Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Часть V

УПРАВЛЕНИЕ

МАРКЕТИНГОВЫМИ

ПРОГРАММАМИ

Управление

комплексом

маркетинговых

усилий

В этой

главе

мы ответим на

следующие

вопросы:

•

Какие

тенденции определяют организацию

компании?

•

чем заключаются

принципы

организации

маркетинга и сбыта товаров в различных

компаниях?

• Какие шаги может предпринять компания

для формирования ориентированной на

клиента

культуры?

• Какие мероприятия позволяют

улучшить

навыки

исполнения программ маркетинга?

• Что может помочь

руководству

компании

контролировать и совершенствовать марке-

тинговую деятельность?

тми.

КОТЛЕР

маркетинге: : •

«Маркетинг

будет

вынужден

переопределить свою роль, •

перейти от управления - ^'

;

•

взаимодействиями с клиентами

на

интегрирование

всех

•'

„

' ^

связывающих компанию '' - •

с потребителями процессов».

так,

мы переходим от вопросов стратегии и тактики маркетинг-менеджмента к проо

администрирования.

Наша

цель —

понять,

как фирмы организуют,

осуществляют,

оце

ют

контролируют свою маркетинговую деятельность.

Глава

22 Управление

комплексом

маркетинговых

усилий

ТЕНДЕНЦИИ

В ОРГАНИЗАЦИИ

КОМПАНИЙ

Какие-либо существенные

изменения

во внешней

среде

(глобализация, изменение государственно-

го

межгосударственного регулирования, откры-

тия в области компьютерных технологий и теле-

коммуникаций, фрагментация рынков) довольно

часто

вынуждают

компании реорганизовывать

свой бизнес. Основные реакции коммерческих

организаций на стремительно изменяющиеся

внешние условия

могут

заключаться в

следую-

щем.

• Модернизация

структуры:

группам специалистов

поручается управление процессами создания по-

требительской ценности, осуществляются попыт-

ки

устранения барьеров между отделами организа-

ции

с точки зрения выполняемых ими функций.

•

Обращение

внешним

источникам

снабжения:

го-

товность приобретать большие объемы товаров

услуг у

посторонних поставщиков, предлагаю-

щих более выгодные условия

или

лучшее качество.

•

Бенчмаркинг: изучение опыта «лучших представи-

телей отрасли»

целью совершенствования

соб-

ственной

деятельности.

•

Установление

партнерских

отношений

постав-

щиками: более тесное сотрудничество

меньшим

количеством

поставщиков,

но

такими,

работа с

ко-

торыми позволяет фирме добиться прирастания

добавленной ценности.

•

Установление

партнерских

отношений

потреби-

телями: более тесное сотрудничество

клиентами,

направленное

на увеличение получаемой ими цен-

ности.

•

Слияния:

приобретение или слияние с работающи-

ми

данной или смежной отрасли

фирмами,

це-

лях получения

экономии

на масштабах.

• Глобализация:

стремление «мыслить глобально»

«действовать локально».

• «Сжатие»:

сокращение числа уровней организа-

ции

с целью «быть ближе» к покупателям.

•

Фокусирование:

определение наиболее прибыльных

направлений

деятельности

покупателей

кон-

центрация

на них.

•

Делегирование

полномочий:

поощрение и расшире-

ние

полномочий персонала

целью стимулирова-

ния

инноваций и инициативы.

Роль маркетинга в организации также меня-

ется. Традиционно специалисты по маркетингу

играли роль посредников, обязанность которых

было изучать потребности потребителей и дово-

дить их до сведения различных функциональных

областей организации. Но сегодня большинство

предприятий

работают

устойчивых

деловых

се-

тях и каждая функциональная область может

взаимодействовать с потребителями напрямую.

Маркетинг лишился монополии на взаимодей-

ствие с клиентами. Скорее, перед ним стоит зада-

ча интегрировать все связывающие фирму и по-

требителя процессы, чтобы потребители видели

цельный образ компании и слышали единый ее

голос.

Компании

также демонстрируют возобновив-

шийся

интерес к анализу маркетинговой при-

быльности и ее связи с биржевой стоимостью ак-

ций.

Специалисты по маркетингу

реагируют

на

этот интерес разработкой финансовых инстру-

ментов для измерения ценности торговой марки,

ценности канала, ценности клиента, и

других

ключевых маркетинговых активов. На текущей

момент наилучшим образом эти методики были

описаны Питером Дойлем, Роджером Бестом

Тимом

Амблером

(см. маркетинг изнутри «Об-

щая

картина и практический

результат

в марке-

тинге»).

ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА

В течение десятков лет маркетинг превратился из

простого

отдела

сбыта в важнейшую функцио-

нальную сферу деятельности

компании.

Рассмот-

рим, как

развиваются отделы маркетинга, как

они

организованы, как взаимодействуют с другими

отделами фирмы.

ЭВОЛЮЦИЯ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

СТРУКТУРЫ

МАРКЕТИНГА

В развитии внутрифирменной

структуры

марке-

тинга выделяют шесть

этапов:

простой

отдел

сбы-

та,

отдел

сбыта с маркетинговыми функциями,

самостоятельный

отдел

маркетинга,

отдел

марке-

тинга с координирующими функциями, эффек-

тивная маркетинговая компания, компания, ос-

нованная

на процессах и

результатах

(рис. 22.1).

Простой

отдел

сбыта. В небольших компани-

ях,

как

правило,

вводится должность вице-прези-

дента по

сбыту,

который управляет торговым

персоналом, а также сам осуществляет продажи.

Когда

компании

требуется

провести маркетинго-

вое исследование или рекламную кампанию,

вице-президент по

сбыту

обращается к

услугам

специалистов из

других

компаний (рис. 22.1, а).

Часть

V. Управление

маркетинговыми программами

Общая

картина

практический

результат

маркетинге

Чтобы оценить маркетинговую деятельность в

финан-

совых терминах несколькими авторами было разрабо-

таны новые подходы.

Питер

Дойль

утверждает,

что:

Маркетинг,

ориентированный

на

ценность,

не

ста-

вит во

главу

угла

цифры...

[скорее,]

его

основу

составля-

ют три

элемента.

Во-первых,

убеждения

относительно

целей

маркетинга...

Первоочередной

задачей является

разработка

стратегий,

которые

максимизируют

до-

ходы

вкладчиков...

Вторая

составляющая

—

это

комп-

лекс

принципов

выбора

маркетинговых

стратегий

и при-

нятия

маркетинговых

решений, согласующихся

этими

убеждениями.

Данные принципы основываются на

оценке

конкретной

стратегии

точки

зрения

ожидае-

мого

движения

денежных

средств

увеличения

бирже-

вой

стоимости

акции.

Наконец,

это

совокупность

про-

цессов,

которые обеспечивают разработку, отбор и

реализацию

маркетинговых

стратегий,

соответству-

ющих

упомянутым убеждениям и

принципам.

Данные

процессы

касаются

управления

финансовыми,

марке-

тинговыми

и операционными факторами ценности

бизнеса.

Финансовыми

факторами

являются те

клю-

чевые показатели, которые оказывают

наибольшее

влияние

на

биржевую

стоимость

акции.

Маркетинго-

вые

факторы

—

это

подготовка

ориентированных

на

потребителя

планов,

направленных па

улучшение

фи-

нансовых

показателей.

Организационные

факторы

это

основные

возможности,

системы

стили

управле-

ния,

нужные

для формирования и

реализации

полити-

ки

ориентации

бизнеса

на

биржевую

стоимость

акции.

Согласно теории

Дойля,

финансовые

факторы

свя-

заны

ростом сбыта, нормой текущей прибыли, ин-

вестициями;

маркетинговые факторы связаны с силь-

ными

торговыми

марками,

лояльностью покупателей,

стратегическим партнерством, выбором рынков и от-

личительным преимуществом.

соответствии

теорией Роджера Беста

Управление,

ориентированное на

рынок,

является

основой

бизнеса

выраженной

ориентацией

на

потреб-

ности

рынка.

На

практике

это

выражается

концен-

трации

па

нуждах

потребителя,

внимании

деятель-

ности

конкурентов,

командном

подходе,

объединяющем

специалистов

с разными функциями.

Результатом

становится

чуткий

к требованиям рынка

бизнес,

об-

ладающий

хорошими

возможностями

для

разработки

применения

диктуемых

рынком

стратегий,

которые

создаются

для привлечения, удовлетворения и

сохра-

нения

потребителей.

Успешно

применяемый

большом

диапазоне

рыночных

ситуаций,

ориентированный

на

рынокподход...

