Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

21.

Управление торговым персоналом

Одна из главных проблем состоит в том, что

торговый персонал слишком часто

уступает

в слу-

чаях, когда клиенты

требуют

скидки. В одной

компании

заострили внимание на этом явлении

после того, как обнаружили, что выручка от про-

даж возросла на 25%, а прибыль осталась неиз-

менной.

Руководство компании приняло реше-

ние

провести переобучение сотрудников

отдела

сбыта так, чтобы они «продавали

цену»,

вместо

того,

чтобы

«продавать

посредством цен». Торго-

вым представителям была предоставлена более

полная

информация по истории сбыта и поведе-

нию

каждого потребителя. Их обучили выявлять

прежде всего возможности увеличения ценности,

противовес возможностям снижать

цены.

В ре-

зультате

выручка от продаж

компании

еще более

возросла, а также увеличилась и прибыль.

В настоящее время обучение

торговых

пред-

ставителей длится от нескольких недель до не-

скольких месяцев. Средний период начального

обучения

—

28 недель на предприятиях, произво-

дящих товары промышленного

назначения,

12 не-

дель

—

компаниях

по

оказанию

услуг

4 недели —

на

предприятиях—производителях потребитель-

ских товаров. Время обучения зависит от слож-

ности

продаваемых товаров

личных качеств на-

нятого в

отдел

продаж работника. Например,

компании IBM новые торговые представители

проходят всестороннее начальное обучение и еже-

годно до 15% их рабочего времени может отво-

диться

на

дополнительную подготовку.

(К

настоя-

щему моменту в

1ВМ25%

материала изучается не

классах, а с помощью компьютерных образова-

тельных программ, что позволяет сэкономить

значительные

средства.)

Программы обучения торгового персонала ста-

вят несколько целей:

• Торговые представители должны знать свою ком-

панию

и отождествлять себя

ней.

• Торговые представители обязаны хорошо

знать

про-

дукцию

компании.

• Торговым представителям необходимо знать по-

требителей

конкурентов

компании.

• Торговые представители должны

уметь

эффектив-

но

проводить торговые презентации.

• Торговые представители должны

понимать

специ-

фику

«полевых»

продаж

ответственность при их

осуществлении.

В процессе подготовки широко используются

новые методы обучения: ролевые игры, трени-

ровка восприимчивости, аудио- и видеотехника,

информация

на компактных дисках, обучающие

программы и фильмы по торговле.

IBM. Компания IBM использует систему самообра-

зования

«Info-Window»,

которая включает персо-

нальный компьютер

лазерный видеодиск.

Обуча-

ющийся может потренироваться вести себя

на

деловой встрече, при этом

его

собеседником

будет

актер

на

экране,

изображающий агента

по

закупкам.

Реакция

актера-покупателя зависит

от

действий

обучающегося.

Whirlpool.

Чтобы повысить уровень знаний своих

торговых представителей

приборах, компания

Whirlpool

арендовала большой 8-комнатный коттедж

недалеко от центрального офиса

Бентон-Харбор,

штат

Мичиган,

и оборудовала его посудомоечными

стиральными

машинами,

микроволновыми печами,

сушилками

холодильниками.

«Пожить»

в этом доме

отправили восьмерых торговых представителей,

там им пришлось готовить, стирать и выполнять

разнообразную

работу

по

дому.

После такой «прак-

тики» торговые представители знали

приборах

Whirlpool

значительно больше

чувствовали себя

гораздо увереннее, чем если бы они прошли тради-

ционный

двухнедельный курс обучения в классе.

ИНСПЕКТИРОВАНИЕ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ТОРГОВЫХ

ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

Степень

контроля над деятельностью

торговых

представителей в разных компаниях различна.

Работников,

чей

труд

оплачивается по системе

комиссионных

выплат, обычно контролируют

меньше тех, кто находится на окладе и должен

выполнять

определенные нормативы.

НОРМЫ

КОНТАКТОВ

ПОТРЕБИТЕЛЯМИ

Средний

торговый работник наносит около 4 ви-

зитов в день, — это меньше, чем аналогичный

показатель для

предыдущего

десятилетия (5 ви-

зитов).

Такая тенденция к снижению числа лич-

ных контактов наметилась благодаря расширению

использования

телефонов, телефаксов,

электронной

почты

росту

доверия

автоматизированным

си-

стемам

заказов.

Благодаря

данным

исследований

рынков

сократилось число

«холодных»

контактов

(не

оговоренных предварительно).

Сколько

визитов ежегодно должен наносить

торговый представитель компании конкретному

клиенту? Маги (Magee) описывает эксперимент,

котором сходные заказчики были случайным

образом разделены на три группы.

Торговым

Часть

V. Управление маркетинговыми

программами

представителям были даны указания проводить

менее пяти часов

заказчиками первой группы,

от пяти

до

девяти —

со

второй группой

более

девяти часов ежемесячно

заказчиками

из тре-

тьей группы. Результаты этого эксперимента по-

казали,

что

дополнительные визиты приводят

увеличению продаж, оставалось только решить,

оправдывает

ли

прирост продаж возросшие рас-

ходы.

Исследование, проведенное позднее, пока-

зало,

что

современные торговые представителя

проводят

слишком

много

времени,

предлагая товар

мелким, менее прибыльным клиентам,

тогда

как

им

надлежит сконцентрировать усилия на работе

с крупными, более прибыльными заказчиками.

Нормы

контактов с перспективными клиен-

тами.

Компании часто устанавливают персоналу

службы

сбыта время работы

потенциальными

клиентами. Так,

Spector

Freight

обязывает торго-

вых представителей выделять 25% рабочего вре-

мени

на поиск и привлечение потенциальных по-

требителей, при этом, если первые три контакта

оказались неудачными, работа

клиентом пре-

кращается.

