Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

21.

Управление торговым персоналом

Шэрон

Дрю Морген развивает этот

подход

еще

дальше, добавив так называемый

метод

помощи

при

покупке.

Она полагает, что задача торгово-

го работника

—

помогать потенциальным клиен-

там

процессе принятия решения: во-первых,

может ли быть усовершенствована деятельность

их предприятий и, во-вторых,

будет

ли

решена

проблема с помощью того, что

предлагает

прода-

вец. Потенциальные клиенты приобретают товар

только в том

случае,

если они осознают, что

них

имеется проблема, что

них не

хватает

ресурсов

для решения данной проблемы

что предложе-

ние

продавца может быть им

полезно.

Сотрудник

отдела

сбыта использует процесс расспросов и вы-

слушивания ответов для того, чтобы помочь по-

купателям пройти через процесс принятия этих

решений,

который

каждом

случае

уникален.

Продавец, таким образом, становится настоящим

консультантом не только

отношении предлага-

емой продукции, но

и в

отношении потребности

покупателя действовать более

эффективно.

Про-

давец добровольно прекращает свой визит, если

становится

ясно,

что

покупатель не выиграет

от

применения

предлагаемой продукции или

услуг.

Подхода, который

давал

бы

наилучший

ре-

зультат

при

любых

обстоятельствах,

не

суще-

ствует.

Тем не менее большинство программ обу-

чения

торговых

работников содержит одни

и те

же основные этапы эффективного процесса про-

дажи. Эти этапы отражены на рис. 21.4,

мы

обсудим

их

применительно

продажам това-

ров промышленного назначения.

Поиск

и оценка потенциальных клиентов.

Первый

шаг в процессе продажи

—

поиск

оценка

потенциальных заказчиков. Исторически боль-

шинство компаний поручали

эту

работу

торго-

вым агентам.

настоящее время многие фирмы

берут

на

себя обязанности

по

поиску

оценке

перспективных

направлений,

а торговые предста-

вители

могут

полностью использовать свое дра-

гоценное время

опыт на осуществление продаж.

Для идентификации потенциальных клиентов

компания

использует

следующие

методы:

• Анализ баз данных

(газеты,

отраслевые

справочники,

компьютерные базы данных). Фирма может при-

обрести сведения

компаниях

или

отраслях у

про-

давцов

коммерческих

списков,

таких

как Dun

&Brad-

street,

R. L.

Polk

или TRL.

•

Участие

торговых выставках (получение

инфор-

мации

от

посетителей стенда).

•

Получение информации

возможных потребите-

лях

текущих клиентов.

Идентификацию

возможных потребителей

помо-

щью информации, полученной

представителей

других

связанных

ними

организаций:

поставщи-

ков,

дилеров, торговых представителей

не

состав-

ляющих конкуренции

компаний,

работников бан-

ков

и торговых ассоциаций.

Установление контактов

организациями

ассо-

циациями,

которые

входят

потенциальные кли-

енты.

Распространение

устных

письменных обраще-

ний,

направленных

на

привлечение внимания по-

купателей.

Поиск

новых клиентов посредством телефона, по-

чты и Интернета.

Посещение

без

предварительной договоренности

различных организаций

(«холодные»

контакты).

Поиск

оценка перспективных

клиентов

Подготовка

контакту

Контакт

Презентация

демонстрация

Преодоление

возражений

Завершение сделки

Сопровождение сделки

Рис. 21.4.

Основные

этапы

эффективного процесса

продажи

Часть

Управление маркетинговыми программами

Наметив

потенциальных

клиентов,

компании,

чтобы оценить степень их заинтересованности

финансовых возможностей, вступают с ними

письменные или телефонные

контакты.

Потен-

циальных заказчиков подразделяют на

«холод-

ных»,

«теплых»,

«горячих».

«горячим»

на-

правляются полевые работники, а информация

«теплых»

передается в отдел телемаркетинга

для дополнительной работы. Даже после этого

обычно требуются примерно четыре визита к по-

тенциальному клиенту для совершения сделки.

Иногда

компании разрабатывают собственные

нетрадиционные

методы поиска потенциальных

клиентов.

John

Deere.

В 1993 г.

сокращение спроса

на

сель-

скохозяйственное оборудование

агрессивные дей-

ствия конкурентов побудили

руководство

компании

John

Deere

к разработке стратегии поиска потенци-

альных заказчиков,

которой активная роль отво-

дилась специалистам сборочного производства.

Компания

командировала наиболее знающих

опыт-

ных сотрудников

на

региональные

торговые

вы-

ставки по всей Северной Америке,

чтобы

они пред-

лагали оборудование

компании

фермерам

дилерам.

Рабочие также наносили местным фермерам

не

оговоренные заранее визиты с тем,

чтобы

обсудить

их специфические проблемы. Потребители прекрас-

но

восприняли новых

«торговых

представителей»

—

настоящих знатоков оборудования

для

сельского

хозяйства.

Как

только они располагали потребите-

лей

себе

и компании (ведь они были настоящими

знатоками в области

передовых

методов

производ-

ства

программ полного контроля качества),

ру-

ководство компании рассматривало возможность

«передачи»

клиента торговым представителям для

дальнейших презентаций или завершения сделки.

Подготовка к контакту. На этапе подготовки

контакту торговый представитель должен со-

брать по возможности полную информацию о по-

тенциальном покупателе (потребности компа-

нии,

кто из сотрудников

участвует

в решении

вопроса о закупках) и о непосредственно осуще-

ствляющих

закупки

служащих (их индивидуальные

черты и стиль работы). Для получения сведений

компании можно использовать стандартные

источники

(справочники

Moody's,

Standard

Poor's,

Dun &

Bradstreet),

личные связи и

пр.

