Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Часть

УПРАВЛЕНИЕ

МАРКЕТИНГОВЫМИ

ПРОГРАММАМИ

• —- _

Управление

торговым

В этой

главе

мы обсудим

следующие

вопросы:

•

Какие

решения принимаются в процессе

организации

службы

сбыта?

•

Как

компании

отбирают, нанимают

на

работу,

обучают,

контролируют,

мотивируют

оценивают деятельность

своих торговых

работников

• Как сотрудники

службы

сбыта развивают

навыки

осуществления продаж, ведения

переговоров и маркетинга партнерских

отношений?

Глава

— == ' • •

;

КОТЛЕР

маркетинге:

«Успешный торговый \

ггредставитель стремитсй

первую

очередь удовлетворить

покупателя, а продаже -

отводится второе

место».

мериканские

компании ежегодно

расходуют

на организацию личных продаж более трилли-

она

долларов

—

больше, чем на любой

другой

метод продвижения товара. В сфере торговли

смежных отраслях занято почти 12% работающих

американцев.

Торговый персонал суще-

ствует

не только в коммерческих, но и в некоммерческих организациях. Сотрудники, зани-

мающиеся набором студентов в университеты, являются специалистами по сбыту учебных мест.

Приходские комитеты привлекают в церкви новых верующих. Американская Служба распростра-

нения

сельскохозяйственных знаний (The U. S.

Agricultural

Extension

Service)

рассылает специали-

стов по сельскому хозяйству

убеждать

фермеров в преимуществах новых методов земледелия.

Госпитали и музеи в поисках финансовой поддержки обращаются к

услугам

специалистов

по

моби-

лизации

капиталов.

Термин

торговый

представитель

охватывает широкий спектр должностей. Роберт Макмарри

выделяет шесть типов торговых работников по мере усиления творческой составляющей торговой

деятельности:

•

Разносчик

— торговый работник,

чья

основная обязанность состоит

доставке продукта (молока,

хлеба,

топлива, масла).

•

Приемщик

заказов — торговый работник, занятый приемом либо внутренних (продавец, стоящий

за

при-

лавком), либо внешних заказов (торговый представитель

фирмы,

поставляющей мыло, выезжающий

ме-

неджерам супермаркетов).

•

Миссионер

—

торговый работник, от которого не

требуется

или которому не разрешается принимать

заказы,

чья основная задача

—

формирование хороших взаимоотношений с реальными и потенциальными потре-

бителями

или их

обучение (например медицинский представитель-консультант,

от

фармацевтической

фирмы).

•

Технический

консультант

— торговый работник, обладающий высоким уровнем технических знании (на-

пример, инженер, выполняющий функции консультанта компаний-клиентов).

•

Организатор

спроса,

используя творческие методы, организует процесс продажи материальных товаров

(пылесосов, холодильников, материалов для обшивки домов, энциклопедий) или

услуг

(страхования, реК'

ламных или образовательных

услуг).

•

Продавец

готовых

решений

специализируется на устранении возникших

потребителей проблем, как пра-

вило, имеющих отношение к товарам и

услугам

компании,

на которую он работает (например компьютер

ные

коммуникационные системы).

Торговый персонал играет важнейшую роль в решении задач маркетинга-микс. Но во многих

компаниях

затраты на содержание службы сбыта постоянно возрастают (повышаются оклады, ко-

миссионные

выплаты, расходы на поездки, прочие виды выплат). Так как при личных продажах

средняя

стоимость одного контакта с потребителем составляет от

$250

до $500, а заключение сделки

требует

как минимум четырех контактов, подготовка одной сделки обходится компании от $1

ть1С>

до $2 тыс. Неудивительно, что фирмы-поставщики стремятся уменьшить число дорогостоящих

ви-

зитов торговых представителей, обращаясь к телемаркетингу или почтовым рассылкам. Кроме того,

усилия руководства многих компаний направлены на повышение производительности

труда

торго-

вого персонала посредством совершенствования системы подбора кадров, обучения, контроля его

деятельности, дополнительной мотивации и разработки систем вознаграждения.

Глава

21.

Управление торговым персоналом.

ОРГАНИЗАЦИЯ

СЛУЖБЫ

СБЫТА

Торговый персонал является связующим звеном

между

компанией

потребителями.

сознании

большинства покупателей торговый представи-

тель,

по

сути,

есть лицо компании,

ее

образ.

Именно

он

приносит компании основную часть

информации

покупателях. Поэтому фирмы

должны

уделять

максимально возможное внима-

ние

вопросам

организации

службы

сбыта,

именно

постановке целей

задач, разработке стратегии,

структуры

систем вознаграждения, определе-

нию

численности своих сотрудников (рис. 21.1).

ЦЕЛИ

И СТРАТЕГИИ СЛУЖБЫ СБЫТА

В недалеком прошлом бытовало

мнение,

что тор-

говый персонал должен «продавать, продавать

продавать».

IBM продавцы «толкали

"железо"»,

Xerox

они «продавали "товар коробками"».