Руководство компаний устанавливает нормы

контактов

перспективными клиентами по

ряду

причин.

Предоставленные сами себе, многие тор-

говые представители склонны проводить боль-

шую часть времени

с уже

существующими кли-

ентами, которых они знают

и на

которых

могут

рассчитывать,

тогда

как

потенциальный клиент

может

так и не

заключить никакого контракта.

В вопросах получения новых заказов многие

компании

полагаются

на

своих агентов-миссио-

неров.

Эффективность

использования времени.

Со-

временные исследования доказывают,

что луч-

шими

являются торговые представители,

облада-

ющие навыками эффективного распределения

рабочего времени.

Один из инструментов повы-

шения

эффективности

—

компьютерные

про-

граммы-конфигураторы, которые автоматизиру-

ют процесс оформления заказов. Компания

DAA

Solutions

из Харфорда, штат Коннектикут, явля-

ется производителем такого времясберегающего

продукта, работающего

режиме реального вре-

мени.

этом процессе выступает торговый представи-

тель.

Во

время визита торговый работник может

представить технические характеристики изделия

специалисту компании-клиента,

даже

не являясь

экспертом

данном вопросе. Торговые представи-

тели также

могут

получить

доступ

информации

ценах

производственных

планах,

равно

как

вне-

сти в систему

информацию

о технических условиях

заказчика

от

его имени. Программа-конфигуратор

интегрирует

всю

эту

информацию

создает виртуаль-

ный

заказ

считанные минуты.

Помимо

экономии

времени

использование такой программы укреп-

ляет хорошие отношения

клиентом

сокращает

число ошибок.

Все эти

возможности содержатся

онлайновом конфигураторе

«Design-To-Order»

компании

DAA Solutions,

который позволяет кли-

енту сделать заказ,

не

организуя

встречу

торго-

вым представителем. Торговые представители ра-

ботают

более продуктивно, отслеживая

заказ

через

Интернет.

DAA Solutions.

Программный пакет

DAA Solutions

«Configurator»

специально разработан для

компаний,

конструирующих изделия

повышенной

сложности,

изготовление которых

требует

чертежей.

помо-

щью программного обеспечения клиент

получает

доступ

ко

всем ресурсам продавца,

оператором

Еще

один инструмент

инспектирования

—

ана-

лиз

обязанностей

затраченного времени,

кото-

рый

помогает оценить использование рабочего

времени

торговым представителем

определить

возможности повышения производительности

труда.

Рабочее время торгового представителя

распределяется следующим образом:

•

Подготовка:

сбор

информации

планирование

стра-

тегии контактов

потребителями.

•

Поездки:

некоторых

случаях

они занимают более

50% времени торгового персонала. Время

на

поезд-

ки

можно сократить, используя более скоростные

виды транспорта (учитывая,

что

это повышает

на-

кладные расходы).

•

Питание

перерывы:

определенная часть рабочего

дня

сотрудников

службы

сбыта выделяется

на

прием

пищи

отдых.

•

Ожидание:

время, проведенное торговым предста-

вителем

ожидании приема

заказчика. Это не-

производительные затраты, если только оно

не

ис-

пользуется

для

планирования

или

составления

отчетов.

•

Продажа: это

время, затраченное

на

покупателя

(личная

беседа

или телефонный разговор).

•

Решение

административгьых

вопросов:

время,

за-

траченное

на

составление отчетов

оформленИ

счетов,

посещение

собраний

обсуждение

другими

работниками

компании вопросов производства,

доставки, документооборота, уровня сбыта

др-

Неудивительно, что с таким количеством обя-

занностей

на

общение

покупателями

соТ

Р^

ника

остается

не

более 29% рабочего времени!

Компании

постоянно

ищут

пути повышения

про"

Глава

21.

Управление торговым персоналом

изводительности торгового персонала, используют

самые разнообразные

средства:

обучение работ-

ников

использованию

«силы

телефона», упроще-

ние

отчетности, расширение использования ком-

пьютеров и сети Интернет для планирования

контактов, разработки оптимальных маршрутов

получения исчерпывающей информации о по-

требителях и конкурентах.

Owens

Corning.

Компания

Owens Coming

недавно

подключила свой

отдел

сбыта

новой системе

«FAST»

(Field

Automation

Sales

Team,

Автоматическая

полевая группа продаж), работа

которой осуще-

ствляется

режиме реального времени. Система

«FAST»

предоставляет сотрудникам

отдела

оператив-

ную

информацию

компании

людях,

которыми

они

работают. Используя портативные компьютеры,

каждый торговый представитель может получить

доступ

программам

трех

типов. Во-первых,

си-

стема

«FAST»

предоставляет набор

общих

инстру-

ментов:

от

оперативного изготовления документа

до

факсимильного

аппарата,

электронной

почты или

создания

онлайновой

презентации.

Во-вторых, она

предоставляет

информацию о товаре

— техниче-

ские

сведения, технические требования заказчика,

ценовую информацию

другие

данные, которые

могут

помочь заключить

сделку.

Наконец,

система

дает

распоряжение торговому представителю

массу

информации

потребителе

—

историю при-

обретений, типы заказываемых товаров,

также

предпочтительные условия платежа. Сотрудники

отдела

сбыта

могут

подготовиться

визиту, озна-

комившись

предысторией клиента; просмотреть

составленные заранее коммерческие

письма;

пере-

давать заказы на производство и разрешать вопро-

сы,

связанные с обслуживанием клиента непосред-

ственно

течение визита;

также нажатием пары

клавиш

организовать отправку клиенту образцов,

проспектов,

брошюр и

других

материалов.

Для сокращения непроизводительных затрат

времени полевых

торговых

представителей мно-

гие

компании

увеличивают численность и расши-

ряют обязанности внутреннего торгового персо-

нала. Так, в своем исследовании 135 компаний —

дистрибьюторов электронной техники Нарус

Андерсен обнаружили, что в среднем 57% тор-

гового персонала

—

офисные работники.