позволяет

получить

более

высокие

уровни

рентабельности,

приток

денеэ/сных

средств

бирже-

вую

стоимость

акций

по сравнению с

теми

результа

Отдел сбыта, выполняющий отдельные мар-

кетинговые функции. По мере расширения ком-

пании

ей приходится создавать или усиливать

некоторые маркетинговые функции. Например,

фирма,

находящаяся на Восточном побережье

США, собирается открыть представительство на

Западе. Ей необходимо провести маркетинговое

исследование, чтобы изучить потребности мест-

ных покупателей, потенциал рынка. Затем ей

придется подготовить рекламную

кампанию,

что-

бы представить себя и свою продукцию. Для вы-

полнения

этих задач вице-президент нанимает на

работу специалистов — менеджера по маркетин-

говым исследованиям и менеджера по рекламе.

Кроме

того, может быть введена должность ди-

ректора по маркетингу, в обязанности которого

будет

входить управление этими и прочими мар-

кетинговыми функциями (рис. 22.1, б).

Самостоятельный отдел маркетинга. Продол-

жая расти, фирма может позволить себе допол-

нительные вложения в маркетинговые исследо-

вания,

разработку новых товаров, рекламу и сти-

мулирование сбыта, улучшение сервиса. В то же

время вице-президент по

сбыту,

как правило, со-

средоточивает свое время и ресурсы на управле-

нии

службой сбыта. Постепенно руководитель

фирмы

приходит к пониманию целесообразности

выделения маркетинговой функции в самостоя-

тельный отдел, Для руководства отделом

учреж-

дается должность вице-президента по маркетингу.

Как

и вице-президент по

сбыту,

он подчиняется

непосредственно президенту фирмы или его

пер-

вому заместителю (рис. 22.1, в). На данном этапе

сбыт и маркетинг — это две различные функции,

которые должны быть тесно связаны

между

бой.

Такая

расстановка сил позволяет президенту

более сбалансированно оценивать возможное

проблемы

компании.

Предположим, объем

пр

даж фирмы постепенно уменьшается

президе

Глава

22.

Управление

комплексом

маркетинговых

усилий

тами,

которые

позволяет

получить

подход,

базирую-

щийся

на

анализе

затрат.

Бест

утверждает,

что единственным источником

по-

ложительного движения денежных средств является

потребитель

вследствие этого потребитель должен

быть «центром»

управления,

ориентированного

на

рынок.

Тим

Амблер

считает, что

организациям,

считающим,

что они

уже

способны адекватно оценить эффектив-

ность маркетинговой деятельности,

следует

задать себе

пять вопросов:

1. Регулярно ли

вы

исследуете поведение потребите-

лей (показатели запоминаемости, приобретения,

использования,

т. д.)

причины такого поведе-

ния

(осведомленность, удовлетворение, восприни-

маемое качество и т.

д.)?

2. Докладываются ли руководству компании резуль-

таты таких исследований (это должно происходить

регулярно,

совокупности

финансовыми марке-

тинговыми показателями)?

3. Приводится

ли в

этих докладах сравнение резуль-

татов с соответствующими показателями, заложен-

ными

бизнес-план?

4. Сравниваются

ли

результаты

достижениями

ва-

ших основных конкурентов, оцениваемыми по тем

же критериям?

5. Корректируется

ли

запланированная на ближайший

период деятельность при изменении ваших марке-

тинговых активов?

Компании—сторонники

теории Амблера должны

отдавать предпочтение измерению

фиксированию

результатов маркетинговой деятельности,

или

«мар-

кетинговых показателей».

Амблер

полагает,

что

оце-

ниваемые результаты

следует

делить на две группы:

1) краткосрочные результаты

и 2)

изменения мароч-

ного капитала. Краткосрочные результаты отражают

состояние дел посредством прибылей

убытков,

них

можно судить

по

торговому обороту, биржевой

сто-

имости акций или

комбинации

этих

двух

показателей.

оценке капитала торговой марки относятся уровень

осведомленности, доля рынка, относительная цена,

количество рекламаций, распространенность/доступ-

ность, общее количество клиентов, воспринимаемое

качество и лояльность покупателей.

Амблер

также ре-

комендует разработать аналогичные критерии и пока-

затели в отношении сотрудников

компании,

объясняя

это следующим образом: «потребители — ваши конеч-

ные клиенты, но ваши собственные сотрудники — это

ваши первые клиенты; вам необходимо также оцени-

вать и здоровье внутреннего рынка».

