Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

17.

Создание и управление сетями взаимодополняющих партнеров...

УСЛО1

МАРКЕТИИГ

НОВОЙ

ЭКОНОМИКИ

Как

CarMax

трансформи-

ровал

автомобильный

бизнес

На

протяжении многих лет покупка по-

держанного автомобиля считалась опас-

ным

рискованным

предприятием,

про-

давец подержанных автомобилей

был

типичным

персонажем комедийных сю-

жетов.

А потом

появился

СагМах

и в

кор-

не

изменил облик

стандарты этой

от-

расли.

1993

г.

Circuit City,

крупный

розничный

торговец

электронными

изде-

лиями,

открыл автосупермаркет

СагМах.

Первый

супермаркет был открыт

Рич-

монде, Виржиния. Сейчас

СагМах

магазина,

торгующих

подержанными

машинами,

франшиза

на

торговлю

22 видами новых автомобилей.

В чем же заключались новые идеи?

Супермаркеты

СагМах

располагаются

на

обширных

участках

земли

на

окраи-

не

города вблизи скоростных автострад;

каждом из них представлено не менее

500 автомобилей. Посетители

входят

привлекательное выставочное поме-

щение,

где

помощник торгового пред-

ставителя спрашивает

них, какую

бы

машину они

хотели

приобрести,

про-

водит их

компьютерному

информаци-

онному киоску.

помощью сенсорного

экрана

сопровождающий выводит пол-

ный

список имеющихся

наличии

ма-

рок

автомашин

соответствии

задан-

ными

посетителем

критериями.

Можно

ознакомиться

цветной фотографией

машины,

ее

характеристиками

про-

дажной ценой. Размеры комиссионных

продавцов зависят

не

столько

от

цены

реализованных машин, сколько

от их

числа, поэтому

им

нет смысла давить на

покупателей

тем, чтобы сделка была

заключена

по

высокой

цене.

Делая выбор,

покупатель

учитывает,

что

автомаши-

на

была проверена

(по

110

показате-

лям)

механиками

СагМах,

устранившими

встретившиеся неисправности. Кроме

того, покупатель

получает

гарантию

на

возврат денег

течение

дней

30-днев-

ную всестороннюю гарантию. Если по-

купка делается

кредит, ее оформление

занимает не более 20 минут,

весь про-

цесс покупки

—

менее 1 часа.

Бурное

развитие

рынка

новых

машин

сначала имело для

СагМах

неблагоприят-

ные

последствия:

течение первых 6 лет

работы

компания

ежегодно несла убытки.

В последнее

время

дела

компании

пошли

на

лад благодаря

тому,

что она

сконцен-

трировала свои усилия на

рынке

подер-

жанных машин. Поскольку современ-

ные

машины

лучше

служат

дольше,

многие покупатели предпочитают

сэко-

номить

купить подержанную машину,

а распространение автомобильного ли-

зинга

обусловило повышение

ресурса

подержанных машин.

Банки

охотнее

дают

дешевые кредиты покупателям

«б/ys-

автомобилей (меньший

риск).

наконец,

по

оценкам

дилеров,

нор-

ма прибыли при продаже подержан-

ных машин

в два

раза превышает

прибыль

от

продаж новых моделей

(на

$100

больше,

чем для

новой

ма-

шины).

СагМах

сопутствовал

еще

боль-

ший

успех,

он

получал

еще

большую

прибыль:

средняя продажная цена за

«б/у»

автомобиль составила $15 тыс.,

а средняя норма прибыли

—

13% (по

сравнению

650 и

11%

в среднем

для этой отрасли). Благодаря этому

СагМах

впервые

удалось

закончить

2000-й

отчетный год с прибылью.

Источники:

Gabriella Stern,

«Nearly

New,

Autos

for

Sale:

Dealers

Buff

Up Their Marketing

of Used

Cars,»

Wall

Streetjournal,

February

17,1995,

Bl;

Gregory

J. Gillian,

«Circuit

City's

CarMax

superstores

Pass

$300

Million

Yearly

Sales,»

Knight-Ridder/

Tribune

Business

News,

April 5,

1997, p. 19;

Arlena

Sawyers,

«CarMax

Out

the Red, In

the

Pink,»

Automotive

News,

April

16,

2001, p. 28; Mile Brennan,

«Mavericks

Are

Changing

Way

Cars

Sold,»

Detroit

Free

Press,

January

6,1998,

28.

большего объема

закупок),

либо соглашаются ра-

ботать при меньшей норме прибыли.

Одним из самых ярких современных примеров

может быть конфликт традиционных компаний,

соблазнившихся заняться электронной коммер-

цией

и организовать онлайновый канал распре-

деления.