В ка-

честве

причин роста численности внутреннего

торгового персонала менеджеры называют

расту-

щие затраты на визиты к потребителям и все

большее распространение компьютеров и новей-

шего телекоммуникационного оборудования.

Внутренний (офисный) торговый персонал

подразделяется на три категории.

Специалисты

по

технической

поддержке

обеспечивают потре-

бителей технической информацией и

отвечают

на

их вопросы.

Торговые

ассистенты

осуществ-

ляют административную поддержку деятельности

полевых работников. Они предварительно дого-

вариваются о

встречах

подтверждают

услов-

ленные визиты,

оприходуют

полученные чеки,

следят за доставкой товаров и

отвечают

на во-

просы потребителей. И наконец, сотрудники от-

дела

телемаркетинга

с помощью средств теле-

фонной

связи находят новых

клиентов,

оценивают

их

заключают договоры купли-продажи.

За

день

телепродавец осуществляет до 50 контактов с

по-

тенциальными потребителями,

тогда

как полевой

работник

—

только 4. Кроме того, сотрудники от-

дела

телемаркетинга

могут

вести попутные про-

дажи

других

товаров компании, переоформлять

заказы, представлять новую продукцию компа-

нии,

устанавливать взаимоотношения с новыми

клиентами и восстанавливать старые связи, уде-

лять больше внимания временно заброшенным

контактам, а также развивать и классифициро-

вать направления работы по прямой почтовой

рассылке.

Внутренний торговый персонал освобождает

время полевых работников для работы с крупны-

ми

клиентами, нахождения и привлечения новых

покупателей, распространения электронных си-

стем заказа товара на предприятиях покупателей

заключения общих заказов и систем контрактов.

Внутренние торговые работники активно уча-

ствуют

в инвентаризации запасов, сопровожде-

нии

оформленных заказов и осуществлении те-

лефонных контактов с мелкими заказчиками.

Работа полевых

торговых

представителей опла-

чивается, как правило, по системе комиссионных

выплат (поощряющей инициативу),

тогда

как

внутренние работники

получают

фиксирован-

ную заработную

плату

с возможной выплатой

премий.

Еще одним крупным достижением явилось

использование высоких технологий

—

появление

распространение персональных и портативных

компьютеров, видеомагнитофонов, видеодисков,

автоматических наборных устройств, электронной

почты, факсимильных аппаратов, телеконферен-

ций

и видеофонов. Торговые работники действи-

тельно стали «электронными».

Не

только данные

о продажах и запасах стали передаваться гораздо

быстрее; для

торговых

представителей и мене-

джеров были разработаны особые электронные

системы

принятия

решений

(см.

маркетинг в усло-

виях новой экономики «Автоматизация в поль-

зу индивидуального

подхода»).

Часть

V. Управление маркетинговыми

программами

МОТИВАЦИЯ ТОРГОВЫХ

ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

Да, есть еще торговые агенты, которые

и без

воз-

действия руководства приложат максимум

уси-

лий

для

выполнения своей работы.

Для

них тор-

говля — самая замечательная работа

мире.

Они

амбициозны

инициативны.

Но

большинству

торговых

представителей

для

работы

полной

отдачей необходимы

поощрение

особые стимулы.

Мы

имеем

виду

первую

очередь полевых

ра-

ботников:

представитель обычно работает один,

у него

ненормированный

рабочий день, он подол-

гу

отсутствует

дома.

Он

сталкивается

враждеб-

ностью конкурентов; как

правило,

его

статус

ниже

статуса

клиента;

часто

него не

хватает

полномо-

чий

на действия, необходимых в борьбе

за

заказ;

иногда крупные сделки,

над

которыми

он

много

упорно работал, срываются.

Проблема мотивации торгового персонала

подробно рассматривается

работе Черчилля,

Форда

Уокера.

Разработанная исследователя-

ми

модель предполагает,

что чем

выше моти-

вация

работника,

тем

больше усилий

он при-

кладывает

работе. Повышение усилий

ведет

увеличению производительности; более высо-

кая

производительность

ведет

к увеличению воз-

награждения, которое повысит удовлетворение

от

труда.

Повышенное удовлетворение

от

труда

усилит

мотивацию.

Таким образом,

из

данной

мо-

дели

следует:

•

Менеджеры

по

продажам

должны

уметь

убеждать

торговых

представителей

том,

что

объемы

про-

даж

непосредственно

зависят

от

прилагаемых

уси-

лий

профессионализма.

Но

если уровень сбыта

большей

степени

зависит

от

экономических

усло-

вий

или действий конкурентов, данная связь

отсут-

ствует.

•

Менеджеры

должны

уметь

убедить

сотрудников

слуэюбы

сбыта

том,

что

вознаграждение

за

луч-

шую

работу

стоит

прилагаемых

ими

дополнитель-

ных

усилий.

случаях,

когда вознаграждение

точки

зрения

работников

назначается

произвольно,

слиш-

ком

мало

или не

отвечает

потребностям, данная

связь

не прослеживается.

исследователи

оценили

значение

разных

видов вознаграждений. Первое место занимают

материальные стимулы, затем продвижение

по

службе,

персональный рост

чувство

достигну-

того

успеха.

Меньшее значение имеют располо-

жение,

уважение, стабильность работы

признание.

Другими словами, мотивации торгового персонала

особо способствуют денежное вознаграждение,

воз-

можности роста

удовлетворения внутренних

потребностей

работников.

Меньшее

влияние

ока-

зывают признание

стабильность. Кроме того,

исследователи установили,

что

мотивация изме-

няется

зависимости от демографических харак-

теристик сотрудников: материальное вознагражде-

ние

предпочитают работники старшего возраста,

с большим стажем работы, а также

те,

кого

боль-

шие

семьи.

