Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

22.

Управление

комплексом

маркетинговых

усилий

Пирсон

и Вильсон предлагают усовершен-

ствование системы товарного менеджмента, что

предполагает следующие пять шагов:

1. Четко определить роль и меру ответственности ме-

неджера по товару.

2. Разработать процесс

построения

пересмотра стра-

тегии, позволяющей определить

структуру

дея-

тельности менеджера по товару.

3. При распределении ролей

учесть

потенциальные

противоречия

между

менеджером

по

товару

фун-

кциональными

специалистами.

4. Учредить формальную процедуру доведения

до

высшего руководства всех ситуаций столкновения

интересов менеджера

по

товару

функциональ-

ных отделов.

5. Ввести систему оценки результатов деятельности

менеджера по товару.

Второй способ усовершенствования предусмат-

ривает замену менеджеров по товарам

командами.

Различают три типа таких «командных» струк-

тур (рис. 22.4):

Вертикальная

товарная команда

состоит

из ме-

неджера, его

помощника

ассистента

(рис.

22.4, а).

Менеджер

по

товару является лидером команды

обеспечивает согласованность действий

ее

чле-

нов.

Первый помощник содействует

этой

дея-

тельности,

также берет

на

себя часть бумажной

работы. Ассистент работает

основной массой до-

кументов

занимается текущим анализом.

Треугольная

товарная

команда

включает менеджера

двух

ассистентов-специалистов

(рис.

22.4, б). Один

из

них

занимается,

скажем, маркетинговыми иссле-

дованиями,

второй

—

коммуникациями.

Напри-

мер,

компании

Hallmark

действует

«маркетинговая

команда»

составе менеджера

по

рынку (руково-

дитель), менеджера

по

маркетингу и менеджера по

распределению.

состав

горизонтальной

команды

по товару вхо-

дят менеджер

несколько специалистов, выполня-

ющих маркетинговые и

иные

функции

(рис.

22.4,

в).

Например,

команды

компании

ЗМ

помимо

руко-

водителя входят представители отделов сбыта,

маркетинга, исследований

разработок,

маркетин-

говых исследований

бухгалтерии.

фирме

Dow

Corning

функционируют команды численностью

от

пяти

до восьми

человек,

каждая

из

которых управ-

ляет

конкретными

товарами,

рынками

процессами.

Второй

третий

типы

товарных

команд

пользу-

ются популярностью у тех, кто пропагандирует

управление активом торговой марки. Сторонни-

ки

этого

подхода

считают, что каждой крупной

торговой маркой должна заниматься

группа

по

управлению

активом

торговой

марки

(ГУАТМ),

МП

пмп

а)

Вертикальная команда

ИР

ск

б)

Треугольная команда

МП

ИР

ск

мс

СР

СФ

в) Горизонтальная команда

МП = менеджер по продукту

ПМП = помощник менеджера по продукту

AM = ассистент менеджера

ИР = исследователь рынка

СК

специалист

по

коммуникациям

МС = менеджер по сбыту

СР = специалист

по

распределению

СФ

= специалист

по

финансам и

бухучету

инженер

Рис.

22.4.

Три типа

товарных

команд

состоящая

из

представителей основных

функцио-

нальных отделов, определяющих характеристики

торговой марки. В таком

случае

компания

будет

состоять из нескольких

ГУАТМ,

которые

будут

периодически отчитываться перед советом ГУ-

АТМ, а он, в свою очередь, — перед директором

по

брендингу. Данный

подход

очень отличается

от традиционного способа управления торговы-

ми

марками.

Третий способ повышения эффективности

товарного менеджмента — ликвидация должно-

стей менеджеров по второстепенным товарам

поручение управления двумя или более товара-

ми

оставшимся специалистам. На практике это

выполнимо,

если два или более товара

удовлет-

воряют схожие

потребности.

В фирмах, произво-

дящих декоративную косметику, не нужны ме-

неджеры по каждому

товару,

поскольку цель

Часть

V. Управление маркетинговыми

программами

применения

любой косметики одна — красота.

А вот компаниям, специализирующимся на про-

изводстве гигиенической косметики, необходи-

мы разные менеджеры по средствам

от

головной

боли, зубной пасте, мылу и шампуню, так как все

эти

продукты используются в разных целях. Чет-

вертый способ

—

организация управления по ка-

тегориям, когда компания фокусируется

на то-

варных категориях, управляя входящими

в них

торговыми марками.

Kraft. В

прошлом

компании

Kraft

существовала

классическая

структура

управления

по

торговым

маркам,

когда

каждая

из них

боролась

за

ресурсы

долю

рынка.

Сегодня

ней

функционирует

дру-

гая,

основанная

на

товарных

категориях

система:

управляющие

категориями

коммерческие

директо-

ра

(или

«интеграторы

товара»)

возглавляют

мно-

гофункциональные

команды,

состоящие

из

специа-

листов

по

маркетингу,

научным

исследованиям

разработкам,

стимулированию

потребителей

и фи-

нансам.

Коммерческие

директора

имеют

широкие

полномочия

и в то же

время

обязаны

отчитываться

перед

руководством

компании

за

прибыльность

продукции.

Теперь

их

воспринимают

не как

специа-

листов

по

маркетингу,

как

руководителей,

ответ-

ственных

за

поиск

возможностей

для

повышения

эффективности

цепочки

поставок,

также

за со-

здание

рекламы.

Команды,

отвечающие

за

товар-

ные

категории,

работают

совместно

соответству-

ющими

технологическими

командами

по

работе

целевыми

клиентами

(рис.

22.5).

Но

управление по товарным категориям

—

от-

нюдь не «универсальное

оружие»,

вариация

на

тему

все той же товарно-ориентированной систе-

мы управления. Компания

Colgate не

так давно

перешла с управления по торговым маркам (зуб-

ная

паста

«Colgate»)

на управление по категориям

(товарная категория

«зубная

паста»),

после

на

новую систему «управления по типу

удовлет-

воряемой потребности» (средства по

уходу

за

по-

лостью рта). Последний шаг означает, что в каче-

стве

базисного фактора организации управления

компания

рассматривает потребности покупате-

лей.