Barnes

Noble,

Meml Lynch,

Compaq

All

State

Insurance

долго колебались, но в конце

концов

поддались соблазну, когда увидели как

много принес онлайновый бизнес их конкурен-

там,

Amazon,

E* TRADE,

Dell

Direct

Line соответ-

ственно.

Но создание электронного канала несет

себе

угрозу

оттолкнуть розничных торговцев,

брокеров, агентов и

других

посредников. Напри-

мер,

розничные торговцы были очень рассерже-

ны,

когда

компания

Mattel

решила продавать кук-

лу Барби через Интернет.

Mattel.

В 2000 г.,

перед сезоном отпусков,

Mattel

начала предлагать широкий ассортимент игрушек

детской одежды на своем

web-сайте

wwx0.barbie.com.

Компания

также разослала свой первый каталог

кукол Барби более

4 млн

американских домохо-

зяйств.

Розничные торговцы восприняли такой

шаг как типичный конфликт каналов: «Мы думали,

что мы

—

партнеры, а такой шаг больше напоминает

конкуренцию»,

—

сказал руководитель одной орга-

низации,

занимающейся розничной торговлей.

Mattel

попыталась успокоить розничных торгов-

цев,

указав

им

на то, что продажи через Интернет

и по

каталогам

течение первого

года

составят менее

от

общих продаж кукол Барби,

также

на от-

сутствие рекламы сайта. Компания считает свой

web-сайт

«самофинансируемым» маркетинговым

рекламным инструментом, призванным укреп-

лять

ее

взаимоотношения

клиентами.

Часть

V. Управление маркетинговыми

программами

Памятка

МАРКЕТОЛОГА

Управление

вертикальным

конфликтом

канала

В течение многих лет производители

фасованных

товаров

широкого

потребления имели большее влияние на рынок,

чем розничные торговые

организации.

Производители тра- •'

тили огромные суммы на рекламу и создание положитель-

ного

имиджа своих марок,

розничная торговля должна

была

осуществлять реализацию этих товаров. Однако по

причине

усиления

позиций

крупных розничных

организаций,

появления дешевых магазинных торговых марок, недостат-

ка

торговых площадей и приобретения

розничной

торговлей

новых, более искушенных навыков

продажи,

розничные тор-

говцы

требуют от производителей снижения

цен,

улучшения

условий поставки и

выделения

дополнительных средств на

продвижение товаров Производители пытаются найти

спо-

собы вернуть или удержать свою власть. Компании, имею-

щие наибольшую долю рынка, используют следующие стра-

тегии:

1 Концентрация внимания на тех марках, которые претен-

дуют на лидирующие позиции (1-2 места)

своей

товарной

категории.

Постоянное проведение исследо-

ваний с

целью

улучшить

качество товаров, их характе-

ристику,

упаковку

т.

п.

2 Создать активную программу по производству новых

товаров

тщательно

проработать программу

по

созда-

нию новых торговых марок, способных конкурировать

с магазинными.

Увеличить

расходы на рекламу, направленную на при-

влечение

новых партнеров по системе франчайзинга.

Индивидуализировать отношения со всеми компания-

ми

розничной

торговли;

идентифицировать ее потреб-

ности

построить свои предложения так,

чтобы

они

были

привлекательными для каждой конкретной фир-

мы.

Относиться к розничным торговцам как к стратеги-

ческим

партнерам

быть

готовыми

изменить

свой

товар,

упаковку, услуги, прибыли, затраты согласно их требо-

ваниям.

5. Обеспечить высокий уровень предоставляемых услуг

внедрить новые: сокращение времени обработки за-

каза

и возможность срочной

его

доставки.

6. Рассмотреть возможность реализации стратегии уста-

новления низких цен с ежедневной их корректировкой

в качестве

альтернативы

торгу при заключении сделок.

Агрессивное внедрение

новые розничные организа-

ции:

оптовые клубы, магазины сниженных цен, кругло-

суточные магазины

т.

п.;

также не стоит забывать и про

прямой маркетинг.

ИСТОЧНИК-

Gary

Davies,

Trade

Marketing

Strategies

(London:

Paul

Chapman, 1993),

Нужно решить основной вопрос: как одновре-

менно

вести продажи через посредников и через

Интернет?

Существуют

как минимум 3 стратегии,

позволяющие снискать благосклонное отноше-

ние

со стороны посредников. Одна из них

—

про-

давать через Интернет

через посредников раз-

личные марки или товары. Вторая — предлагала

традиционным партнерам высокие комиссион-

ные,

что

позволит сгладить негативное воздей-

ствие

на

уровень продаж. Третья — принимать

заказы через

web-сайт,

но

осуществлять постав-

ку товара и принимать платежи через розничных

посредников.