Вознаграждение более высокого порядка

(при-

знание,

расположение и уважение,

чувство

достиг-

нутого

успеха)

ценится прежде всего молодыми

торговыми

работниками,

как правило неженатыми

или

небольшими семьями,

также имеющими

более высокую профессиональную подготовку.

Кроме

того, эффективность средств мотива-

ции

различается

для

торгового персонала

раз-

ных странах.

Так,

то время как деньги являются

главным стимулом

для

37% американских торго-

вых представителей,

Канаде

им

отводят первое

место только

20%

торговых

работников,

наи-

меньшее впечатление они производят

на

сотруд-

ников

служб

сбыта австралийских

новозеланд-

ских компаний.

Торговые квоты. Многие компании устанав-

ливают торговым представителям годовые

нормы

продаж. Торговые квоты

могут

устанавливаться

на

стоимостные или натуральные показатели

объ-

емов продаж

целом

различных

товаров,

задании

по

прибыли, определенных мероприятий и сбы-

товой деятельности. Система вознаграждения

со-

трудников

службы

сбыта часто увязывается

уров-

нем

выполнения установленных квот.

Торговые квоты разрабатываются

на

основании

ежегодного маркетингового плана. Сначала

ком-

пания

рассчитывает прогнозируемый сбыт.

На

его

основе планируется объем производства, числен-

ность рабочей силы

необходимые финансовые

затраты. Затем менеджмент фирмы устанавли-

вает

квоты продаж

для

регионов

территории.

Квоты,

как

правило, превышают прогнозируе-

мые показатели,

что

направлено

на

стимулиро-

вание усилий торгового персонала.

Даже

есл

служба

сбыта

не

справляется

заданными нор-

мами,

компания

все

равно достигнет прогнози-

руемых

объемов продаж.

Каждый региональный менеджер распределяет

норму продаж региона

между

торговыми пред-

ставителями.

Существуют

три основных

подхода

установлению персональных

квот.

Школа

высо-

ких

квот

предполагает установление реальных,

Глава

21.

Управление

торговым

персоналом

JVL/VF»K:ETI/I

И Г

условиях новой эконог^ики

Автоматизация

пользу

индивидуального

подхода

Современным торговым представителям

доступен обширный технологический

арсенал — web-страницы, портативные

компьютеры, специализированное про-

граммное

обеспечение,

принтеры,

модемы,

факсимильные

аппараты, электронная

почта, сотовые телефоны

пейджеры,

—

который позволяет существенно увели-

чить время индивидуального общения

заказчиками.

Старая модель торговой

презентации,

когда торговый агент сна-

чала выясняет потребности

клиента,

а за-

тем предлагает наиболее подходящие для

их удовлетворения товары или

услуги,

уступает

место новой. В соответствии

с концепцией маркетинга партнерских

отношений

торговый представитель про-

дает

долгосрочное партнерство, когда

обе стороны сотрудничают в определе-

нии

потребностей заказчика

разработ-

ке,

поддержке и модернизации товаров

услуг,

необходимых для удовлетворе-

ния

эти потребностей.

Web-сайт

компании

—

один из наи-

более ценных для торговых

работников электронных ин-

струментов, а самая полезная

форма

его применения — по-

иск

перспективных клиентов

определение перспективных

направлений

деятельности.

Web-сайты

помогут опреде-

лить взаимоотношения ком-

пании

каждым заказчиком

отдельности и выявить тех,

кем

необходимо персональное

общение.

Web-сайт

предо-

ставляет информацию о ком-

пании

и товаре тем потенци-

альным клиентам, которые

самостоятельно ищут постав-

щика,

а в зависимости от ха-

рактера бизнеса можно

даже

разместить первый заказ в ре-

жиме реального

времени.

При

более сложных торговых опе-

рациях

web-сайт

обеспечивает

возможность контакта покупа-

теля

продавцом. В компании

Pall

Corporation

(производ-

ство фильтров для жидкостей

очистных технологий) все

электронные

сообщения на-

правляются

центральный

офис,

затем информация

передается соответствующим

торговым представителям. Но

далеко не каждая

компания

умеет

ус-

пешно

использовать web-сайты для

проведения продаж

поддержки сбы-

товой деятельности. Например, пер-

вый опыт работы в этом направлении

компании

Grainger

(поставки товаров

промышленного назначения) отнюдь

не

впечатляет: в течение первого

года

работы сайта на нем зарегистрирова-

лись менее 1% ее клиентов, а в 1998 г.

web-заказы обеспечили компании

менее 1% прибыли. Тем не менее,

руководство компании ожидало, что

база web-клиентов

будет

расширяться,

в течение следующего

года

затрати-

ло более $25 млн, разместив на web-

сайте

полный

каталог

своей

продукции,

насчитывающий 220 тыс. наименова-

ний.

Клиенты начали активно посе-

щать сайт

Grainger.com,

2000

г.

электронный

бизнес принес

$337

млн,

или

6% общего объема сбыта, увели-

чившись

на

150%

по

сравнению

с пред-

ыдущим годом. Превращение web-

сайта

эффективный

инструмент сбыта

требует

работы как специалистов по

web-программированию, так и по ин-

формационному

наполнению сайта.

Сайт привлечет и

удержит

клиентов

только в том случае, если информация

будет

постоянно обновляться,

будет

подаваться

легко доступной и при-

влекательной для посетителей форме

(и

техническом смысле,

и в

стили-

стическом).

Продажи через Интернет

поддерживают маркетинг партнерских

отношений,

позволяя решать

не

требую-

щие непосредственного общения про-

блемы,

и оставляют больше времени на

осуществление индивидуальных кон-

тактов.

Источники:

Charles

Waltner

«Pall

Corp.