Организация по

рынкам/потребителям.

Мно-

гие

компании

продают свои товары

на

самых разных

рынках.

Например,

компания

Canon

продает свои

телефаксы индивидуальным и деловым потреби-

телям, государственным учреждениям.

U. S.

Steel

поставляет стальной прокат предприятиям же-

лезнодорожной и строительной отраслей, комму-

нальным

службам.

Если

всех

покупателей,

со-

ответствии

с их

предпочтениями

поведением

можно подразделить на несколько групп, то имеет

смысл организовать управление

по

рынкам.

этом

случае

менеджер

по

всем

рынкам

руководит дея-

тельностью

менеджеров

по

отдельным

рынкам

(их также называют

менедэюерами

по

развитию

рынка,

специалистами

по

рынку

или

специали-

стами

по

отрасли).

При необходимости менед-

жеры

по

рынкам

могут

выполнять

функцио-

Специалист

по

научным

исследова-

ниям

раз-

работкам

енеджеры

по

категориям

клиентов

Специалист

по

качеству

Специалист

по

конструк-

торским

разработ-

кам

Директор

по

сбыту

данной

категории

Специалист

по

цепи

поставок

Специалист

по

финансо-

вым

опера-

циям

Специали

по

маркетин-

говой

ин-

формации

Специали

по

планиро

ванию

категорий

Ком-

мерчески

директор

по

данной

товарной

категории

Руково-

дитель

технологи-

ческой

команды

Коммер-

ческий

директор

по

работе

клиентами

^пециали

по

управле-

нию

реклам-

ным прост

нство

Менеджер

по

розничным

продажам

Менеджер

по

поставкам

Специалист

по

стимули-

рованию

по-

требителей

Специалист

по

финансам

Специалист

по

информа-

ции о

продажах

Менеджер

по

торговой

марке

директор

завода

Технологическая команда

(специализируется

на конкретной

товарной категории)

Команда

по

управлению

категорией

Команда по работе с клиентам

(специализируется (специализируется

на

конкретной

товарной

на основных типах

категории) потребителей)

Рис. 22.5.

Фирма

Kraft: командное управление

Глава

22.

Управление

комплексом

маркетинговых

усилий

нальные обязанности.

Те из

них, кто координи-

рует

деятельность компании на наиболее важных

рынках, обычно имеют

подчинении несколь-

ких функциональных специалистов.

Менеджеры по рынкам не имеют права

отда-

вать приказы

на

исполнение каких-либо

дей-

ствий (они не являются линейными менеджера-

ми),

их

обязанности аналогичны обязанностям

менеджеров

по

товару.

Менеджеры

по

рынкам

разрабатывают долгосрочные

годовые

планы

развития

своих

рынков.

Эффективность

деятель-

ности

менеджера по рынку оценивается по пока-

зателям прибыльности и роста

соответствующих

рынков.

Данной системе свойственны те же пре-

имущества и недостатки, что

товарно-ориенти-

рованной

системе управления. Основное

ее

пре-

имущество заключается в

том,

что маркетинговая

деятельность организуется таким образом, чтобы

удовлетворить

потребности разнообразных групп

потребителей. При этом фирма меньше концент-

рируется на функциях маркетинга, регионах или

даже

продуктах

как таковых.

Многие

фирмы реорганизуются

соответ-

ствии

требованиями рынка,

т. е.

становятся

организациями,

ориентированными

на

рынок.

Ком-

пания

Xerox

отказалась от региональных продаж

пользу реализации продукции

по

отраслям,

точно так же поступили IBM и

Hewlett-Packard.

Организуя управление по клиентам,

компа-

ния

стремится

такой

структуре,

которая позво-

лит понимать

удовлетворять

нужды

индивиду-

альных клиентов

отличие

от

работы

массовым

рынком

или сегментами рынка.

Providian.

Банк

Providian

(Сан-Франциско) отка-

зался

от

должностей менеджеров

по

товарам

или

торговым маркам,

также

от

проведения класси-

ческих маркетинговых исследований.

Отдел

мар-

кетинга в этом банке состоит из

двух

групп: группа

управления маркетингом и группа связей

клиен-

тами. Задача группы управления маркетингом

определять новых клиентов

предлагать новые

услуги.

Идеи эта группа черпает из анализа скры-

тых неудовлетворенных

нужд

клиентов, обнару-

жить которые позволяет исследование поведения

клиентов. Если маркетинговое исследование вооб-

ще применяется,

то

целью подтверждения идей

создании нового продукта,

не их

поиска. Мар-

кетологи не используют масс-медиа,

направляют

свои усилия на клиентов, характеристики которых

соответствуют

характеристикам

лучшего

клиента.

В задачи группы связей

клиентами

входит

мак-

симизация

потенциального объема сделок

каж-

дым имеющимся клиентом. Клиенты объединены

сегменты по особенностям поведения,

не по де-

мографическим признакам. Маркетологи исполь-

зуют

новейшие

методики для установления особен-

ностей использования товара каждым клиентом

доходности каждого клиента,

для

определения

уровней ценообразования и обслуживания. В сущ-

ности,

Providian

разрабатывает отдельный план со-

здания товара для каждого из своих клиентов.

Организация

управления товаром/управле-

ния

рынком.

Компании,

имеющие большое число

ассортиментных групп

оперирующие

на

раз-

личных рынках,

могут

создать

матричную

орга-

низацию.

Пионером

в создании матричной

струк-

туры

была

компания

DuPont

(рис.

22.6).

DuPont.

отделе

по текстильным волокнам ком-

пании

DuPont

работают несколько менеджеров

(каждый над своим продуктом). Одни занимаются

вискозой,

другие—ацетатными

волокнами,

третьи

—

нейлоном,

четвертые

—

лавсаном. Кроме менедже-

ров по товарам,

этом

же

отделе

работают менед-

жеры

по

рынкам,

занимающиеся отдельно мужской

одеждой, женской одеждой,

также товарами

для

дома

продукцией промышленного назначения.