Вот несколько примеров

компаний,

сумевших

«примирить» свои оффлайновые

онлайновые

маркетинговые каналы:

•

Talbots,

Если

магазине

Talbots

(сеть магазинов

женской

одежды) заканчивается

какой-либо

товар,

продавец может его заказать

по

телефону

по

каталогу

Talbots.

этом

случае

клиенту приходится запла-

тить

$4 за

доставку товара (ставка единая),

что

меньше обычной цены доставки заказа по катало-

гу.

Магазин получает кредит на товары, продавае-

мые им по каталогу.

•

Liberty Mutual. Liberty

Mutual

узнает

своих он-

лайновых

клиентов,

не

хотят

ли они

работать через

консультанта

по

финансовым вопросам; если они

предпочтут такой вариант, информация

них пе-

редается консультантам.

•

Avon. Avon

сумела

убедить

своих представителей,

что

ее

онлайновая торговая деятельность не пере-

секается

их

торговой деятельностью

и не

затра-

гивает

их

клиентскую

базу.

Представителям

даже

помогают создать свои собственные web-сайты.

•

JCPenney.JCPenney

распространяет

онлайновые

ку-

поны,

которые можно распечатать

отоварить

магазинах этой

фирмы,

иногда

даже

продает това-

ры

через

Интернет,

если

их

невыгодно распростра-

нять

через магазины.

•

Gibson Guitars.

Gibson

начала

продаж через Ин-

тернет различных аксессуаров, таких как струны

для гитар

или

детали

ним,

пытается каким-

либо образом снизить недовольство дилеров такими

продажами. Возможно, ей придется предоставлять

кредит магазину, располагающемуся ближе осталь-

ных

покупателю, приобретающему товар через

Интернет,

В конце

концов,

не исключено, что компаниям

придется решать, стоит

ли

им продолжать рабо-

тать со своими дилерами или

же

полностью или

частично отказаться от их

услуг

и перейти к пря-

мым продажам.

Глава

17.

Создание и управление

сетями

взаимодополняющих партнеров.

Dell

Compaq.

По прямым продажам

Dell

обогнала

всех своих конкурентов, пользующихся услугами

посредников

—

розничных торговцев.

Dell

присту-

пает к сборке компьютера только после получения

заказа через web-сайт, где клиент создает нужный ему

компьютер

помощью конфигуратора

Dell

опла-

чивает свой заказ вперед, вводя номер своей

кре-

дитной карты.

Dell

получает оплату

до

изготовле-

ния

компьютера

использует средства клиента,

не

свои собственные для оплаты поставок, поэто-

му ей нужен меньший оборотный капитал.

Напро-

тив ей,

Compaq

приходится только догадываться

об

уровне спроса на

ее

ПК,

заполнять свои склады

каналы распределения достаточным

их

количе-

ством

надеяться

на

то,

что их

можно

будет

про-

дать до

того,

как

будет

представлено новое поколе-

ние

ПК.

теми преимуществами, которые предполагает

заказ

товаров через Интернет, почему бы автбмо-

бильной компании не

дать

своим клиентами воз-

можность создать машину с помощью

web-сайта,

а затем собрать ее и доставить заказчику в тече-

ние

недели? Стоимость управления

виртуальной

дилерской

сетью

будет

значительно ниже, чем

стоимость управления существующими дилер-

скими

сетями,

когда машина находится на складе

по

70 дней и компаниям приходится тратить око-

ло 10% ее стоимости на рекламу и продвижение,

чтобы побудить потребителей купить ее. Весьма

вероятно, что вскоре многие компании

перейдут

от производства на склад к производству на за-

каз.

Причины

конфликтов

маркетинговых

кана-

лах. Чрезвычайно важно выявить причины, при-

водящие к конфликтам в каналах. Некоторые из

них достаточно очевидны,

другие

скрываются в

глубине отношений отдельных фирм.

Основная причина возникновения конфлик-

та

—

несовместимость

целей.

Например, произво-

дитель стремится расширить свою

долю

рынка за

счет

политики низких цен. Дилеры же, напротив,

предпочитают иметь высокую норму прибыли

стремятся к получению наибольшего

дохода

краткосрочном периоде. Данное противоречие

является причиной возникновения конфликта.