Со-

трудник службы сбыта должен четко наметить

цели первого контакта: оценку перспектив, сбор

информации

или немедленное заключение сдел-

ки

и выбрать форму предварительного подхода

заказчику (личный визит, телефонный звонок

или

письмо). Необходимо также продумать вре-

мя

контакта (многие сотрудники компании-по-

купателя бывают заняты в определенные часы).

наконец,

торговый представитель должен

про-

думать

общую стратегию совершения планируе-

мой

сделки.

Контакт.

Торговый представитель должен

знать,

как

приветствовать покупателя, чтобы с самого

начала построить с ним хорошие взаимоотноше-

ния.

Он может одеться так, как

принято

данном

регионе

(например,

Калифорнии

деловой стиль

одежды менее строг, чем в

Вашингтоне);

должен

проявить

вежливость и внимание к покупателю

избегать поведения, смущающего собеседника,

например

не смотреть на него пристально

во вре-

мя

разговора. Вступительная фраза должна

быть

позитивной;

например: «Мистер Смит,

меня

зо-

вут Элис Джонс, я представляю

компанию

ABC.

Наша

компания и я лично ценим ваше желание

встретиться

нами.

Я сделаю все возможное, что-

бы эта встреча прошла с пользой для вас

вашей

компании».

После этого можно перейти

обсуж-

дению ключевых вопросов, внимательно слушая

покупателя, чтобы лучше понять его потребности

(новые

подходы, используемые для работы с

прак-

тикующими врачами, более подробно

обсужда-

ются в маркетинге изнутри «Новые технологии

помогают торговым представителям фармацевти-

ческих

компаний

вступить в контакт

врачами»).

Презентации

и демонстрация. Далее торго-

вый

представитель рассказывает

«историю»

то-

вара, используя формулу АША, т. е. привлекает

внимание,

поддерживает

интерес,

пробуждает

желание

и добивается

действия.

Презентация

проводится по принципу

описания

особенностей,

преимуществ,

выгод

ценностей

предложения.

Особенности

характеризуют свойства и характе-

ристики

товара, например скорость обработ!

данных или объемы памяти микросхемы. Щ

имущества

говорят

том, почему

данные

осоое

ности

обеспечивают покупателю более

ви

?°

ДН

сравнении с конкурентами позиции.

Выго

представляют собой экономические, техноло

ческие,

сервисные и социальные достойно

данного предложения.

Ценности

описывают су

марные достоинства предложения (часто в д

нежном

выражении). Распространенной

oifl

кой

торговых представителей

являетсЯ

ЗК

еН

при

презентации на особенностях товара

(ор

тация

на товар), а не на выгодах и ценно

предложения (ориентация на потребителя;.

Выделяют три разных подхода к провеД

презентации.

Самый

старый из них -

заупет

Глава

21.

Управление

торговым

персоналом

Новые

технологии

помогают

торговым

представителям

фармацевтических компаний

вступить

контакт

с врачами

Более 63

тыс.

американских торговых представителей-

консультантов добиваются встречи с врачами каждый

день в надежде на

то,

что врач сможет уделить им хотя

бы пять минут своего драгоценного времени. Пример-

но

40% случаев

врачом даже не удается связаться.

В результате этого фармацевтические компании при-

меняют новые технологии, чтобы вступить

врачами

контакт. Среди них следующие:

•

EPocrates

рассылает краткую информацию

про-

дукте

на

карманные устройства, которые исполь-

зуют

более 13 тыс. врачей, после чего врач может

запросить по электронной почте более подробную

информацию

о товаре.

•

RxCentric

— компания,

специализирующаяся

на

маркетинговых ре-

шениях, предоставляет

врачам

режиме реаль-

ного времени разнооб-

разные

услуги,

среди

которых интерактивные

обучающие программы,

аналогичные програм-

ме «Continuing Medical

Education», проведение

маркетинговых иссле-

дований

рекламно-

пропагандистских пре-

зентаций.

помощью

этих программ фарма-

цевтические компании

могут

более эффектив-

но

снабжать информа-

цией

врачей и собирать

данные для исследова-

ний.

Врачи

могут

при-

нимать участие

рабо-

те круглосуточно, если

у них есть доступ в Интернет,

не только во время

визита торгового представителя.

Компания

iPhysicianNet

установила бесплатные

компьютеры, высокоскоростные телефонные

линии

оборудование для видеоконференцсвязи

каби-

нетах 7 тыс. врачей, часто назначающих пациентам

лекарственные препараты, в обмен на согласие каж-

дого из них принимать участие

сеансе видеокон-

сультирования,

во

время которого девять фарма-

цевтических фирм представляют свою новейшую

продукцию. Эти фармацевтические компании опла-

чивают

оборудование и время видеосвязи. Врачи

могут

назначить сеанс на удобное время. Центры

такой видеоконференцсвязи обычно открыты 12 ча-

сов

сутки

понедельника по пятницу. Личный

визит торгового представителя

кабинет врача

стоит почти в два раза дороже, чем сеанс видеосвя-

зи,

результате проведения пробных сеансов док-

тора стали охотнее рекомендовать пациентам но-

вые лекарства; прирост составил 14%

по

сравнению

с результатами личных визитов торговых предста-

вителей-консультантов.

Источник:

«Rebirth

of a

Salesman»

April

14,2001.

WeWom*

iPhyrietMNef-

T*# N«w

Fee»

M«die»l

Coroi»w«e*tion

•

Micmsolt IntanittEiipfoiw;

The

Economist,

4»

9**

Mail

iphynciannetcom/

. Febraav

IfilwstcfcmNet

Corporate

Pharmaceutical

Physician

Jfoj

Product

ВщЩ

Contact

Us ^=IH

l)llp:«www.lp!«J

•

?<?&

^ifaiinet com

RECENT

IPN

недоимка

IPhysiclanNM

Rtctnt

H«adl!n«s

Домашняя страничка

iPhyslcianNet

показывает ход сеанса видеосвязи

типовой коммерческий подход,

когда

торговый

работник

сообщает

покупателю

основные

пара-

метры

торгового

предложения.

