Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

15.

Разработка

услуг

управление

сервисом

организации,

которые вообще

не

применяют мар-

кетинг.

Услуги

многих поставщиков (колледжей,

учебных

заведений) пользовались настолько вы-

соким спросом или конкуренция в их отраслях

была настолько

низкой,

что необходимость в мар-

кетинге просто

отсутствовала.

Но

«все

течет,

все

меняется», изменилась и ситуация в сфере

услуг.

Рассмотрим

случай

с Почтовой

службой

США.

USPS.

1992 г. министром Почтовой

службы

США

(VSPS)

был назначен Марвин

Раньон.

Под его

ру-

ководством Почтовая

служба

трансформирова-

лась

чисто рыночную

машину.

Американские

по-

требители помнят

«долгоиграющую»

рекламную

кампанию

одной из

услуг

службы,

«Priority

Mail»,

которой подчеркивалась низкая стоимость поч-

товых

услуг

по сравнению с другими

компаниями,

такими

как UPS и

FedEx.

В 1998 г.

началась имид-

жевая кампания

«Fly

Eagle»:

ней исполь-

зовалась популярная песня

символ-талисман,

отождествляемые

почтовыми

услугами.

На се-

годняшний

день годовой рекламный

бюджет

USPS

превышает

$300

млн.

ТРИ

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ «Р»

Традиционный маркетинг-микс прекрасно заре-

комендовал себя в материальном производстве,

однако

в сфере

услуг

действуют

дополнительные,

требующие

особого внимания факторы. Б. Буме

М. Битнер

утверждают,

что адаптация марке-

тинга к сфере

услуг

требует

рассмотрения еще

трех

«Р» маркетинга

(people,

phisical

evidence,

process):

персонал,

материальные

свидетельства,

способ

предложения

услуг?

Поскольку большин-

ство

услуг

предоставляется людьми, чрезвычай-

но

важную

роль в сфере

услуг

играют отбор,

обучение и мотивация

персонала.

В идеальном

варианте работники компании должны обладать

следующими качествами: учтивостью, отзыв-

чивостью, инициативностью, доброжелательно-

стью, способностью принимать решения, компе-

тентностью. Компании

Federal

Express

Marriott

доверяют своим сотрудникам настолько, что раз-

решают им

расходовать

до $100 для оперативно-

го решения возникших у клиента проблем.

Компании

стремятся продемонстрировать ка-

чество предоставляемых

услуг

путем

материаль-

ных

свидетельств

презентаций. Чем

может,

под-

твердить отель, что он относится к клиентам как

основной ценности? Чистотой

помещений,

ско-

ростью обслуживания, вежливостью персонала.

наконец, компании имеют возможность выби-

рать различные

способы

предложения

услуг.

Так,

ресторан

предлагает

посетителям такие разные

варианты обслуживания, как кафетерий, швед-

ский

стол,

буфет

и ужин при

свечах.

В сравнении с приобретением товаров при

выборе поставщика

услуг

покупатель рассматри-

вает

больший набор факторов (рис. 15.2). Пред-

ставьте

себя на месте клиента, который намерева-

ется получить в банке денежный заем

(услуга

X).

Сфера

услуг

как

система_

Сфера

услуг

Внутренняя

организационная

система

Невидимое

потребителю

Материальное

свидетельство

Общение

с персоналом

Видимое

потребителю

Первичное

взаимодействие

Вторичное взаимодействие

Выставление счета и оплата

Предложение услуг по телефону

Отношение СМИ к продавцу услуги

Молва о качестве услуг

Проверка качества обслуживания

состояния оборудования

Изучение рынка услуг

Рис.

15.2.

Элементы

сферы

обслуживания

16 Ф.

Котлер

Часть

IV.

Принятие

маркетинговых

решений

Посетитель видит в коридорах банка

других

лю-

дей, желающих получить аналогичную или ка-

кую-то

другую

услугу.

Он оценивает материаль-

ные

свидетельства — здание банка, интерьер

операционного

зала, оборудование и мебель.

Кроме

того, перед глазами посетителя — персо-

нал

банка, он общается со специалистом по зай-

мам.

Невидимой остается «закулисная механи-

ка» производства и организационная система,

определяющая "все видимые процессы в сфере

услуг.

Таким образом, результат работы в сфе-

ре

услуг

и приверженность клиента определен-

ному поставщику определяются множеством из-

менчивых факторов.

Маркетинг

в сфере

услуг

включает не только

внешний

и внутренний, но и интерактивный мар-

кетинг

(рис.

15.3).

Внешний

маркетинг

определя-

ет работу

компании

по

подготовке, установлению

цен,

распределению и предложению

услуг

потре-

бителям,

внутренний

маркетинг

—

обучение и мо-

тивацию работников

компании,

способствующие

повышению

качества обслуживания клиентов.

Л.

Берри полагает, что наиболее весомый вклад

отдела маркетинга в

успех

компании

—

приобще-

ние

каждого работника к маркетинговой деятель-

ности.

