной способностью? Некоторые

компании

предпринимают определенные шаги в этом на-

правлении.

•

Grameen-Phone

продает

мобильные

телефоны

в 35 тыс.

деревнях Бангладеш. В качестве торговых агентов вы-

ступают

жительницы

этих деревень, которые за

плату

дают пользоваться

телефоном

всем желающим.

•

Colgate-Palmolive

отправляет

в индийские поселения

грузовики

с мониторами, демонстрирующие преиму-

щества чистки зубов. К 2003 г. компания рассчитывает

получать

половину всего дохода от продажи своих то-

варов в Индии именно от сельских потребителей.

•

Индийско-австралийская

автомобильная

компания раз-

работала

доступное транспортное средство для сель-

ской

местности. Основную конкуренцию машине со-

ставляют

не

столько

другие

автомобили, сколько мулы.

Автомобиль

развивает

небольшую

скорость и может

принять на борт до

двух

тонн

груза.

•

Fiat

разработала

«автомобиль

для

стран

третьего мира»,

модель

«Palio».

В Бразилии

«Palio»

пользуется гораздо

большим успехом, чем другой

«всемирный»

автомо-

бильчик,

«Ford

Fiesta».

Производитель планирует

нала-

дить производство машины и в других развивающихся

странах.

•

Corporation GEO строит

Мексике

индивидуальные

дома для малообеспеченных граждан. Дома модуль-

ные, имеют две

спальни,

при

желании их

площадь

мо-

жет

быть

увеличена.

В настоящее время компания вы-

ходит на рынок

Чили

южных

регионов

США.

•

Латиноамериканский поставщик строительных товаров

предлагает цемент в

небольших

мешках.

Товар

пред-

назначается покупателям, занимающимся строитель-

ством самостоятельно.

Творческий подход к воплощению

мечты

большей

части на-

селения Земли о повышении уровня

жизни

— вот что требу-

ется современным маркетологам.

ИСТОЧНИК:

адаптировано из

Vijay

Mahajan, Marcos V.

Pratini De Moraes, and Jerry

Wind,

«The

Invisible

Global

Market», Marketing Management

(Winter

2000):

31-35.

экспортер

ищет покупателей на внешнем рынке

договаривается о поставках, рассчитывая на

по-

лучение комиссионного вознаграждения. В эту

же группу

входят

торговые компании.

Коопера-

тивная

организация

осуществляет поставки на

Часть

III.

Разработка

маркетинговых

стратегий

ной

прибыли

тенциаль

о:

риска.контрол

Уровни

Прямые

инвестиции

Совместные

предприятия

Лицензирование

Прямой

экспорт

Косвенный

экспорт

нием

степени риска, что компенсируется эко-

номией

на оплате

услуг

посредника. Благодаря

продуманному

выходу

на зарубежные рынки

американская компания

University

Games

зараба-

тывает более $50 млн прибыли.

Рис.

13.2.

Пять

возможных

стратегий

выхода

на

международный

рынок

внешний

рынок от имени нескольких производи-

телей и частично под их административным кон-

тролем. Часто используется производителями

простейших продуктов — фруктов, орехов и т. д.

Управляющая

экспортом

фирма

руководит экс-

портной деятельностью компании-производите-

ля

за оговоренное вознаграждение.

Косвенный

экспорт обладает двумя преиму-

ществами.

Во-первых,

для его осуществления не

требуется значительных средств и

отсутствует

необходимость создания в организации

экспортно-

го отдела, который

будет

заниматься продажами

за рубежом или устанавливать контакты с иност-

ранными

партнерами.

Во-вторых,

такой экспорт

менее рискован, так как посредники

действуют

по

своей инициативе, опираясь на знание конъ-

юнктуры зарубежных

рынков,

и предлагают про-

изводителю дополнительные

услуги.

Если руководство компании приняло реше-

ние

о самостоятельном экспорте продукций, не-

обходимо учитывать, что

выход

на

внешний

рынок

связан со значительными расходами и повыше-

University Games.

Президент и основатель компа-

нии

Боб Муг

говорит,

что ее

гибкая стратегия за-

рубежных

продаж основывается на работе дистри-

бьюторов,

качестве которых

выступают

третьи

лица.