Для сотрудников

отдела

сбыта определялись

нормы

продаж, и лучшими считались работники,

которые

не

просто достигали запланированных

показателей, но

перевыполняли их. Затем воз-

никла

идея

том,

что

торговый представитель

должен

уметь

выявлять проблемы потребителя

предлагать их

решения.

Таким

образом,

торговый

представитель стремится продемонстрировать,

как

помощью конкретного поставщика потен-

циальный

потребитель может увеличить свою

прибыль,

и объединить свою

компанию

фирму-

потребителя в «партнерство ради прибыли».

Руководство

компании

обязано поставить пе-

ред торговым персоналом конкретные цели. На-

пример,

можно требовать, чтобы

80%

рабочего

времени отводилось работе

существующими

клиентами,

а 20%

—

поиску перспективных поку-

пателей или чтобы 85% времени сотрудник

зани-

мался продажей товаров текущего ассортимента,

а 15% — отводил

на

новые товары. Конкретная

схема

распределения времени зависит от типа то-

вара и клиентов, но в любом

случае

торговые ра-

ботники

выполняют одну или

несколько

следую-

щих задач.

•

Поиск

потенциальных

клиентов:

поиск перспек-

тивных потребителей и направлений для

сбыта

про-

дукции.

• Выбор

целевых

потребителей:

распределение вре-

мени взаимодействия

реальными

потенциаль-

ными потребителями.

•

Коммуникации:

распространение информации

то-

варах

услугах

компании.

Организация!

службы

сбыта

Цели

службы

сбыта

Стратегия

службы

сбыта

Структура

службы

сбыта

Численность

службы

сбыта

Система

вознаграж-

дения

сотруд-

ников

службы

сбыта

Рис.

21.1.

Организация

службы

сбыта

Продажи:

осуществление продажи посредством

установления контакта

потребителем, представ-

ления

товара, преодоления возражений

заверше-

ния

сделки.

Обслуживание:

предоставление различных

услуг

клиентам

—

консультации

по

возникшим пробле-

мам,

оказание технической помощи, организация

решения

финансовых вопросов

обеспечение

до-

ставки товара.

Часть

Управление

маркетинговыми

программами

•

Сбор

информации:

проведение исследования рын-

ка

анализ

информации.

•

Распределение:

определение первоочередных по-

лучателей

товара в периоды отрицательного уров-

ня

запасов товара.

В связи с большими расходами большинство

компаний

склоняется к концепции

«привлекае-

мого

торгового

персонала».

Торговый персонал

должен сосредоточиться на продажах крупным

клиентам более сложных и адаптированных в со-

ответствии с требованиями заказчика товаров,

тогда

как менее важные продажи компания пере-

дает

«внутренним»

сотрудникам

службы

сбыта

или

осуществляет их через

Интернет.

Такие за-

дачи, как поиск перспективных направлений

сбыта, составление предложений, выполнение

заказа и послепродажная поддержка, должны

быть переданы

другим

сотрудникам. Торговые

представители должны работать с меньшим чис-

лом заказчиков и вознаграждаться за увеличение

объема продаж основным

заказчикам.

Такая

кон-

цепция

далека от стандартных требований к тор-

говым представителям (осуществлять продажи

всем возможным

заказчикам),

которые характер-

ны

для

службы

сбыта, организованной по терри-

ториальному признаку.

Комплекс

задач

торгового представителя зави-

сит от

состояния

экономики.

В периоды дефицита

товаров сотрудники

службы

сбыта не испытывают

трудностей с продажами. В периоды товарного

изобилия

торговые представители жестко конку-

рируют

за потребителей. В последнее время при

оценке

работы торгового персонала

компании

все

больше внимания

уделяют

не объемам продаж,

а возможностям удовлетворения потребителей

обеспечения прибыли. Рассмотрим пример.

вых диапазонах.

Даже

продавая менее дорогие

то-

вары,

такие

как

набор

канцелярских принадлежно-

стей или

кашне,

продавцы

помнят,

что для

клиента

имеет

значение

также

сам

факт

совершения

покупки

Tiffany

и престижность такой покупки. А

удов-

летворенный покупатель —

потенциальный

посто-

янный

клиент

магазина.

Кроме

розничных

продав-

цов

компании

работают

155

«полевых»

торговых

представителей, специализирующихся на

обслу-

живании

корпоративных потребителей. Программа

первоначального обучения этой категории работ-

ников

рассчитана на 6-8 недель, и только после

того,

как

новички

продемонстрируют

владение

на-

выками

торговли и знание товара, их допускают

работе

клиентами.

Tiffany.

Название

компании

Tiffany

автоматически

ассоциируется

дорогостоящими ювелирными

из-

делиями, и этот ее образ культивируется во

всех

аспектах маркетинга розничной торговли. Покуп-

ка

такого изделия похожа на вложение капитала,

поэтому руководство компании готовит персонал

торговых

залов не

как

обычных

продавцов,

дела-

ет акцент на умении

дать

клиентам необходимые

консультации. Как правило, посетитель магазина

не

является

специалистом

по

драгоценным

камням,

поэтому важнейшим элементом обслуживания

становится

знание

продавцами

особенностей товара.