Иногда разногласия возникают из-за

нечеткого

определения

ролей

прав

участников канала. К

при-

Ме

РУ> сделки на поставку персональных компью-

теров крупным фирмам заключают как торговые

представители компании IBM, так и ее лицензи-

рованные дилеры. Территориальные

границы,

усло-

вия

предоставления кредита и многое

другое

—

вот в чем обычно коренятся причины конфликтов.

возникновению конфликтов нередко приво-

дят попытки создания компанией новых марке-

тинговых каналов. К примеру, в компании IBM

возникали

следующие

конфликты:

Конфликт

между

менеджерами

по работе с

круп-

ными

заказами

региональными

торговыми

пред-

ставителями.

Менеджер

по

работе

крупными

заказами поручает региональному торговому пред-

ставителю посетить клиента, находящегося

на об-

служиваемой сотрудником территории. Выполнение

распоряжения вышестоящего менеджера означает

срыв графика визитов торгового представителя,

значит,

уменьшение его

комиссионных.

Следова-

тельно,

некоторых случаях региональные пред-

ставители не заинтересованы

сотрудничестве.

Конфликт

между

региональными

торговыми

пред-

ставителями

службой

телефонного

маркетинга.

Торговые представители считают,

что

служба теле-

маркетинга, ориентированная

на

обслуживание

малого

среднего бизнеса, «отбирает

них

хлеб».

По

мнению же

компании,

телемаркетинг позволяет

торговым представителям сконцентрироваться

на

заключении сделок

крупными клиентами,

что

принесет им ббльшие комиссионные.

Конфликт

между

собственным

торговым

персона-

лом

дилерами.

число дилеров компании входят

продавцы, ориентированные на увеличение добав-

ленной

стоимости компьютеров

IBM

посредством

разработки специальных прикладных программ

для клиентов,

магазины розничной продажи

компьютеров, которые являются великолепным

каналом

для

обслуживания малого бизнеса. Такие

дилеры часто предлагают установку специальных

программ

обучение сотрудников компаний-кли-

ентов, лучшее обслуживание

даже более низкие

цены,

чем

штатные торговые представители

IBM.

Последние крайне недовольны тем,

что

«независи-

мые»

дилеры

«приударяют»

за крупными клиентами,

требуют,

чтобы IBM применила

«нарушителям

конвенции» штрафные санкции или отказалась

от

сотрудничества

ними.

Но

этом

случае

для IBM

весьма велик риск существенных потерь,

каче-

стве альтернативы компания

IBM

решила увели-

чить кредиты

для

штатных сотрудников

за

счет

доли агрессивных дилеров.

Конфликты

нередко разгораются и из-за раз-

личного

восприятия

действительности.

Предпо-

ложим, производитель оптимистично оценивает

краткосрочные экономические показатели и тре-

бует

от дилеров увеличения объемов закупок.

Часть

Управление

маркетинговыми

программами

Дилеры, в свою очередь, весьма мрачно смотрят

будущее

и желали бы ограничить их.

Еще одна возможная причина конфликта —

сильная

зависимость

посредников от производи-

теля. Судьба многих эксклюзивных дилеров, на-

пример торгующих автомобилями, полностью

зависит от решений компаний-поставщиков от-

носительно дизайна и цены товара, что создает

высокий

потенциал возникновения конфликта.

Управление

возникшим

канале

конфликтом.

Некоторые возникающие в маркетинговых кана-

лах

конфликты

побуждают их участников к более

динамичной

адаптации к изменяющейся внеш-

ней

среде. В то же время, каждый конфликт ока-

зывает негативное воздействие на канал. Про-

блема заключается не в том, чтобы исключить

конфликты,

а в том, чтобы научиться управлять

их развитием. Выделяют несколько различных

механизмов, позволяющих урегулировать

возни-

кающие

между

участниками канала противоре-

чия.

Один из важнейших элементов механизма

управления — принятие сверхординарных целей,

когда участники канала приходят к соглашению

фундаментальной

цели,

к достижению которой

стремится каждый

из

них

(выживание,

расширение

доли рынка, высокое качество товаров и обслу-

живания,

удовлетворение потребителя). Обыч-

но

такое согласие устанавливается в моменты

возникновения

внешних угроз (появление эф-

фективного

конкурирующего канала, неблаго-

приятные

изменения в законодательстве, сдвиг

желаниях потребителей).

Полезным

может быть обмен сотрудниками

между

двумяе уровнями канала или боле. Так,

General

Motors

практикует взаимный обмен ме-

неджерами (на относительно короткий срок) с тор-

говыми фирмами. Такой обмен способствует

тому,

что участники канала узнают особенности

работы

друг

друга,

лучше осознают интересы

подходы партнеров.