Менеджеры

по

товарам планируют сбыт

при-

быль

по

своим волокнам. Их задача — расширить

область применения

тех

или

других

волокон. Они

просят менеджеров по рынкам оценить, какое ко-

личество волокна может быть продано на каждом

из

рынков

по

предлагаемой цене. Менеджеры

по

рынкам

более заинтересованы

удовлетворении

потребностей,

существующих

на отдельных

рын-

ках,

не в продвижении конкретных

волокон.

При

составлении маркетинговых планов данные

це-

нах на все виды волокна и их доступности они по-

Менеджеры

по

рынку

Мужская

Женская

Товары

Промышлен-

одежда одежда

для

дома

ные

рынки

Вискоза

Ацетат

Нейлон

а>

Орлон

Лавсан

Рис.

22.6.

Матричная

система

управления

по

товару/рынку

Часть

V. Управление маркетинговыми

программам

лучают

от менеджеров

по

товарам.

При

составлении

суммарного прогноза сбыта используются данные

об ожидаемых продажах, предоставляемые менед-

жерами по рынкам и менеджерами по продажам.

Компании,

подобные

DuPont,

могут

сделать

еще шаг в этом же направлении и рассматривать

менеджеров по рынкам как главных маркетоло-

гов,

а менеджеров по товарам

—

как поставщиков.

Например,

менеджер по рынку мужской одежды

может быть наделен полномочиями закупать во-

локна

для тканей либо у себя в

DuPont,

либо,

если

ее цена слишком высока, у внешних поставщиков.

Такая

система вынудит менеджеров по товарам

повысить эффективность своей деятельности.

Если

им не

удается

добиться конкурентоспособ-

ной

цены,

возникает

вопрос:

а стоит ли компании

производить данное волокно?

Казалось

бы, матричная организация — иде-

альный вариант для

компаний

с большим числом

товаров и рынков. Проблема состоит в том, что

эта система обходится очень дорого и вызывает

массу

конфликтов.

Содержание

всех

этих менед-

жеров обходится недешево. Также возникает ряд

вопросов о полномочиях и ответственности. Вот

две возможные дилеммы:

Как

организовывать

торговый

персонал?

Должны

ли быть введены должности торговых представите-

лей для

нейлона,

лавсана

всех остальных волокон?

Или

сотрудники отдела сбыта

будут

специализи-

роваться

на

продажах мужской, женской одежды

других

товаров?

Или

специализация

не

нужна вооб-

ще?

(С

точки зрения маркетинга торговый персо-

нал

следует

организовывать

по

рынкам,

а не по

продуктам.)

Кто

долясен

устанавливать

цены для

конкретных

товарных

рынков?

Должен ли менеджер по нейло-

ну принимать окончательное решение

ценах

на

нейлон

на всех рынках? Что

будет,

если менеджер

по

рынку мужской одежды почувствует,

что без

специальных цен товар потерпит фиаско

на

дан-

ном

рынке?

В последнее время интерес к матричной орга-

низации

управления возродился, так как сегодня

компании

создают условия, в которых такая мат-

рица

имеет возможность процветать, — простые

немногочисленные командные структуры, со-

средоточивающие свои усилия на бизнес-процес-

сах, требующих работы разных функциональных

служб.

Корпоративно-дивизиональная

организация.

Расширяясь,

компании с большим числом това-

ров/целевых рынков преобразуют основные то-

варно-рыночные группы в отдельные подразде-

ления.

В подразделениях организуются собствен-

ные

отделы и службы. Возникает вопрос: какую

часть маркетинговых

услуг

мероприятий

долж-

ны

выполнять головные офисы, а какую

—

под-

разделения?

Компании,

образовавшие подразделения,

на

этот вопрос отвечают по-разному:

•

Корпоративный

маркетинг

отсутствует.

В штаб-

квартирах некоторых компаний

нет

специалистов

по

маркетингу,

так как

руководство считает, что

корпоративный маркетинг бесполезен.

каждом

подразделении есть свой отдел маркетинга.

•

Умеренный

корпоративный

маркетинг.

Некоторые

компании

имеют небольшой штат специалистов

по

маркетингу «высшего уровня», круг

функциональ-

ных обязанностей которых ограничен. В основном

это:

помощь высшему руководству в

общей

оценке

возможностей;

консультирование подразделений;

3) помощь подразделениям, в которых отделы

мар-

кетинга

отсутствуют

или они

неэффективны;

до-

несение маркетинговых концепций

до

остальных

подразделений компании.

•

Сильный

корпоративный

маркетинг.

некоторых

фирмах персонал отдела маркетинга в дополнение

перечисленным выше функциям проводит раз-

личную работу

для

подразделений. Корпоратив-

ные маркетологи

могут

оказывать разнообразные

маркетинговые

услуги

(например рекламные, по

стимулированию сбыта, исследованиям рынков,

управлению продажами

пр.).

Потенциальный

вклад корпоративного

марке-

тинга изменяется с развитием самих компании.

В большинстве из них вновь организованные

маркетинговые отделы подразделений относи-

тельно слабы, а потому основная роль принад-

лежит маркетингу корпоративного уровня, предо-

ставляющему поддержку в виде обучения

других

услуг.

Некоторые корпоративные маркетологи

могут

быть переведены в подразделения, чтооь

возглавить там отделы маркетинга. По мере

рос-

та и укрепления подразделений необходимость

корпоративном маркетинге уменьшается.

В не

которых компаниях решают, что он сослужи^

свою

службу,

и закрывают соответствующие о -

делы,

СВЯЗЬ

МАРКЕТИНГА

ОСТАЛЬНЫМИ

ОТДЕЛАМИ

ФИРМЫ

В принципе все функции организации

Я°

л)К

быть согласованы, чтобы содействовать

Д°

стИ>

шло ее целей. На практике, однако, для харак

Глава

22.