Wins

Business

with

Info

Driven Web

Site»,

Net

Marketing

(October

1996);

Beth Snyder,

«Execs:

Traditional

Sales

Still

Key»,

Net

Marketing

(May 1998);,John Evan

Frok, «Grainger's

Buy-in

Plan»,

Business

Marketing

(November

1998):1, 48; «Grainger Reports EPS

Cents for the

2000

Fourth

Quarter»,

Business

Wire,

January 30,

2001; «10 Companies That Get It»,

Fortune,

November

8,1999.

illo,

FilliatiDn,

Mil)

Scpaulionii

СофОгМ'юл.

•

Micrasoiilntcmcl£«|itoiM

|Щ|||§^йр!/л1^рЛсстГ

Web-сайт

компании как инструмент

определения

перспективных

направлений

деятельности

и клиентов: сайт компании

Pall

помогает

клиентам

подыскать

решение

проблемы

и связаться с компанией

Часть

Управление

маркетинговыми

программами

но

трудновыполнимых для большинства сотруд-

ников

нормативов.

Сторонники

этой

идеи считают,

что высокие квоты

«подстегивают»

работников.

Школа

умеренных

квот предполагает установле-

ние

норм, доступных большинству торговых ра-

ботников.

Ее приверженцы полагают, что сотруд-

ники

службы сбыта оценят справедливость квот,

будут

добиваться их выполнения, а факт выпол-

нения

будет

способствовать упрочению

чувства

уверенности в себе работников. Согласно

школе

переменных

квот,

индивидуальные различия тор-

говых представителей гарантируют выполнение

высоких нормативов одними и умеренных — дру-

гими сотрудниками.

Общепринято,

что квота для торгового работ-

ника

должна быть как минимум равна

результату

его работы за прошлый год, плюс определенная

доля разницы

между

потенциальным и прошло-

годним объемами сбыта на данной территории.

Чем лучше торговый работник реагирует на по-

вышенные

требования, тем больше должна быть

эта доля.

Установление торговых квот создает опреде-

ленные проблемы. Если компания недооценит

ожидаемую реализацию продукции и торговые

представители легко выполнят свои квоты, это

будет

означать, что

компания

переплатила своим

сотрудникам. Если же потенциальный объем

сбыта

будет

завышен, то торговым работникам

будет

очень трудно выполнить свои квоты и они

будут

разочарованы или уволятся.

Еще одна проблема: если торговый представи-

тель распространяет 50 наименований товаров,

должен ли он «продавать все, что

есть»,

или же

ему

следует

сосредоточить усилия на нескольких

из

наиболее важных наименований и не беспоко-

иться о невыполненных квотах для остальных

товаров? Должен ли он посещать каждого клиента

или

же сосредоточить усилия на наиболее при-

быльных потребителях? Известно, что макси-

мальную прибыль приносят торговые представи-

тели, концентрирующие внимание на основных

товарах и крупных клиентах.

Маловероятно,

что торговые агенты выполнят

все свои квоты, если компания запускает в про-

дажу

несколько новых продуктов одновременно.

Запуск

в продажу новых товаров

требует

значи-

тельных усилий по организации и стимулирова-

нию

сбыта. У торговых представителей останет-

ся

меньше времени на выполнение квот по уже

признанным

товарам

компании.

Компания

долж-

на

будет

расширять штат отдела сбыта каждый

раз,

когда выводит на рынок важный новый

то-

вар.

Некоторые

компании

отказываются

от

системы

квот.

Квоты заставляют торговых представите-

лей заключить максимум возможных

сделок,

что

зачастую приводит к

тому,

что игнорируется

воп-

рос дальнейшего обслуживания.

Компания

полу-

чает высокие краткосрочные результаты

ущерб

долгосрочному удовлетворению

клиентов.

Такие

компании,

как

Siebel,

Nortel,

AT&T

Worldnetxi^eA-

почитают использовать расширенный комплекс

мер для мотивации и вознаграждения торговых'

представителей.

Siebel

Systems.

Компания

Siebel,

ведущий постав-

щик

программного обеспечения для автоматиза-

ции

процесса продаж, не назначает

квот

для

своих

торговых представителей.

Компания

оценивает

де-

ятельность своих торговых работников

по

ряду

параметров, таких как удовлетворение клиентов,

повторные

сделки,

рентабельность.

Почти

40%

по-

ощрительных выплат торговым представителям

зависит от удовлетворения клиентов обслужива-

нием

и продукцией, оцениваемого самими

клиен-

тами.

Как

отмечает вице-президент

компании

Siebel,

Стив

Манкофф:

«[Если

торговый

представитель],

заключив

контракт

клиентом,

продолжает

раз-

вивать

отношения

клиентом

заботится

том,

чтобы

бизнес

клиента

процветал,

вполне

возмож-

но, что

клиент

обратится

услугам

фирмы

еще

раз».

Основная

задача — дать торговым представи-

телям такие

указания,

которые стимулировали

бы

тот тип

поведения,

который нужен

компании.

Компания

Siebel

использует собственное

про-

граммное обеспечение для наблюдения за отзыв-

чивостью торгового персонала и оценки уровня

удовлетворения клиентов. Каждому торговому

представителю предписано вносить в базу дан-

ных всю информацию о торговом визите, вклю-

чая переговоры с клиентами и назначаемые

цены.

Данные по визиту сравниваются с целевыми по-

казателями сбыта и удовлетворением клиента,

деятельность торгового представителя оцени^

вается по системе баллов. Премии и комиссион-

ные

определяются в соответствии с набранно

суммой баллов. Внимательное наблюдение за

процессом продаж обеспечивает удовлетворен^

клиентов:

более 50%

доходов

компании

Siebel

по-

ступает от повторных сделок.

Дополнительная

мотивация.

Для стимулир^

вания

работы торгового персонала применяют

дополнительные факторы мотивации. Период^

ческие

торговые

собрания

дают

возможно

Глава

21.