В его

основе

лежит

концепция

«стимул—реакция»,

соответствии

которой

покупатель

рассматривается

как пас-

сивная

сторона,

которую

можно

склонить

к по-

купке

при

помощи

правильно

подобранных

слов,

образов,

терминов

действий.

Подход

позиции

формулирования

нужд

и запросов

клиентов

осно-

ван на той

же

концепции,

но

предполагает

перво-

a HBflooadaxiiHBe imBtfodnoxii 'игэхвп

хийЭД^ 'wwai^odu эитяинеоя чхижМено.о

опой

яонояе шги хиеия

xoxg

-Bonadao

OJOW

i8>1

B10O

du ихэонцАхэой 'вжвхя/Мхони видай

ЭК

du '№HBaotfAdo9o ияяонвхоА nxooHqifnaBdu

хиКЭД^

н°

ojodoxo>i эЯох

'иэкэхвнАяоц

вхявх

° я

ojamoiACairo Kpvadfl дхиьвневн Aeedo нэяагоЯ

"iWQO

ножАгэ яшй&Мхоэ 'евяве инайэп яиь&гоц

тгайэ

эий1О1К1ГЯВхэоэ кггэхвнАяоп Birtf

ЭРШИЬВНЕ

CdE

ияявхэон вияоиэА 'ияявхэой iqooduoH

° ^

КИ

нэьопогее

эи-эоп

Aeedj

-H

ХНЭИ1ГЯ

ОХЭ OXh 'КОХ

ЯЯГОН

OIHIWHCIfOtfodU

И В1ГЭХ

HHffoidox Hirog

•(чхкивп

вн

ModBCou

'гошвхэ

waigo

имнчиэхиниоиок

'ннэп

ЭИЯЁИН

ээиоо,)

кияо1гоЛ

эндоэо

ошзхвиЛяоц

чхижок

hoiio KifС 'roiiratfo кинэьопшве

евяхо хэьэи-я awdoxoi 'кь-эхвиАяон ndaxou

вн

чдавяА

idsweBd

хэап охэ чхинэкна

dBaox иии

у desox :xHtfox№u эшч1го9

охк

'чхиньохЛ !иинэ1г

-пйофо

oja a

qmowon яхижогг l?9dn 'Bdoaoiotf олокэ

мхянЛи энняонэо qxBaodnwoiegd !евяве

OП•l!'ЭdU

ОНЖО]Д[

-ИЕОХЭМ

9iqHhHIf6Bd

и>пгэВэ

кинэтДэяве

ту

-iqooduoa

'кинваневяома

'кияхэиэ!/

явя иия

-вх

'wBuBHendu wndoxoM9H on ияпХяон oiHH3nid9fl

-оэ

я Kif9XH9adxou qxooHaoxoj qxKiraCaduo

qxgwA

IqнжIfoЬ'ияинxo9вd giqaojdox •вxявdxнoя кинэьопгя

-BE

Birtf хнэиои иияээьилокохиэп ynniBiroxiron

umoicKiIJon

эй ино эж

И1ги

евяве qxи^чdoфo чхио

-odH

он9оЬ'Аэн

'9990

HX3OHH9daaA хэвхоо)С9Н щ/[

•ээ

Hiogaodu OHXOWBdx И1ги ииСехэ иохе

ккэхви

-Люп ихоэяУои

xoiawA

эн

ияинxo9вd 9Iqdoxoя9H

•юшэИо

винэьошяве Ливхе

хиСохэбэп яиэхия

-BXOttadn Hiqaoxdox

wgxBg

-ияггэСэ

aHHaradaaBg

•aodoaojgdsu

винэКэя

вэээП

-odu чхэвь ввнжвя — винэжвdeoя qxBHairoPoadu

qiBiraednA эинэм^ "ияиЛяои BHH9md9floo Birtr эин

-ЕЯОНЭО

эинэжвdsoa xasniBdagdu 09И1Г иин9яcвd

-6ОЯЧХЭОННВЯОНЭО9О

X9BllHdX0

'ЯОКОЯОС

ХНННЭЯХО

-900

0J9

CЯИHЭЖd9Я0dU0

В1Г9ХВПАЯОН

ИХОЭНСОЦ

K0X9HdBxo HivBooduoH HWHtoBlifoflBH

iqtfao99 Ad9фэ

-ошв

сяАняихиеоп хэвяия^эМЛш qirgxHHBXoE'gdu

HHaojdox 'вин9жвdeoя qxgiroWoadu гфох]^

иин

-вцщоя

HOWBO

И1ги

BdBaox

игмвхооннэдоэо

HWHH

-i9d)iH0>i И1ги ияявхэоп иивиаоггоА 'ионэП иоахэ

-Ч1гоаойэн

онваеня

qxiq9

ХЭЖОРЧ

эппэивпшойиоо

sonoanmojf

-щчнэй qxBdgxon qHeBO9

qxBWHHHdn

эинвггэясэн

'qxooHHairgiraduoKgdu 'шкэх

-HHBxoffadu wiqaojdox

giqHHBeKflo

'иипвипооэв

эин

-XBHdu9H 'О9И1г-иэь

чхвпЛхэА

ЭИНВ1ГЭЖ9Н

'эиынгевс!