100 человек

и за год

ни один пациент не обратился

жалобой, каждый сотрудник получает по $100.

За

первые полгода существования фонда

Рэд-

фордской

больнице пришлось выплатить паци-

ентам всего $300.

Например,

общественная больница

Рэдфорде

(штат

Иллинойс),

образовала фонд

в $10

тыс.

для

выплат компенсаций пациентам, жалобы которых

на

обслуживание (начиная

холодной пищи

и за-

канчивая

ожиданием

пункте оказания неотлож-

ной

помощи) подтвердились. Деньги, оставшиеся

фонде

концу года, распределяются

между

со-

трудниками больницы. Если штат больницы

—

Интерактивный

маркетинг

определяет уме-

ние

персонала обслужить клиента. Потребитель

судит

качестве предоставляемых

услуг

не

толь-

ко

по их техническому совершенству (например,

была

ли

операция

успешной),

но и по

профессио-

нальному качеству (например, проявил ли хи-

рург

участие и заботу к больному). Поэтому

про-

давец

услуги

должен продемонстрировать как

«высокую технику», так и «высокое внимание».

Schwab.com.

Charles

Schwab,

крупнейший

США

брокерский

дом, использует для создания

иннова-

ционных

комбинаций

высокой технологии

высо-

кого

внимания

при предоставлении

услуги

Глобаль-

ную паутину.

Число

инвесторов,

воспользовавшихся

услугами

Schwab

режиме реального

времени,

до-

стигает

уже 7,7 млн

человек. Компании удалось

избежать ценовой конкуренции

фирмами,

ра-

ботающими

по

более низким ценам (такими, как

Ameritrade.com).

Вместо этого она собрала

на

своем

сайте великое множество источников финансовой

корпоративной

информации.

Schwab

предлагает

учетно-бухгалтерскую

информацию

собствен-

ные

исследования, финансовые сводки

режиме

реального времени, торги после закрытия фондо-

вой

биржи, фирменный учебный центр,

«живые»

трансляции,

онлайновые чаты

представителями

службы поддержки, программу глобального

инве-

стирования,

рассылку рыночной информации по

электронной

почте. Своих конкурентов

Schwab

Компания

Внутренний

маркетинг

Внешний

маркетинг

Услуги

по уборке

помещений/

обеспечению

деятельности

Финансовые/

банковские

услуги

Сотрудники

Интерактивный

маркетинг

потребители

Рис.

15.3.

Различные

типы маркетинга в сфере услуг

Глава

15.

Разработка

услуг

управление сервисом

опережает потому,

что

стойко придерживается

трех

принципов высококлассного сервиса

(в

Ин-

тернете, обслуживании

по

телефону и

локальных

отделениях), разрабатывает

инновационные

про-

дукты

и держит цены на приемлемом уровне.

Однако

существуют

такие

услуги,

оценить

технический уровень которых невозможно

даже

после их получения. На рис. 15.4 представлены

различные

товары

услуги

в соответствии

труд-

ностью оценки их качества потребителями. В ле-

вой

части рисунка представлены товары, харак-

теристики которых покупатель оценивает до

приобретения,

в середине

—

товары и

услуги,

до-

стоинства которых потребитель оценивает после

покупки,

а справа —

услуги,

качество которых

покупатель не в

состоянии

оценить

даже

после их

потребления.

Поскольку

качество

услуг

определяется

луч-

шем

случае

только после

исполнения,

их приоб-

ретение сопряжено с относительно высоким рис-

ком

(в сравнении с покупкой товаров). Данное

обстоятельство приводит к

следующему:

•

Во-первых,

потребители

услуг

доверяют

не

столько

рекламе поставщиков

услуг,

сколько

отзывам и ре-

комендациям

других

покупателей.

•

Во-вторых,

качество

услуги

воспринимается

по-

требителями

зависимости от уровня

цены,

пове-

дения

персонала и личных предпочтений.

•

В-третьих,

удовлетворенные клиенты проявляют

высокую лояльность

по

отношению

продавцу

услуг.

Компании

сферы

услуг

должны решить зада-

чи повышения

конкурентного

дифференцирова-

ния,

качества

услуг

производительности.

Все

эти

задачи взаимосвязаны, но мы рассмотрим

каждую из них отдельно.

УПРАВЛЕНИЕ

ДИФФЕРЕНЦИРОВАНИЕМ

Продавцы

услуг

нередко жалуются на сложность

выделения своих

услуг

из

их общей предлагаемой

на

рынке

массы.

Процесс

либерализации некото-

рых отраслей сферы сервиса

—

связи,

транспорта,

энергоснабжения,

банковской деятельности —

привел

обострению

них

ценовой

конкуренции.

Успех

некоторых американских авиакомпаний

показал,

что многих пассажиров больше волнует

не

уровень обслуживания в полете, а стоимость

путешествия. Непрерывный рост финансовых

показателей брокерского дома

Charles

Schwab

до-

казывает, что многие инвесторы с готовностью

пользуются возможностью сэкономить при осу-

ществлении трансакций.

