Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

17.

Создшш^

управление

сетями

взаимодополняющих

партнеров...

следует

оценить расположение ее предприятий,

потенциал дальнейшего роста, тип покупателей.

ОБУЧЕНИЕ

УЧАСТНИКОВ

КАНАЛА

Необходимость разработки и реализации про-

грамм обучения дистрибьюторов

дилеров опре-

деляется тем, что конечные пользователи рас-

сматривают их как представителей компании

производителя. Рассмотрим несколько примеров

подобных программ.

Microsoft.

Компания

Microsoft

требует

от сервисных

инженеров сторонних компаний-дистрибьюторов

прохождения обучения

на

специальных

курсах

получения

соответствующих

дипломов

(Microsoft

Certified

Professionals).

Mita

Corporation.

Производитель фотокопироваль-

ного оборудования

Mita

Corporation

использует

для

обучения своих дилеров специально созданные

интерактивные программы

на

компакт-дисках.

помощью такой программы торговый представи-

тель

дилера

может

последовательно пройти

все

шаги, необходимые

для

продажи копировального

оборудования,

поскольку программа интерак-

тивна, она

может

«говорить*-

с воображаемым кли-

ентом, имитировать проведение

презентации,

зада-

вать

вопросы,

получать

на них

ответы

назначать

цены.

Программа автоматически оценивает

вирту-

альную

продажу

предлагает

возможные коррек-

тивы, которые

могут

быть внесены

действия

со-

трудника.

Ford

Motor Company.

Учебные

программы компа-

нии

Ford

Motor

предусматривают

использование

спутниковой сети

Fordstar

Network.

Доступ

сети

имеют

более

6000

фирм-дилеров, сервисные инже-

неры которых садятся

за

стол, просматривают пред-

лагаемый материал

(где,

например, инструктор

поясняет,

как

нужно ремонтировать встроенную

электронику),

задают

вопросы

отвечают

на во-

просы

других

инженеров.

настоящее время

Ford

разрабатывает

учебные

программы, которые могли

бы транслироваться

для

дилеров через Интернет.

МОТИВИРОВАНИЕ

УЧАСТНИКОВ

КАНАЛА

Во многом взаимодействие компании-произво-

дителя и ее посредников напоминает отношения

поставщика и конечных потребителей. Необхо-

димо определить потребности посредника и по-

зиционировать

канал

так,

чтобы

предложение

кана-

ла имело бы для этих посредников максимальную

ценность (см. памятку для маркетолога

«Страте-

гии сотрудничества с розничной торговлей»).

Компания

должна обеспечить их учебными

программами, программами маркетинговых ис-

следований

другими методами, позволяющими

сделать

работу

посредника более эффективной.

Brewski Brewing Company.

Когда пивоваренная

компания

Brewski

Brewing

только начинала свою

деятельность,

она

предлагала

крупным дистри-

бьюторам,

мелкооптовым

компаниям

самые при-

влекательные условия. Как только дистрибьютор

брался

за

торговлю

товарами

Brewski,

он

получал

подарок кожаную

куртку

стоимостью

$300

и воз-

можность награждать' своих

лучших

клиентов

де-

ревянными

открывалками для бутылок ручной ра-

боты с логотипом

Brewski.

В основе стимулирования

эффективной

работы

участников канала

—

осознание их потребностей

стремлений. По мнению

Филипа

Маквея, дей-

ствия компаний-посредников определяются сле-

дующими мотивами:

Как

правило,

посредник

действует

как

агент,

отстаи-

вающий

прежде

всего

интересы

потребителя,

только

во

вторую очередь — интересы

поставщика...

Он

стремится

обеспечить

доступ

потребителя

ко

всем

необходимым

клиенту

товарам

иуслугам...

Посредник

пытается

объединить

все свои

предложения

ком-

плект,

который

он

смоо/сет

реализовать

конкретным

потребителям.

Его

усилия

направлены,

на

продаэюи

не

столько

отдельных

товаров,

сколько

па получение

комбинированного

заказа...

Как

правило,

учет,

который

ведут

посредники,

не

позволяет

отслео/сивать

продажи

отдельных

торговых

марок...

Информация,

которая

могла

бы

быть

полезной

для

разработки

товара,

его

упаковки,

осуществления

ценообразования

или пла-

нирования

продвижения,

вряд

ли

может

быть

извле-

чена

из

нестандартных

отчетов

посредников

(тем

более,

что она

может

быть

просто

засекречена)}*

Результаты деятельности компаний-произво-

дителей вр многом определяются тем, насколько

искусно ее менеджеры выстраивают отношения

с дистрибьюторами. Для повышения эффектив-

ности сотрудничества

посредниками

компания-

поставщик может воспользоваться следующими

рычагами:

•

Власть,

основанная на принуждении. В

случае,

если посредники игнорируют согласованные

усло-

вия

сотрудничества,

производитель имеет возмож-

ность прервать отношения или ограничить

доступ

ресурсам. Такие меры эффективны

ситуации,

когда участники канала

значительной степени

Часть

Управление

маркетинговыми

программами

МАРКЕТОЛОГА

Стратегии

сотрудничества

розничной

торговлей

Некоторые производители, желающие установить

более

тесную связь со своими клиентами — розничными органи-

зациями,

внедряют систему

эффективного

реагирования.

В нее

входят

четыре

составляющих:

Учет

издержек

по

видам

деятельности.

Такой

метод

учета

позволяет измерить и продемонстрировать истинную

стоимость ресурсов производителя,

потраченных

на

удовлетворение требований розничной сети.

Электронный

обмен данными (EDI). Эта сетевая техно-

логия обмена данными

дает

производителю дополни-

тельные

возможности

управления

запасами, поставка-

ми и стимулирования сбыта.

3. Программа

постоянного

пополнения запасов. Постоян-

ное пополнение запасов позволяет производителю по-

полнять

запас продукции на основании

данных

реаль-

ном

прогнозируемом спросе

на

него со стороны

магазинов.