'BdBaox

яod•ви

HIT

яояШпавхзоц xiqHH9d9Hodu

adH

'/Сяхоч1Г9хвшэ1чя эияхэиэйоа

-nxodu

хэвьопгяа

эпнэивпшойиоо

эоюэьпгокохпэц

•иаоноо

эияээьилоь-

ии-и

эияээьшо1гохиои

qxawH

Х9Ж01Ч 9HH9IfaHX0dHO0

ХЦ

•KИHЭЖBdS0Я

9ННН91Г

-9tfaduo хсяваневяона в»лээа ихьои И1ГэхвиАяои

Axsr&sto

qxHhoiifHBe иинэжoIfйэdu

ndu

И1ги

ИИПВХ

-H9S9du Bwada

од

'HHH3»:Bdeoa anHairotfoadij

'wiqHooHad9u 1ГИ9 но

икээ эжвй

'BXBdBU

-нв

ojoHqifBad евяон HiqHH9axotf9doou9H

пэь

'ион

-qIrэxвяэIfяA ЭЭ1ГО9 эи(1оф

вэхэв^оп иипвибоф

-ни

W9q<90

Horaqiro9 иохе ndu

'ludisfig

иогуэгциэщ

pjvudjg

oHXonodxoA

WBirgxnde

xaAdndxoHowstf >mirod

иипвиинв

иoнdэxoIquwoя oiqtnoivou

•qL

эфxdou

HodaweBd 9>i9odo>i

ОНХЭ1Г

'(ЯОЯИНШАВН

ИИВХЯЭиЦЮОЯ

О1ЧХВП

d99ITU

-оэ^ия

иопн1го9эн) 9И9ОЭОН эонСвмвн

-эй

uosuuofg} uosuuof

иинвциоя

хнннэиэДяоэ

эинэ^э^хо "иэ1гэхвшАь-э

giqHanxBxdou

вн хи

ввжЛ^аве игги

нвdяe

вн хи

K^dnngodu 'винэжвd9oeи эиннэахо

-эьвяояоона

qxBaodndxoHowglz' oiirgxHHBXofadu

Awofloidox

хсявггояеои iq-wwiBdjodn эиявj, *нхвя

-Biru

gHHttroigdgu

эн в

'BHBITU ОХОЯВХ

эинэьэгаэдо

9OHWWBdjodu

gojAdf

«^uiodJ9Avo

(

j»

BoxgAeqifou

-эй

HHtiBXHseadu xiqaounAdi BHH9»3aodu Birtf qd9H

-9J^

•BIfBHd9XBW

OJOHhOHBdUD

ЭЯХЭЭЬВЯ

ВХНЭИЬ-Я

BoxoiBxoo ино — вхиеия иинвьнояо

оп и

«ХМВХ09

-Bd» iqdoiniod9

нхэюгАд •o^ийвиdoфни

oiXjXdb'

нэн

о xcHBiraBxooltedu

'x>iALTodu хэАяхэиэР woeBd9o

РЧИЯВЯ

'чхвноп

XOIBJOWOU

видоооп

эинйвиJBJJ

эoнdэxoIquI^[oя

'IqwqIrиф

'иэиивсоэРия

-эК

хиявх

9HHBaoeqirouoH

хэ^аходооопэ

ииПвхнэе

-gdu

XHHOjdox

ихооняихяэффе

ошнэтняоц

•qxBX09BdBG

И1ги

чхиионояеэ

оигэхвиАяоп qhowou

BoxgBdBxo

nnd

-охоя 'BXHBxqir

Аэно>1-ээнеи9

oJOHнвяodиПифиIrвяя

хэ/Сяхэиэй

qifaxnaBxoffadu Hiqaoxdo^

чхвш

иэь

'qxndofloj 9mqiro9

юк'ИжЛдои

олэ nodox

-он

'иЯэзэ9

aVox

ВЕ-эхвиАяоп иинвь-эж

иинва

-O99dx KHH9if9f9duo

вэхэвниьвн

'пэшэондэйшои

mH9do9UidV9OQfi

ппнньвойпшнэпйо

'QOXQOJJ

•ЛХНЭИЮ1

COXlTOH

ИМ9

-оэо

xэAdиwdoф HaaBlTodu иипвpvdoфни ионнэь&г

-ОН

ЭаОНЭО

ВН

.'aOXHBdXHOH

ВИНЭЬОПГМВе

BIfHXO OJ9 И

вь-зхвпЛяон H9xooH99dxou gHHairgirgduo goHqirehBH

nwowwDdjodu nwiTsojHnuraxdDW anHavsDdux

Глава

21.

Управление

торговым

персоналом

нии

сотрудничества, а также уменьшит возможные

расхождения во

взглядах.

Торговый представи-

тель должен также разработать план по поддер-

жанию отношений и расширению работы с дан-

ным

заказчиком.

ВЕДЕНИЕ

ПЕРЕГОВОРОВ

Процесс

продажи товаров деловым покупателям,

как

правило,

предполагает проведение переговоров,

ходе

которых стороны должны прийти к согла-

шению

по

цене

другим

основным

условиям сдел-

ки.

Торговые

работники

должны

уметь

выигрывать

такой

заказ без значительных

уступок,

которые

снизят

его прибыльность.

Один из основных вопросов маркетинга — об-

мен

и способы достижения обеспечивающих его

условий. Условия

рутинного

обмена

устанавли-

ваются в соответствии с программами ценообра-

зования

и распределения.

При

договорном

обмене

цена

другие

условия определяются в процессе

торговых

переговоров, в

ходе

которых две сто-

роны

или более приходят к соглашению о долго-

срочном сотрудничестве. Обычно дискуссии раз-

ворачиваются вокруг цен на товары, но весьма

большое значение имеют согласование сроков

выполнения

контракта, качество товаров и уро-

вень

сервиса, объемы поставок, финансовые обя-

зательства, принятие рисков и вступление в пра-

ва собственности, содействие распространению,

страхование

груза

и т. д.

Для эффективного проведения переговоров

требуются

умение и особые черты характера.

самым важным относятся: способность к

плани-

рованию и подготовке переговоров, знание пред-

мета обсуждения, умение быстро и ясно мыслить

условиях давления и неопределенности, умение

излагать мысли, способность воспринимать ин-

формацию,

рассудительность, уровень общего

развития,

честность, способность

убеждать

дру-

гих и терпение.

Возможность

переговоров.