«Мы

останавливаемся

на

определенном

за-

рубежном

рынке,—

говорит

Р.

Муг,—

и приступаем

формированию

коммерческого

предприятия

кон-

тролируемым нами локальным дистрибьютором.

Скажем,

мы

предполагаем реализовать порядка

тыс.

настольных

игр.

Естественно,

они

будут

про-

изводиться в

США.

Если

же

заказы

превысят

тыс,

игр,

мы

найдем субподрядчика, который

будет

производить

их в

Австралии или, скажем,

Новой

Зеландии».

Выделяют

несколько способов организации

прямого экспорта.

•

Экспортный отдел или подразделение

компании.

Экспортный

отдел

может превратиться

автоном-

ное

подразделение, которое

будет

собирать

инфор-

мацию

руководить всей экспортной деятельно-

стью.

•

Зарубежный

отдел

продаж

или

дочерняя

компания.

Зарубежный

отдел

продаж осуществляет реализа-

цию

распределение продукции, иногда

на

него

возлагают функции организации, хранения

про-

движения

товаров,

демонстрационного

обслужи-

вающего центров.

•

Торговые

представители.

Для

поиска зарубежных

клиентов

компания использует своих торговых

представителей.

•

Иностранные дистрибьюторы или агенты. Для

организации

продаж продукции

компания

обраща-

ется

зарубежным дистрибьюторам

или

агентам,

которые

могут

быть наделены исключительным

или

ограниченным правом представлять произво-

дителя

конкретной стране.

при

прямом,

и при косвенном экспорте

мно-

гие компании используют его как средство оцен-

ки

ситуации, на основе которой может быть при-

нято

решение о строительстве производственных

помещений и начале выпуска продукции за ру-

бежом (пример - фирма

IPSCO

Inc.). В начале

1980-х

гг. базирующийся в канадском Саскачеване

производитель стали, несмотря на значительные

транспортные издержки, начал экспорт в США

листовой стали и

труб.

Когда менеджмент компа-

нии

пришел к выводу о том, что спрос на продук-

Глава

13.

Разработка

глобальных рыночных

предложений

цию

достаточно высок, было принято решение о

строительстве завода на территории США.

Если

компания принимает решение о

выходе

на

зарубежный рынок посредством прямого или

косвенного

экспорта, наилучший способ пред-

ставления продукции вниманию возможных по-

купателей —

участие

в заграничных выставках.

Глобальная сеть позволяет компаниям предста-

вить свою продукцию зарубежным потребителям

дистрибьюторам что называется «не выходя из

дома».

Электронные Интернет-коммуникации

облегчают

выход

компаний на мировые рынки.

Интернет

стал эффективным средством получе-

ния

необходимой информации и определения

наиболее перспективных

направлений

в экспорт-

ной

сфере, проведения маркетинговых исследо-

ваний

предоставления потребителям, живущим

различных часовых поясах,

удобного

средства

для заказа и оплаты продукции.

В наше время любой желающий имеет воз-

можность получить массу информации по проб-

лемам торговли

экспорта.

частности,

американ-

ские

компании

могут

обратиться к следующим

источникам:

•

www..ita..doc.gov

(сайт

Отдела

международной тор-

говли Министерства торговли США);

•

www..exim..gov

(сайт Экспортно-импортного банка

США);

•

www..sba..gov

(сайт Администрации малых пред-

приятий

США);

•

www..dxa..doc.gov

(сайт Бюро администрации экс-

порта при Министерстве торговли США);

•

www..tscentraL.com

(сайт компании «Центральная

торговая выставка»

из

Веллесли, штат Массачу-

сетс).

Также рекомендуем обратить

внимание

на па-

мятку маркетолога «Всемирный

сайт».

ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ

Лицензирование

—

самый простой

способ

исполь-

зования

преимуществ международного разделе-

ния

труда.

Обычно лицензиар за определенную

плату

или роялти предоставляет иностранной

компании

право использования своих производ-

ственных и

торговых

секретов, торговой марки

или

патента и таким образом при минимальном

риске

выходит

на зарубежный

рынок.