Перенаправление поставок. Такой метод распределе-

ния позволяет отгружать товар

более

крупными парти-

ями,

направляемыми на оптовые базы для

дальнейшей

отгрузки

отдельные

магазины, при этом товар нахо-

дится на базе

лишь

незначительное количество времени.

Производители, использующие систему эффективного реа-

гирования,

должны

получить

преимущество перед своими

конкурентами.

Источник:

Gary

Davies,

Trade

marketing Stategies (London:

Paul

Chartman, 1993)

зависят

от

поставщика.

Но

прямое принуждение

может

привести

организованному противостоя-

нию

посредников.

Власть,

основанная

на

вознаграждении.

За

выпол-

нение

специфических действий или функций про-

изводитель

предлагает

посреднику дополнительные

преимущества. Вознаграждение представляется

более

действенным, чем принуждение, но

не

следует

его

переоценивать.

Посредники

идут

навстречу желанию

производителя не

соответствии со своими

убеж-

дениями,

погоне за сверхприбылью.

Возможно,

они

будут

ожидать вознаграждений всякий раз, когда

поставщик рассчитывает

на

определенные действия

со стороны партнеров.

Власть,

основанная

на

законе.

Производитель

требу-

ет соблюдения посредниками оговоренных

кон-

трактах

условий. Так,

General

Motors

может

соот-

ветствии с соглашением о франчайзинге настаивать

на том,

чтобы ее дилеры поддерживали определенный

уровень запасов. Пока посредники воспринимают

производителя

как

легитимного лидера, власть,

осно-

ванная

на

законе,

сохраняет свою

силу.

•

Экспертная

власть.

В ее основе

—

специальные

зна-

ния

компании-производителя, которые высоко

оцениваются посредниками

(к

примеру, постав-

щик

разработал действенную систему подготовки

торговых

работников). Очевидно,

что

такого

рода

власть эффективна

тогда,

когда посредники нуж-

даются

помощи производителя,

по мере

накоп-

ления

ими опыта

она

ослабевает.

Следовательно,

компании-производителю необходимо постоянно

совершенствовать свои экспертные способности.

•

Референтная

власть.

Производитель пользуется

большим уважением, посредники гордятся возмож-

ностью совместной работы

ним. Значительным

влиянием

пользуются такие американские компа-

нии,

как IBM,

Caterpillar,

Hewlett-Packard.

Во взаимодействии с производителем посред-

ники

выбирают

один

из

трех

вариантов

отношений:

кооперирование,

партнерство или планируемое

распределение.

Представляется, что основная

цель большинства производителей

—

коопериро-

вание

посредниками,

и для ее достижения

исполь-

зуются весьма действенные стимулы (обеспече-

ние

высокой нормы

прибыли,

заключение сделок

на

специальных условиях, премии, проведение

рекламных кампаний, в которых

участвуют

не-

сколько

посредников, предоставление помеще-

ний

для

презентаций,

соревнование).

В некоторых

случаях

поставщики обращаются к негативным

санкциям,

таким как снижение прибыли, умень-

шение

поставок или разрыв

отношений.

Слабость

данного

подхода

заключается в том, что произво-

дитель применяет ко всем посредникам однотип-

ные

стимулы, основанные на простом расчете

«есть

стимул

—

есть реакция».

Более искушенные компании стремятся до-

биться установления с дистрибьюторами отно-

шений

долгосрочного партнерства. Производитель

четко определяет свои требования

посредникам

(охват рынка, оборудование, развитие системы

маркетинга и передача необходимой

информация,

уровень предоставляемых

услуг

и технического

обслуживания), согласовывает их с партнерами

увязывает размеры вознаграждения с выполне-

нием

дистрибьюторами достигнутых договорен-

ностей.

Вот несколько примеров успешного по-

строения

партнерских отношений:

Глава

17.

Создание и

управление

сетями

взаимодополняющих

партнеров...

ттт*Ш1ишмттпггтг™т~гш™г«*т**тмштгуш1ШУЫ1(тттш11111т1гт!

rinwii^nwi

ш„и

..ииищшити.ш,

-- -

•

компании

DuPont

функционирует совместный

дистрибьюторами комитет

по

распределению

маркетингу.

•

Dayco Corporation

(строительный пластик

рези-

новые изделия) устраивает ежегодные недельные

встречи

руководителей компаний-дистрибью-

торов

и 20

высших менеджеров

Dayco.

•

Vanity

Fair,

Levi

Strauss,

Hanes

организовали парт-

нерство «быстрого отклика»

магазинами-диска-

унтерами и универмагами.

•

Rust-Oleum

ежеквартально предлагает партнерам

«меню»

из

маркетинговых программ; дистрибью-

торы выбирают

ту

из

них, которая

наибольшей

степени

соответствует

их

потребностям.

Компания

Ford

реализовала

следующую

про-

грамму мотивирования дилеров:

Ford.

Тех

дилеров,

которые соответствуют стандар-

там

Ford

по

чистоте,

внешнему виду, уровню обслу-

живания

обучения,

компания

отметила

«Голубым

овалом». Чтобы дать клиентам

понять,

какие

дилеры

прошли

сертификацию,

Ford

использует логотип

виде отпечатка пальца.

качестве стимула про-

шедшие сертификацию дилеры получили

1,25%

скидку

на

машины

Ford.

В мае 2001

г.

80%

из

4100

ди-

леров

Ford

США соответстЁовали стандартам «Го-

лубого овала».

Наиболее прогрессивный

метод

взаимодей-

ствия производителей и посредников

—

планиру-

емое распределений,

т. е.

построение плановой,

профессионально управляемой вертикальной

си-

стемы маркетинга, отвечающей требованиям как

производителя, так и дистрибьютора. Поставщик

организует специальный

отдел

планирования

от-

ношений

дистрибьюторами,

который занимается

выявлением потребностей посредников,

также

разработкой программ

по

стимулированию

тор-

говли, нацеленных на повышение эффективности

деятельности каждого отдельного продавца. Со-

трудники

отдела

совместно

дистрибьюторами

намечают коммерческие цели, определяют необ-

ходимый уровень товарных запасов, разрабаты-

вают

систему платежей

и их

оформления,

вы-

рабатывают требования

подготовке торгового

персонала, составляют планы рекламных кампа-

ний

мероприятий

по

стимулированию сбыта.