Источники:

Peter Doyle,

Value Based

Marketing:

Marketing Strategies

for

Corporate Growth

and

Shareholder

Value

(Chichester, England:

John

Wiley

& Sons, 2000); Roger J.

Best,

Market-Based Manage-

ment:

Strategies

for

Growing Customer

Value and

Profitability,

ed.

(Upper Saddle

River,

NJ: Pren-

tice Hall, 2000);

Tim Ambler,

Marketing

and the

Bottom Line: The New Methods

Corporate

Wealth

(London:

Financial Times/ Prentice Hall,

2000.

ищет решение проблемы. Вице-президент

по

сбы-

ту

предлагает

нанять больше

торговых

работни-

ков,

повысить им жалованье, провести иссле-

дование сбыта, организовать соревнование,

«кто

больше

продаст»,

направить

торговых

предста-

вителей на курсы повышения

квалификации

или

целях стимулирования сбыта снизить цены на

товары. Но вице-президент по маркетингу дол-

жен самостоятельно проанализировать сложив-

шуюся

на

рынке

ситуацию.

Те

ли

сегменты обслужи-

вает

компания?

Изменились

ли взгляды целевых

потребителей на товары компании и продукцию

ее конкурентов? Оправданы ли

изменения

харак-

теристик

продукта, его стиля, упаковки,

сопут-

ствующих

услуг,

распределения, продвижения?

Отдел

маркетинга с координирующими фун-

кциями/эффективная

маркетинговая

компания.

Хотя

вице-президенты по

сбыту

и маркетингу

Должны координировать свои действия,

между

ними

зачастую

складываются натянутые, осно-

ванные

на недоверии

друг

другу

отношения.

Вице-президент по

сбыту

негодует,

что торго-

вому персоналу отводятся второстепенные роли

маркетинге-микс, а вице-президент по марке-

тингу настаивает на выделении дополнительно-

го финансирования мероприятий неторгового

характера.

Задача менеджеров

по

маркетингу состоит

том,

чтобы определить целевые возможности роста,

разрабатывать стратегии

программы маркетинга.

Торговый персонал

отвечает

за внедрение этих

программ. Маркетологи опираются на данные

маркетинговых

исследований,

они пытаются вы-

явить

и понять рыночные сегменты, занимаются

планированием,

всегда

держат

в уме долгосроч-

ную перспективу, стремятся к расширению доли

рынка

компании

и увеличению показателей при-

быльности.

Торговые

работники,

напротив,

пола-

гаются на свой опыт работы, стараются дойти до

каждого конкретного покупателя. Основная масса

Часть

Управление

маркетинговыми

программами

а)

Этап

простой отдел

сбыта

Президент

б) Этап

отдел сбыта,

выполняющий

функции

маркетинга

Вице-президент по сбыту

Торговый

персонал

Прочие

маркетинговые

функции

(наемные работники)

в)

Этап

самостоятельный отдел

маркетинга

Президент

Вице-президент

по сбыту

Вице-президент

по маркетингу

Торговый

персонал

Прочие

маркетинговые

функции

(наемные работники)

д)

Этап

компания,

основанная

на процессах и результатах

Смешанная

команда

с руководителем процесса

Отдел

маркетинга

Президент

Вице-президент по сбыту

Торговый

персонал

Директор

по маркетингу

Прочие

маркетинговые

функции

(наемные

и собственные

работники)

г)

Этапы

современный отдел

маркетинга/

эффективная

маркетинговая компания

Президент

Исполнительный

директор по маркетингу

и сбыту

Вице-президент

по сбыту

Торговый

персонал

Вице-президент

по маркетингу

Прочие

маркетинговые

функции

Маркетологи

Рис.

22.1.

Этапы

развития

отделов

маркетинга

их рабочего времени

уходит

на личное общение с

клиентами. Они

живут

сегодняшним днем и ста-

раются выполнить свой план по

сбыту.

Если

между

службой сбыта и отделом марке-

тинга возникают трения, президент компании

может либо вернуть маркетинг под руководство

вице-президента по

сбыту,

дав указания испол-

нительному директору урегулировать конфликт,

либо возлагает руководство всей деятельностью,

включая деятельность торгового персонала, на

вице-президента по маркетингу. Последнее ре-

шение и лежит в основе современного взгляда на

место отдела маркетинга,

—

отдела, которым руко-

водит исполнительный вице-президент

по

марке-

тингу и

сбыту.