Лицензиат

же

получает

производственные знания и опыт

или

известный продукт

(торговую

марку). Он-

лайновый

брокер-дилер американская компания

E-Trade

Group

заключила

лицензионное

соглаше-

ние

с израильской инвестиционной компанией

Jerusalem

Global

Ltd.,

которое является составной

частью

ее стратегии создания международных

совместных предприятий.

E-Trade

уже Органи-

зовала такие СП в Австралии, Канаде, Дании,

Германии,

Гонконге, Японии, Корее, Норвегии,

ЮАР, Швеции и Великобритании.

Но

практика лицензирования осложняется

следующими проблемами. Так, компания-лицен-

зиар

не

имеет возможности осуществлять строгий

контроль

над деятельностью лицензиата. Более

того, успешная деятельность последнего

ведет

сокращению

доходов

лицензиара.

По

окончании

срока

действия контракта

компания

может обна-

ружить, что «своими

руками»

создала конкурента.

Чтобы избежать подобных

метаморфоз,

лицензи-

ар практикует поставки каких-либо патентован-

ных ингредиентов или компонентов (как это де-

лает

Coca-Cola).

Лучшая стратегия лицензиара

—

лидерство в инновациях, которое ограничивает

свободу

действий лицензиата.

Существует

несколько вариантов лицензион-

ных соглашений.

•

Управляющие сетями гостиниц компании

Hyatt

Marriot

практикуют передачу

управления

по кон-

тракту,

когда некая организация

за

определенное

вознаграждение управляет иностранными отелями.

Соглашение такого типа особенно привлекатель-

но,

если управляющей компании предоставляется

возможность

течение оговоренного периода вы-

купить некоторую

долго

имущества иностранного

партнера.

•

Другой

способ

входа

на

зарубежный рынок

—

произ-

водство

по

контракту,

когда выпуск некоей про-

дукции

компания

поручает местным

фирмам.

Откры-

вая супермаркеты

Мексике

Испании,

торговая

компания

Sears

заключила контракты на поставку

товаров с весьма квалифицированными местными

производителями. К недостаткам производства по

контракту относится

отсутствие

иностранной

организации возможности постоянного контроля

за производственным процессом. Однако данная

форма позволяет компании ускорить

выход

на за-

рубежный рынок, характеризуется низким уров-

нем риска и

облегчает

создание впоследствии соб-

ственного или совместного предприятия.

•

Наконец, фирма может выйти на зарубежный ры-

нок

помощью

франчайзинга

— развитой формы

лицензирования.

Продавец франшизы предлагает

покупателю свою

торговую

марку

отлаженную

про-

изводственную систему. Особенно успешно практи-

куют

международный франчайзинг такие американ-

ские

компании,

как

McDonald's,

KFCn Avis.

Часть

III

Разработка

маркетинговых

стратегий

Памятка

МАРКЕТОЛОГА

Всемирный сайт

Многие

компании,

которые прежде не

могли

мечтать

об

эк-

спортных инициативах, открывают в

Сети

собственные сай-

ты.

Но подобные инициативы могут не только благоприятно

повлиять

на их имидж, но и произвести отрицательное впе-

чатление

на

потенциальных

зарубежных клиентов. Мы име-

ем в виду, в

частности,

такие мелочи, как использование ад-

ресных полей, не соответствующих европейской системе

почтовых

кодов, или отсутствие на страничке для японских

потребителей перевода на японский язык. При создании

«экспортного» варианта сайта мы рекомендуем соблюдать

следующие требования.

•

Зарубежные

посетители

должны

иметь

возможность

просматривать

страницы

вашего

сайта

максималь-

ной

скоростью.

некоторых странах максимальная

скорость

доступа не превышает 9600 байт

секунду.

Имеет смысл

«приблизить»

сайт к посетителю, отразив

его

или задавшись заокеанским хостом, что

увеличит

скорость

доступа и повысит надежность передачи дан-

ных. Необходимо предусмотреть

чисто текстовую

версию,

которая избавит иностранных пользователей

от мучительного, бесконечно долгого созерцания за-

гружающихся изображений.

•

Каждый

потенциальный

потребитель

на

новом

для ком-

пании

рынке

должен

иметь

возможность

воспринимать

сайт

все

его

приложения

на

своем

языке;

подача

и со-

держание

материалов

должны

соответствовать

культур-

ным

традициям

обычаям

потребителей.