Примеры

многих известных

компаний

свиде-

тельствуют

о том, что в тех

случаях,

когда поку-

патели оценивают некие

услуги

как достаточно

однородные, на первый план выходит их цена.

Альтернатива ценовой конкуренции — диффе-

Не представляют

трудности при

оценке

По преимуществу По преимуществу

товары услуги

Легко

оценить до

покупки

Оценивается

после покупки

Невозможно оценить

и после покупки

Оценка

весьма

затруднительна

ИСТОЧНИК-

ИСТОЧНИК.

Рис 15.4. Оценка

различных

типов

продукции

Zeitaml,

«How

Consumer

Evaluation

Processes Differ between Goods and

Services»,

™

Sen/iceSied

JamesH

Donnelly,

WilliamR.

George,

1981.

Часть

IV.

Принятие

маркетинговых

решений

ренцирование предложения, процесса сервиса

имиджа компании.

Предложение.

Дифференцирование предло-

жения означает разработку новых

услуг,

которые

позволяют выделить их из предложений конку-

рентов.

Услуги,

на которые в

первую

очередь рас-

считывает потребитель, принято называть

перво-

начальным

набором,

к которому предлагается

вторичный

(дополнительный)

комплекс

обслу-

живания.

Например,

авиакомпании

предлагают

пасса-

жирам такие дополнительные

услуги,

как про-

смотр кинофильмов, откидные кресла, торговлю

на

борту

самолета, телефонную связь во время

полета, программу поощрения постоянных кли-

ентов. Компания

Marriott

оборудует

в отелях

комнаты для клиентов, которым необходимы

компьютеры, факсы и электронная почта.

Сегодня многие компании включают в комп-

лекс вторичного обслуживания пользование Ин-

тернетом.

Kaiser

Permanente.

Подобно многим организаци-

ям

здравоохранения,

Kaiser-Permanente

предлагает

услуги,

в которых велика доля добавленной сто-

имости,

по

ценам,

приемлемым

для

клиентов.

Число

ее клиентов достигло 8 млн человек.

Kaiser

откры-

ла

web-сайт,

который позволяет ее клиентам зада-

вать интересующие их вопросы специалистам,

получая ответы по электронной почте в течение

часов,

а также пользоваться онлайновыми меди-

цинскими

энциклопедиями и справочниками ле-

карственных

препаратов.

настоящее время

Kaiser

Permanente

Online

насчитывает свыше 300

тыс.

за-

регистрированных пользователей.

Иногда дифференцирующим признаком

стано-

вится сам ассортимент сервисных предложений.

Bank

America.

Предположим, в банк приходит

новый клиент

открывает текущий

сберегатель-

ный

счета.

Банкир

упоминает

разговоре

низких

процентных ставках

на

ссуды,

впоследствии

кли-

ент

берет

в банке кредит. Спустя некоторое

время

клиент пользуется уже полным пакетом банков-

ских

услуг,

включая кредитную карту, взаимный

фонд,

ссуду

на покупку недвижимости, страхо-

вание автомобиля и жизни. Но этим ассортимент

услуг

банка не ограничивается: он может

уведом-

лять клиента о туристических предложениях,

планах лизинга автомобилей, программах оплаты

обучения в

вузах.

Все это становится возможным

благодаря

тому,

что банк в курсе

всех

изменений

в финансовой ситуации и потребностях каждого

своего клиента.

Get

Information about

bioterrorism and dealing with

traumatic stress.

Click

here.

Kaiser

Permanente

Online

насчитывает

свыше

300 тыс.

зарегистрированных

пользователей.

На

сайте

можно

найти

информацию,

можно

записаться

на

прием

к врачу

Глава

15.

Разработка

услуг

управление

сервисом

Основная проблема в дифференцировании

предложения

услуг

состоит в том, что инновации

легко копируются конкурентами. Лишь немногие

из

них регистрируются на предмет преимуще-

ственного права использования в течение дли-

тельного периода. Тем

не

менее поставщики

услуг,

которые регулярно разрабатывают и внедряют

новшества,

получают

временное преимущество

перед компаниями-соперниками.

Citygroup.

Репутация

Citygroup

как одного

из ве-

дущих

банков США

во

многом определяется

раз-

работкой

внедрением

практику банкоматов,

предоставлением клиентам широкого выбора раз-

личных видов финансовых операций и кредитных

карт, гибких прайм-рейтов (ставок

по

кредитам)

онлайнового банкинга.

пользуют

штрих-коды, комбинируют

грузовые

под-

доны, оказывают всяческую помощь своим кли-

ентам.

Эксперты по физическому распределению то-

варов

утверждают,

что

лучше

тратить деньги на

совершенствование дистрибуции, чем на рекла-

му. По их словам, высококачественный сервис

дифференцирует компанию

лучше

всякого имид-

жа. Кроме того, скопировать рекламную кампа-

нию конкурента гораздо

проще,

чем создать столь

же эффективную систему распределения.