В его подчинении находятся все,

кто выполняет какие-либо маркетинговые функ-

ции,

а также менеджеры по сбыту (рис. 22.1, «)•

Фирма может иметь активный отдел марке-

тинга и все равно терпеть неудачи на рынке. Все

зависит от того, как относятся к потребностям

покупателей остальные отделы компании. Если

они

просто показывают на отдел маркетинга

го-

ворят:

«Это

их

дело»,

то маркетинг фирмы нельзя

назвать эффективным. Только

тогда,

когда все

Глава

22.

Управление

комплексом

маркетинговых

усилий

............. .................................. • •*..•_.••..•.•••_•••••• .... .

сотрудники осознают, что их работа — привле-

кать, обслуживать и

удовлетворять

клиентов,

можно говорить о том, что компания стала эф-

фективным участником рынка.

Компания,

основанная

на

процессах

и ре-

зультатах.

Многие современные

компании

вновь

изменяют организационную

структуру,

фокуси-

руя ее на ключевых процессах, а не на

отделах.

Организацию, разделенную на отделы, все чаще

считают препятствием для выполнения основ-

ных функций бизнеса. Для достижения ориенти-

рованных на потребителя

результатов

в компани-

ях создаются смешанные команды специалистов,

которыми управляют руководители процесса. Та

часть рабочего времени, которую сотрудники от-

дела

маркетинга и торговый персонал

уделяют

работе

смешанной группе, все время увеличива-

ется. Как следствие они подотчетны

двум

«госпо-

дам»:

команде или командам (рис. 22.1,

д,

сплош-

ная

стрелка) и руководителю

отдела

маркетинга

(пунктирная стрелка).

Отделы

маркетинга отве-

чают

за обучение работников, назначение их

но-

вые команды,

общую

оценку их работы.

СПОСОБЫ

ОРГАНИЗАЦИИ

ОТДЕЛОВ

МАРКЕТИНГА

Сегодня

существует

бесчисленное множество форм

организации отделов маркетинга: по выполняе-

мым функциям, географическим регионам, това-

рам, маркам и/или рынкам потребителей.

Функциональная организация. Это самая рас-

пространенная форма организации маркетинговой

деятельности на предприятии. Функциональные

специалисты подчиняются вице-президенту

ком-

пании

по маркетингу, координирующему их дей-

ствия (рис. 22.2). К числу прочих специалистов

молено отнести менеджера по обслуживанию по-

купателей, менеджера, ответственного за марке-

тинговое планирование, менеджера по маркетин-

говой логистике, менеджера по прямому марке-

тингу и менеджера по Интернет-маркетингу.

Наладить рабочие отношения в

отделе

марке-

тинга, не говоря уже

связях

другими отделами,

достаточно сложно. Франк Кеспедес

предлагает

компаниям

работать над улучшением взаимо-

действия

между

продавцами,

службами

сервиса

группами

по

управлению

товаром,

так как все

они

во многом определяют уровень обслужива-

ния

клиентов. Он предложил несколько спосо-

бов построения прочных связей

между

этими

ключевыми маркетинговыми группами.

Основное преимущество функциональной

организации маркетинга

—

простота управления.

Однако при увеличении номенклатуры товаров

услуг

эффективность

данной

модели снижается.

Во-первых, планирование конкретных товаров

рынков

при

функциональной организации

про-

изводится неадекватно. Теми товарами, которые

никто

не поддерживает, пренебрегают. Во-вто-

рых,

между

всеми функциональными службами

идет

борьба за

бюджет

статус.

Вице-президенту

по

маркетингу приходится постоянно взвешивать

противоречащие

друг

другу

требования конкури-

рующих

функциональных специалистов и при-

нимать решения по их координации.

Географическая

организация.

Компании,

по-

ставляющие товары на внутренний рынок, орга-

низуют свои торговые (а иногда и

иные,

включая

маркетинговые) отделения, ориентируясь на

географические границы. Менеджер по нацио-

нальному

сбыту

может руководить четырьмя ре-

гиональными торговыми менеджерами, у каждо-

го из которых в подчинении находятся по шесть

зональных менеджеров. Менеджерам по торгов-

ле в определенной зоне подчиняются по восемь

районных менеджеров, а тем, в свою очередь, —

по

десять

торговых

представителей или продав-

цов.