По мнению Д. До-

блера, необходимость проведения переговоров

для осуществления продажи определяется:

1. В

случаях,

когда большое

значение

имеет

не

толь-

ко

цена,

но

качество товара

сервис.

2. Когда

трудно

точно оценить возможные

риски.

При

длительных сроках производства приобретае-

мой

продукции.

При

частом прекращении производства продукции

вследствие многочисленных

изменений

заказах.

Переговоры возможны в тех

случаях,

когда

имеется

зона

соглашения,*

т. е. приемлемые для

обеих сторон условия сделки частично совпа-

дают.

Данный принцип проиллюстрирован на

рис.

21.5.

Предположим, что две стороны договарива-

ются на предмет цены. Продавец определил для

себя

резервную

цену

S, которая является тем ми-

нимумом,

на который

он

согласится.

Любое

окон-

чательное значение цены X, которое ниже значе-

ния

S, не

устроит

продавца.

При

любом значении

X > S продавец получит прибыль. Очевидно, что

продавец предпочтет как можно больший размер

дохода

при условии сохранения хороших отно-

шений

с покупателем. Точно так же покупатель

устанавливает резервную цену В, являющуюся

тем максимумом, который

он

согласен заплатить.

Любое

значение X выше В неприемлемо для за-

ключения

им сделки, и покупатель предпочтет

Зона

соглашения

Излишек

продавца

•

Излишек

покупателя—*-j

•> $

Резервная

цена

продавца

(продавец

хочет

получить

или

больше)

Продавец

хочет

сдвинуть

вправо

Окончательное

значение

Резервная

цена

покупателя

(продавецхочет

получить

или

меньше)

Продавец

хочет

сдвинуть

влево

Рис.

21.5.

Зона

соглашения

23 ф. Котлср

Часть

V Управление маркетинговыми

программами.

Памятка

МАРКЕТОЛОГА

Принципы

ведения

переговоров

"и

исследовании,

известном

как Гарвардский

проект

веде-

ния переговоров, Роджер Фишер и

Уильям

Ури

предлагают

четыре

основных принципа ведения переговоров.

Разделяйте

людей

и проблемы.

Каждая

сторона

долж-

I на

понимать

точку

зрения

оппонента

и связь его эмо-

ций и его позиции.

Центром

переговоров

должны

быть

I взаимные

интересы,

не индивидуальные позиции.

Вникая

в приводимые

оппонентом

аргументы

обсуж-

дая

поставленные

проблемы, вы способствуете повы-

шению

вероятности

достижения

приемлемого для обе-

их

сторон

решения.

2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Раз-

ница между позициями и

интересами

аналогична

раз-

личиям

между решением и

желаемым

результатом

или

между средствами и

целью.

Участники

переговоров,

сконцентрированные

на

интересах,

не на позициях,

имеют

больше

шансов

найти

взаимоприемлемые пути

согласования

интересов.

Предлагайте

решения,

выгодные для обеих

сторон.

Пред-

ложение

таких

решений равнозначно разделу большо-

го пирога, когда не

надо

спорить о размере его частей.

Поиск

взаимовыгодных

решений

помогает

выявить

об-

щие

интересы.

Требуйте

использования

объективных

критериев.

Настаи-

вайте

на том, что договор должен оцениваться по объ-

ективным

критериям,

независимым от

позиций

каждой

из

сторон.

Такой

подход

позволяет

избежать

ситуации,

когда

одна из

сторон

должна

отступить

перед

требова-

ниями

другой.

Вместо

этого

путем

взаимных

уступок

стороны

приходят

справедливому решению, осно-

ванному на приемлемом для всех

критерии.

Источники:

Roger

Fisher

and

William

Ury, Getting to Yes:

Negotiating Agreement

Without

Giving

In, rev. ed., Boston:

Hounghton

Mifflin,

1992, p. 57.

вообще отказаться от заключения соглашения.

Любое значение Х< В покупателю выгодно. Если

резервная цена продавца ниже резервной цены

покупателя, т. е. S <

В,

существует

зона соглашения

окончательная цена может быть согласована пу-

тем переговоров.

Явным преимуществом при переговорах яв-

ляется знание резервной цены

другой

стороны

создание впечатления

собственной резервной

цене как о более высокой, чем она определена

(для продавца), или низкой (для покупателя).

Однако откровенность в вопросах раскрытия сто-

ронами своих резервных цен зависит от личных

качеств участников переговоров, сопутствующих

обстоятельств, а также предполагаемых отноше-

ний

между

сторонами в

будущем.

Стратегия ведения переговоров. Участие в

пе-

реговорном процессе предполагает предвари-

тельную разработку общей стратегии и тактики

принятия

решений в

ходе

переговоров.

Страте-

гия

ведения

переговоров

—

общий подход, исполь-

зование которого позволяет с высокой вероятно-

стью обеспечить достижение поставленных целей.

Некоторые участники переговоров

отдают

предпочтение

«жестким»

стратегиям,

тогда

как

другие

утверждают,

что «мягкая» стратегия

дает

лучшие результаты. Фишер и Ури предлагают

отличную от упомянутых стратегию заключения

соглашения (см. памятку маркетолога «Принци-

пы

ведения переговоров»).

Тактические приемы ведения переговоров

мно-

гообразны. Тактические приемы

—

это

шаги,

пред-

принимаемые в определенные моменты процесса

переговоров. Несколько классических приемов,

используемых при проведении переговоров, приве-

дено в табл. 21.3. Фишер и Ури предлагают

придер-

живаться

тактики,

согласующейся с их стратегией.

Если противная сторона имеет преимущество,

лучшей тактикой

будет

определить свою

лучшую

альтернативу заключению соглашения. Определяя

альтернативы

на

случай, если соглашения достичь

не удастся, компания устанавливает стандарт,

по

которому оцениваются любые предложения. Это

защищает компанию от заключения договора

на

невыгодных условиях под давлением более силь-

ного оппонента.