Цель этой работы

изменение мировоззрения

Дистрибьюторов. Блестяще организовано плани-

рование отношений

дистрибьюторами

таких

компаниях, как

Kraft

Procter

Gamble.

В то же время многие производители рассмат-

ривают дистрибьюторов и дилеров как покупате-

лей, а не как

торговых

партнеров. В данной

главе

мы анализировали взаимодействие независимых

производителей

дистрибьюторов. Однако многие

поставщики «выросли

из

одежек»

дистрибьюторов

других

фирм (см. маркетинг изнутри «Джинсы

любого

другого

наименования... Национальная

или частная

марка?»

—

это распространенная си-

туация, которая касается не только производите-

лей джинсовой одежды).

ОЦЕНКА

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

УЧАСТНИКОВ

КАНАЛА

Производитель должен периодически оценивать

результаты

деятельности посредников

по

таким

показателям, как выполнение квот продаж, сред-

ний

уровень

запасов,

время доставки товара поку-

пателям, отношение к повреждениям и пропажам

товаров,

участие

программах по продвижению

товаров и обучению персонала. Анализ получен-

ных данных позволяет компании-поставщику вы-

явить несоответствия

между

реальным вкладом

дистрибьюторов

получаемым ими вознаграж-

дением.

Так,

один из производителей был немало

изумлен, узнав,

что

выплачивает посреднику

компенсацию за

то,

что тот хранит товар на своем

складе,

хотя

на

самом

деле

товар складировался

у производителя и за его

счет.

Должна быть

уста-

новлена система

скидок,

согласно которой

произ-

водитель компенсирует

расходы

посредников по

каждой согласованной заранее операции. Если

деятельность посредника неудовлетворительна,

следует

оказать помощь

обучении

его

сотруд-

ников,

изменить систему мотивации или,

нако-

нец,

вообще отказаться

от

его

услуг.

ИЗМЕНЕНИЕ

ПРАВИЛ

ВНУТРИ

КАНАЛА

От производителя

требуется

постоянная

координа-

ция и

периодический пересмотр форм сотрудниче-

ства его участников в соответствии с изменениями

рыночной ситуации. Очевидно,

что

коррективы

обязательны в

тех

случаях,

когда эффективность

системы распределения снижается, когда изме-

няется

схема

совершения покупок потребителя-

ми,

когда расширяется

рынок,

появляются новые

конкуренты и новые каналы распределения, а так-

же

при

переходе

товара

на

следующие

стадии

жизненного цикла. Рассмотрим пример

Apple.

Чтобы как-то изменить ситуацию и увели-

чить свою скромную

долю

американского рынка

персональных компьютеров

(3,2%)

2001 г.

Apple

открыла

розничных магазинов. Эти магазины

Часть

V. Управление маркетинговыми

программами

ДЖИНСЫ

любого

другого

наименования...

Национальная

или

частная

марка?

Розничные

организации

производители считают, что

получаемая ими прибыль

значительной степени опре-

деляется различиями

торговых марках,

значит,

стремятся использовать

процессе дифференцирова-

ния

предложения и имидж товаров,

характеристики

каналов распределения. Торговые марки джинсов

—

основного элемента гардероба американцев — подраз-

деляются

на 4

класса: национальные, дизайнерские,

частные торговые марки

марки магазинов.

Национальные

марки принадлежат производителям,

которые рекламируют

продают

их в

масштабе всей

стр

аны.

Одна

из

первых таких марок

(1870-е гг.) —

хлопчатобумажные джинсы компании Levi

Strauss.

«национальным джинсам

США»

относятся

«Levi»,

«Wrangler»

и «Lee» (те и

другие

—

продукция

Corporation) и,

пожалуй,

«Guess». В 1980-1890 гг.

большой

успех

имели джинсы

компании

Levi:

линия

«ис-

трепанных» джинсов

(«Dockers»)

и вечерних

(«Slates»).

Дизайнерские марки носят имя модельера, обычно

продаются по высокой цене ($100 и выше) как внутри

страны,

так

за

границей.

Все модельеры современных

мега-марок

—

Ральф Лорен, Кельвин

Кляйн,

Томми

Хилфингер

Донна Карен — имеют джинсовые

линии.

США также популярны джинсы с марками

зарубеж-

ных дизайнеров — например

«Hugo

Boss».

Даже

некото-

рые

дизайнеры-пенсионеры,

такие как Лиз Клайборн

или

Глория Вандербильт, имеют

«действующие»

джин-

совые линии.

Частные марки принадлежат компаниям рознич-

ной

торговли и представлены исключительно

сети ее

магазинов:

линия

«Kathie

Lee

Gifford»

(Wal-Mart),

линия

«Jaclyn

Smith»

(Kmart), детская линия

«Badge»

(Fede-

rated

Stores).

Марки

розничных магазинов носят имя самой

тор-

говой цепи

используются,

как

правило,

для

боль-

шинства товаров, представленных

почтовых катало-

гах или магазинах

(Gap,

The

Limited,

Crew,

L. L.

Bean

Land's End).

Gap

успешно представила свои первые

джинсы

в 1991 г.

Цены на джинсы под частными мар-

ками

обычно незначительно

уступают

ценам нацио-

нальных марок и значительно ниже цен на дизайнер-

ские

марки.

Цены на магазинные марки обычно

близки

ценам национальных марок и выше цен частных

ма-

рок.

Но размеры прибыли не

всегда

пропорциональны

конечным

ценам. Норма прибыли

от

продаж магазин-

ных марок обычно

на 5-15%

превосходит прибыль,

которую приносят национальные марки.