Поскольку

каждой стране соответствуют специфические

гипер-

ссылки,

вы можете использовать программу, автома-

тически выбирающую ту или иную

«национальную»

вер-

сию

продукта

тот

момент,

когда

посетитель заходит

на

ваш сайт. Можно также связать ваш сайт с

калькулято-

ром

валютных

курсов

пересчитывать

цены

каждый

день, каждый час или при каждом посещении вашего

сайта в соответствии с

валютным

курсом страны, в ко-

торой

проживает

«посетитель».

Фирмы,

торгующие

одеждой,

должны

помещать

таблицы

соответствия

раз-

меров.

•

Избегайте

использования буквенно-цифровых

адрес-

ных кодов; значение

смысл последних

должны

быть

понятны

потребителю.

Некоторых посетителей раз-

дражает то обстоятельство, что при заполнении фор-

мы

заказа

они

не могут использовать

знаки

пунктуации.

Адресные

поля

должны

соответствовать принятым

международным почтовым

кодам.

Не требуйте от

посе-

тителей обязательного указания кода региона страны,

так как последний может просто не иметь его.

•

Информация

компании должна

быть

достаточно

по-

дробной;

контактная

информация должна

бросаться

глаза.

Часть

сайта, посвященная информации о ком-

пании,

обычно

является

одной из наиболее часто

посе-

щаемых

его

страниц.

Акцент на достоинствах

компании

способствует формированию

чувства

доверия

ней,

что имеет

особое

значение для

небольших

малоизвест-

ных фирм. Контактная информация — имена, номера

телефонов,

телефаксов

— должна обращать на себя

внимание посетителей.

•

Разработкой

сайта

должны

заниматься

не

только

тех-

нические

специалисты,

но

маркетологи,

призванные

контролировать его соответствие имиджу

компании.

Источники:

Eric

Adams,

«Electronic

Commerce

Goes

Global»,

World

Trade,

April 1998,

pp.

90-92; Roberta

May-

nard,

«Creating

an Export-Friendly

Site»,

Nation's

Busi-

ness,

December 1997, p.

51;

J. D. Mosely-Matchett, «Re-

member:

It's the

WorldWideWeb»,

Marketing

News,

January

29,1997,

16.

KFC Corporation.

Компания была восторженно

принята

японскими

потребителями,

но

KFC

столк-

нулась

и с

рядом препятствий. Японцы считали

предлагаемые

блюда

какими-то искусственными,

«конвейерными»

вредными

для

здоровья.

Спе-

циалисты

обслуживающего

KFC

Японии

реклам-

ного

агентства

McCann-Ericson

Japan

прекрасно

понимали,

что

компании

необходимо

прежде

всего

завоевать доверие потребителей, Специалисты

по

рекламе отправились

Америку

сняли ролик

об

основателе KFC

полковнике

Сандерсе. Для

того

чтобы представить философию KFC

—

гостеприим-

ство

южан,

верность традиции и

хорошую

кухню, —

на

главную

роль матери

Сандерса

рекламном

ролике была приглашена типичная южанка.

Она

кормила своих

детей

жареными цыплятами из

Кен-

тукки, приготовленными с одиннадцатью ей одной

ведомыми приправами. Идея ролика состояла в том,

что

цыплята/CFCne

«искусственные», готовятся

вруч-

ную и достаточно полезны, чтобы

давать

их детям.

Рекламная

кампания оказалась чрезвычайно

ус-

пешной,

менее

чем

через восемь

лет

количество

ресторанов KFC в Японии возросло

с 400 до

тыс.

СОВМЕСТНЫЕ

ПРЕДПРИЯТИЯ

Весьма популярен выход

на

зарубежные рынки

с помощью создания

совместных

предприятий

(СП), когда компания разделяет собственность

контроль над производством

местной компа-

нией.

•

Coca-Cola

швейцарская компания

Nestle

объеди-

няют усилия по развитию международного рынка

готовых

употреблению

чая и

кофе.

настоящее

время эти напитки популярны только

Японии.

•

Procter

Gamble

образовала совместное предпри-

ятие по производству

детских

подгузников со сво-

им

бывшим конкурентом, итальянской компанией