Работники

магазинов компании предоставят ква-

лифицированную

информацию

о качестве

форме

огранки

камней, расскажут, как подобрать гарни-

тур

из

разных

изделий,

что выбрать

разных

цено-

Компании

должны стратегически распреде-

лять свой торговый персонал так, чтобы

он

обра-

щался к нужным потребителям в нужное время

надлежащим образом. Современные торговые

представители

действуют

как «менеджеры-по-

средники», устанавливающие контакты

между

сотрудниками разных специальностей

торговых

компаний.

Увеличение объема продаж

требует

коллективной

работы и поддержки

службы

сбы-

та другими специалистами

фирмы:

руководством

высшего звена (в особенности, когда под угрозой

оказывается сотрудничество с клиентом общена-

ционального масштаба или выполнение крупных

заказов);

специалистами, обеспечивающими тех-

ническую информацию и обслуживание до, во

время

после продажи товара; персоналом

службы

сервиса, ответственным за установку,

техобслу-

живание и предоставление потребителям

других

услуг;

административными работниками, в том

числе

аналитиками,

агентами по

оформлению

за-

казов

и секретарями.

tDuPont.

Когда в

компании

узнали, что для

выращи-

вания

кукурузы

требуются

гербициды с

длительны»

сроком

действия

(т.

е.

реже

применяемые),

решение

проблемы было поручено команде, в состав кото

рой

входили

химики,

также

специалисты

по

сбыту,

маркетингу и юристы. Эта команда создала

про^

дукт,

объем продаж которого в

первый

же год

лроиз'

водства

превысил $57 млн.

Для того чтобы правильно выбирать

приложения

рыночных

усилий,

торговый

пе

должен

уметь

анализировать

данные

по

продажа

определять

рыночный

потенциал,

обобщать

ев

дения

по рынку, разрабатывать маркетинговь

стратегии и планы. Сотрудникам

службы

соь

необходимо владеть навыками

ма

кеТИНГ

аналитики,

которые

особенно

необходимы

наоо

Глава

21.

Управление

торговым

персоналом

высоких уровнях управления продажами. Мар-

кетологи считают, что эффективность торгового

персонала в конечном счете выше, если работни-

ки

освоили не только продажи, но и маркетинг.

После

того как

компания

выберет способы осу-

ществления продаж, она определяет численность

прямого или контрактного торгового персонала.

Прямой

торговый

персонал

(торговый

персонал

компании) состоит

из

работающих на

полной

или

неполной

ставках служащих фирмы. Он подраз-

деляется на внутренний торговый персонал, ко-

торый работает в офисе, контактируя с потреби-

телями по телефону или

принимая

их на рабочих

местах, и из полевых торговых работников, со-

вершающих поездки для встреч

потребителями.

Контрактный

торговый

персонал

состоит

из ком-

паний

— представителей производителя, торго-

вых агентов и брокеров, которым выплачивается

комиссионное

вознаграждение за совершенные

ими

продажи.

СТРУКТУРА СЛУЖБЫ СБЫТА

Стратегия службы сбыта оказывает

влияние

на

ее

структуру.

Если

компания

продает один тип про-

дукции географически удаленным предприятиям

одной

отрасли, она предпочтет использовать терри-

ториальную

структуру

службы сбыта/ Если ком-

пания

продает разнообразную продукцию различ-

ным

покупателям, ей

следует

выбрать товарную

или

рыночную

структуру

службы

сбыта.

табл.

21.1

представлены наиболее часто используемые струк-

туры

службы сбыта, а в маркетинге изнутри

«Что

такое управление крупными заказами и как оно

осуществляется» обсуждается управление круп-

ным

заказом как одна из форм структуры

служ-

бы сбыта.

Что касается уже существующих

компаний,

то

по

мере изменения рынков и экономических

условий им необходимо пересматривать

структу-

ры службы сбыта. Великолепным примером мо-

жет быть

British

Airways.

British

Airways.

2000

году

компания

British

Airways

наняла

группу

консультантов

для

оценки работы

своей

службы

сбыта. Результаты этой оценки по-

казали,

что в

British

Airways

отлично организованы

продажи индивидуальным потребителям, но необ-

ходимо

уделить

внимание

совершенствованию

про-

даж деловым потребителям. Компания сохранила

основную

структуру

службы

сбыта,

согласно

которой

отдельные подразделения занимались продажами

обслуживали

200

самых важных корпоративных

клиентов.

Для того чтобы усовершенствовать про-

дажи этой категории

клиентов,

компания

ввела

по-

зицию

«менеджеров

по

работе

ключевыми кли-

ентами», которые могли

бы

«сосредоточить

уси-

лия па

клиентах,

которые

приносят

максимальную

прибыль»?