Schneider

National.

Schneider

National

—

круп-

нейшая

мире

компания

грузовых

автотранспорт-

ных перевозок. По дорогам колесит более 40 000

ее ярко-оранжевых трейлеров. И

хотя

основная

выгода для клиента заключается в перемещении

груза

«из пункта А

пункт Б», Дон Шнайдер счи-

тает,

что его бизнес

—

это

решение

проблем

потре-

бителей.

Его компания славится умением подби-

рать наиболее подходящий транспорт для любого

груза.

Schneider

National

гарантирует соблюдение

уровня сервиса, подкрепляя свои обещания фи-

нансовыми обязательствами перед грузоотпра-

вителями. В компании проводится специальная

программа обучения водителей. Крупным клиен-

там выделяются свои диспетчеры.

Schneider

пер-

вой установила

на

грузовиках компьютерную систе-

му слежения.

Даже

оранжевый цвет и тог является

частью

стратегии брендинга. Если в транспорт-

ных грузоперевозках

будут

появляться новации,

то, вероятнее

всего,

исходить

они

будут

от

Schneider.

Предоставление

услуги:

лучше

быстрее.

Система доставки, функционирующая

лучше

быстрее, чем аналогичные системы конкурен-

тов,

может стать дифференцирующим признаком

компании.

Здесь возможны три уровня диффе-

ренцирования.

Первый

—

надежность.

Некото-

рые поставщики отличаются повышенной на-

дежностью в плане своевременности доставки,

полноты выполнения заказа и соблюдения цик-

лов пополнения запасов. Второй уровень

—

гиб-

кость:

некоторые поставщики

лучше

справляют-

ся с

кризисными ситуациями, отзывами товаров,

отбработкой

запросов.

Третий уровень

—

иниова-

ционностъ.

Некоторые компании отличаются

развитыми информационными системами, ис-

Nordstrom.

Сеть универмагов

Nordstrom

поначалу

состояла

из

одиого-единственного обувного мага-

зинавг.

Сиэтле.

Сегодня,

почти 100 лет спустя, она

по

праву гордится своим исключительно высоким

качеством обслуживания. Компания

соблюдает

политику гарантированного (как здесь говорят,

«без

вопросов») возврата товаров и бесплатно пре-

доставляет

услуги

портного

для

подгонки любого

купленного здесь предмета одежды.

сервисе

Nordstrom

ходят

легенды. Том Питере в своей кни-

ге

«Thivingon

Chaos»

рассказывает об одном высо-

копоставленном руководителе,

который,

перед тем

как

отправиться в

командировку,

приобрел в

Nord-

strom два

костюма. Однако когда

на

день он пришел

магазин,

чтобы забрать покупки

(Nordstrom

гарантирует, что подгонка

не

займет

бо-

лее одного

дня),

костюмы оказались не готовы. На

следующий день

он

поселился

гостинице и к сво-

ему удивлению обнаружил

номере пакет

с ко-

стюмами

из Nordstrom, а

также подарок

виде

трех

шелковых галстуков

записку

извинения-

ми

от продавца,

Dial-A-Mattress.

Наполеон

Барраган

основал

ком-

панию

Dial-A-Mattress

1976

г.

К1999

г.

ее

годовой

доход

достиг отметки

$80

млн. Покупатель может

позвонить

по

бесплатному телефонному номеру

(l-800-Mattres)

любое время

дня и

ночи, семь

дней

неделю,

помощью

консультанта подобрать

матрас

тот же день получить

заказ.

А если

вдруг

матрас

не

понравится,

течение 30 дней его можно

вернуть и получить деньги обратно.

Имидж. Продавцы

услуг

могут

дифференци-

роваться при помощи имиджа. Не стоит умалять

роль логотипов и

торговых

марок.

Harris

Bank of

Chicago

использует в рекламе, в документации и

на

небольших сувенирах для вкладчиков изобра-

жение льва, призванное способствовать укрепле-

нию имиджа надежного банка. Такие больницы,

как

Mayo

Clinic,

Massachusetts

General

Sloane-

Kettering,

имеют высочайшую репутацию

«луч-

ших в своей области». Если любая из них примет

Часть

IV.

Принятие

маркетинговых

решений

Памятка

МАРКЕТОЛОГА

Делаем

ли мы все

возможное,

чтобы

превысить

ожидания

потребителей?

h Ожидания потребителей

—

самый

точный

стандарт оценки

качества

услуг.

Понимание

природы

причин

ожиданий

кли-

ентов

—

существенное условие предоставления сервиса,

отвечающего или превышающего потребности покупателей.

Эффективное

управление ожиданиями призвано

подго-

товить почву для

их

превышения, что,

свою очередь, спо-

собствует укреплению предпочтений потребителя. Л. Берри

Э.

Парасураман предлагают менеджерам сервисных

ком-

паний ответить на следующие вопросы:

Стремимся

ли

мы довести

до

потребителя правдивую

информацию

наших

услугах?