Кооптация

— это попытка одной организации

получить поддержку лидера

другой

компании,

включив его в консультативный совет, совет дирек-

торов и т. п. До тех пор пока проявившая инициа-

тиву организация прислушивается к мнениям

кооптированных руководителей, возможность

возникновения

конфликтов

минимальна.

«Платой»

за их отсутствие становится готовность внесения

корректив

в политику и планы организации в со-

ответствии с пожеланиями

других

участников

канала.

Одна

из

предпосылок устранения

конфликтов

маркетинговых каналах — совместное членство

торговых ассоциациях и взаимодействие

между

ассоциациями.

Например, в США плодотворно

сотрудничают

между

собой Ассоциация произ-

водителей бакалейных товаров Америки и Ин-

ститут

маркетинга продовольственных товаров,

членами которого является большинство сетей

продуктовых магазинов (один из его

«плодов»

универсальные коды продовольственных това-

ров

(UPC)).

Ассоциации

могут

рассматривать

споры

между

производителями продовольствия

розничной

торговлей и надлежащим путем

раз-

решать их.

случаях,

когда имеют место застарелые

или

болезненные

конфликты,

стороны

могут

прибег-

нуть

дипломатии,

посредничеству или к арбитру.

Дипломатические

методы

предполагают, что

кон-

фликт

разрешается в

ходе

переговоров офици-

альных представителей сторон.

Посредничество

означает обращение к способному примирить

интересы обеих сторон нейтральному третейскому

судье.

Если

обе

стороны согласны представить свои

аргументы одному арбитру или более

принять

их

решение,

возможно обращение в

арбитражный

суд.

Levi

Strauss

британский

розничный

торговец

Tesco

«схватились»

в судебной борьбе еще

1999

г.

Levi's. Levi's

обратилась

европейский

суде

иском

против

Tesco,

обвинив эту компанию розничной

торговли в продаже дешевых джинсов

«Levi's»,

про-

изведенных за пределами Британии, и «оказании

таким

образом негативного воздействия

на

имидж

товара».

Tesco

предлагала джинсы

«Levi's»

прибли-

зительно за половину

цены,

которую

просили

за них

другие

британские розничные магазины. Также

Levi's

не

понравилось

то,

что

ее

джинсы продаются

одних магазинах

сельскохозяйственными

това-

рами и пищевыми продуктами. Чтобы выиграть

дело,

Levi's

придется доказать, что в

результате

продажи товаров под ее торговой маркой со скид-

кой

в магазинах

Tesco

ей был нанесен материаль-

ный

ущерб.

ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ

ЭТИЧЕСКИЕ

АСПЕКТЫ

ОТНОШЕНИЙ

УЧАСТНИКОВ

КАНАЛОВ

точки

зрения

законодательства

компании

пода-

вляющем большинстве случаев имеют право орга-

низовывать любые удовлетворяющие их целям

маркетинговые каналы. Однако

следует

отме-

тить, что некоторые законодательные акты ока-

Глава

17.

Создание^

управление

сетями

взаимодополняющих партнеров...

зывают влияние на решение компании

выборе

каналов,

так как в

соответствии

ними может

быть запрещено исключительное использование

какого-либо канала единственной

фирмой.

Впро-

чем, большинство правовых актов

регулирует

лишь

взаимные права и обязанности участников

канала.

Мы рассмотрим юридические аспекты

различных видов деятельности по распределению

товара.

Многие

производители

оптовые посредни-

ки

предпочитают использовать

для

реализации

продукции эксклюзивные каналы. Ранее мы рас-

сматривали стратегию эксклюзивного распреде-

ления,

когда производитель предоставляет право

торговли своими товарами ограниченному числу

посредников.

Если

компания-поставщик

требует,

чтобы эти дилеры отказались от закупок продук-

ции

ее конкурентов, данная стратегия называется

эксклюзивной

торговлей. От заключения подоб-

ных соглашений выигрывают обе стороны: про-

давец усиливает

влияние

на

торговцев,

а те, в

свою

очередь, приобретают стабильный источник по-

ставок и поддержку поставщика. Однако в США

соглашения

об

эксклюзивной торговле законны

до

тех

пор, пока они

не

оказывают негативного

влияния

на

уровень

конкуренции.

Попытки

созда-

ния

монополии и принуждение к

участию

мар-

кетинговых каналах запрещаются.