Вице-президент

по

маркетингу

Администратор

отдела

маркетинга

Менеджер

по

рекламе

стимулированию

сбыта

Менеджер

по

сбыту

Специалист

по

маркетинговым

исследованиям

Специалист

по

разработке

новых

продуктов

Рис.

22.2.

функциональная

организация

Часть

V. Управление маркетинговыми

программами

В некоторых компаниях введены должности

специалистов

по

территориальному

рынку

(ме-

неджеров по региональному или местному мар-

кетингу), в обязанности которых

входит

обеспе-

чение продаж на интенсивных, отличных

друг

от

друга

рынках. К примеру, одним из них может

быть Майами, где 46% домохозяйств составляют

семьи выходцев из Латинской Америки, а сосед-

ним

с ним рынком

—

Форт-Лодердейл, где испа-

ноязычное

население составляет всего 6,7%.

Специалист

по

Майами,

который

прекрасно

ориен-

тируется в особенностях местного рынка

струк-

туре

торговли, помогает менеджерам

по

маркетин-

гу головного офиса использовать маркетинговые

инструменты в соответствии

региональной спе-

цификой

участвует

в подготовке

годовых

дол-

госрочных планов по продажам.

Необходимость разделения рынков на области

районы определяется несколькими факторами.

примеру, массовый рынок США подразделяет-

ся

по демографическим признакам на огромное

число

мини-рынков:

люди, родившиеся в период

демографического взрыва; пожилые граждане;

афроамериканцы;

одинокие матери — этот спи-

сок

можно продолжать и продолжать.

Новые

информационные

технологии и методики марке-

тинговых исследований также

содействуют

сегмен-

тированию рынка. Данные считывающих уст-

ройств, установленных в розничных магазинах,

позволяют постоянно следить за продажей това-

ров

фирмы,

помогают с высокой точностью опре-

делять проблемы и возможности местных рын-

ков.

Сами розничные продавцы предпочитают

прежде всего местные программы, ориентирован-

ные

на жителей, проживающих в непосредствен-

ной

близости от их магазинов. Стремясь полнее

удовлетворять

требования клиентов, производи-

тели также

создают

более

«узкие»

планы марке-

тинга для конкретной местности.

роприятия

адаптируются сотрудниками

компании

местным нуждам

условиям.

Krispy Kreme.

Производитель пончиков

«Krispy

Kreme

doughnuts»

использует средства локально-

го маркетинга

для

увеличения приверженности

покупателей. Когда компания

выходит

на

новый

рынок,

она работает

местными фирмами, специ-

ализирующимися

на

связях

общественностью,

чтобы повысить осведомленность потребителей

торговой марке. Компания снабжает местные

бизнес-организации

медиа-средства большим

количеством своей продукции

сопровождает от-

крытие каждого нового магазина торжественным

мероприятием.

Krispy Kreme

не использует

услуги

одного

того

же

рекламного агентства

по

всей

стране,

поощряет контакты своих специалистов

по

разработке зональных рынков с местными

фир-

мами,

специализирующимися

на

связях

обще-

ственностью. Такой локальный маркетинг произ-

водит приятное впечатление

на

клиентов.

«Это

один

из путей, которыми мы стараемся установить

долгосрочные связи

и с

клиентами

и с

обществен-

ностью», — говорит директор

по

маркетингу ком-

пании

Krispy

Kreme

Стив Бумгарнер. Непрерывное

увеличение числа клиентов привело

тому,

что

стоимость акций

компании

выросла на

78%

в тече-

ние

первого

года

с момента первого выпуска

акции

(в

апреле

2000).

Campbell's

Soup.

Компания

Campbell

создала нема-

ло успешных региональных марок. На юго-западе

США

она

продает острые бобы «Ranchero»,

суп

«Creole»

—

на

юге,

суп из красных бобов

—

местах

проживания

латиноамериканцев.

Эти и

другие

марки,

ориентированные

на

вкусы

населения

опре-

деленных регионов, вносят существенный вклад

общую прибыль

Campbell.

дополнение к этому

компания

поделила свой рынок сбыта на 22 района,

для каждого

из

которых разрабатывается особая

маркетинговая программа. На поддержку местного

маркетинга

компания

выделяет

15-20%

маркетин-

гового

бюджета.

стимулирующие

ме-

региональному маркетингу перешли и дру-

гие

компании.