Управление

комплексом

маркетинговых

усилий

ристики

связей

между

отделами больше подхо-

дят слова «конкуренция» и «недоверие».

Причины

одних внутренних

конфликтов

— в расхождениях

во взглядах относительно интересов компании,

других

—

в том, что и

компании

должно быть хо-

рошо,

и отделам надо как-то жить. Конфликты

могут

возникать также из-за существующих в от-

делах

нелепых стереотипов и предубеждений.

В нормальной организации каждая функция

оказывает влияние на удовлетворение потреби-

телей. Маркетинговая

концепция

такова, что все

отделы должны в первую очередь

думать

о кли-

енте

работать совместно для удовлетворения его

потребностей

оправдания

его

ожиданий.

Следить

за этим должен отдел маркетинга. У вице-прези-

дента по маркетингу есть две задачи: 1) коорди-

нировать внутреннюю маркетинговую деятельность

компании

и 2) координировать маркетинговую

деятельность с финансовой, производственной

другими функциями, призванными обслужи-

вать покупателей.

Но

мнения

том,

какими полномочиями и ка-

ким

влиянием

на

остальные подразделения должен

обладать отдел маркетинга, расходятся. В боль-

шинстве случаев вице-президент по маркетингу

должен действовать с помощью убеждения, а не

властных рычагов.

Другие

отделы зачастую про-

тивятся

тому,

чтобы вся их деятельность была

подчинена исключительно интересам клиентов.

Отделы

неизбежностью

судят

проблемах и це-

лях компании со «своей колокольни», а потому

конфликт

интересов неизбежен. Возможно, наи-

лучшим решением в такой ситуации

будет

пе-

риодическая организация межфункциональных

встреч каждого из отделов с отделом маркетинга,

что поможет укрепить взаимопонимание и со-

трудничество. Даже если сотрудники одного от-

дела все-таки

будут

иметь претензии

жалобы на

другие

отделы, такая встреча может разрядить

обстановку и послужить основой для более кон-

структивного сотрудничества. Каждому

отделу

необходимо понимать логику действий

других

отделов.

Отдел

НИОКР.

Освоение компанией новых

многообещающих товаров

нередко

тормозится сла-

быми рабочими

связями

между

отделами

НИОКР

маркетинга. Обычно их сотрудники придержи-

ваются разных подходов

работе." Ученые

техни-

ческие специалисты из отдела

НИОКР

гордятся

своей научной любознательностью и свободой,

любят решать сложные технические проблемы,

не

заботясь о сиюминутной прибыли, с

трудом

мирятся

с контролем над собой и необходимо-

стью отчитываться перед начальством. Сотруд-

ники

отдела маркетинга

—

люди, ориентирован-

ные

на бизнес. Они, со своей стороны, гордятся

пониманием

практических проблем

рынка,

стре-

мятся

продвигать новые коммерчески выгодные

товары, одним из важнейших считают вопрос

стоимости продукта.

Гармоничные

отношения

компании

возмож-

ны

тогда,

когда отдел

НИОКР

и отдел маркетин-

га несут равную ответственность за ориентацию

на

рынок

новых продуктов. Конструкторы должны

отвечать не только за новизну продукта, но и за

его успешное внедрение. Отдел маркетинга обя-

зан

думать

не только об уровне продаж, но и пра-

вильно определять требования и предпочтения

потребителей.

Добиться сотрудничества можно нескольки-

ми

путями:

•

Проведение совместных семинаров

целью дости-

жения взаимопонимания

уважения целей,

сти-

лей работы и проблем

друг

друга.

•

Поручение новых проектов функциональным ко-

мандам,

состав которых должны

входить

пред-

ставители отделов

НИОКР

маркетинга.

Они

должны сотрудничать на протяжении всей работы

над проектом, совместно определять цели разра-

ботки и составлять план маркетинга.

•

Привлечение разработчиков к работе на этапе про-

дажи товара, включая

участие

подготовке инст-

рукций для пользователей,

торговых выставках,

в исследованиях первичного спроса

даже

непо-

средственно

продажах.

•

Разработка

четкую

процедуру разрешения

конф-

ликтов при посредничестве вышестоящих менед-

жеров. Работу этих отделов может курировать

один и тот же вице-президент.

Менеджмент компании

Merck

четко осознает

тесную связь

между

маркетингом и изыскания-

ми

по разработке новых товаров.

Merck.

Посетитель сайта

компании

может сам убе-

диться во взаимозависимости ее отделов:

«Merck

—

ориентированная

на

научные разработки междуна-

родная компания, которая производит

продает

медицинские продукты

услуги

для людей

жи-

вотных».

Компания проводит исследования

в об-

ласти создания сложных лекарственных препара-

тов, являясь крупнейшим

мире продавцом этих

продуктов,

основная часть

ее

маркетинговой де-

ятельности направлена на распространение меди-

цинской

и фармацевтической

информации.

Среди

подготовленных фирмой изданий — популярная

однотомная

энциклопедия

«Справочник

Merck»

(«The

Часть

V. Управление маркетинговыми

программами

Merck Index»),

признанные

во всем мире медицин-

ское

«Руководство

Merck»

(«The Merck Manual»), «До-

машнее руководство Merck

по

медицине» («The Merck

Manual

Medical Information

Home Edition»),

«Руководство Merck по ветеринарии» («The Merck

Veterinary

Manual»). Статьи специалистов

фирмы

ре-

гулярно публикуются

профессиональных меди-

цинских

журналах,

что

служит

прекрасной рекла-

мой

ее

научно-исследовательской деятельности.

Как

и ее конкуренты,

Merck

выпускает рекламные

информационные

брошюры

видеокассеты о сво-

их новых препаратах, предназначенные для врачей

других

специалистов

области здравоохранения.