Эксклюзивная

торговля

зачастую

сопровож-

дается предоставлением права

на

исключитель-

ное

обслуживание посредниками определенных

территорий. В этих

случаях

производитель отка-

зывается

от

сотрудничества с другими базирую-

щимися

этих районах дилерами или же торговцы

ограничивают свою деятельность четко очерчен-

ными

территориальными рамками. Первый спо-

соб

—

обычная практика в системе франчайзинга,

следствием которой становится повышение как

энтузиазма дилеров, так

и их

экономических по-

казателей. Второй применяется

случаях,

когда

производитель пытается

удержать

продавца

от

торговли

на

«внешней» территории (что сопря-

жено

возникновением сложных юридических

проблем).

Например, широкую известность по-

лучили

судебные

иски компании

Bicycles

(штат Калифорния) против гигантской рознич-

ной

сети

Price-Costco,

которая продала

2600

очень

Дорогих горных велосипедов

огромными скид-

ками,

что

нанесло

ущерб

другим

дилерам

GTB

США.

утверждает,

что данная партия предназнача-

лась для реализации

России,

настаивает, что

практика

получения магазинами, торгующими

товарами по низким ценам, эксклюзивных това-

ров является мошеннической.

Производители лидирующих

торговых

марок

иногда предоставляют их своим дилерам в «паке-

те», т. е. при условии, что те

возьмут

«в

нагрузку»

другие

их товары. Данная практика так и назы-

вается — принуждение

приобретению полной

линии.

Такое

принудительное соглашение

про-

тиворечит законам США лишь в том

случае,

ког-

да действия компании-поставщика существенно

ослабляют конкуренцию

ограничивают свобо-

ду покупателя при выборе товаров.

Производители свободны

выборе дилеров,

но

их право отказаться от

услуг

посредника в опре-

деленной степени ограничено.

общем, продав-

цы

могут

прекратить

работу

дилерами в

случае

невыполнения

последними условий заключен-

ных

контрактов.

Но они не

имеют права отказаться

от

услуг

посредников

случаях,

когда те, напри-

мер,

отказываются

участвовать

сомнительных

с точки зрения закона операциях.

ВЫВОДЫ

1. Большинство производителей продают продукцию

конечным пользователям не напрямую,

обраща-

ясь

услугам

различного рода посредников,

до-

ставляют их по одному или нескольким маркетин-

говым каналам. Выбор маркетинговых каналов —

одно

из

важнейших управленческих решений, так

как

оно непосредственным образом влияет на дру-

гие маркетинговые решения.

2. Компании прибегают

услугам

посредников в

тех

случаях,

когда испытывают нехватку денежных

средств на осуществление торговых

операций,

когда

проведение маркетинговых мероприятий

затруд-

нено

или невозможно, или просто когда

им

это вы-

годно. Работа посредника сводится

использова-

нию своего опыта

возможностей

по

активной

продаже товаров целевым покупателям.

наибо-

лее важным функциям посредников относятся:

распространение информации, продвижение то-

вара, ведение переговоров, совершение заказов,

финансирование,

принятие риска, физические пе-

ремещения товаров, оплата

передача права соб-

ственности.

3. Выделяют несколько типов маркетинговых каналов.

Некоторые производители реализуют товар

на-

прямую конечным пользователям,

другие

—

по-

средством одно-,

двух- и

трехуровневых

каналов.

Выбор типа канала делается на основе: (1) анализа

Часть

Управление

маркетинговыми

программами

потребностей покупателей;

(2)

определения целей

канала

и (3)

выявления

оценки различных вари-

антов маркетинговых

каналов,

включая типы

число

посредников

каждом варианте. Кроме того, ком-

пании

предстоит выбрать тип распределения (экс-

клюзивное, селективное или интенсивное) и

строго

оговорить условия работы и виды ответственности

каждого участника канала.

4. Эффективно управлять каналом распределения

без отбора

мотивации посредников невозможно.

Основная

цель управления — долгосрочное парт-

нерство,

гарантирующее

прибыль всем

его

участ-

никам.

Периодически должна производиться оценка

деятельности участников канала, проверка

их со-

ответствия определенным требованиям. При

из-

менении

рыночных условий поставщик вносит

изменения

соглашения

посредниками.

Для

маркетинговых каналов характерны постоян-

ные,

порой значительные изменения. К основным

направлениям развития каналов относятся верти-

кальные маркетинговые системы (корпоративная,

управляемая

контрактная

формы),

горизонтальные

маркетинговые системы

многоканальные марке-

тинговые системы.

любом маркетинговом канале

существует

опре-

деленный потенциал для

возникновения

конфликтов

конкуренции из-за несовпадения целей, нечеткого

определения ролей

прав участников, различий

восприятии

взаимозависимости. Управление

конфликтами

осуществляется через установле-

ние

сверхординарных целей,

помощью обмена

сотрудниками одного уровня канала

другим,

по-

средством

поддержки лидеров различных уровней,

участия

торговых

ассоциациях.