Источники:

«True

Blue», Esquire,

July

1, p. 102;

George

White,

«Wall

Street, California; Fashion

Pushes

Sales

forward»,

Los

Angeles

Times,

September 8,

1998,

Bl; Sharon Haver,

«Shedding

Light

on Denim's

Dark Past»,

Rocky

Mountain News, May

28,1998,

6D;

Stacy Perman,

«Business: Levi's

Gets

the

Blues»,

Time, November

11,1997,

66.

предлагали только продукцию

Apple и

были

рас-

считаны на «технически подкованных» покупателей.

них проводились демонстрации товаров, предла-

гался весь спектр компьютеров «Macintosh», более

300 наименований программного

обеспечения,

рабо-

тала «Стойка

гения»,

за которой сидел консультант

по

товарам

Apple,

а также имелась масса совместимых

данными

компьютерами периферийных устройств.

Хотя такой

ход и

огорчил розничных торговцев,

работавших с этими товарами,

Apple

объяснила это

следующим образом: поскольку

www.apple.com

дает

около 25% продаж, значит, собственная роз-

ничная

сеть была

бы

вполне логичным продолже-

нием.

Ни

один маркетинговый канал не может со-

хранять свою эффективность на протяжении всего

жизненного цикла товара. Покупатель-новатор,

возможно, согласится заплатить за канал с высо-

кими

издержками, но покупатель-консерватор

наверняка

переключится на каналы с низкими

издержками. Так, первоначально копировальные

аппараты для малых офисов реализовывались

непосредственно производителями, затем

—

через

дилеров офисного оборудования, а сегодня

к про-

дажам подключились фирмы,

торгующие

по по-

чтовым заказам, и интернет-магазины.

Миланд

Лиль

предложил

схему,

иллюстриру-

ющую

изменение маркетинговых каналов персо-

нальных компьютеров (ПК) и

одежды

под

дизай-

нерскими

марками в соответствии со стадиями

жизненных циклов этих товаров (рис.

17.6):

•

Стадия

внедрения.

Совершенно новые товары и

на-

правление

моде,

выход

на рынок через специали-

зированные каналы (магазины для радиолюбителей,

бутики), привлекающие покупателей-новаторов.

•

Стадия

роста.

По мере того как интерес покупате-

лей

новому

товару

возрастает, появляются кана-

Глава

17.

Создание

управление

сетями

взаимодополняющих

партнеров...

лы с высокой пропускной способностью (сети ма-

газинов,

универмаги), но объем предоставляемых

услуг

уменьшается.

•

Стадия

зрелости.

Темпы прироста объемов про-

даж замедляются, и некоторые конкуренты пере-

ходят

к более дешевым каналам распределения

(торговцы товарами

широкого

потребления).

•

Стадия

упадка.

Возрастает

значение

каналов,

име-

ющих

еще

меньшие

издержки

(фирмы,

торгующие

по

почтовым

заказам,

магазины

сниженных

цен)

На

рынках с низкими барьерами на

входе

оп-

тимальная

структура

каналов со временем

будет

неизбежно меняться. Возможные коррективы

заключаются в увеличении

или

уменьшении

чис-

ла участников канала, изменении числа каналов

на

конкретных рынках или же в разработке но-

вых способов продажи товаров.

При

включении новых

посредников

или

выходе

из

канала некоторых

торговых

компаний необ-

ходимо проанализировать

влияние

происходящих

изменений

на эффективность канала и прибыль

компании-производителя.

Прежде чем принять

решение об отказе от

услуг

какого-либо дилера,

производитель автомобилей должен вычесть про-

дажи этого дилера из общих продаж и оценить

возможный убыток или прибыль

других

своих

дилеров.

В некоторых

случаях

поставщику приходится

рассматривать вопрос об отказе от сотрудниче-

ства

со

всеми

посредниками,

которым

не

удалось

Достичь согласованных результатов. Рассмотрим

следующий пример.

Navistar.

Анализ

результатов

деятельности дилеров

компании

(продажи

грузовых

автомобилей) пока-

Затраты

внутри

канала

Высокие Низкие

1.Внедрение

ПК: магазины для

радиолюбителей

дизайнерская

одежда: бутики

Рост

ПК: специализиро-

ванные

магазины

розничной торговли

-дизайнерская

одежда:

лучшие

универмаги

Упадок

ПК:

почтовые

заказы

дизайнерская

одежда: комиссион-

ные магазины

3. Зрелость

ПК: все магазины

дизайнерская

одежда:

все

магазины

зал, что 5% от их

числа

продают

всего

лишь 3-

грузовика

в год,

а значит,

стоимость

предоставляе-

мых ими

услуг

превышала

выручку

компании. Но

отказ от

сотрудничества

с отстающими мог

нега-

тивно отразиться на

системе

в целом (повышение

издержек

производства

единицы продукции, необ-

ходимость

сокращений сотрудников, снижение

загрузки

оборудования, уменьшение

доли

рынка,

отрицательная реакция

других

участников

канала).

Поэтому при принятии решения компания обязана

учесть

все его последствия.

ис.

17.6.

Издержки

внутри

канала

уровень

роста

рынка

сбыта

Наиболее сложные проблемы возникают при

пересмотре стратегии распределения в целом.

течением

времени

каналы неизбежно

«мелеют»,

устаревают.

Разрыв

между

действующей в насто-

ящее время и идеальной, способной

удовлетво-

рить все потребности и желания потребителей,

системой распределения

постоянно

увеличивается.

За

примерами далеко

ходить

не надо: по мере

того

как в США возрастает число работающих

женщин,

компании

Avon

придется пересмотреть

систему торговли

косметикой

вразнос;

появлени-

ем

обладающих

низкой

стоимостью персональных

компьютеров

IBM,

издавна полагавшейся на

экс-

клюзивные

отношения

региональными

отрас-

левыми торговыми представительствами,

пришлось

внести изменения в систему маркетинговых ка-

налов (см. памятку маркетолога «Создание ори-

ентированной

на

потребителя системы распреде-

ления»).

ДИНАМИКА

МАРКЕТИНГОВЫХ

КАНАЛОВ

Маркетинговые каналы находятся в постоянном

движении.