Управление торговым персоналом

отойти

от

ежедневной рутины, удовлетворяют

потребности сотрудников

общении

началь-

ством и

друг

с другом, позволяют высказать свои

мысли

почувствовать себя членами большого

коллектива. Торговые собрания являются

важ-

ным

инструментом обучения, общения

моти-

вации.

В компаниях также организуют

торговые

сорев-

нования,

участие

которых стимулирует

сотруд-

ников

достижению более высоких результатов

деятельности. Условия соревнования должны

предоставлять возможность победы разумному

числу сотрудников. Так,

компании IBM около

70%

участвующих

соревновании торговых

ра-

ботников

получают право стать членами почет-

ного клуба (100%

Club).

Победителей

чествуют

на

торжественном обеде

вручением памятного

значка

награждают туристическими путевками.

Период

соревнования не должен объявляться за-

ранее.

противном

случае

отдельные работники

перенесут

на это

время заключение сделок

или

преувеличат свои

показатели,

включив в них пла-

нируемые контракты.

Независимо

от

того, какую цель преследует

соревнование

—

стимулирование продаж опреде-

ленного товара, достижение большего объема

продаж

за

конкретный период

или

какие-либо

другие, — награда победителям должна соответ-

ствовать достигнутым результатам. Торговых

представителей, получающих высокие оклады,

а также тех, чья зарплата формируется на основе

комиссионных

выплат, мотивирует

не

столько

денежное вознаграждение, сколько такие призы,

как

путешествие или ценный памятный подарок.

Вот какая программа применяется

компании

Okidata.

поездкой

группой победителей. Они ценят при-

знание

и дружеское

общение,

такими же преуспе-

вающими коллегами.

Okidata.

компании

Okidata

Printers,

Мт.

Лаурел,

Нью-Джерси, считают, что признание

—

часть приза

победителя. Дорогие памятные подарки (как пра-

вило,

потребительские товары), полученные прбе-

дителями соревнования

качестве призов,

напо-

минают сотрудникам

победах всякий раз, когда

они

ими пользуются. Другой хороший стимул —

членство

Президентском

клубе

компании.

Вы-

полнившим

все

заданные годовые нормы торго-

вым работникам предоставляется путевка

на два

лица (пять дней путешествия по лучшим туристи-

ческим маршрутам). Опрос, проведенный журна-

лом

«Incentive»,

показал, что

компания

нашла весь-

ма

действенный способ мотивации служащих. Так,

респонденты, годовой

доход

которых превышает

$100 тыс., ответили, что наиболее предпочтитель-

ным

призом является награждение туристической

ОЦЕНКА

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ТОРГОВОГО

ПЕРСОНАЛА

Мы

рассмотрели

управляющие

аспекты деятель-

ности

торгового персонала — как осуществляет-

ся

управление торговыми представителями

мо-

тивация

на

выполнение поставленных задач. Но

хорошее управление основывается

на

надежной

обратной

связи,

что означает регулярное получе-

ние

информации

от

сотрудников службы сбыта

для оценки их деятельности.

Источники информации.

Главный источник

информации

деятельности торговых предста-

вителей

—

это документация по

сбыту.

Дополни-

тельная информация поступает

из

личных

на-

блюдений, писем и жалоб потребителей, опросов

покупателей

бесед

другими сотрудниками

службы сбыта.

Документация

по

сбыту подразделяется

на

планы

деятельности

отчеты

результатах

де-

ятельности.

Лучший пример первого

—

план

ра-

боты

торгового

работника,

который сотрудник

представляет руководству

на

неделю или месяц

вперед. В нем описываются предполагаемые

кон-

такты

потребителями

маршруты деловых по-

ездок. Таким образом, торговый персонал деталь-

но

планирует свою деятельность, информирует

руководство о своем местонахождении

создает

основу для сравнения достигнутых результатов.

Один из критериев оценки сотрудников службы

сбыта

—

способность «планировать работу

вы-

полнять

свои планы».

Многие

компании

требуют

от торговых пред-

ставителей разработки ежегодных территори-

альных планов маркетинга, которые включают

программы

по

привлечению новых клиентов

увеличению оборота

по уже

заключенным

до-

говорам. Составляя такие документы, торговые

представители

как бы

берут

на

себя функции

менеджера по маркетингу самостоятельного под-

разделения. Менеджеры изучают

эти

планы,

дополняют

их и

используют

при

определении

торговых квот. Торговые представители подво-

дят итоги деятельности

отчетах

о контактах,

а также составляют отчеты

расходах,

новых

клиентах, потерянных потребителях, деловых

экономических условиях в регионе.

Часть V. Управление маркетинговыми

программами

Такие

отчеты

служат

источником первичных

данных, на основании которых менеджеры по про-

дажам

могут

определить основные показатели

деятельности службы сбыта: 1) среднее число де-

ловых контактов

день

на

одного торгового

ра-

ботника;

среднее время контакта;

средняя

прибыль по одному контакту;

средние затраты

на

контакт;

затраты

на

расположение клиен-

тов;

процент заказов на

100

контактов; 7) число

новых клиентов

за

период;

число потерянных

клиентов

за

период;

уровень затрат

на

торго-

вый

персонал

процентах от общего объема продаж.

Формализованная

оценка производительно-

сти.

Отчетность торгового персонала вместе

дру-

гими данными наблюдения составляет исходный

материал

для

оценки сотрудников службы сбы-

та. Существует несколько способов оценки дея-

тельности торгового персонала. Один

из

них со-

стоит

сравнении показателей работы текущего

года

прошлых периодов.

качестве примера

рассмотрим данные табл.

21.2.