Также

существует

ряд тактических приемов,

которые, по сути, имеют целью ввести в заблуж-

дение, исказить факты или оказать влияние на

процесс переговоров какими-то другими спосо-

бами. Что

следует

делать, когда к вам применяют

тактику «не

хотите

— не

берите»

или усаживают

вас за стол переговоров таким образом, что солнце

светит вам в глаза? Участнику переговоров сле-

дует

распознавать применяемую противной сто-

роной

тактику, недвусмысленно поднять об этом

вопрос и поставить под сомнение правомерность

желательность подобных действий — другими

словами, обсудить их. Если переговоры

зайдут

в тупик, компании

следует

обратиться к альтер

нативному варианту и прервать переговоры Д^

тех пор, пока оппонент не откажется от исполь

зования

нежелательных приемов. Ответ на таки

приемы с помощью оборонительных принципе

гораздо продуктивнее, чем контратака

приме

нием

симметричного

«оружия».

Глава

21.

Управление

торговым

персоналом

Таблица

21.3

Классические

приемы ведения переговоров

Помешательство на

щее

Завышайте стартовые требования

Обретение

престижных союзников

Определение

позиции

Ограниченные полномочия

Избавление

от

конкурентов

Разделяй

и властвуй

Отсрочка

Тактика

простачка

Проявление терпения

Компромисс

Пробный шар

Непредсказуемость

Демонстрируя эмоциональную приверженность занятой позиции,

устройте

«представление».

Такое поведение повысит доверие

вам

со

стороны оппонента, вы сами предоставите ему доводы

пользу

принятия ваших условий.

Создайте себе условия для маневра. В

начале

переговоров выстав-

ляйте

самые высокие требования. Даже если вам придется пойти

на

уступки,

вы все равно выиграете больше, чем при низких стартовых

требованиях.

Вашими союзниками могут

быть

известные личности или проекты.

Постарайтесь добиться снижения запросов оппонента,

апеллируя

тому,

что на

вашей стороне будут известные личности.

Установите предел уступок

объявите его оппоненту.

В ходе переговоров демонстрируйте доверие

оппоненту. Но перед

подписанием договора

лучше

всего сказать:

«Я

должен согласовать

это

моим руководством».

Избавьтесь

от

конкурентов, договорившись на время ваших перегово-

ров

встречах

хотя

бы с несколькими из

них.

Если

со стороны оппонента

переговорах участвует группа сотрудни-

ков,

добейтесь,

чтобы

хотя

бы один из них поддерживал вас. Возмож-

но,

его примеру последуют

другие

члены

команды.

На какое-то время полностью приостановите процесс переговоров.

Возвращайтесь

ним,

когда ситуация улучшится. Период отсрочки

можно продлить, заявив,

что

вам придется на некоторое время

покинуть

город,

или сократить, ссылаясь на непредвиденно возник-

шие обстоятельства.

Избегайте проявления эмоциональных или словесных реакций

на

давление со стороны оппонента. Прикиньтесь простачком

сохраняй-

те беспристрастное выражение лица игрока в покер.

Терпение позволяет добиться более выгодных условий сделки.

Тот, кто предлагает

компромисс

первым, теряет значительно меньше.

Используя проверенные неформальные каналы, передайте оппоненту

предварительную информацию о вашем решении, что позволит вам

узнать его реакцию.

Непредсказуемость лишает оппонента возможности прогнозировать

ваши действия.

МАРКЕТИНГ

ПАРТНЕРСКИХ

ОТНОШЕНИЙ

Рассмотренные нами принципы личных продаж

ведения переговоров являются ориентирован-

ными

на

трансакцию,

направлены

на

заключение

конкретной

сделки с покупателем. Но во многих

случаях

компания

заинтересована

не

в немедлен-

ной

продаже,

в установлении долгосрочного со-

трудничества с покупателем в качестве постав-

щика.

Компания стремится продемонстрировать

свои способности

обеспечении и обслуживании

заказов

на самом высоком уровне. Современные

корпоративные клиенты

—

крупные компании,

иногда

даже

всемирные. Они предпочитают по-

ставщиков,

которые

могут

продавать и достав-

лять повсеместно согласованный комплекс това-

ров и

услуг;

которые

могут

оперативно решать

проблемы, возникающие в разных точках; кото-

рые

могут

работать над улучшением продукции

усовершенствованием процессов в тесном со-

трудничестве

с представителями компании-кли-

ента. Торговые представители, работающие с круп-

ными

клиентами, должны не просто

вступать

контакт

клиентом,

который,

по

их

мнению,

го-

тов к заключению сделки. Им

следует

регулярно

общаться с

заказчиками,

приглашать их на дело-

вые обеды, предлагать решения возникающих

у потребителей

проблем.

Они

должны проводить

мониторинг

основных

заказчиков,

знать их про-

блемы

быть готовы предоставить необходимый

сервис.

При

должном исполнении программы управ-

ления

маркетингом партнерских отношений

предполагается, что компания

уделяет

взаимо-

действиям с клиентами внимание не меньшее,

чем она отводит проблемам своего производства.

В то же время необходимо

отдавать

себе

отчет,

Часть

V. Управление маркетинговыми

программами

Памятка

МАРКЕТОЛОГА

Когда

и как

применять

маркетинг

партнерских

отношений

Барбара

Джексон

утверждает, что маркетинг партнерских от-

ношений не

является

универсальным средством, но может

быть

чрезвычайно эффективен

определенных ситуациях.

Она полагает трансакционный маркетинг

более

подходя-

щим для клиентов

небольшим горизонтом прогнозирова-

ния,

не несущих

больших

расходов при смене поставщика,

скажем покупателей потребительских товаров. Маркетинг

партнерских отношений приносит

большую

прибыль

при

ра-

боте

клиентами,

для которых характерен долгосрочный пе-

риод

прогнозирования и которым смена поставщика стоит

больших

затрат, такими как покупатели систем автомати-

зации управленческих работ.