Появляются

новые

организации

опто-

вой

и розничной торговли, развиваются сами си-

стемы распределения продукции. В этом

разделе

мы рассмотрим особенности развития современ-

ных вертикальных, горизонтальных и многока-

нальных маркетинговых систем, примеры их

кооперирования,

Возникновения конфликтов

конкуренции

друг

другом.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ

МАРКЕТИНГОВЫЕ

СИСТЕМЫ

Одно из наиболее значительных событий в раз-

витии

каналов распределения — появление вер-

тикальных маркетинговых систем.

Часть

Управление

маркетинговыми

программами

МАРКЕТОЛОГА

Создание ориентированной

на

потребителя

системы

распределения

Штерн

{Stern)

Стурдивант

(Sturdivant) предложили пре-

\ |

красную схему,

получившую

название концепции

ориенти-

,',

рованной

на

потребителей

системы

распределения.

Она

при-

1 звана приблизить несовершенную систему распределения

i к идеальной,

точки зрения клиентов,

системе.

Ее основная

идея — сокращение разрыва между

желаемым

обслужива-

нием

целевых

потребителей и уровнем обслуживания, пре-

доставляемым

текущей

системой

доставки,

учетом

мнения

менеджеров компании и существующих ограничений. Про-

цесс

осуществляется

в 6 этапов:

Исследование

уровня

обслуживания

канала

распреде-

ления

с точки зрения

целевых

потребителей: восприни-

маемая

ценность, потребности и

желания

покупателей.

•:

Анализ

эффективности функционирования системы рас-

пределения компании и ее конкурентов и их соотноше-

ние с

желаниями

потребителей.

Выявление

разрывов в уровне обслуживания, требую-

I щих принятия корректирующих воздействий.

Идентификация

основных препятствующих проведению

коррекции

ограничений.

Разработка управленческого решения относительно

;

канала.

Выполнение

решения о реконфигурации системы рас-

пределения.

Источник:

l^is W. Stern and

Adel

El-Ansary,

Marketing

Channels,b

edition (UpperSaddle

River,

NJ:

Prentice Hall,

19960,

p. 189.

Типичный

традиционный

канал

распределения

включает независимого производителя, одного

или нескольких оптовых посредников

пред-

приятия

розничной торговли. Каждый его

участ-

ник

— самостоятельная организация, стремяща-

яся

к максимизации

прибыли,

даже

если это

идет

ущерб

системе распределения в целом.

Ни

один

из

членов канала

не

имеет полного или сколь-

ко-нибудь значимого контроля над другими

его

участниками.

Вертикальная

маркетинговая

система

(ВМС)

включает производителя, одного или нескольких

оптовых посредников

предприятия розничной

торговли, работающих

как

единое целое.

дан-

ном

случае

один из участников канала,

капитан

канала,

либо

владеет

контрольным пакетом ак-

ций

других

компаний, либо предоставляет

им

право франчайзинга, либо

обладает

экономиче-

ской

мощью, обеспечивающей ему

ведущие

пози-

ции

в канале. Капитаном канала может быть

про-

изводитель, оптовик

или

розничный торговец.

Появление ВМС связано

попытками наиболее

сильных участников канала контролировать

по-

ведение остальных, что позволяет избежать ущер-

ба

от

потенциальных конфликтов

между

его чле-

нами,

преследующими собственные цели. ВМС

экономичны

точки зрения размеров,

обладают

большой рыночной

властью

исключают

дубли-

рование усилий участников.

На

рынке потреби-

тельских товаров США доминируют именно вер-

тикальные маркетинговые системы, которым

принадлежит

70-80%

рынка.

Выделяют

три

основных типа ВМС: корпоративные, управляе-

мые

контрактные.

Корпоративные и

управляемые

ВМС.

В кор-

поративной

ВМС

все

компании

на

последова-

тельных стадиях товародвижения, начиная

от

производства

и до

реализации товара конечным

пользователям, находятся

едином владении.

Например,

более 50% представленных в сети уни-

вермагов торговой компании

Sears

товаров про-

изводится фирмами, полностью

или

частично

находящимися

в ее

собственности. Компания

Sherwin-Williams

производит лакокрасочные из-

делия

другие

химические товары,

но

одновре-

менно

владеет

управляет

тыс. розничных мага-

зинов.

Giant

Food

Stores

владеет

заводом

по

розливу

безалкогольных

напитков,

заводом

по

производству

мороженого и

пекарней,

которая обеспечивает

ее

магазины выпечкой, начиная

от

пышек

закан-

чивая праздничными тортами.

управляемой

ВМС руководство последова-

тельными стадиями производства

распределения

осуществляет крупнейший ее участник,

обычно

производитель товаров под известной торговой

мар-

кой.

Производитель доминирующей торговой

марки может

достигнуть

значимой торговой

ко-

операции

обеспечить поддержку своим пред-

ставителям.

Так,

корпорации

Kodak,

Gillette

Proem

Gamble

тесно сотрудничают

со

своими продав-

цами

по

вопросам организации экспозиций то-

варов,

торговых

площадей, стимулирования

соь

та

ценовой политики.

Контрактные

ВМС.

Контрактная

(договору

пая) ВМС состоит из независимых

фирм,

выпол-

няющих разные задачи

по

производству

и ра°'

пределению продукции

объединяющих

ев

Глава

17.

Создание и

управл.ение

сетями

взаимодополняющих

партнеров...

усилия на договорной основе для совместного

достижения большей

экономии

от масштабов и/или

более

высоких коммерческих

результатов,

чем

они

могли бы достичь в одиночку.

Дзюонсон

и Ло-

уренс

называют их «взаимодополняющими парт-

нерами»

. Договорные ВМС получили большое

распространение. Различают три их вида:

•

Добровольные

сети

розничных

организаций

под эги-

дой

оптовиков.