Среди них

McDonald's

— полови-

на

общего рекламного

бюджета

компании рас-

пределяется с

учетом

региональных различий.

Менеджерам по маркетингу

авиакомпании

Ame-

rican

Airlines

известно,

что в зимние месяцы спрос

жителей Чикаго и Юго-Запада США на ее

услуги

подвержен значительным колебаниям; пивова-

ренная

компания

Anheuser-Busch,

региональные

рынки

которой поделены на этнические и демо-

графические сегменты, для каждого из них раз-

рабатывает отдельные рекламные кампании.

Регионализация

может сопровождаться раз-

ветвлением,

когда региональные или местные от-

деления компании

получают

больше самостоя-

тельности и работают, например, по системе

франчайзинга.

Не так давно

компания

IBM пред-

ложила руководителям своих отделений считать

их

работу

«собственным бизнесом». Ее регио-

нальные представительства являются центрами

прибыли,

и их руководители имеют высокую сте-

пень

свободы в отношении стратегии и действен-

ные

стимулы для активной работы.

Глава

22,

Управление

комплексом

маркетинговых

усилий

Y¥W«Mf^ifil«ntHW¥>i|¥t'Vri*rf'Wfa^Wftirf^ ынин

и ii i i inn

•fi.ni

rr.

Регионализацию осваивают и распространив-

шие свои операции на весь мир многонациональ-

ные

компании.

Американская

Quaker

Oats

откры-

ла свою европейскую штаб-квартиру

Брюсселе,

British

Petroleum

выбрала для управления свои-

ми

операциями в Азии и на Среднем Востоке

Сингапур.

KPMG

также ввела новшества в свою

глобальную

организацию.

KPMG.

Консалтинговая компания

KPMG

управ-

ляет глобальной

сетью

своих отделений

в 760 го-

родах,

расположенных

в 150

странах.

целью

улучшения обслуживания своих клиентов

в раз-

ных регионах

в 1999 г.

компания реорганизовала

свою

работу

по

географическому

принципу.

19 дочер-

них фирм из Латинской Америки,

Мексики

и стран

Карибского

бассейна объединились с материнской

фирмой

США, сформировав новую «Американ-

скую

группу».

Компания

также создала

группы,

куда

входили отделения

Европы,

Среднего Востока

Аф-

рики,

также «Азиатско-Тихоокеанскую

группу».

Новая

структура

позволила компании сосредото-

читься

на

местных

региональных вопросах,

со-

храняя размах международной организации.

Организация

по

товарам и/или

маркам.

Ком-

пании,

производящие различные товары и владе-

ющие множеством

торговых

марок, часто орга-

низованы на основе управления отдельными

товарами или марками. Такая организация не за-

меняет собой функциональную, а

служит

допол-

нительным уровнем управления. В подчинении

у руководителя находятся менеджеры по товар-

ной

категории, которые, в свою очередь, управ-

ляют менеджерами по конкретным продуктам

маркам. Организация по товарам и маркам це-

лесообразна в тех

случаях,

когда компания вы-

пускает разнообразную продукцию или функцио-

нальная организация

не

позволяет контролировать

разработку и продвижение отдельных товаров.

В компании

Kraft

введены должности менед-

жеров по каждой товарной категории — крупам,

кормам для домашних животных,

напиткам.

В рам-

ках товарной категории круп

работают

менедже-

ры по субкатегориям — по диетическому пита-

нию,

детским сладким хлопьям,

сухим

семейным

завтракам, смешанным крупам.

Обязанности менеджера по торговой марке

или

товару

предусматривают:

• создание долгосрочной конкурентоспособной стра-

тегии развития товара;

• разработку

годового

плана маркетинга

прогнози-

рование объемов сбыта;

•

взаимодействие с рекламными и другими агентст-

вами

по

созданию рекламных

обращений,

программ

кампаний;

•

стимулирование поддержки товара торговыми пред-

ставителями и дистрибьюторами;

•

постоянный

сбор сведений о показателях продукта,

отношении

нему со стороны покупателей

про-

давцов, о новых проблемах и возможностях;

•

участие

программах усовершенствования товара,

направленных

на

удовлетворение изменившихся

потребностей.