7. Компания-поставщик

может

заключать различные

соглашения

участниками маркетинговых кана-

лов, но при этом она должна

следовать

определен-

ным

юридическим

этическим

нормам,

не

забывая

правах дилера. Большинство юридических кол-

лизий

связано

практикой эксклюзивного дилер-

ства

или эксклюзивных

торговых

территорий,

со-

глашениями

принудительном ассортименте.

ПРАКТИКУМ

ТЕМА

ДЛЯ

ОБСУЖДЕНИЯ:

СЛЕДУЕТ

ЛИ

ПРОИЗВОДИТЕЛЯМ

НАЦИОНАЛЬНЫХ

МАРОК

ТАКЖЕ

ЗАНИМАТЬСЯ

ПОСТАВКАМИ

ТОВАРОВ

ДЛЯ

ЧАСТНЫХ

МАРОК?

Один

спорный шаг, совершаемый некоторыми

производителями известных марок, — поставки

товаров владельцам частных марок. Например,

Ralston-Purina,

Borden,

ConAgra

и Heinz были за-

мечены в поставках товаров иногда несколько

более низкого качества для продажи под частной

торговой маркой. Другие торговцы подвергают

такую стратегию («если не можешь победить -

присоединяйся») критике, полагая, что если это

получит огласку, потребители

будут

оскорбле-

ны

и даже

могут

счесть, что все торговые марки

рамках данной категории одинаковы.

Каково

ваше

мнение:

1) производители

могут

продавать товар под частными торговыми марка-

ми,

если это приносит доход; 2) производители

национальных

торговых марок никогда не долж-

ны

иметь ничего общего с частными торговыми

марками.

МАРКЕТИНГ

1. Компания

Ford

организовала

новую

сертифика-

ционную программу, позволяющую выявить луч-

ших дилеров, преуспевающих

удовлетворении

запросов клиентов

(рис.

17.8).

Это

рекламное об-

ращение говорит покупателям

грузовых

легко-

вых автомобилей о том, что нужно узнать,

есть

ли

их

местного дилера

Ford

такой

«голубой

отпеча-

ток

пальца».

а.

какому типу вертикальной маркетинговой

системы можно отнести программу «сертифи-

кации

голубым

овалом»

для

дилеров

Ford?

б. Каким образом сертификационная программа

«Голубой

овал»

воздействует

на

динамику

мар-

кетингового канала

Ford?

в.

Каким образом с течением времени

Ford

может

устанавливать

применять критерии оценки

членов

ее

канала?

ОНЛАЙН-МАРКЕТИНГ

СЕГОДНЯ

Как

уже говорилось

выше,

People's

Bank,

Коннек-

тикут, в качестве основного канала доступа к

ин-

дивидуумам, организациям и потенциальным

клиентам

использует свой web-сайт. Клиенты

могут

не только задать вопрос по электронной

почте — они также

могут

щелкнуть мышью на

соответствующей ссылке, чтобы им перезвонил

представитель банка и предоставил более по-

дробную информацию, или же «поговорить» по

сети, щелкнув на другой ссылке. Кроме того, по-

тенциальные клиенты

могут

открыть счет через

Интернет,

распечатать и послать по факсу заяв-

ление на открытие счета и даже распечатать блан-

Глава

17.

Создание

управление

сетями

взаимодополняющих

партнеров...

ки

чеков,

и это делается нажатием всего лишь не-

скольких клавиш. В настоящее время компания

расширила спектр предлагаемых ею финансовых

услуг

и предоставляет частным лицам и органи-

зациям

страховые

услуги.

Посетите сайт

People's

Bank

(www.peoples.com).

Ознакомьтесь с домашней страницей, затем вос-

пользуйтесь соответствующей ссылкой, чтобы

узнать об онлайновом обслуживании, и затем

просмотрите демонстрационный ролик об онлай-

новом

обслуживании

банка.

Затем воспользуйтесь

ссылкой «Insurance» («Страхование») и просмот-

рите

опции

«Auto»

(«Страхование транспортных

средств»),

«Ноте»

(«Страхование недвижимо-

сти»)

и «Other Personal Insurance»

(«Другие

виды

личного страхования»). Какова роль

Peoples.com

в распределении страховых

услуг?

Какова длина

канала, используемого банком для распределе-

ния

своих собственных

услуг

по проверке счетов?

Как

можно охарактеризовать позиционирование

канала

People's

Bank?