Оптовые торговцы организуют до-

бровольное объединение предприятий розничной

торговли, чтобы помочь им в конкурентной борьбе

с сетями крупных магазинов. Оптовик разрабаты-

вает

специальную программу, предусматриваю-

щую стандартизацию торговой практики рознич-

ной

торговли

мероприятия

по

снижению затрат

на

осуществление закупок,

что

позволяет группе

эффективно

конкурировать

сетями.

•

Кооперативы

розничных

торговцев.

Предприятия

розничной

торговли

берут

инициативу в свои руки

создают новые самостоятельные хозяйственные

объединения,

которым поручаются оптовые операции

и,

возможно, производство. Учредители осущест-

вляют закупки только через кооператив и совместно

планируют рекламную деятельность. Получаемая

прибыль делится

между

участниками пропорцио-

нально

объему

совершенных закупок. Розничные

торговцы,

не

являющиеся членами кооператива,

имеют возможность пользоваться его

услугами,

но

не

участвуют

распределении прибыли.

•

Франчайзинг.

Член

канала,

именуемый

франчайзе-

ром, объединяет

своих

руках

несколько последо-

вательных стадий производства

распределения.

последние годы именно

это

направление

роз-

ничной

торговле развивается самыми высокими

темпами, появляются совершенно новые формы

франчайзинга.

Традиционной

системой является франшиза

розничного

торговца

под

эгидой

производителя.

Так,

компания

Ford

выдает

дилерам лицензии на

право торговли своими автомобилями, а дилерами

являются независимые коммерсанты, согласные

придерживаться определенных условий продаж

предоставлять определенные

услуги.

Привиле-

гии

могут

предоставляться и

оптовым

компаниям

под

эгидой

производителя.

К примеру, компания

Coca-Cola

выдает

лицензии

на право торговли на

различных рынках

владельцам

заводов по розливу

напитков

(а они и являются оптовиками), кото-

РНе

закупают

у нее необходимый концентрат,

производят напиток, разливают его в

бутылки

реализуют

местным

розничным

торговцам.

Новая

система - предоставление франшиз

розничным

организациям

под

эгидой

компании,

оказывающей

услуги.

Такая

компания

создает

целую

систему

по

эффективному

доведению

ее

услуг

до потребителя.

Примеры

можно найти в сфере проката

легковых

автомобилей

(Hertz,

Avis),

сетей ресторанов и кафе

быстрого

обслуживания

(McDonald's,

Burger

King)

мотелей

(Howardjohnson,

Ramada

Inn).

Новый

тип

конкуренции

розничной

торговле.

Многие независимые розничные торговцы,

не

вошедшие ни

одну

из

ВМС, создают специаль-

ные магазины, ориентированные на мало привле-

кательные

для

большинства торговцев сегменты

рынка

(т. е. в

розничной торговле имеет место

тенденция

поляризации).

На

одном полюсе

группируются крупные, работающие

ВМС орга-

низации,

на

другом

—

отдельные специализиро-

ванные магазины. Данная ситуация осложняет

положение производителей, которые сотрудни-

чают

независимыми посредниками, отказаться

от

услуг

которых непросто.

конце концов

они

вынуждены вступать

отношения

быстро

ра-

стущими вертикальными маркетинговыми систе-

мами,

теряя

при

этом часть

прибыли.

ВМС постоян-

но

угрожают

крупным производителям разрывом

отношений

ними

созданием собственного

производства.

Конкуренция

розничной

торговле

идет

уже не между независимыми компаниями,

между

целыми

системами

централизованно

управ-

ляемыхсетей

(корпоративных,управляемыхиконт-

рактных),

которые

борются

между

собой

за

сниже-

ние

затрат и привлечение покупателей.

Рассмотрим пример компании

GAP:

The GAP.

GAP

представляет собой в высшей степе-

ни

успешную сеть магазинов одежды, создающую

новые

концепции

магазинов и марки. Она создала

более

дешевую

сеть магазинов

Old

Navy

Clothing

Company

(«Одежда

старого моряка»)

более

дорогую

сеть магазинов

Banana

Republic

(«Банановая Рес-

публика»). Также были созданы

GapKids,

BabyGap

GapMaternity,

Каждой из сетей принадлежит

зна-

чительная доля

рынка.

Чтобы одна сеть не

канни-

бализировала

другую,

необходимо многогранное

управление. Однако многие клиенты

GAP

недавно

переключились

на Old

Navy, поскольку

там они

находят более низкие цены и вполне удовлетвори-

тельное качество.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ

МАРКЕТИНГОВЫЕ

СИСТЕМЫ

Еще одно направление развития каналов распре-

деления

—

горизонтальные

маркетинговые

си-

стемы,

в которых две или несколько независимых

Часть

Управление

маркетинговыми

программами

компаний

объединяют свои ресурсы

усилия

для реализации рыночных

возможностей,

так

как

по

отдельности ни одна из них не способна вос-

пользоваться ими (отсутствие достаточных фи-

нансовых ресурсов,

ноу-хау,

производственных

или

маркетинговых возможностей, нежелание

рисковать).

К примеру, многие сети супермарке-

тов имеют договоренности

местными кредит-

ными

учреждениями о предложении банковских

услуг

магазинах.

Компании

могут

сотрудничать

как

на

временной,

так и на

постоянной основе

или

же создают новую фирму.

Например,

Н &

Block,

Inc. заключила соглашение

со

страховой

компанией

GEICO,

чтобы предоставлять

инфор-

мацию

об

условиях страховки автомобиля кли-

ентам

Block.

Клиенты

Я & R

Block

теперь имеют

возможность позвонить

по

бесплатному номеру

GEICO

и осведомиться об условиях страховки.

Вот еще один пример:

Kmart

and

Fleming.

2001

г.,

когда

Kmart

столкнулась

с потребностью

эффективной системе управле-

ния

закупками

запасами,

она

пришла

выводу,

что не может себе позволить создание такой систе-

мы

нуля,

обратилась

за

помощью

оптовому

торговцу

Fleming.