РАЗМЕР

СЛУЖБЫ

СБЫТА

После

принятия решений относительно страте-

гии

и структуры службы сбыта компания может

определить ее размер. Торговые представители

являются одним из самых производительных

дорогостоящих активов

предприятия.

Увеличе-

ние

их числа приводит к увеличению как объема

продаж, так и затрат.

После

того как менеджеры компании-постав-

щика

определили желаемое число покупателей,

численность сотрудников службы сбыта можно

рассчитать по

методу

трудозатрат,

который

предполагает следующие пять этапов:

1, Покупатели классифицируются на группы

зави-

симости от годового объема продаж.

Для

каждой группы устанавливается частота кон-

тактов (количество визитов

год).

J3.

Численность

покупателей каждой

группы

умножает-

ся

на

соответствующую

частоту

контактов,

что после

суммирования

дает

общее количество визитов тор-

говых представителей

в год в

целом по всем регио-

нам

их

деятельности,

или

общие

трудозатраты.

4. Устанавливается среднее количество визитов, ко-

торые может осуществить за год торговый предста-

витель.

5. Требуемое число торговых представителей вычи-

сляется путем деления общего количества визитов

год

на среднее количество визитов одного пред-

ставителя.

Предположим, что компания оценивает чис-

ло потребителей по стране в группе А как

тыс.,

а в группе Б — 2 тыс. С каждым потребителем

из

группы А необходимо общаться 36 раз в год,

а из группы Б

—

раз.

То есть

служба

сбыта

ком-

пании

должна осуществлять 60 тыс. контактов

год. Пусть средний торговый представитель

мо-

жет совершить

тыс.

контактов за

год.

Тогда

ком-

пании

требуются 60 штатных сотрудников

служ-

бы сбыта.

Использование

Интернета позволило компа-

ниям

сократить численность

служб

сбыта без

ущерба для связей с клиентами.

Bethlehem

Steel

В 1990 г. штат торговых предста-

вителей

котатт

Bethlehem

Лее/насчитывал

200 че-

ловек, а к

2000

г. это число сократилось вдвое.

Часть

V. Управление

маркетинговыми

программами

Таблица

21.1

Варианты

структур

службы

сбыта

Структура

Территориальная

Товарная

Рыночная

Комплексная

Описание

Каждому торговому представителю определяется географическая территория.

Такая

структура

службы

сбыта позволяет четко распределить обязанности. Она побуждает

торгового

представителя

налаживать

и укреплять

деловые

личные

связи на вверенной

территории.

Затраты на поездки относительно невелики,

так

как каждый сотрудник

службы

сбыта перемещается йнутри небольшой территории.

Размер

территории:

Территории могут определяться

таким расчетом,

чтобы

обеспечи-

вать

соизмеримость либо потенциала продаж, либо

загрузки

торгового персонала.

Территории с соизмеримым потенциалом обеспечивают каждому торговому представи-

телю

одинаковые возможности по

получению

заработка,

для компании

являются

инструментом оценки производительности работников. При использовании принципа

соизмеримой

загрузки

торгового персонала каждый торговый представитель имеет

возможность должным образом проводить работу на своей территории.

Формирование

территории:

Территории формируются путем объединения

более

мелких

единиц — округов или штатов, до

получения

вариантов, соизмеримых по потенциалу

продаж или загрузке персонала. Сегодня компании могут формировать территории

сбыта

помощью компьютерных

программ,

позволяющих оптимизировать такие показа-

тели, как плотность потребителей, соизмеримость потенциала продаж, загрузка сотруд-

ников

службы

сбыта и время их поездок.

Важность знания торговым персоналом свойств и характеристик

продукции,

а также

развитие торговых подразделений

управления

ассортиментом привели многие

компании

структурированию систем сбыта по товарному принципу.

Такая

структура

особенно удобна, если продукция

является

технически сложной, разнообразной

или

многочисленной.

Нередко торговый персонал компаний специализируется на обслуживании конкретных

отраслей или групп потребителей, для чего могут

быть

созданы соответствующие

отделы

службы

сбыта. Преимущество рыночно ориентированной структуры

службы

сбыта^втом,

что каждое подразделение специализируется на потребностях клиентов; основной

недостаток

—

территориальная разбросанность потребителей, требующая дорогостоя-

щих

деловых

поездок.

Если

компания предлагает

широкий

спектр товаров разным группам потребителей

и действует в обширном географическом

регионе,

она зачастую комбинирует разные

принципы структурирования

службы

сбыта. Торговые представители могут специализи-

роваться по принципам территория—продукция, территория—рынок, продукция

—

рынок и

т.

д. При комплексной структуре торговый представитель

отчитывается

перед

одним или несколькими менеджерами по ассортименту

персоналу. Например, компа-

ния Motorola использует

четыре

варианта структуры

службы

сбыта: 1) ориентированную

на стратегический рынок службу,

которой состоят технические инженеры, инженеры

по

эксплуатации, инженеры по качеству и обслуживающий персонал, прикрепленные

крупным клиентам; 2) территориальную службу, сотрудники которой посещают

тысячи

клиентов

разных регионах; 3) дистрибьюторскую, занимающуюся подготовкой

работой с дистрибьюторами продукции Motorola; внутреннюю службу, осуществляющую

телемаркетинг

принимающую заказы по

телефону

и по факсу.