Покупатель

крупной системы

тщательно

рассматривает конкурирующие предложения

и выбирает того поставщика,

которым можно рассчиты-

вать

на качественное долгосрочное обслуживание и исполь-

зование передовых

технологий.

Как поставщик, так и клиент

вкладывают

большие средства и немало времени в сотруд-

ничество.

Андерсон и

Нарус

убеждены, что выбор — трансакционный

маркетинг или маркетинг партнерских отношений

мало

за-

висит от вида производства и определяется в основном по-

желаниями конкретного клиента. Некоторые клиенты це-

нят высокий уровень предоставляемого поставщиком

обслуживания

пользуются услугами такого поставщика

долгое

время.

Другие

клиенты стремятся

сокращению рас-

ходов

ради этого готовы поменять поставщика. В таком

случае

компания может сохранить

заказчика,

согласившись

на снижение

цен,

при

условии,

что клиент

согласен

на

сокра-

щение предоставляемых услуг. С таким клиентом оправдан

подход, опирающийся скорее на заключение сделок, чем на

построение долгосрочных отношений.

ИСТОЧНИКИ:

Barbara Bund Jackson,

Winning

and Keeping

;

Industrial Customers: The Dynamics of Customer Relation-

ship (Lexington, MA: D.C. Heath,

1985);

James

Anderson

and James A. Narus,

«Partnering

Focused Marketing

Strategy», California Management

Review,

(Spring 1991):

95-113.

что, несмотря на оправданный интерес к

себе,

мар-

кетинг партнерских отношений отнюдь не уни-

версален и эффективен далеко не во

всех

ситуа-

циях. В конечном счете, компания должна сама

определить, в каких сегментах рынка

какие

кон-

кретные потребители положительно отреагиру-

ют на управление партнерскими отношениями

(некоторые руководящие принципы упомянуты

в памятке маркетолога

«Когда

и как применять

маркетинг партнерских отношений»).

выводы

1. Сотрудники

службы

сбыта

—

связующее звено

между

компанией

и ее

потребителями.

Для

большинства

потребителей торговый представитель олицетворяет

компанию,

и именно он является источником

наи-

более ценной информации

покупателях.

2. Организация

службы

сбыта предполагает определе-

ние

ее

целей, стратегии, структуры, размера

си-

стемы оплаты

труда

сотрудников.

задачи

службы

сбыта

могут

входить

поиск перспективных потре-

бителей

направлений сбыта продукции, поста-

новка

целей, связь

потребителями, продажи, об-

служивание, сбор информации

распределение

товаров. Определение стратегии

требует

выбора

комплекса наиболее эффективных торговых под-

ходов. Выбор

структуры

службы

сбыта определяет

порядок

продаж по территориальному, товарному

или

рыночному принципу

(или их

комбинации).

Оценка

размера

службы

сбыта включает определе-

ние

общих

трудозатрат

необходимого количества

торговых часов (исходя

из

этого рассчитывается

требуемое

число торговых работников). Установ-

ление системы оплаты

труда

торгового персонала

подразумевает решение вопроса о том, какие виды

заработной платы, комиссионных, премий, возме-

щения

расходов

пособий

будут

выплачиваться

сотрудникам,

и как будет

учитываться

оконча-

тельном размере вознаграждения степень

удовлет-

ворения

потребителей.

3. Управление торговым персоналом включает пять

этапов:

отбор

наем торговых представителей;

2) обучение работников методикам продаж и

изу-

чение ими товаров

компании,

ее политики и ориен-

тации

на

удовлетворение потребителей; 3) контроль

над деятельностью торгового персонала, помощь

планировании эффективного использования ра-

бочего времени;

мотивацию торгового персона-

ла, расчет торговых квот, денежное поощрение ра-

ботников

дополнительные стимулы;

оценку

индивидуального

коллективного

труда.

Помимо

обучения методам продаж работники

служ-

бы сбыта должны иметь представление об анализе

рынка

уметь

воздействовать

на

покупателей.

Универсальных подходов

не

существует,

но

боль-

шинстве обучающих программ процесс прода

подразделяется на семь этапов: поиск и оценку

тенциальных клиентов; подготовку к контакту;

са ^

контакт; презентацию и демонстрацию; преодоле-

ние

возражений; завершение сделки; сопровожде-

ние

поддержку сделки.

5. Важным аспектом процесса продажи являются

пе^

реговоры — искусство достижения удовлетвори

щих

обе

стороны условий сделки. Третий

важИЬ

аспект личных продаж

—

маркетинг партнере»

Глава

21.

Управление торговым персоналом

отношений,

который направлен

на

развитие

долго-

временных взаимовыгодных

отношений

между

по-

ставщиком

потребителем.

ПРАКТИКУМ

ТЕМА ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

ТОРГОВЫМИ

ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ

РОЖДАЮТСЯ ИЛИ

СТАНОВЯТСЯ?

В сфере продаж нет единого мнения по поводу

того, как обучение персонала влияет на эффек-

тивность

службы

сбыта

по

сравнению с подбором

наиболее способных кандидатов. Некоторые ис-

следователи придерживаются мнения, что луч-

шие торговые представители

—

«прирожденные»

своими высокими показателями они обязаны

свойствам своего характера и навыкам межлич-

ностного общения, которые они развили в тече-

ние

жизни.

Другие

не соглашаются с этой точкой

зрения

утверждают,

что применение передовых

методов продаж может практически

любого

пре-

вратить в выдающегося торгового работника.

Каково

ваше мнение: 1) ключ к формирова-

нию эффективной

службы

сбыта

—

это правиль-

ный

отбор кандидатов или 2) ключ к формирова-

нию эффективной

службы

сбыта

—

это обучение

сотрудников?