Две

этих компании заключили

$4,5-миллиардное соглашение

формировании

совместной цепочки

поставок,

а управлять альянсом

должна совместная команда, работающая

цент-

ральном офисе

Kmart. Fleming

использует свою

продвинутую систему управления закупками

рас-

пределением для управления закупками, запасами

логистикой

Kmart.

Kmart

предполагает, что

те-

чение первых 3 лет альянс позволит

сэкономить

до

$400

млн.

МНОГОКАНАЛЬНЫЕ

МАРКЕТИНГОВЫЕ

СИСТЕМЫ

В прошлом каждая компания работала на един-

ственном рынке сбыта, используя один канал

распределения. Современные рынки

«разбиты»

на

несколько целевых сегментов и множество ка-

налов,

поэтому

все

больше компаний внедряют

системы

многоканального маркетинга.

Система

считается

многоканальной,

если в одной и той же

фирме

для выхода на один или несколько потре-

бительских сегментов используются

два

марке-

тинговых канала

более. Рассмотрим следующие

примеры.

Parker-Hannifin.

Parker-Hannifin

Corporation

(PHC)

продает пневматические дрели для

лесной,

рыбной

авиационной промышленности. Вместо того что-

бы вести продажи через одного отраслевого дист-

рибьютора,

РНС

создала

три

отдельных канала:

дистрибыоторскую

сеть лесной

промышленности,

дистрибыоторскую

сеть

рыбной

промышленности

индустриальную

дистрибыоторскую

сеть.

Кон-

фликтов

между

каналами возникать

не

должно,

поскольку каждый дистрибьютор работает со сво-

им

сегментом рынка.

Stihl.

Компания

производит ручное электрическое

оборудование для

ухода за

участком

садом.

Все

продукты Stihlимеют свою

торговую

марку, и

ком-

пания

не

предоставляет

другим

компаниям право

пользования

своими марками. Самые известные

товары Stihl — цепные пилы,

но

ассортимент

ее

продукции расширился,

теперь

она

производит

газонокосилки,

вентиляторы, электрические шпа-

лерные ножницы

отрезные

машинки.

Компания

распространяет свои товары через сеть

эксклюзив-

ных дистрибьюторов, которые затем распространяют

их через сеть независимых дилеров, предоставля-

ющих сервисное обслуживание. Stihl

—

единствен-

ная

компания-производитель электрооборудования

для

ухода

за участком и садом, которая не продает

свои товары через торговцев товарами широкого

потребления,

каталоги и Интернет.

Увеличение числа

каналов

распределения

озна-

чает, что компания,

во-первых,

расширяет

охват

рынка,

так как чаще всего новый канал создается,

чтобы привлечь недоступную ранее часть поку-

пателей.

Во-вторых,

снижаются затраты

на

со-

держание системы маркетинговых каналов, так

как

нередко создание нового канала позволяет

добиться снижения расходов на продажу товара

целевой группе покупателей (например, переход

от торговли вразнос

телемаркетингу).

В-треть-

их, повышается качество торговли, поскольку

новом канале обычно учитываются неудовлет-

воренные

запросы покупателей (увеличение

чис-

ленности

технического персонала как реакция

на

поставки более сложного оборудования).

Но

за все хорошее приходится

платить.

В новом

маркетинговом канале возникают

новые про-

блемы контроля,

конфликты каналов (когда

два канала или более конкурируют

за

право об-

служивания одних и тех же покупателей). Новые

каналы

могут

оказаться более независимыми

осложнить кооперацию.

Планирование

«архитектуры»

канала.

Очевид-

но,

что

архитектура каждого канала разрабаты-

вается заранее,

и в

частности,

помощью пред-

Глава

17.

Создание

управление

сетями

взаимодополняющих

партнеров...

ложенной

Мориарти

Моран

гибридной сетки

(рис.

17.7).

На этой сетке по вертикали пред-

ставлено несколько маркетинговых

каналов,

а по

горизонтали — задачи по генерированию спроса.

Проиллюстрируем с ее помощью причины

неэф-

фективности

единственного маркетингового кана-

ла (прямые продажи силами торгового персонала

компании).

Торговый работник должен идентифи-

цировать

(имя,

адрес)

потенциального покупателя,

осуществить торговое предложение, завершить

сделку,

обеспечить обслуживание и оформить

счет.

Очевидно, что наиболее эффективное для

компании

решение заключается в том, что тор-

говый

работник

уделяет

максимальное

внимание

завершению сделки, а выявление

«координат»

потенциальных покупателей может быть поручено

отделу

маркетинга (использование телемарке-

тинга, прямой почтовой рассылки, рекламы и вы-

ставок).

Полученные данные сортируются на

«горячие»,

«теплые»

«холодные»,

для

чего

при-

меняются

различные методики (желает ли потен-

циальный

покупатель встретиться с торговым

представителем, проверка его платежеспособно-

сти).

Следовательно, сотрудник

отдела

сбыта на-

носит

визит клиенту после предпродажной под-

готовки для обсуждения конкретного торгового

предложения.

Дорогостоящий для

компании

штат

торговых

работников используется главным об-

разом для завершения сделок и управления сче-

тами

будущих

продаж. Такая многоканальная

архитектура

оптимизирует

охват

целевого сег-

мента,

уровень адаптации к индивидуальным по-

требностям клиентов и контроль при сведении к

минимуму издержек и конфликтов.

Закупочные возможности потребителей во

многом определяют особенности используемых

каналов.

Так,

компания

может осуществлять

пря-

мые продажи крупным потребителям силами

своих

торговых

работников,

телемаркетинг — для

продаж средним по размерам фирмам-покупате-

лям,

а дистрибьюторы ориентируются на пред-

ставителей малого бизнеса (поставщик расширяет

охват

потребителей и

варьирует

свои издержки

различных каналах). Но получаемые выгоды

компенсируются повышенным уровнем

конф-

ликтности

из-за

«владения

клиентом».

Напри-

мер,

региональные торговые представители мо-

гут претендовать на кредит для осуществления

продаж на своей территории вне зависимости от

используемых

компанией

маркетинговых

каналов.