Всегда

ли

мы

проверяем

точность наших рекламных сообщений? Регулярно

ли

общаются обслуживающий персонал

те,

кто

дает

обе-

щания клиентам' Оцениваем ли мы ожидания

потреби-

телей,

скажем,

отношении

цены?

2. Какое значение придается

нашей компании

пер-

воначальному

предоставлению услуги? Заостряем

ли

мы внимание сотрудников на

том,

что

предоставление

качественной услуги

—

эффективный способ управле-

ния

ожиданиями потребителей?

Обучаются

ли

наши

ра-

ботники

предоставлению высококачественных услуг?

Получает

ли персонал вознаграждение за отличное об-

служивание? Регулярно ли

мы

оцениваем

планы

предо-

ставления

услуг,

чтобы

определить

исправить воз-

можные недостатки?

Насколько эффективно наше общение

потребите-

лями?

Вступаем ли мы в контакт

покупателями,

чтобы

выяснить

их

потребности?

Обучаем

ли

мы наш персо-

нал

требуем ли от него заботы

клиентах?

Оправдываем

ли мы

ожидания потребителей?

Осо-

знают ли наши

работники,

что

процесс

предоставления

услуги

—

отправная точка превышения ожиданий кли-

ентов?

Предпринимаем ли мы действия для поддержа-

ния высокого уровня сервиса?

5. Воспринимает

ли

наш персонал проблемы, возника-

ющие

процессе предоставления услуги,

как воз-

можность

произвести

впечатление

на потребителя

или

как

неприятность? Вознаграждаем ли мы наших работ-

ников

за предоставление

ими

нестандартных услуг

кли-

ентам?

6. Постоянно

ли мы

сравниваем уровень услуг

ожи-

даниями? Постоянно ли мы предоставляем сервис со-

ответствующего уровня? Извлекаем

ли мы

выгоду

из

возможностей

превышения желаемого уровня обслу-

живания?

ИСТОЧНИК:

Leonard

Berry,

Parasuraman, Marketing

Services: Competing Through

Quality,

New York:

Free

Press,

1991;

Leonard

Berry,

Great

Service:

Framework

for

Action,

New York:

Free

Press,

1995;

Leonard

Berry, Discovering

the

Soul

Service,

New

York;

Free

Press, 1999.

решение об открытии клиники в

другом

городе

США, известнейшая «торговая марка» мгновен-

но

привлечет множество пациентов.

Компания

American

Express

— одна из немно-

гих

компаний

сферы обслуживания, марка

и вы-

сокая

репутация которых известны во всем

мире.

American

Express.

В течение нескольких лет

отдел

, расчетных карточек

American Express

позициони-

ровал себя как «Принца пластика».

Под

лозунгами

«Участие

означает привилегии» и «Не

выходите

из

>? дома

без American Express»

компания создала

' обширный рынок состоятельных потребителей

(41,5 млн человек

по

всему миру), главным обра-

*' зом предпринимателей, которые могли позволить

'' себе оплачивать ежемесячные счета

Атех

вы-

сокий ежегодный взнос.

Но

сегодня компания

' нуждается

обновлении,

ибо «Атех»

явно про-

* игрывает таким кредитным картам,

как

«Visa»

«Mastercard». Потребители нуждаются

не

столь-

ко

престиже,

сколько

кредитных

карточках,

по-

зволяющих пользоваться различными скидками,

льготами

привилегиями.

попытке отыграться

тех разработала беспрецедентное количество

но-

вых продуктов, включая кредитные карточки

«Blue

Card», рассчитанные

на 25-30

летних потребите-

лей. По

состоянию

на апрель 2001

г.

этими

картами

владели

5,8 млн

человек.

На тот

момент

«Blue

Card» была

самой

быстрорастущей

кредитной

картой

УПРАВЛЕНИЕ

КАЧЕСТВОМ

УСЛУГ

Качество сервиса проверяется при каждом кон-

такте с покупателями. Если кассиры в магазине

имеют скучный вид, не

могут

ответить на про-

стые вопросы или болтают

друг

с другом, а поку-

патели

ждут,

клиент дважды подумает, прежде

чем вернется сюда за покупками.

Ожидания потребителей формируются под

воздействием их

прошлого опыта,

слухов

и ре-

кламы.

Покупатели выбирают поставщика необ-

ходимой им

услуги

и после ее предоставления

сравнивают

ожидания

полученные

впечатления-

Если

восприятие сервиса не соответствует пред-

варительному представлению, покупатель теря-

ет интерес к продавцу

услуги.

Если его ожидания

удовлетворены на высоком уровне, он склонен

вновь

обратиться к поставщику качественных

услуг.

(См. памятку маркетолога

«Делаем

ли

мы

все возможное, чтобы превысить ожидания по-

требителей?»)

Э.

Парасураман, В. Цайтамл и Л. Берри пред-

ложили модель качества

услуг

и определили ос-

новные

требования к высококачественному сер-

Глава

15.