МАРКЕТИНГ

1. Для привлечения потенциальных покупателей

са-

лоны

своих дилеров

компания

Saab

использует

рек-

ламу

деловом журнале национального масштаба

(рис.

21.6). Обратите

внимание,

что шведская ком-

пания

Saab, принадлежащая

General

Motors,

рекла-

мирует созданную

General Motors

навигационную

систему

«OnStar»,

которая

входит

стандартную

комплектацию

этого кабриолета.

а.

Как вы считаете,

чему

необходимо

обучать

тор-

говых представителей дилера Saab

для

успеш-

ных продаж?

б. Какими критериями должны руководствовать-

ся

дилеры Saab при оценке потенциальных по-

купателей этого кабриолета?

в.

Почему для торговых представителей дилеров

Saab такое важное значение имеют навыки со-

провождения и послепродажного технического

обслуживания?

На

рис.

21.7 представлена реклама

компании

Antro,

ориентированная

на

организации,

которым нужна

офисная

-мебель.

заголовке говорится

конт-

рольных звонках, совершаемых торговыми пред-

ставителями

Antro

для проверки степени

удовлет-

ворения

клиента,

более

мелкий

текст приглашает

покупателей позвонить

обсудить их потребности

либо заказать каталог изделий.

а.

К какому из шести типов торговых представи-

телей можно отнести специалиста, который

бу-

дет отвечать

на

бесплатные

звонки

клиентов по

указанному

объявлении

Antro

номеру?

б.

Какие

задачи,

имеющие

отношение

к продажам,

призван

решать этот специалист?

в.

Почему в рекламе

Antro

сделан такой акцент на

политику контрольных звонков и сопровожде-

ние

выполненного

заказа?

ОНЛАЙН-МАРКЕТИНГ

СЕГОДНЯ

Как

уже отмечалось

выше,

компания

Siebel

Systems

использует собственный программный пакет

управления продажами для наблюдения за деятель-

ностью своих

торговых

представителей, управления

процессом продаж и оценки степени

удовлетво-

рения

клиентов. В прошлом

Siebel

работала с 20

торговыми посредниками, которые продавали

программное обеспечение компании, а также

пользовалась

услугами

других

760 партнеров

Siebel,

которые предоставляли поддержку в фор-

ме установки, настройки и доводки, модерниза-

ции и

других

услуг.

В настоящее время компания

отказалась от непрямых продаж в пользу собствен-

ного торгового персонала, занятого прямыми про-

дажами.

«Когда

мы проанализировали информа-

цию от потребителей, полученную через каналы

посредников, оказалось, что

результаты

не соот-

ветствуют

нашим ожиданиям и установленным

нами

нормам,

—

поясняет вице-президент и гене-

ральный менеджер по

сотрудничеству

компании

Siebel.

— Клиенты ясно давали нам понять, что

они

бы предпочли

участие

компании-производи-

теля

(Siebel)

в процессе

продаж».

У партнеров

по-

прежнему остаются возможности для развития

продаж и наращивания прибыли, так как клиен-

ты

расходуют

на внедрение, обучение персонала,

аппаратное обеспечение и прочее минимум по $7

на

каждый

потраченный

на

программные

про-

дукты

Siebel».^

Посетите

web-сайт

компании

Siebel

(www.siebel.com)

и ознакомьтесь с продукцией,

программой мероприятий и вариантами настрой-

ки

программ,

доступных

на домашней странице.

Затем с помощью соответствующей ссылки про-

смотрите информацию для профессиональных

продавцов (или если данная информация недо-

ступна, найдите информацию о программном

обеспечении для управления продажами, произ-

Часть

Управление

маркетинговыми

программами

The

antidote

for

that

restricted

feeling.

Рис.

21.6

водимом

компанией

Siebel).

Какие

преимущества

Предлагаемого программного обеспечения под-

черкиваются особо? Почему именно эти преиму-

щества имеют значение для

деловых

клиентов?

Какую пользу извлекают как сама

компания

Siebel,

так

и ее потенциальные клиенты из демонстра-

ции

возможностей продукта на сайте компании

режиме реального времени? Что

дает

посеще-

ние

семинаров по работе с программными про-

дуктами

Siebel?

ВЫ —

МАРКЕТОЛОГ:

МАРКЕТИНГОВЫЙ

ПЛАН

КОМПАНИИ

SONIC

Многие

маркетологи

своих маркетинговых пла-

нах должны обращаться к вопросу управления

торговым

персоналом.

Однако в

связи

высокими

затратами на торговый персонал на смену лич-

ным

контактам все чаще приходят продажи по

почте, телефону или интернет-продажи.

Вы — маркетолог компании

Sonic

и разраба-

тываете

стратегию сбыта нового изделия: персо-

нального цифрового помощника. Просмотрите

Рис.21.7

ранее собранные вами данные и решения отно-

сительно

других

мероприятий маркетинга-микс,

ответьте

на

следующие

вопросы:

• Нуждается ли компания

Sonic

в собственном тор-

говом персонале

или

она может осуществлять^'

дажи через агентов

внешних представителей?

• На

кого

должны быть рассчитаны

мероприятия

по

сбыту?

Как мероприятия по

сбыту

могут

поддер-

жать остальные положения маркетингового

плана

помочь

достижению поставленных целей?

• Какие задачи для

службы

сбыта должно сформу-

лировать руководство компании?

•

Какое

обучение должны пройти торговые предс

та

вители для осуществления продаж

нового

изделия

компании

Sonic?

После

того

как вы ответите на вопросы

уое-

дитесь, что ваши идеи

по

управлению продажами

будут

способствовать достижению целей компа-

нии

Sonic,

обобщите ваши программы в письмен-

ном

виде в маркетинговом плане, или впечатайте

их

разделы

«Marketing

Mix»

(«Маркетииг-микс»;

«Channels»

(«Каналы») программы

«Marketing

Plan

Pro».