Акцент, который компания

делает

на

научных

ис-

следованиях, позволил

ей

разработать новые пре-

параты, такие

как

противовоспалительное сред-

ство

«Vioxx»,

благодаря которому прибыль

Merck

2000

г. оказалась самой высокой среди

всех

фар-

мацевтических компаний.

Инженерно-технический

отдел

заку-

пок. На

техническом (инженерном)

отделе

лежит

ответственность за поиск практических путей со-

здания

новых продуктов и новых технологиче-

ских

процессов.

Инженеры заинтересованы в до-

стижении определенного уровня качества изделий,

сокращении

расходов

и простоте производствен-

ного процесса. У них возникают разногласия

ме-

неджерами по маркетингу, когда те настаивают

на

запуске в производство одновременно не-

скольких опытных моделей, тем более если для

них

требуются

нестандартные компоненты. Ин-

женеры уверены, что специалистов по маркетин-

гу не интересуют технические характеристики

товаров, поскольку

они

озабочены «сроками

фор-

мальностями». По их мнению, маркетологи тех-

нически

невежественны, их приоритеты

постоянно

изменяются,

они не вполне

заслуживают

доверия.

Острота этих проблем может быть снята, если

руководитель маркетинговой

службы

имеет тех-

ническую подготовку и говорит с инженерами

«на одном языке».

Руководители

отдела

закупок

отвечают

за

снабжение фирмы необходимым количеством

материалов и комплектующих изделий заданно-

го качества и по максимально низким ценам.

Если

менеджеры по маркетингу настаивают на

запуске в производство сразу нескольких опыт-

ных образцов, то

требуются

закупки небольших

партий

разнообразных деталей, в то время как

специалисты

по

закупкам стремятся приобретать

крупные партии, скажем, десятка наименований

изделий. Снабженцы

сетуют,

что

отдел

марке-

тинга

требует

закупать материалы и компоненты

самого высокого качества, а также недовольны

низкой

точностью прогнозов маркетологов,

из-за

чего

отделу

закупок нередко приходится

заказы-

вать комплектующие в спешке по невыгодным

ценам

или закупать и вовсе ненужное.

Производственный

и оперативный отделы.

На

производственниках лежит ответственность

за нормальную

работу

предприятий

компании

по

изготовлению товаров в определенных количе-

ствах

за ограниченный период и по заданной

се-

бестоимости. Свое рабочее время они проводят

на

заводах,

постоянно имеют

дело

с различными

производственными проблемами — поломками

машин,

дефицитом сырья и материалов,

трудовы-

ми

конфликтами.

Они считают, что маркетологи

плохо разбираются в экономике и политике

производства. Те, в свою очередь,

жалуются

на

маломощность производства, задержки, плохой

контроль

над качеством, неудовлетворительное

обслуживание заказчиков. Но и маркетологам

можно поставить в вину неточные прогнозы

сбы-

та, рекомендации снабдить изделия сложными

изготовлении элементами, чрезмерные обеща-

ния

клиентам в плане гарантийного обслужи-

вания.

Специалисты по маркетингу, занятые преи-

мущественно проблемами клиентов (несвоевре-

менные

поставки, брак, невозможность добиться

заводского обслуживания), не замечают произ-

водственных проблем. И

дело

не только в

неэф-

фективных коммуникациях. Возникает настоя-

щий

конфликт интересов.

Противоречия

устраняются различными

спо-

собами. Если фирма

ориентирована

на

производ-

ство,

то все делается для обеспечения нормаль-

ного производственного процесса и снижения

издержек. В компании предпочитают выпускать

простые изделия небольшого ассортимента и в

больших

объемах.

Кампании по продвижению

продукции,

требующие

увеличения объемов

про-

изводства, проводятся лишь изредка. Клиента

приходится терпеливо дожидаться выполнени

заказов.

Фирмы,

ориентированные

на

маркелш

изо

всех

сил стремятся

удовлетворить

нужды

потре

бителей. В одной большой парфюмерно-космети-

ческой компании сотрудники

отдела

маркетин^

предъявляют требования к производственник >

которые те должны

выполнить,

невзирая

на

све

урочные или

мелкосерийность.

результате

лр

изводственные затраты оказываются завыш ^

ными

и нестабильными; качество издели*

всегда

поддерживается на должном уровне.

Глава

22.

Управление

комплексом

маркетинговых

усилий

Компания

должна стремиться к установле-

нию

равновесия, отделы производства и марке-

тинга должны совместно определять приоритеты

фирмы.

Достижению взаимопонимания

между

ними

может помочь проведение общих семина-

ров,

создание совместных комиссий, взаимодей-

ствие сотрудников департаментов, обмен кадрами,

применение

аналитических методов для поиска

наиболее выгодной для фирмы линии поведе-

ния.

Показатели

прибыльности фирмы во многом

зависят от эффективности взаимоотношений от-

делов. Маркетологи должны оценить маркетин-

говый потенциал производственной стратегии —

создание гибкого производства, автоматизацию

роботизацию, следование календарному произ-

водственному графику, управление качеством.

Производственная

стратегия определяется стрем-

лением руководства

снижению затрат, повыше-

нию

качества, высокой скорости выполнения за-

казов

и разнообразию предоставляемых

услуг.

Производство также является инструментом мар-

кетинга, поскольку потенциальные заказчики,

как

правило, желают видеть его собственными

глазами, убедиться в высоком уровне менедж-

мента.

производстве

мы говорим применительно

отраслям, в которых выпускаются материаль-

ные

товары. Термин

оперативная

деятельность

используется в отраслях, обеспечивающих и пре-

доставляющих

услуги.

К примеру, работниками

оперативного отдела гостиницы являются пор-

тье, швейцар, официанты. Поскольку обещания

качестве обслуживания исходят от специали-

стов по маркетингу, крайне важно, чтобы марке-

тинговый и оперативный отделы работали бок

бок. Если персонал оперативного отдела недо-

статочно мотивирован и ориентирован на клиен-

та, то негативные отзывы о фирме

могут

нанести

непоправимый

ущерб бизнесу в целом. Специа-

листы по маркетингу должны правильно оцени-

вать возможности тех, кто непосредственно пре-

доставляет

услуги,

понимать их психологию,

стремиться к повышению их мотивации, объяс-

нять

важность выполняемых ими задач.