Такая

возможность радикального

сокращения

штата

возникла

благодаря раннему обращению

электрон-

ной

коммерции.

Компания

создала сайт для элект-

ронной

коммерции,

www.bethsteel.com,

на

котором

потребители

могут

ознакомиться

каталогом про-

дукции, узнать состояние заказа

проследить

его

выполнение.

Bethlehem

Steel

также продает свою

продукцию через

MetalSite,

портал, посвященный

торговле металлом и металлопродукцией. Клиенты

довольны предложенным

решением,

использующим

электронную коммерцию,

компания планирует

дальнейшее

сокращение

числа сотрудников

службы

сбыта.

СИСТЕМА

ОПЛАТЫ

ТРУДА

СОТРУДНИКОВ

СЛУЖБЫ

СБЫТА

Чтобы привлечь квалифицированных

торговых

представителей, компания должна разработать

привлекательную систему оплаты

труда.

Торго-

вые работники высоко ценят регулярность вы-

плат заработной платы, премии за высокие пока-

затели работы и адекватное вознаграждение за

выслугу

лет. Цель руководства компании состо-

ит в максимальном упрощении системы оплать

труда,

обеспечивающей контроль над деятельно-

стью

сотрудников и

экономию

затрат. НекоторЫ

Глава

21.

Управление

торговым

персоналом

из

целей менеджмента вступают в конфликт с це-

лями

и интересами торговых представителей. Не-

удивительно, что системы оплаты

труда

сильно

различаются

не

только в

компаниях

разных отрас-

лей,

но и в обслуживающих одну и ту же отрасль.

Уровень оплаты

труда

должен учитывать «те-

кущую рыночную

цену»

на работников данной

специальности и

квалификации.

Например,

сред-

ний

заработок американского менеджера по про-

дажам

маркетингу

1998

г.

составлял $110 тыс.

Если.в сфере

труда

сложилась определенная «ры-

ночная

цена» торговых представителей, отдель-

но

взятой фирме не остается ничего

другого

как

следовать в

«фарватере»

рынка. Однако данные

об уровнях оплаты

труда

торгового персонала по

отраслям промышленности публикуются доста-

точно редко и не содержат необходимых деталей.

Далее компании

следует

установить четыре

компонента

оплаты

труда

торгового персонала

—

постоянные

выплаты, переменные выплаты, возме-

щение

накладных расходов

виды дополнительных

выплат.

Постоянные

выплаты

—

фиксированная

зарплата, должны удовлетворять потребность ра-

ботника

в стабильности

дохода.

Переменные

вы-

платы

в виде

комиссионных,

премий или участия

прибылях

компании

предназначены для стиму-

лирования

поощрения

дополнительных усилий

с его

стороны.

Возмещение

накладных

расходов

дает

торговым представителям возможность совершать

деловые

поездки

компенсирует

связанные

ними

расходы на разъезды,

проживание,

питание и пред-

ставительстве;.

Дополнительные

выплаты,

такие

как

оплачиваемый отпуск,

пособия

по

болезни

и не-

счастным случаям, пенсии и страхование жизни,'

призваны

обеспечить уверенность работников

завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

Наиболее распространено

мнение,

что

фикси-

рованная

зарплата должна составлять около 70%

всего

дохода

работника,

а оставшиеся 30%

—

рас-

пределяться на остальные три компонента. Но

фиксированное

вознаграждение

труда

весьма

удобно в

случаях,

когда имеют место значитель-

ные

сезонные перепады в объемах продаж или

когда

компания

поставляет технически сложные

товары, продажи которых

требуют

командной

работы.

Применение

комиссионных

других

ви-

дов переменных выплат наиболее эффективно

тех

случаях,

когда уровень продаж цикличен

или

зависит от личной инициативы сотрудника.

Постоянные

переменные выплаты лежат

осно-

ве

трех

типов систем оплаты

труда:

фиксирован-

ный

оклад, система комиссионных и

комбинация

«оклад + комиссионные». Только четверть

всех

фирм

использует либо только систему окладов,

либо только систему комиссионных, остальные

применяют

комбинацию

двух

методов, в которых

соотношение

окладов и

комиссионных

выплат

ши-

роко

варьируется.

Система окладов обеспечивает сотрудникам

службы сбыта стабильный

доход,

стимулирует их

участие в

других

составляющих процесса продаж

влияет на формирование оптимального числа

потребителей. С точки зрения руководства ком-

пании,

такая система оплаты

труда

относительно

проста в управлении и способствует снижению

показателей текучести кадров. Система оплаты

труда

на основе комиссионных привлекает более

производительных

работников,

обеспечивает вы-

сокую мотивацию, позволяет ослабить контроль

над деятельностью персонала и оптимизирует

расходы на осуществление продаж. В то же вре-

мя,

оплата в виде комиссионных заставляет уде-

лять чрезмерное внимание собственно продажам

ущерб укреплению отношений с клиентами.