Такие задачи стоят перед менеджерами как

по

потребительским, так

по промышленным то-

варам. Однако менеджеры по потребительским

товарам обычно управляют меньшим числом то-

варов

уделяют

большее

внимание

рекламе.и сти-

мулированию сбыта. Кроме

того,

они,

как правило,

моложе и являются выпускниками школ бизнеса.

Менеджеры по промышленным товарам больше

времени посвящают работе с клиентами,

сотруд-

никами

научных лабораторий

конструкторами,

занимаются техническими аспектами изделий,

думают

об их усовершенствовании, тесно

сотруд-

ничают с торговыми представителями и основ-

ными

заказчиками.

Организация на основе управления отдельны-

ми

товарами или марками имеет несколько пре-

имуществ. Прежде всего каждый менеджер полу-

чает

возможность сконцентрировать усилия на

разработке эффективного комплекса маркетинга

по

каждому

товару.

Ускоряется его реакция на

рыночные проблемы, менее известным торговым

маркам

уделяется

больше внимания, поскольку

у них появляется свой «защитник» (рис. 22.3).'

Однако такая организация управления имеет

свои недостатки.

Во-первых,

менеджеры

по

това-

рам, и в особенности менеджеры

торговых

марок

не имеют достаточных для эффективного испол-

нения

своих обязанностей полномочий, поэтому

им

приходится постоянно заручаться поддерж-

кой

отделов рекламы, продаж, производства

др.

Им

говорят, что они «мини-президенты», но об-

ращаются с ними как с координаторами низшего

уровня.

Во-вторых,

такие менеджеры становятся на-

стоящими экспертами по своим товарам, но ред-

ко —

по какому-либо

виду

деятельности.

сожа-

лению, они далеко не

всегда

готовы доказывать,

что их компетенция

выходит

за пределы узкой

специализации.

Между

тем

судьба

товара или

торговой марки в значительной степени зависит

Часть

Управление

маркетинговыми

программами

- - •

.....г.

--•-•— ---

-•-иммптг -waflMwmtninmir*"

--—----- ------ •••.*•••.

Связи

производи-

телями

ди-

стрибьюто-

рами

Отдел

научных

исследований

развития

Службы

по

продвижению

продукта

Отдел

упаковки

Менеджер

по

продукту

Юридический

отдел

Финансовый

отдел

Отдел

исследования

рынка

Деловые

связи

Торговые

едставител

Рис.

22.3.

Взаимодействия

менеджера

по

продукту

от какой-то конкретной сферы деятельности, на-

пример рекламы.

В-третьих,

организация на основе управле-

ния

отдельными товарами часто обходится доро-

же, чем изначально предполагалось. Вначале для

управления каждым основным товаром назначает-

ся

один человек, а вскоре появляются менеджеры

по

самым незначительным продуктам. Каждый

такой

менеджер, как правило перегруженный

работой, просит начальство о помощнике (кото-

рый

должен заниматься отдельными марками)

получает

его. Расходы на оплату

труда

растут.

В то же время в компании увеличивается число

специалистов по созданию рекламных обраще-

ний,

упаковке, средствам массовой информации,

стимулированию сбыта, исследованию рынка,

обработке статистических данных и т. д. Фирма

сама обременяет себя дорогостоящей

структурой

из

менеджеров по товарам и функциональных

специалистов.

В-четвертых,

менеджеры по торговым маркам

недолго занимаются одной

маркой.

Они либо пе-

реходят

спустя несколько лет к

другому

товару

или

марке, либо

уходят

другую

компанию.

Та-

кая

краткосрочная занятость одной маркой ве-

дет к ограничению горизонта маркетингового

планирования

и оказывает разрушительное воз-

действие на долгосрочный потенциал марки.

В-пятых,

фрагментированность рынков сбы-

та существенно усложняет разработку общена-

циональной

стратегии

компании.

Менеджерам

по

маркам приходится приспосабливаться к требо-

ваниям

региональных

торговых

групп, они все

больше полагаются на местный торговый^персо-

нал,

что приводит к

переходу

полномочий от от

дела

маркетинга к

отделу

сбыта.

В-шестых,

менеджеры по маркам

по

това

заставляют

компанию

сосредоточивать

свои

лия

на увеличении доли рынка, а не на У

1С

е1и

нии

взаимосвязей с клиентами. Управление п

торговым марками может рассматриваться к

противодействующее управлению

по

связям

требителями. В настоящее время мы

убежден

что именно связи с потребителями, а не

то

г0В

марка, являются основным средством созда

ценности.