Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 22.

Управление

комплексом

маркетинговых

усилий

Не СЛИШКОМ ЛИ маркетологи

преданы

маркетинговой

концепции?

Профессор Ольстерского университета

Стефан

Браун

подверг

сомнению

ряд фундаментальных предположе-

ний,

лежащих в основе маркетинговой

концепции.

Он

считает, что маркетологи слишком много внимания

уделяют

проведению исследований

удовлетворению

потребителей, а

результате рискуют утерять творчес-

кий

подход и изрядную долю влияния на потребите-

лей. Он подкрепляет свою точку зрения такими

аргу-

ментами:

1. Если маркетологи

будут

уделять слишком много

внимания

тому, что говорят потребители о своих

нуждах

или пожеланиях, они

будут

просто произ-

водить товары, подобные уже существующим. По-

требители обычно отталкиваются от того, что им

уже знакомо, а не того, что возможно. Например,

они

могут

сказать, что хотелось бы мобильный те-

лефон

меньшего размера, но не

будут

просить объ-

единить его с устройством

Palm

Pilot

или распо-

знавателем речи. Выйти за пределы пожеланий

потребителей — это и есть работа маркетолога.

Маркетинговая концепция предполагает, что по-

требителю известна цель и он стремится к ее до-

стижению рациональными методами. Но потре-

бители находятся под воздействием многих сил.

Многие из них откликаются на разрекламирован-

ные товары или истории, преувеличивающие их

достоинства. Поэтому

помимо

знания

методов ана-

лиза, планирования, внедрения и контроля марке-

тологам требуются дополнительные навыки. Им

необходимо уметь создавать эффекты, новую ре-

альность, искусственный

дефицит,

знаменитостей,

т.

д.

3. Маркетинговая

концепция

подразумевает, что мар-

кетологи должны подчиняться требованиям потре-

бителей

делать все возможное для их удовлетворе-

ния.

Любое предположение о том, что маркетолог

может

«играть»

с потребителем, а тем более мани-

пулировать публикой, является

табу.

между

тем

некоторые из величайших маркетологов прошлого,

например,

П.

Т.

Барнум,

дразнили публику, обстав-

ляли свои предложения сверхэффектно,

публике

это нравилось. Почему потребитель должен доми-

нировать, а маркетолог — всегда подчиняться?

Источник:

дальнейшую информацию о идеях Бра-

уна можно получить из книги Stephen Brown,

Marketing

— The

Retro

Revolution

(Thousand Oaks,

Sage

Publications, 2001).

• Установить призы и вознаграждения за

новые

идеи.

Проводить конкурс на

«лучшую

идею»

раз в месяц.

Тех, кто выдвинет наилучшую идею, награждать

денежным

призом,

дополнительным отпуском, ту-

ристической путевкой.

• Руководителям высокого ранга имеет смысл 1 раз

неделю встречаться с небольшими группами со-

трудников во время обеда или ланча и обсуждать

их предложения по улучшению бизнеса. Можно

также иногда менять обстановку — совместно по-

сещать матч по борьбе, наркологический диспан-

сер, район для бедных.

• Создать группы сотрудников, задачей которых

будет

критический анализ товаров

услуг

компании

ее

конкурентов. Им даже

будет

позволено подвергнуть

критике

основополагающие убеждения руковод-

ства компании и «поставить все с ног на

голову».

• Время от времени прибегать к

услугам

сторонних

творческих работников. Компания

BrightHouse

{www.brighthouse.com)

имеет в своем штате боль-

шое количество сотрудников с высоким творческим

потенциалом и за 10-недельный творческий про-

ект, результатом которого

будет

что-то неординар-

ное,

берет плату в размере

$500

тыс.

Фейс

Попкорн

(www.brainresene.com),

автор книги «The Popcorn

Report and

Clicking»,

работает с так называемым

мозговым резервом, откуда она может подобрать

для компании полдюжины творческих личностей

для генерирования новых идей. Многие крупные

рекламные агентства, такие как Leo

Burnett,

предо-

ставляют своим клиентам креативные

услуги.

Ниже

приведен пример компании, которая

вполне серьезно относится к внесению творче-

ского элемента в образ мышления своих сотруд-

ников.

Clorox.

В компании

Clorox

осуществляется проект,

получивший название

THINC

(от англ.

took

and

habits

for

inspiring

and

nurturing

creativity

— сред-

ства и привычки для пробуждения и развития

творческого подхода). Его цель — вовлечь все от-

делы и всех сотрудников в процесс поиска новых

идей. Одна

из

программ получила название «Пища

для размышлений»: небольшие группы сотрудников

Часть

V. Управление маркетинговыми

программами

'Э »mjMHou(«: The idcsUon Ctupcwlion - Miciosoltjnlr.m«t Ei(()lw«r

Providing monumental ideas is tomorrow's currency.