Из

этой таблицы менеджер

по

продажам

мо-

жет почерпнуть немало сведений о деятельности

торгового представителя. Общий объем продаж

сотрудника ежегодно возрастал (строка

3),

однако

это еще не означает, что эффективность его рабо-

ты возрастает. Анализ продаж отдельных товаров

показывает значительный рост сбыта продукции

по

сравнению

продукцией

(строки'

2).

Показатели

выполнения торговых квот (строки

4 и 5) заставляют предположить, что успехи

про-

дажах

товара

были достигнуты

за

счет сокра-

щения

сбыта товара

А.

Валовая прибыль от реа-

лизации

товаров

(строки 6 и 7) показывает,

что товар

приносит компании больший

доход.

Вероятно, этот сотрудник активнее продавал

более

ходовой и менее прибыльный товар Б. Несмотря

на

увеличение общего объема продаж

за

2001-

2002

гг. на $1,1 тыс.

(строка

3),

общая валовая

прибыль

за тот же

период снизилась

на

$580

(строка

8).

Накладные

расходы (строка

равномерно

возрастают, хотя их доля в общем объеме

меняет-

ся

незначительно (строка

10). Так

как рост

на-

кладных расходов нельзя объяснить увеличением

числа контактов (строка 11), вероятно, он

связан

с увеличением числа новых клиентов (строка

14).

Можно

также предположить, что

погоне за

но-

выми клиентами этот торговый представитель

пренебрегает уже

имеющимися,

на что указывает

рост ежегодного числа утраченных потребителей

(строка

15).

Последние

две строки таблицы показывают уро-

вень

тенденции показателей среднего объема

Таблица

21.2

Форма

отчета

торгового

представителя

Территория:

Мидлэнд

Торговый

представитель:

Джон

Смит

Объем сбыта товара А,

Объем

сбыта

товара

Б,

Совокупный

объем

сбыта,

Выполнение

квот

по

товару

А,

Выполнение

квот по товару

Б,

Валовая прибыль по

товару

А,

Валовая прибыль

по

товару

Б,

Совокупная

валовая

прибыль,

Накладные

расходы,

Накладные расходы в

общем

объеме

продаж,

Число

контактов

Стоимость

одного

контакта,

Среднее

количество

покупателей

Число

новых

покупателей

Число

потерянных покупателей

Средний

объем продаж на

одного

покупателя,

Средняя

прибыль на

одного

покупателя,

используемая для оценки его

деятельности

1999

251300

423200

674500

95,6

120,4

50260

42320

92580

10200

1,5

1675

6,09

320

2108

289

2000

253200

439200

692400

92,0

122,3

50640

43920

94560

11100

1,6

1700

6,53

324

2137

292

2001

270000

553900

823900

88,0

134,9

54000

55390

109390

11600

1,4

1680

6,90

328

2512

334

2002_______

263100

561900

825000

84,7

130,8

52620

56190

1088Ю

13200

1,6

1660

7,95

334

2470

326

Глава

21.

Управление

торговым

персоналом

продаж и прибыли в расчете на одного клиента,

Если

бы мы сопоставили эти цифры с аналогич-

ными

показателями в целом по

компании,

мы по-

лучили бы дополнительную информацию о дея-

тельности данного торгового представителя. Если

у данного торгового представителя средняя при-

быль на одного клиента ниже, чем в среднем по

компании,

то

он

либо концентрирует свои усилия

не

на тех клиентах, либо проводит недостаточно

времени с каждым покупателем. Сопоставление

среднего количества контактов (строка 11), воз-

можно,

выявило бы, что число его контактов

меньше,

чем в среднем

по

фирме.

Если

маршруты

его поездок по обслуживаемому региону сравни-

мы со средними, можно предположить, что он не

полностью использует свое рабочее

время,

плохо

составляет планы продаж и

деловых

поездок или

проводит слишком много времени с отдельными

клиентами.

В целом можно

сказать,

что Джон Смит весьма

эффективен

в осуществлении продаж, но оценка

его взаимодействий с клиентами

будет

невысо-

кой.

Вероятно, он работает несколько

лучше

представителей конкурентов; предлагаемый им

товар отличается более высоким качеством или

же он постоянно ищет новых клиентов взамен

тех, кому не нравится работать с

ним.

Однако все

больше

компаний

оценивают удовлетворение

по-

требителей не только от товара и предлагаемых

услуг,

но и от общения с торговыми представите-

лями.

Мнение потребителей о сотруднике

служ-

бы сбыта, товаре и

услугах

определяется с помо-

щью почтовых или телефонных опросов.

Менеджеры многих

компаний

оценивают

зна-

ния

своих подчиненных об истории компании,

продукции, потребителях, конкурентах, террито-

рии

и обязанностях, а также их личные качества:

умение вести

себя,

внешний вид, манеру речи

ха-

рактер. Менеджер по продажам может пересмот-

реть вопросы мотивации сотрудника или его со-

ответствия должности.

Кроме

того, менеджер может проконтролиро-

вать знание и соблюдение законов.

Например,

в соответствии с американскими

законами

торговые агенты не имеют права

лгать

потребителям или вводить их в заблуждение от-

носительно преимуществ приобретения предла-

гаемых

товаров. По законам США информация

торговых

представителей должна совпадать сдан-

ными,

представленными в рекламе

товаров,

а под-

куп контрагентов

при

продаже товаров предприя-

тиям

относится к

незаконным

действиям.

Законом

также запрещается приобретение или использо-

вание технических или коммерческих тайн кон-

курентов посредством взяток или промышленно-

го шпионажа. Наконец, торговые работники не

должны дискредитировать конкурентов или их

товары посредством ложных высказываний.

ПРИНЦИПЫ

ЛИЧНЫХ

ПРОДАЖ

Личные продажи — одно

из

древнейших искусств,

которому посвящено множество томов истори-

ческой и научной литературы. Эффективный

продавец

обладает

больше чем инстинктом, он

обучен методам анализа и управления поведением

потребителей. Мы рассмотрим три важнейших

аспекта личных продаж: торговый профессиона-

лизм,

ведение переговоров и маркетинг партнер-

ских

отношений.