ВЫ —

МАРКЕТОЛОГ:

МАРКЕТИНГОВЫЙ

ПЛАН

КОМПАНИИ

SONIC

Каналы

распределения и партнерские сети —

важнейшая часть маркетингового плана компа-

нии-производителя. Планируя систему, управле-

ние,

эволюцию и модификации маркетинговых

каналов, производитель должен быть уверен, что

его продукция

будет

тогда

и там, когда и где по-

требитель

захочет

ее приобрести.

Вы — сотрудник

Sonic,

и ваша обязанность —

разработка стратегии распределения для нового

товара компании — персонального цифрового

помощника

(PDA). Проанализируйте ранее со-

бранную информацию и ранее принятые реше-

ния,

касающиеся целевого рынка, товара и цено-

образования, и ответьте на нижеприведенные

вопросы относительно маркетинговых каналов:

• Какие прямые и обратные каналы должна пред-

усмотреть

Sonic?

Presenting

the

blueprint

for

the

future

Ford

Dealerships.

When

>«i

come

III»

Blue

Oviil

CVliltV-J

Font

t\'.ilralll|S

wu'll

*« dw Wo*

flmmVpilm.

«ooieihtttrt

"w '

">****

*"°

duilmluu

ywiVeln

ta*

been

Mttl/icil

я*

ftmnnj*

ibe bow щ

cuuouu'r

*AiUI'tK.rwn.

RIIM

Owl

CertllW

R>t,t

ftMkrchip»,

Wlm»

Mry

»pericn«

you

have

flwuU

Ijc it

UWM

<mc

h Ы drt

imfii.i

ibe

unique

wul

|4noflal

<ЫияК1Ч\

«st:iv

«»*

«w

>lwJ>*

Jiwiljh»-

wbrtlirr

y™V»hiyli*

l«n*K«r

|U4In

ii wme on in

anJ««

fcr

yvuwelF,

Wtc

«nlltal

mblr.

:ertified

Come

on in

' Pot

your

i«M««

Bl«

Ovul

Cectin«l

D«l№

«IIMWJLUEOWU.

Рис.

17.8

Часть

V. Управление

маркетинговыми

программами

Какого

количества уровней канала должно

хватить

для

охвата

потребительских и корпоративных рын-

ков,

которые вы считаете целевыми?

Какой

тип

распределения (эксклюзивное, выбо-

рочное

или

интенсивное)

вы

рекомендовали

бы

Sonic?

Почему?

На

какой

уровень обслуживания ориентируются по-

требители

Sonic?

Как

их

ожидания повлияют

на

стратегию распределения

компании

Sonic?

•

Какую поддержку может оказать

Sonic

участникам

своего канала?

Ответив

на

вопросы, внесите ваши коммента-

рии

рекомендации относительно маркетинго-

вых каналов

плана распределения

письмен-

ный

план

маркетинга. Или впечатайте их

разделы

«Marketing

Mix»

(«Маркетинг-микс»)

«Chan-

nels»

(«Каналы») программы

«Marketing

Plan

Pro».

Часть V

УПРАВЛЕНИЕ

МАРКЕТИНГОВЫМИ

ПРОГРАММАМИ

Глава

Управление

оптовой

розничной

торговлей

маркетинговая

логистика

настоящей

главе

мы постараемся

ответить на

следующие

вопросы

относительно каждого типа рыночных

посредников:

• Организации какого типа

специализируются на

услугах

оптовой

розничной торговли?

• Какие маркетинговые решения

принимают

компании

данного сектора?

• Каковы основные тенденции развития

оптовой и розничной торговли?

КОТЛЕР

маркетинге:

«Для

успешной реализации

стратегии

выхода

на рынок *

необходимо объедините

компании

розничной ^

оптовой торговли,,

а. также логистические

организации»;

предыдущей

главе

мы рассматривали деятельность маркетинговых посредников с точки

\ зрения производителей,

«прокладывающих»

маркетинговые каналы и управляющих взаи-

;

моотношениями их участников. Теперь мы проанализируем, как рыночные посредники -

оптовые и розничные организации и логистические компании — разрабатывают собствен-

ные

стратегии маркетинга. Некоторые из посредников (наиболее сильные и влиятельные) домини-

руют

над производителями. Деятельность многих участников маркетинговых каналов основывается

на

использовании стратегического планирования, современных информационных систем и слож-

ных маркетинговых инструментов.

Компании

данного сектора оценивают

достигнутые

результаты

не

столько по показателям прибыли и выручки, сколько по показателям возврата

инвестиций,

уточ-

няют целевые сегменты и

улучшают

позиционирование, агрессивно завоевывают новые рынки

разрабатывают стратегии диверсификации.