Разработка

услуг

управление

сервисом

Вербальные

коммуникации

Потребитель

Компания-

поставщик

Разрыв

Индивидуальные

потребности

Прошлый

опыт

Ожидаемый

уровень

сервиса

Разрыв

Воспринимаемый

сервис

Оказание услуги

(включая

предварительное

следующие после

процесса

обслуживания

контакты)

Разрыв

Внешние

коммуникации

потреби-

телями

Разрыв

Трансляция

представлений

требования к качеству

сервиса

Разрыв

2 I

Управление

представлениями

об ожиданиях

потребителей

Рис. 15.5. Модель качества услуг

вису.

В представленной на рис. 15.5 модели

обратите

внимание

на

разрывы,

детерминирую-

щие

неудовлетворенность потребителей каче-

ством

услуг:

Разрыв

между

ожиданиями

потребителей

пред-

ставлениями

менеджмента.

Руководство органи-

зации

далеко не

всегда

праэильно представляет

желания клиентов. Так, администратор больницы

может

думать,

что пациента волнует

питание,

тог-

да как последний неудовлетворен действиями об-

служивающего персонала.

Разрыв

между

представлениями

менеджмента

тре-

бованиями

качеству

услуг.

Руководство органи-

зации

может правильно осознавать потребности

клиентов, но установить неверные стандарты пре-

доставления сервиса. Так, администрация больни-

цы

требует

«быстрого»

обслуживания,

никак

не

регламентируя его количественные показатели.

Разрыв

между

требованиями

качеству

сервиса

предоставлением

услуг.

Нередко потребителям

приходится сталкиваться с плохо обученными, не-

способными или не желающими предоставлять от-

вечающие установленным стандартам

услуги

со-

трудниками

компаний.

Возможны и противоречия

стандартах

(между

необходимостью внимательно

выслушать клиента

скоростью его обслуживания).

Разрыв

между

обслуживанием

внешними

комму-

никациями.

Ожидания потребителей во многом за-

висят от заявлений представителей компании, ее

рекламы. Если в рекламном

буклете

больницы

изображены комфортабельные палаты, а пациент

попадает в плохо отремонтированное помещение,

следовательно, внешние коммуникации организа-

ции

обманули его ожидания.

Разрыв

между

восприятием

услуг

ожиданиями

относительно

сервиса.

Разрыв возникает в тех слу-

чаях, когда пациент неправильно воспринимает

качество

услуги.

Во время приема у врача пациент

может воспринять демонстрируемое медиком по-

вышенное внимание к здоровью клиента как при-

знак

серьезного заболевания.

признакам высокого качества сервиса, по

мнению вышеуказанных авторов, относятся (в по-

рядке значимости):

Надежность.

Способность выполнить обещанные

услуги

точно и основательно.

Часть

IV.

Принятие

маркетинговых

решений

Отзывчивость.

Желание

помочь

потребителю

обе-

спечить надлежащий сервис.

Убежденность.

Компетентность, ответственность,

уверенность и вежливость обслуживающего пер-

сонала.

Сочувствие.

Выражение заботы, индивидуальный

подход к потребителям.

Материальность.

Возможность увидеть оборудо-

вание,

персонал; наличие информационных мате-

риалов.

Различные

исследования

показали,

что образ-

цовая

компания сферы

услуг

характеризуется

наличием системы стратегического планирова-

ния,

стремлением руководства к повышению ка-

чества сервиса, высокими стандартами обслужи-

вания,

системой контроля над предоставлением

услуг,

системой удовлетворения жалоб потреби-

телей. Особое внимание уделяется в ней персо-

налу и удовлетворенности клиентов.

Стратегическая

концепция.

Потребители бук-

вально преследуют лучших, самых популярных

поставщиков

услуг,

которые четко представляют

своего целевого потребителя и его потребности

разработали детальную стратегию их

удовлет-

ворения,

чем и завоевали симпатии клиентов.

Обязательства руководства. Такие компа-

нии,

как

Marriott,

Disney,

McDonald's,

строго вы-

полняют все принятые на себя обязательства.

Высшее руководство этих организаций ежеме-

сячно

рассматривает не только показатели фи-

нансовой

эффективности

деятельности,

но

и каче-

ство предоставляемых

услуг.

Высший менеджмент

компании

McDonald's

настойчиво

требует

от каж-

дого своего ресторана соответствия стандартам

качества, уровня сервиса, чистоты и

цен.

неко-

торых компаниях в конверты с заработной пла-

той вкладывают

напоминания:

«Эти деньги

дают

тебе

покупатели». Сэм Уолтон, основатель тор-

говой компании

Wal-Mart,

требовал от каждого

своего сотрудника следующего обещания: «Тор-

жественно клянусь в

том,

что я посмотрю в глаза,

улыбнусь и поприветствую каждого посетителя

магазина, который подойдет ко мне ближе чем

на

три метра. И да поможет мне Сэм».