Комбинированная

система оплаты

труда

сочета-

ет преимущества обеих систем, не страдая их не-

достатками.

Применение

систем вознаграждений, сочета-

ющих фиксированные и переменные выплаты,

позволяет

компаниям

увязать

переменные

составля-

ющие оплаты

труда

торгового персонала

различ-

ными

стратегическими

целями

организации.

Неко-

торые специалисты отмечают новую тенденцию

оценке

эффективности

служб

сбыта

—

снижение

значения

количественных показателей

возраста-

ниезначения

таких

факторов,

какповышениедоход-

ности,

удовлетворенней сохранение потребителей.

Например,

компания

IBM премирует работников

за достижение определенного уровня удовлетво-

ренности

потребителей (уровень удовлетворенно-

сти определяется в

ходе

опросов покупателей).

В некоторых компаниях выплаты торговым

представителям отчасти зависят от результатов

деятельности всего отдела продаж или

даже

всей

компании.

Это должно способствовать более тес-

ному сотрудничеству в отделе. Впрочем, некото-

рые особенно успешные торговые представители

могут

отрицательно отнестись к необходимости

поддерживать более слабых членов команды,

УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖБОЙ СБЫТА

После

того

как

компанией

установлены цели и за-

дачи, стратегия,

структура,

численность персонала

Часть

Управление

маркетинговыми

программами

ЧТО

такое

управление

крупным

заказом

как

оно

осуществляется

Каждая компания

уделяет

особое внимание заказам

крупных клиентов (называемых также главными, основ-

ными

или глобальными). Таким клиентам, имеющим

многочисленные подразделения

разных регионах,

предлагается заключать специальные

контракты

на

крупный

заказ, которые предлагают одинаковые цены

согласованный сервисный пакет для

всех

подразде-

лений

заказчика. Менеджер крупного заказа (МКЗ)

контролирует деятельность торговых представителей,

контактирующих

предприятиями заказчика на своих

территориях. Выполнение крупных заказов,

требую-

щее совместной работы разных специалистов, отвеча-

ющих за все аспекты построения партнерских отноше-

ний

клиентами, проводится по

программам

основных

заказов.

Наиважнейшие

крупнейшие заказы компа-

нии

могут

управляться группой стратегического управ-

ления

заказом,

многофункциональный персонал кото-

рой постоянно закреплен

за

одним клиентом

часто

имеет офисы

на его

предприятии. Например, компа-

ния

Procter

Gamble

в 1992 для работы с Wal-Mart раз-

местила свою

группу

стратегического управления

за-

казом

центральном офисе этого крупного клиента

Бентонвиле,

штат Арканзас.

К1998

P&Gn

Wal-Mart

совместно сэкономили

$30

млрд благодаря

улучше-

нию

системы поставки.

На

сегодняшний день группа

G, работающая

Бентонвиле, состоит из прибли-

зительно 100 сотрудников, занимающихся обслужива-

нием

Wal-Mart.

Если компания имеет несколько таких клиентов,

она,

скорее всего, создаст

отдел

управления крупными

заказами.

Как правило,

средней компании около 75

главных заказчиков. Обычно

отделе

управления

крупными заказами каждый менеджер

ведет

до

зака-

зов.

Менеджер крупного заказа подотчетен главному

менеджеру

по

национальным

продажам, который подчи-

няется

вице-президенту по маркетингу,

который,

свою

очередь, отчитывается перед руководством

компании.

Практика

управления крупными заказами расши-

ряется. Вследствие слияния

поглощения компаний-

потребителей

фирмы-поставщика возрастает число

крупных клиентов. Многие клиенты централизуют за-

купки определенных товаров,

что

дает

им преимуще-

ства

при

заключении контрактов

продавцами,

которым,

свою очередь, необходимо проявлять повышенное

внимание

таким крупным клиентам. Кроме того, по

мере усложнения продукции

процессе закупки това-

ров

со

стороны организации-покупателя принимают

участие

специалисты разных групп; поэтому обычному

торговому работнику может

не

хватать

квалификации

для эффективной работы

крупным покупателем.

При

работе над программой крупных заказов

ком-

пании

необходимо решить ряд вопросов, таких

как

от-

бор основных заказов, управление ими, отбор, управ-

ление

оценка деятельности менеджеров крупных

заказов,

разработка

структуры

службы

менеджеров

крупных заказов,

их

место

общей

структуре

управ-

службы сбыта и система его вознаграждения при-

ходит

время отбора, найма, обучения, контроля,

мотивации

и оценки деятельности торговых пред-

ставителей. Основные этапы управления персо-

налом

службы сбыта представлены на

рис.

21.2.