Схема основных аспектов лич-

ных продаж представлена на

рис.

21.3.

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

Современные

компании

инвестируют сотни мил-

лионов

долларов в обучение торгового персона-

ла искусству продаж. В США общий ежегодный

объем продаж

книг,

аудиокассет

видеофильмов

по

вопросам торговли превышает 1 млн единиц,

вот

лишь

названия:

«Вопросы, которые определяют

продажу»

(«Questions

That Make the

Sale»),

«Как

заключить

сделку

избежать тупиковой ситуации»

(«Your

Secret

Edge

Winning

Sales

and

Avoiding

Dead

Ends»),

«Вам

никогда

не

ответят

"Нет"

(«You'll

Never

Get

for

Answer»),

«Секреты

эффектив-

ного

убеждения»

(«Secrets

of Power Persuasion»),

«Завершить! Завершить! Завершить! Как со-

вершить

продажу»

(«Close!

Close! Close! How to

Make the

Sale»),

«Как начать зарабатывать с зав-

трашнего

утра»

(«How

to Make Money Tomorrow

Morning»), «Продажи мирового

класса»

(«World

Class

Selling»).

Одна из самых

живучих

книг —

это

«Как приобретать

друзей

и оказывать влия-

ние

на

людей»

(«How

to Win Friends and Influ-

ence

People»)

Дейла Карнеги.

Все

подходы

к обучению торгового персонала

направлены на то, чтобы превратить торгового

работника из пассивного приемщика заказов в ак-

тивного их добытчика. Приемщики заказов дей-

ствуют

исходя из предположения о том, что потре-

бители сами знают свои потребности, негативно

воспринимают любые попытки повлиять на них

предпочитают вежливых и скромных

торговых

представителей.

Чаешь

Управление

маркетинговыми

программами

Повышение

эффективности

службы

сбыта

Совершен-

ствование

техники продаж)

и торгового

профессио-

нализма

Навыки

ведения

переговоров

Навыки

установления

партнерских

взаимоотно-

шений

Рис. 21.3.

Управление

службой

сбыта:

повышение

эффективности

Выделяют

два основных

подхода

к обучению

торговых

работников искусству добывания зака-

зов.

Подход,

ориентированный

на

продажи,

пред-

полагает обучение шаблонным методикам оказания

давления

на

потребителей, обычно используемым

для продаж энциклопедий или автомобилей. Он

основывается на допущении о том, что потреби-

тели не

желают

приобретать товар иначе как под

давлением со стороны продавца, что они наибо-

лее восприимчивы

гладко проведенным презен-

тациям и не

будут

жалеть

о совершении покупки

(а

если и

будут,

то это уже не имеет значения).

При

ориентированном

на

потребителя

подходе

торговых

работников

обучают

решать проблемы

потребителя. Торговый работник учится

слушать

строить

беседу

так,

чтобы выявить потребности

потребителя и предложить действенное решение

по

их удовлетворению. Здесь мастерство прове-

дения

презентаций вторично

по

отношению

уме-

нию

анализировать потребности. Данный

подход

предполагает, что покупатели имеют неосознан-

ные потребности, выявление которых

создает

коммерческие возможности; что потребители

вы-

соко

ценят конструктивные предложения и ло-

яльно

относятся к торговым представителям,

стремящимся предложить решение, отвечающее

долгосрочным интересам клиента. Концепции

маркетинга наиболее адекватен

подход

сотруд-

нику

службы

сбыта как к человеку, стремящему-

ся

предложить решение

проблем,

которым

столк-

нулись потребители.

Активными пропагандистами ориентирован-

ного на потребителя

подхода

являются Нейл

Рэ-

кам

и Шерон Дрю Морген. Нейл Рэкам разрабо-

тал метод, который он назвал

SPIN-проджш

(от

англ.

—

situation

(ситуация),

problem

(пробле-

ма),

implication

(последствия),

need-payoff^

(от-

дача). Сценарий поведения

«ловкого

продавца»

остался в прошлом, а место теперь занимает

тор-

говый работник, который знает, как задать пра-

вильный вопрос, выслушать и понять. Нейл

Рэ-

кам

обучает

сбытовиков задавать при работе

с потенциальными клиентами 4 типа вопросов:

Ситуационные

вопросы:

с их

помощью можно

по-

лучить факты

или

изучить текущую ситуацию.

Например:

«Какой системой

вы

пользуетесь

да

выставления счетов своим клиентам?»

Вопросы

проблемах,

такие вопросы

связаны

про-

блемами, трудностями

недовольством, которые

испытывает покупатель. Например:

«В

какой ча-

сти системы возникают ошибки?»

Вопросы о

последствиях,

такие вопросы задаются

отношении последствий

результатов проблем,

трудностей или недовольства покупателя. Напри-

мер:

«Каким образом

эта

проблема вредит произ-

водительности ваших сотрудников?»

Вопросы об отдаче

(полезности):

с их

помощью

устанавливается ценность или полезность предла-

гаемого

решения.

Например: «Сколько бы вы

сэко-

номили,

если

бы

наша компания помогла умень-

шить

количество ошибок на

80%?»

Рэкам

считает,

что

компаниям,

особенности

тем, которые продают сложные товары или

услу-

ги,

следует

обучать своих торговых работников

двигаться от

начальных

сведений

исследованию

проблем и потребностей потенциального клие!

та,

затем переходить

демонстрации

превосходя^

щих возможностей поставщика,

наконец,

дости-

гать

долгосрочных обязательств. Такой

подход

отражает

растущую

заинтересованность большо ^

числа компаний в

переходе

от немедленных

про

даж к развитию долгосрочных связей с клие

том.