Высокие стандарты. Лучшие сервисные ком-

пании

устанавливают высочайшие стандарты об-

служивания клиентов. Авиакомпания

Swissair,

например,

обслуживает по высшему разряду не

менее 96% пассажиров. Сотрудники

Citibank

обя-

заны

ответить на каждый телефонный звонок не

позднее чем через 10 секунд, а

на

письмо клиента -

течение

двух

дней. Стандарты обслуживания

должны быть

адекватно

высокими.

Правило

свое-

временной

доставки 98% отправлений внешне

выглядит весьма привлекательно, но для компа-

нии

Federal

Express

его соблюдение означало бы

тыс.

задержанных посылок

ежедневно.

98%-ная

точность — это шесть ошибок на каждой страни-

це

книги,

400 тыс. неверно выписанных рецептов

день, 8 дней потребления неочищенной воды

год. Мы можем разделить

компании

на

те,

кото-

рые предлагают «только хорошие»

услуги,

и те,

которые гарантируют «продвинутый»

сервис,

ори-

ентирующиеся на 100%-ное отсутствие ошибок.

Технологии самообслуживания.

То,

что

рань-

ше делал человек, теперь все чаще выполняют

машины.

К привычным торговым автоматам се-

годня можно добавить банкоматы, автоматиче-

ские

бензоколонки, автоматическую регистра-

цию

в гостиницах, самостоятельную покупку

билетов и растаможивание товаров через Интер-

нет. Взять хотя бы

Myalert.com

— этот сайт

поми-

мо всего прочего помогает людям бросить курить.

В моменты, когда руки так и тянутся за сигаре-

той,

16 тыс. пользователей сайта приходит сооб-

щение

примерно такого содержания: «Спокойно!

Ты можешь себя перебороть!»

Не

все технологии самообслуживания

способ-

ствуют

повышению качества

услуг,

но все они

могут

сделать сервисные трансакции более точ-

ными,

удобными

быстрыми. Об улучшении

сер-

виса при помощи самообслуживания

следует

по-

думать

любой компании. Но не

следует

лишать

покупателей возможности пообщаться с компа-

нией

«вживую»

или по телефону: ни одна техно-

логия самообслуживания не способна удовлетво-

рить все

информационные

потребности клиентов.

На

web-сайте, где предоставляется

услуга

автома-

тического бронирования номеров в отелях, обыч-

но

имеется кнопка «Позвоните мне»

(«Сайте»)-

Стоит ее нажать, и пользователю тут же перезво-

нит

представитель компании.

Банки,

кстати, не

до конца используют возможности банкоматов.

Представьте, покупатель снимает деньги со счета

видит на экране сообщение: «Чтобы увеличить

процентную ставку, позвоните

1-800-123-4567».

Но

когда он приходит

домой,

телефон уже забыт.

Более логичным представляется такое сообще-

ние:

«Сальдо счета превышено на

$6000».

Представьте, что

компания,

специализирующаяся

на

страховании автотранспорта,

хочет

повысить

свой

уровень сервиса

части

возмещения

убытков.

Обычно попавшему в аварию водителю приходит-

ся

ждать,

пока

оценщик

прибудет

на

место,

опреД

Глава

15.

Разработка

услуг

управление сервисом

aNupv*

h«irie

*уА(ой;<!»т»

Miaetolt

Internet

ЕщМпя

«V NEW4EHVH1SE5

FuliUlt

Altrt

informing

you «bout our new

«V

See

the full

lift

the alerts

services

* \

can get FREEI

Receive

all the

latest

muilc

news

[10 All tht ntws

about

tht top

start

onyourmobiltl

«Sj

your mobile FREE!

Rnd

out tht rtsults of your

Ptrsontilst your mobile Olvt your

favorite

pUytr

s recent matches)

phone

cool new look and sound

Myalert.com предлагает множество

услуг,

доступ к которым пользователи могут

получить

самостоятельно

лит размер ущерба и составит заявление на

урегу-

лирование претензий. Вместо всего этого компа-

ния

может опубликовать на своем web-сайте поря-

док

действия для застрахованных лиц. Она может

перечислить все документы, которые потребуются

полиции

больнице, рекомендовать надежных

врачей

юристов, а также проверенные компании

по

прокату автомобилей

станции техобслужива-

ния

нужном районе.

Бланк

заявления

выплате

страхового возмещения можно заполнить прямо

на

сайте. Оценщик может выехать на место

пор-

тативным компьютером

цифровым фотоаппара-

том, чтобы сделать снимки поврежденного авто,

тут

же

отправить

их

офис, получить одобрение

распечатать квитанцию на ремонт автомобиля.

Системы

контроля.

Лучшие

компании

сферы

Услуг

регулярно осуществляют

аудит

качества

сервиса (своего

услуг,

предоставляемых конку-

рентами).

Системы мониторинга предполагают

использование таких инструментов

аудита,

как

негласные проверки, изучение состава потреби-

телей, жалоб

предложений, специальные ко-

манды

аудита

сервиса, анализ писем клиентов

руководству

компании.