ОТБОР

НАЕМ

ТОРГОВЫХ

ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

Залог успешной работы службы сбыта — подбор

эффективных

торговых представителей. В соот-

ветствии с данными одного из исследований 27%

торгового персонала

компании

осуществили 52%

всего объема продаж. Разная производительность

сотрудников службы сбыта является следствием

ошибок

при подборе кадров; прием на работу не-

подходящих людей оборачивается большими

расходами. Показатель средней текучести торго-

вого персонала составляет почти 20% (для

всех

отраслей).

При увольнении торгового работника

затраты на поиск и обучение нового сотрудника

вместе с потерями от незаключенных сделок до-

стигают $50 тыс.-$ 100 тыс.

тому же

эффектив-

ность

службы сбыта, в которой большинство со-

трудников не обладают достаточным опытом,

снижается.

Финансовые

потери, вызванные текучестью

кадров,

—

только часть затрат. Если новый работ-

ник

получает $50 тыс. в год, то еще $50

тыс.

ухо-

дит на дополнительные выплаты и прочие расходы,

осуществление

контроля,

оплату офисных

площа-

дей, снабжение расходными материалами и

услУ

№

секретарей. В

результате

новый торговый предста-

витель должен обеспечить объем продаж, пр

быль от которого как минимум покроет вышепе-

речисленные затраты в размере $100 тыс. Есл

норма

прибыли установлена в 10%, то только для

достижения безубыточного уровня объем проД

нового работника должен составить $1 млн.

Глава

21.

Управление

торговым,

персоналом

ления.

Отбор заказов производится с

учетом

многих

критериев. Компании-производители

постоянно

ищут

новых крупных заказчиков (особенно своей наиболее

прибыльной продукции), заинтересованных в центра-

лизованных поставках,

требующих

высокого уровня

обслуживания в нескольких регионах, заинтересован-

ных в возможности снижения цен и построении дол-

госрочных взаимоотношений.

Круг обязанностей менеджеров по заказам весьма

широк.

Они осуществляют контакты

клиентами,

спо-

собствуют

развитию их бизнеса, анализируют процесс

принятия

решений менеджерами компании-потреби-

теля, оценивают возможности дальнейшего развития

партнерских отношений, обеспечивают конкуренто-

способность своей организации

руководят обслужи-

ванием

заказа.

Работа менеджеров обычно оценивается

зависимости от увеличения обслуживаемых заказов

достижения запланированных показателей годовой

прибыли

объема продаж. Одна

из

типичных кадровых

ошибок

— назначение на должность менеджера заказа

самого высокопроизводительного торгового работника.

Но

это совершенно разные виды деятельности, каждая

из

которых

требует

специфических

знаний

и навыков.

Один из менеджеров отмечает:

«Для

наших клиентов

не продавец, а "маркетинговый консультант", кото-

рый продвигает

не

только продукцию,

но

другие

пре-

имущества

пашей

компании*.

Обычно крупные заказы в зависимости от их объе-

ма поставляются по пониженным

ценам;

но

не

следует

рассматривать этот стимул как единственный.

Всегда

существует

риск, что конкуренты

смогут

предложить

такую

же или более низкую цену или что у поставщика

возрастут

издержки производства. Многие крупные

заказчики

заинтересованы не столько в сниженных

ценах, сколько в дополнительных преимуществах.

Они

ценят устоявшиеся контакты, предоставление

особых гарантий, электронный обмен данными, сроч-

ность доставки, приоритетность информационного

обеспечения, выпуск продукции в соответствии с пред-

ставленными спецификациями, а также эффектив-

ность предоставляемого технического обслуживания,

ремонта,

постоянные

усовершенствования продукции.

Помимо

этих практических соображений большое

значение для клиента имеет проявляемая компанией

готовность к содействию. Установление партнерских

отношений

компанией-потребителем

на

основе

заин-

тересованности в

успехе

ее бизнеса — важный фактор

сохранения лояльных клиентов.

Источники:

Tubridy,

«Major

Account Management»,

in AMA

Management

Handbook

ed.), ed. John J.

Hampton

(New

York:

Amacom,

1994),

pp. 3-25, 3-

27;

Sanjit

Sengupta, Robert E. Krapfel, and Michael

A. Pusateri,

«The

Strategic

Sales

Force»,

Marketing

Management

(Summer

1997):

29-34;

Robert

Duboff

and Lori Underbill Sherer, «Customized Customer

Loyalty»,

Marketing

Management

(Summer

1997):

21-27;

Tricia Campbell, «Getting Top

Executives

Sell»,

Sales

Marketing

Management

(October

1998):

39. Дальнейшая информация может быть получена

из

источников NAM A

(National

Account Management

Association),

www.nasm.com;

«Promotion Marketer

of the Decade:

Wal-Mart»,

Promo,

December

1,1999.

Выбрать

человека,

подходящего

для

работы

службе

сбыта,

было

бы

легко,

если

бы

знать,

что

искать.

Один

из

подходов

отбора

претендентов

строится

на

выяснении

мнения

потребителей

о том,

какими

чертами

должны

обладать

торго-

вые

агенты.