Финансовый

отдел. Предмет гордости руко-

водителей финансового отдела — их умение оце-

нить

выгодность различных аспектов деятельно-

сти

фирмы.

Маркетологи

постоянно

недовольны

выделяемыми на рекламу, стимулирование сбы-

та, оплату

труда

торговых представителей сред-

ствами, а

между

тем они не

могут

точно сказать,

какой

доход

принесут эти вложения. Финанси-

сты сомневаются, заботят ли кого-нибудь, кроме

них самих, прогнозы расходов. Кроме того, они

считают, что маркетологи слишком легко согла-

шаются на

снижение

цен

ради получения заказов,

даже

не задумываясь о прибыли. У финансистов

есть

присказка,

что маркетологи

«все

знают

цен-

ности

и ничего — о цене».

Со

своей стороны, маркетологи говорят, что

финансисты

«знают цену всем вещам, но не по-

нимают их

ценности».

Они жалуются, что

финан-

совый отдел

слишком

туго

закручивает

«бюджет-

ные» гайки, отказываясь инвестировать средства

долгосрочное развитие. Они уверены, что фи-

нансисты

рассматривают расходы на маркетинг

исключительно как

издержки,

а не как

инвести-

ции,

что они консервативны и не приемлют риска,

из-за

чего фирма упускает благоприятные воз-

можности. Разрешить проблему можно путем

обучения сотрудников финансового отдела мар-

кетингу, а маркетологов — управлению финанса-

ми.

Руководителям финансового отдела

следует

адаптировать свои теории и методы работы к це-

лям

стратегического маркетинга.

Бухгалтерия

кредитный отдел. Стандартные

претензии

бухгалтерии к

отделу

маркетинга —

несвоевременное предоставление отчетов о про-

дажах,

практика заключения особых договоров

с отдельными

заказчиками

(поскольку

такие

конт-

ракты

требуют

специальных учетных процедур).

В свою очередь, маркетологи не

восторге от того,

каким

образом бухгалтерия распределяет бремя

постоянных

издержек на разные продукты одной

ассортиментной

группы.

Менеджеры

по

торговым

маркам нередко полагают, что их марки рента-

бельнее,

чем это представляется в

отчетах,

возни-

кает проблема распределения накладных расхо-

дов. Кроме того, менеджерам хотелось бы, чтобы

бухгалтерия готовила отчеты по сбыту и прибыли

отдельно по сегментам, по основным заказчикам,

по

каждому продукту,

по

каналам распределения,

по

территориям, по величине заказов и т. п.

Эксперты

по

кредитам оценивают

финансовое

положение потенциальных клиентов и в

случае

возникновения

сомнений ограничивают их кре-

дит или отказывают в нем. Они уверены, что от-

дел маркетинга готов санкционировать отгрузки

товаров всем желающим, в том числе и тем, пла-

тежеспособность которых весьма сомнительна.

Маркетологи, напротив, считают, что кредитные

стандарты отличаются

излишней

жесткостью. По

их

мнению,

фраза:

«Безнадежных долгов —

нуль»

Часть

V. Управление

маркетинговыми программами

означает упущенные возможности и потерянную

прибыль.

«Мы

таким

трудом

находим

клиентов,

—

думают

специалисты по маркетингу, — и

вдруг

слышим,

что они недостаточно хороши, чтобы

приобрести наш товар».

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

ПОДХОД

ФОРМИРОВАНИЮ ШИРОКОЙ

МАРКЕТИНГОВОЙ

ОРИЕНТАЦИИ

КОМПАНИИ

Многие

компании осознают, что они ориентиро-

ваны

не столько на покупателей и

рынки,

сколь-

ко

на товары или продажи. Такие

компании,

как

Baxter,

General

Motors,

Shell,

J. P.

Morgan

стремят-

ся

к преобразованию в ориентированные на ры-

нок

структуры. Этот процесс

требует:

1) поощрения положительного отношения к клиен-

там в рамках всей организации;

2) организационной структуры, ориентированной на

покупательские сегменты, а не на товары;

3) познания потребностей клиентов путем качест-

венных и количественных исследований.

Выгоды такого подхода очень существенны.

По

результатам проведенной работы два иссле-

дователя сделали следующий вывод: «Мы обна-

ружили, что чем энергичнее ориентирована на

клиента

стратегия

компании,

тем выше произво-

дительность. Те

компании,

где клиент находится

центре внимания, оказались почти на 7% про-

изводительнее своих конкурентов».

Задача эта не из легких. Не стоит рассчиты-

вать, что все произойдет само по себе, стоит лишь

исполнительному директору выступить с длин-

ной

речью, в которой он постарается

убедить

ра-

ботников

«думать

о покупателях». Такое измене-

ние

потребует пересмотра

всех

должностных

инструкций,

структуры организации, стимулов

взаимосвязей. В памятке маркетолога

«Аудит:

характеристики ориентированных на потребите-

ля

отделов компании» представлена методика

аудита,

позволяющая оценить ориентацию на по-

купателей различных отделов.

Что должен сделать президент компании для

ориентирования

своей компании на рынок и по-

купателей? Вот некоторые основные шаги.

Убедить

членов

управленческой

команды

в необхо-

димости

ориентации на

покупателя.

Он

должен

сам быть примером работы ради клиента

и по-

ощрять

тех, кто

поступает

так же.

Например,

бывшем исполнительном директоре компании

GE Джеке Уэлче

исполнительном директоре

IBM

Лу

Герстнере известно,

что

они проводят

по

100 дней

в году,

посещая клиентов, несмотря на

большое количество стратегических, финансовых

административных задач, которые им приходит-

ся

решать;

в IBM 470

высших должностных лиц

лично отвечают

за

работу

более чем 1300 клиен-

тами.