Ежегодно

General

Electric

рассылает домохозяйствам 700 тыс. карточек

с просьбой оценить качество

услуг,

предоставля-

емых сотрудниками

компании.

Citibank

метод

контроля

получил название ТОС (точность,

от-

ветственность

своевременность),

банке

регу-

лярно

проводятся негласные проверки, направ-

ленные на установление уровня обслуживания

клиентов.

Специалисты The

First

Chicago

Bank

разработали еженедельную программу оценки

качества предоставляемых

услуг.

На рис.

15.6

представлена типичная диаграмма скорости

от-

ветов сотрудников банка на телефонные звонки

клиентов.

Когда эффективность сервиса стано-

вится ниже минимального приемлемого уровня,

руководство банка предпринимает

соответствую-

щие

меры.

случаях,

когда

компания

разрабатывает ме-

ханизмы обратной связи с потребителями (в част-

ности,

опросы), маркетологам

следует

обратить

особое внимание на правильную формулировку

вопросов.

United

Parcel

Service.

Маркетологи

компании

United

PaicelSeivice

(UPS)

не

сомневались,

что для клиен-

тов, нуждающихся

почтовых

услугах,

приоритет

отдается своевременности доставки отправления.

Они

изучали влияние на скорость доставки време-

ни,

необходимого

для

открытия дверей лифта

на

определенном этаже, и времени, необходимого до-

мовладельцу, чтобы подойти

двери после того,

как

он услышал звонок.

UPS

засыпала потребите-

лей вопросами

том, удовлетворяют

ли их

сроки

доставки и не считают ли

они,

что

компания

могла

Часть

IV.

Принятие

маркетинговых

решений

Ответы

на телефонные

звонки

клиентов банка

Средняя

скорость

ответа

Текущие показатели

Планируемые результаты

Янв.

Фев.

Март

Апр. Май

Июнь Минимально допустимые показатели

Рис.

15.6.

Анализ

результатов обслуживания клиентов

бы работать быстрее. Однако расширенное иссле-

дование показало, что основное желание потреби-

телей заключается в том, чтобы посыльные компа-

нии

подольше задерживались у дверей. Если бы

посыльные не слишком

спешили,

они могли бы да-

вать практические советы по пересылке почтовых

отправлений.

Услуги

могут

подразделяться в соответствии

с их значимостью для потребителей и качеством

исполнения

работы компанией. Анализ значи-

мости

услуг

позволяет компании внести необ-

ходимые коррективы в систему обслуживания.

В табл. 15.1 представлены потребительские оцен-

ки

важности и реальных результатов 14 элемен-

тов (атрибутов) автосервиса. Например, такой

элемент, как «неисправность устраняется с пер-

вого

раза»

(атрибут 1) получил высший рейтинг

3,83, а реальные результаты — средний рейтинг,

2,63

(т. е.

потребители рассматривают

его как

очень

важный,

но

плохо

исполняемый

элемент сервиса).

На рис.

15.7 полученные рейтинги разделены

на

4 категории. В квадранте А матрицы находят-

ся

важнейшие элементы сервиса, которые не вы-

полняются

на должном уровне. Очевидно, что

руководителям станции техобслуживания необ-

ходимо

принять

меры по исправлению ситуации.

В квадрант Б

входят

важные элементы обслу-

живания,

выполняемые на высоком уровне, ко-

торый необходимо поддерживать. В квадранте

—

менее важные атрибуты сервиса, которые выпол-

Таблица

15.1

Оценка

потребителями

значимости

и реального исполнения элементов автосервиса

Номер

атрибута

Описание

атрибутов

Неисправность устраняется

первого раза

Немедленная реакция на жалобу

Надлежащий гарантийный ремонт

Способность выполнить любую необходимую работу

Возможность

сервиса по мере необходимости

Вежливое и дружелюбное отношение

клиентам

Исполнение работ точно в назначенный срок

Выполнение только необходимых работ

Приемлемые цены

Возможность

мойки

после ремонта

Удобное расположение (по пути

дому)

Удобное расположение (по пути к работе)

Близлежащая автобусная остановка или предоставление

автомашин в прокат

Советы

по эксплуатации

Средний

рейтинг

значимости

(а)

3,83

3,63

3,60

3,56

3,41

3,38

3,37

3,29

3,27

2,52

2,43

2,37

2,05

(а) Оценки выставлялись исходя

из

баллов:

«очень

важно»

(4),

«важно»

(3),

«не очень

важно»

(2)

(б) Оценки выставлялись исходя из

баллов:

«отлично»

(4),

«хорошо»

(3),

«посредственно» (2),

с учетом ответов

«не

могу

оценить»

Средний

рейтинг

исполнения

(б)

2,63

2,73

3,i5

3,00

3,05

3,29

3,03

3,11

2,00

3,02

2,25

2,49

2,35

3,33

_____

«не

важно»

(1).

<плохо» (1),