Большинство

покупателей

ожидают

от

торговых

представителей

надежности,

компе-

тентности

полезности.

Еще

один

подход

состо-

ит в

выявлении

качеств,

которые

характерны

для

преуспевающих

торговых

работников.

Вот

неко-

торые

из

этих

качеств:

• Чарльз Гарфилд, в своем исследовании работы

торговых

«сверхуспешных»

представителей при-

шел к

выводу,

что

«сверхпродавцы»

проявляют

следующие черты: готовность рисковать, развитое

чувство

ответственности, стремление к решению

проблем, забота о потребителе и тщательное пла-

нирование

деловых

встреч.

• Роберт МакМэрри писал:

«Яубежден,

что

человек,

который

силу

своего

характера

может

эффек-

тивно

работать

сфере

продаж,

— это

прирож-

денный

«поклонник»,

которому

жизненно

необходимо

завоевывать

сохранять

привязанность

других».

Он

перечислил 5 дополнительных

черт

характера:

«Энергичность,

повышенная

самоуверенность,

по-

стоянная

жажда

денег,

укоренившаяся

привычка

напряженной

работе

особый

склад

характера,

который

заставляет

человека

воспринимать

каж-

дое

возражение,

сопротивление

или

препятствие

как

вызов

себе».

• Мейер и Гринберг предложили один из самых крат-

ких списков необходимых

черт

характера. Они при-

шли к

выводу,

что успешный торговый представи-

тель должен обладать

двумя

основными качествами:

эмпатией,

т. е. способностью воспринимать чув-

ства потребителя; и эгоистичным стимулом, т. е.

сильной личной потребностью в совершении про-

дажи.

После выбора критериев отбора претендентов

можно переходить к найму персонала.

Отдел

кад-

Часть

V. Управление маркетинговыми программами

Управление

службой

сбыта

Наем

отбор'

торговых

^представителей

Обучение

торговых

Представителей!

'Контроль

над\

деятельностью

торговых

представителей

Мотивация

торговых

представителей

Оценка

результатов

деятельности

торговых

представителей

Рис.

21.2.

Управление

персоналом

службы

сбыта

ров осуществляет поиск кандидатов разными

способами, включая рекомендации своих сотруд-

ников,

размещение объявлений об'имеющихся

вакансиях, обращения в агентства по подбору

персонала и в учебные заведения. К сожалению,

немногие студенты

хотят

заниматься торговой

деятельностью. Вот их аргументы: «Торговля —

это

работа, но не профессия», «Такая работа не-

надежна и

требует

частых поездок». Этим дово-

дам занимающиеся наймом сотрудники компа-

нии

противопоставляют стабильность начального

заработка, возможности дополнительного

дохода,

а также тот

факт,

что четверть

всех

руководителей

крупнейших американских корпораций начина-

ли

свою деятельность с маркетинга и торговли.

Процедуры отбора кандидатов

могут

варьиро-

ваться от простого собеседования до обширного

тестирования и интервью, причем не только са-

мих претендентов на работу, но и их супругов.

Если

они

не готовы к

«разъездному»

образу

жизни

супруга

(или супруги), работа такого сотрудника

вряд ли

будет

успешной. Многие компании при

отборе кандидатов используют тесты. И хотя ре-

зультаты тестирования — только один из эле-

ментов в ряду таких, как личная характеристика,

отзывы, предыдущий опыт работы и поведение

во время интервью, им придают большое

значение

таких

компаниях,

как IBM,

Prudential,

Procter

Gamble

Gillette.

Так, менеджеры

Gillette

утверж-

дают,

что введение тестирования претендентов

позволило снизить текучесть кадров на

42%,

его

результаты хорошо соотносятся с последующими

успехами новых торговых представителей в про-

дажах.

ОБУЧЕНИЕ

ТОРГОВЫХ

ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

Многие

компании привлекают новых работни-

ков

к процессу продаж практически сразу после

приема на работу. Их обеспечивают образцами

товара, бланками заказов и описанием террито-

рии

сбыта. Чаще всего деятельность таких со-

трудников службы сбыта

неэффективна.

Один

из

вице-президентов крупной продовольственной

компании

в течение недели наблюдал за работой

50 торговых представителей, работающих

сетью

супермаркетов. Он отмечает:

Большинство

из

них

плохо

подготовлены,

не

могут

от-

ветить

на

элементарные

вопросы

не

знают,

что

ое-

лать

для

получения

заказа.

Они

не

понимают

значения

контакта

как

способа

профессиональной

презентации

товара

совершенно

не

ориентируются

реальных

нуждах

потребностях

розничной

торговли,

Современные компании-потребители ожидают

от торговых представителей поставщиков

глуо°'

ких

знаний

товарах, предложений

по

улучшению

деятельности клиентов, эффективной и надеж-

ной

работы. Эти требования заставляют компа-

нии

серьезно заниматься подготовкой сотрудни-

ков

службы сбыта.