Назначить

главного

менеджера

по

маркетингу

со-

здать

команду по решению

маркетинговых

вопро-

сов.

В эту

команду должны входить руководитель

фирмы,

вице-президенты

по

сбыту,

НИОКР,

за-

купкам, производству, финансам и кадрам,

также

некоторые

другие

ключевые работники.

Привлечь

помощь

извне.

Консалтинговые фирмы,

например,

имеют большой опыт работы по марке-

тинговой переориентации фирм.

Изменить

систему

поощрений.

Пока отделы закупок

производства получают вознаграждение

за

низ-

кий

уровень затрат, они

будут

сопротивляться уве-

личению расходов, направленных

на

повышение

уровня сервиса. Пока финансовый отдел ориенти-

руется

на

показатели текущей прибыльности, он

будет

противодействовать маркетинговым инве-

стициям,

направленным на создание

широкого

сег-

мента лояльных покупателей.

Пригласить

на

работу

талантливых

маркетологов.

Фирме понадобится сильный вице-президент по

маркетингу, который не только обладает

навыками

управления соответствующим отделом, но

спо-

собен заслужить уважение остальных вице-пре-

зидентов

оказывать

на них

влияние.

Компания,

имеющая несколько подразделений, должна со-

здать корпоративный отдел маркетинга.

Разработать

собственные

обучающие

маркетин-

говые

программы.

Компания должна позаботиться

тщательной проработке обучающих программ

для

высшего руководства, основных руководителей

под-

разделений, маркетологов

торговых работников,

производственных рабочих, исследователей и пр.

GE, Motorola и Accenture

применяют такие про-

граммы обучения.

Внедрить

современную систему

маркетингового^

планирования.

Участие

перспективном планяр^

вании

заставляет менеджеров задуматься

ып

ной

среде, возможностях, конкурентных течен

прочих силах. По окончании разработки мар

тинговой стратегии начинается

конкретная

ра

•

подготовка прогнозов сбыта

прибыли

по к

кретным продуктам

сегментам; менеджеры

жиы отвечать

за

выполнение этих планов.

Установить

порядок

еоюегодного

поощрения

марк

типговой

деятельности.

Отделы

компании,

батывающие отдельные планы маркетинга, до

представлять свои планы

результаты

их

нения

на

рассмотрение специального

ком

Глава

22.

Управление

комплексом

маркетинговых

усилий

Памятка

МАРКЕТОЛОГА

Аудит: характеристики

ориентированных на потребителей

отделов компании

Сотрудники отдела исследований и разработок

•

Встречаются с клиентами и вникают

их проблемы

•

Приветствуют участие сотрудников отдела маркетинга,

производства и других во всех

новых

проектах

•

Оценивают характеристики продуктов фирм-конкурентов

и стараются сделать

«лучшее

в своем

классе»

•

Интересуются реакцией и предложениями покупателей

по мере развития проекта

•

Постоянно, ориентируясь на реакции рынка, усовер-

шенствуют товары

Сотрудники отдела закупок

•

Активно ищут

лучших

поставщиков,

не просто вы-

бирают из тех, кто предлагает свои услуги

•

Строят долгосрочные отношения

небольшим числом

фирм,

поставляющих высококачественную продукцию

•

Отказываются приносить качество в жертву ценам

Сотрудники производственного отдела

•

Приглашают покупателей посетить заводские цеха.

•

Посещают заводы фирм-покупателей,

чтобы

знать, как

те используют их продукцию

•

Для соблюдения графика поставок, когда это необхо-

димо,

готовы работать сверхурочно

•

Постоянно ищут более производительные технологии

и способы производства.

•

Постоянно

улучшают

качество продукции, стремясь

нулевому браку.

•

Периодически участвуют в запуске оборудования под

«ключ»

покупателей, устраняют неполадки, приобре-

тая тем самым полезный опыт.

Сотрудники отдела маркетинга

•

Изучают потребности и желания потребителей в четко

определенных сегментах.

•

Распределяют свои усилия

соответствии

долго-

срочным потенциалом

целевых

сегментов

•

Составляют наилучшие предложения для

каждого

целе-

вого

сегмента.

•

Постоянно отслеживают имидж компании

степень

удовлетворения покупателей

•

Постоянно собирают

оценивают идеи

новых

про-

дуктов,

улучшения

существующих, предоставления услуг

для удовлетворения потребностей клиентов

•

Призывают работников всех отделов компании ра-

ботать на покупателя

Сотрудники отдела сбыта

•

Углубляют

знание отрасли,

которой работают по-

купатели

•

Стараются предоставить потребителям

«лучшее

ре-

шение»

•

Дают только те обещания, которые они выполнят

•

Передают просьбы

пожелания покупателей тем, кто

отвечает

за

разработку продукции

•

Работают

с одними и теми же клиентами

длительное

время

Сотрудники отдела логистики

•

Устанавливают

высокие стандарты относительно сро-

ков

поставок и следуют им.

•

Обладают

достаточными знаниями, приветливы, могут

быстро и корректно разобраться со всеми вопросами,

жалобами и проблемами.

Сотрудники бухгалтерии

•

Периодически составляют

«отчеты

прибылях»

по от-

дельным

продуктам, сегментам рынка, географиче-

ским

регионам,

заказам и покупателям

•

Выписывают счета по форме, наиболее подходящей

для клиента; на запросы отвечают вежливо и быстро

Сотрудники финансового отдела

•

Понимают

поддерживают маркетинговые расходы-

инвестиции (например, имиджевую рекламу), форми-

рующие долгосрочные потребительские предпочтения

и способствующие расширению круга

лояльных

поку-

пателей

•

Подстраивают финансовое обеспечение под требова-

ния клиентов

•

Быстро принимают решения

предоставлении кре-

дита потребителям

Сотрудники отдела по связям с общественность^

•

Распространяют положительные новости

компании

и ведут «ремонтно-восстановительные

работы»

по

исправлению последствий негативной информации.