Исполняемые

фирмами

роли.

Менеджер каж-

дой

фирмы

должен определить

роль,

которую она

будет

играть в системе канала.

Маккамон

выде-

ляет пять типов компаний:

Задачи

по

генерированию

спроса

о>

Генерация

инициативы

Квалифи-

$Й7£Г

Заверше-

ПРОДАВЕЦ I

Управление

счетами

внутри

страны

Прямые

продажи

Телемаркетинг

Прямая

почтовая

рассылка

Розничные

магазины

Дистрибьюторы

Дилеры

допол-

нительные

роз-

ничные

торговцы

Интернет

ПОТРЕБИТЕЛЬ

Рис.

17.7.

Гибридная

сетка

Часть

Управление

маркетинговыми

программами

• Инсайдеры

— участники доминирующего канала.

Они

имеют

доступ

лучшим источникам сырья

(товаров)

пользуются уважением

других

компа-

ний

отрасли. Инсайдеры стремятся сохранить не-

изменными

соглашения, принятые внутри канала,

являются своего рода «законодателями мод*-.

•

Борцы.

Имеют ограниченный

доступ

к привилеги-

рованным

источникам поставок,

потому процесс

закупок

растянут во времени. Они твердо придер-

живаются

правил,

принятых в

отрасли,

так

как

стре-

мятся

превратиться

инсайдеров.

•

Дополняющие

фирмы

не

являются участниками до-

минирующего канала распределения. Они выпол-

няют функции, обычно

не

свойственные

другим

членам канала, обслуживают меньшие сегменты

рынка

или

имеют меньшие текущие товарные

за-

пасы.

Такие фирмы стремятся полностью исполь-

зовать выгоды функционирующих

отрасли

си-

стем и

следуют

установленным

ней правилам.

• «Временные

фирмы

существуют

за

рамками

доми-

нирующего

канала

не стремятся стать

его

участни-

ками.

Они

входят

на

новый

рынок,

«осматриваются»

и,

если

им не

удается

реализовать новые возмож-

ности,

исчезают. Такие

компании

планируют свою

деятельность только на ближайший период

мало

заинтересованы

соответствии стандартам отрасли.

• Внешние инноваторы — вот

истинные соперники

доминирующих

каналов,

ибо их

основное

оружие

—

новые системы организации маркетинговой

дея-

тельности

каналах. Если инновации достаточно

эффективны,

они

приводят

нарушению основ-

ных взаимосвязей

давно «проложенных» каналах

(см.

маркетинг

условиях новой

экономики

«Как

СагМах

трансформировал автомобильный бизнес»).

КОНФЛИКТЫ,

КООПЕРАЦИЯ

КОНКУРЕНЦИЯ

Как

бы тщательно ни проектировались маркетин-

говые каналы, какие бы усилия ни затрачивались

на

управление

ими,

конфликты участников кана-

ла неизбежны по одной-единственной причине

—

объективно интересы независимых компаний

очень часто противоречат

друг

другу.

Мы

попытаемся ответить здесь на три вопро-

са. Какого типа конфликты возникают

каналах?

Что является причиной конфликтов в маркетин-

говых каналах? Что надо сделать, чтобы разре-

шить конфликтную ситуацию?

Типы

конфликтов и конкуренция. Предполо-

жим, что компания-производитель организовала

вертикальный маркетинговый

канал,

включающий

оптовых и розничных торговцев. Ее руководство

надеется, что в

результате

сотрудничества каж-

дый участник канала получит большую прибыль,

чем если бы он действовал в одиночку.

Однако производитель не застрахован от

вер-

тикальных, горизонтальных и многоканальных

конфликтов.

Вертикальный

конфликт

канала

означает разногласия

между

участниками различ-

ных уровней одного и того же канала. Например,

несколько лет назад у компании

General

Motors,

попытавшейся изменить свою политику в области

обслуживания, ценообразования и рекламы,

воз-

ник

конфликт с дилерами.

Coca-

Cola

конфликто-

вала с франчайзинговыми заводами, которые

со-

глашались разливать также и прохладительный

напиток

ее конкурентов «Dr. Pepper» (сегодня

эта марка принадлежит

Coca-Cola,

см. также па-

мятку маркетолога «Управление вертикальным

конфликтом

канала»).

Горизонтальный

конфликт

возникает при

по-

явлении разногласий

между

фирмами, находя-

щимися

на

одном и том же уровне

канала.

Напри-

мер, некоторые дилеры компании

Ford

в Чикаго

считают, что их коллеги проводят слишком агрес-

сивную рекламную и ценовую политику. Компа-

нии,

работающие

по

системе франчайзинга

Pizza

Inn,

недовольны тем, что их коллеги не соблюда-

ют рецептуру

подменяют ингредиенты,

не

обес-

печивают должног уровня обслуживания и во-

обще наносят ущерб имиджу владельца марки.

Если производитель имеет два или более ка-

нала распределения, которые конкурируют

друг

другом

за обслуживание одного и того же

рынка,

возникает

межканальный

конфликт. Пример —

решение компании

Levi's

Strauss

о реализации

продукции не только через давних партнеров,

специализированные магазины джинсовой одеж-

ды, но и через новые каналы — национальные

сети универмагов

Sears

и/ С.

Репеу.

Когда про-

изводители модной одежды

Ralph

Lauren, Liz

Claiborne

Anne

Klein

открыли собственные ма-

газины,

это вызвало негодование участников усто-

явшихся маркетинговых каналов

—

универмагов,

изначально торговавших этими товарами. Неза-

висимые дилеры поставщика автомобильных

шин

компании

Goodyear'были

просто возмущены

решением ее руководства о начале продаж попу-

лярных марок в универмагах компаний

Sears,

Wal-Mart,

Discount

Tire.

(В ответ

Goodyear

приняла

решение предложить дилерам эксклюзивные

модели продукции.) Конфликт

между

каналами

обостряется в тех

случаях,

когда участники одного

из

них либо практикуют снижение цен (из-за