•

Работают

как внутренний покупатель и общественный

защитник

лучших

методов работы компании.

Другие

контактирующие

потребителями сотрудники

•

Компетентны, вежливы, бодры, надежны и отзывчивы —

словом,

делают

честь компании

Разработчики

лучших

вариантов награждаются на

особой церемонии.

эти планы распространя-

ются

по

всем остальным

отделам

как

«образец

мар-

кетингового мышления». Подобные программы

применяются

компаниях

Accenture,

Becton-Dicken-

son

DuPont.

Основное

внимание

уделять

не

отделам,

процес-

сам

результатам

Компания должна идентифи-

цировать определяющие конечные

результаты

процессы.

Следует

создать междисциплинарные

команды

назначить

их

руководителей, которые

займутся перестройкой

внедрением этих процессов

Часть

Управление

маркетинговыми

программами

10.

Наделить

сотрудников

полномочиями.

Прогрес-

сивные

компании

поощряют

вознаграждают сво-

их сотрудников за новые идеи. Также служащие

наделяются полномочиями для урегулирования

жалоб клиентов, чтобы сохранить сотрудничество.

В IBM, например, сотрудник, работающий непо-

средственно с клиентами, может израсходовать до

$5 тыс., чтобы решить проблему клиента на месте.

Компания

DuPont

успешно осуществила пере-

ход от внутренней ориентации к ориентации вов-

не.

Под руководством исполнительного директо-

ра Ричарда Хеккерта в

DuPont

был предпринят

ряд шагов по созданию в рамках компании «мар-

кетингового сообщества». Несколько ее подраз-

делений были реорганизованы по принципу ры-

ночной

специализации. Была проведена серия

образовательных семинаров

по

управлению мар-

кетингом, в которых в общей сложности

приня-

ли участие 300 руководителей высшего ранга,

2 тыс. менеджеров среднего звена и 14 тыс. рядо-

вых служащих. Компанией принята программа

осознания

приоритетности маркетинга; 32 лучших

сотрудника из ее филиалов были отмечены за

вклад в развитие маркетинговых стратегий и по-

вышение качества обслуживания.

Требуется

немало терпения и большой объем подготови-

тельной и организаторской работы, чтобы убе-

дить менеджеров в том, что клиенты — это осно-

ва деятельности фирмы и ее

будущего,

но данная

задача выполнима.

ПРИВНЕСЕНИЕ

ОРГАНИЗАЦИЮ

ТВОРЧЕСКОГО

ЭЛЕМЕНТА

В условиях сверхконкурентной экономики ори-

ентация компании на потребителя необходима,

но

недостаточна. Организация должна работать

творчески. В настоящее время

компании

все быст-

рее перенимают

друг

друга

преимущества

стра-

тегии. Дублирование стратегии

ведет

к быстрой

потере ее эффективности. Становится все

труд-

нее выделиться, не говоря уже о том, чтобы со-

хранить свой уровень. По мере того как компа-

нии

становятся все более похожими, прибыли

падают. Единственное, чем может ответить ком-

пания,

— наращивать возможности по введению

стратегических новшеств

творческого потенци-

ала. Такие возможности

дает

комбинирование

инструментов, процессов, мероприятий, навыков

сотрудников, что позволит компании генериро-

вать гораздо больше идей, чем конкуренты.

Не-

которые специалисты

утверждают,

что маркето-

логи не должны делать упор на удовлетворении

клиентов в ущерб творческим стратегиям (см.

маркетинг изнутри «Не слишком ли маркетологи

преданы маркетинговой концепции».)

Компании

должны следить за тенденциями

быть готовыми использовать их преимущества.

Motorola

на 18 месяцев задержалась с переходом

с аналоговых на цифровые сотовые телефоны -

результате

сильно уступила

компаниям

Nokia

Ericsson.

В компании

Barnes

Noble

слишком

поздно признали потенциал заказа книг

аудио-

записей через Интернет — и пальма первенства

досталась

Amazon.

Coca-Cola

недостаточно быст-

ро обнаружила движение рынка в сторону фрук-

товых напитков, подобных

Snapple,

энергетиче-

ских напитков типа

Gatorade,

и дизайнерских

марок минеральной воды — как следствие лиде-

ром в этой области стала

Nestle.

При этом

Nestle

довольно поздно пришла к решению открывать

кофейни,

подобные кафе корпорации

Starbuck.

Лидеры рынка упускают возможность восполь-

зоваться новой тенденцией в том случае, если

они

стремятся избежать риска, одержимы идеей за-

щиты существующих рынков и физических ре-

сурсов и более заинтересованы в эффективности,

чем в новшествах. На словах они поддерживают

инновации,

но предпочитают держать их на пе-

риферии

своего бизнеса.

Как

компания может нарастить свои возмож-

ности по внедрению стратегических новшеств?

Ниже предлагается несколько подходов:

• Принять в штат маркетологов с выдающимися

творческими способностями, чтобы дополнить

коллектив, большая часть которого пользуется

лишь принципами, почерпнутыми из учебников.

Таким людям

могут

быть

чужды

условности,

они

могут

нарушать правила, идти на риск и спорить,

но

по крайней мере их идеи

будут

неординарны.

• Обучить сотрудников использовать творческие

приемы, включая групповые («мозговой

штурм»-

синектика) и индивидуальные (визуализация,

•

речисление

признаков,

принудительные

связи,

мор^

фологический

анализ,

составление

карты

предп

тений) методики.

• Составить

списки

очевидных

тенденций,

таких

ка^

увеличение продолжительности рабочего

дна,

количества неполных

семей,

возникновение

ноВ

стилей жизни, и определить возможные поел д

ствия для вашей компании.

• Составить список неудовлетворенных потре

стой

придумать новые предложения

или

еше

как

помочь сбросить лишний вес, бросить

избавиться от стресса, познакомиться

т.

Д.