Tomorrow's currency is available today

BnghtHouss.

"The ability

create better ideas than

your

competition

is the only sustainable

competitive

advantage your company

can have and the only way your

company will have

future "

Joey

Retman, Founder & CEO, BnghtHouse

Стратегический

инновационный

ресурс:

BrightHouse

за

ланчем

решают

проблемы

«методом

мозгового

штурма».

холле

головного

офиса компании

висит

большая

доска

объявлений, посвященная

творче-

ским идеям, а

коридорах

имеются

доски, где мож-

но

писать

обсуждать

возникающие мысли.

РЕАЛИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ

ПЛАНОВ

Итак,

мы переходим к вопросу об эффективной

реализации менеджерами маркетинговых пла-

нов.

Реализация

—

это процесс преобразования

маркетинговых планов в рабочие задания и обес-

печения их реализации, что позволяет компании

достичь поставленных целей.

План

маркетинга, каким бы замечательным он

ни

был, не имеет особой ценности без надлежа-

щего исполнения. Вот один пример.

Компания

химической

отрасли

решила,

что

ее

конку-

ренты

не

способны

обеспечить

достаточно

высокий

уровень

сервиса.

Менеджеры

приняли

решение

о том,

что

основной

стратегической

линией

развития

ком-

пании

будет

сервисное

обслуэюивание.

сожалейте,

компании

не удалось достичь планируемых резуль-

татов.

Анализ причин неудачи

показал,

что

приреа-

лизации

стратегии

был допущен

целый

ряд

ошибок.

Несмотря

на принятые решения,

руководство

не

уделяло

должного внимания отделу

обслуживания

покупателей,

нем

не

хватало

работников,

туда

на-

значали

слабых

менеджеров.

Более

того,

система

по-

ощрений,

принятая в

компании,

все

так оке

основы-

валась

на

сдерживании

роста

затрат

показателях

текущей

прибыли.

Компания не

смогла

осуществить

перемены,

необходимые для успешного

воплощения

стратегии

в ясизнь.

Стратегия маркетинговых действий

отвечает

на

вопросы что и

почему,

а ее исполнение - на

вопросы кто, где,

когда

и как? Стратегия и ее реа-

лизация

— вещи взаимосвязанные, так как каж-

дый стратегический уровень устанавливает

ДРУ"

гим,

более

низким, задания по осуществлению

соответствующих

действий.

Например,

стратеги-

ческое решение высшего руководства фирмы о

отказе от производства некоего товара должно

быть сформулировано в форме конкретных

зада-

ний

службам

и отделам.

Томас Бонома выделяет

четыре

основных на-

выка, необходимых для эффективного выполне-

ния

маркетинговых программ:

Умение

осознавать

диагностировать

проблему-

Если маркетинговые программы не оправдыва

ожиданий, стала ли эта

неудача

результатом

Глава

22.

Управление

комплексом

маркетинговых

усилий

подходящей стратегии

или же

плохого исполне-

ния?

Если дело в реализации, что

именно

было сде-

лано неправильно?

•

Умение

находить

организационный

уровень

компа-

нии,

порождающий

проблему.

Проблемы исполне-

ния

могут

возникнуть

на

одном

из

трех

уровней:

маркетинговая

функция,

маркетинговый

план

уро-

вень маркетинговой политики.

3. Навыки

реализации

плана. Для успешного выпол-

нения

программы, маркетологи должны обладать

рядом дополнительных навыков: навыками распре-

деления бюджетных ресурсов, организационны-

ми навыками для создания эффективной команды

навыками взаимодействия

для

мотивирования

участников работы на ее выполнение.

Умение

оценивать

результаты

исполнения.

Марке-

тологам также нужны навыки контроля

оценки

маркетинговых действий.

Компании

делают

все от них зависящее для

повышения

эффективности маркетинговых опе-

раций

и получения измеримой прибыли на инве-

стиции

в маркетинг. Расходы

на

маркетинг

могут

составлять от 20 до 40% общей сметы текущих

затрат компании. Часть времени и средств тра-

тится

впустую,

и это не нравится

руководству

компаний:

слишком много слишком

долгих

со-

вещаний,

продолжительных поисков докумен-

тов,

задержек при утверждении, трудностей в ко-

ординировании

работы партнеров из розничной

торговли.

Большинство

отделов маркетинга использует

ограниченное количество не связанных

между

собой технических средств: электронную

почту,

электронные

таблицы, программное обеспечение

по

управлению

проектами,

базы данных

по

клиен-

там. Но

разрозненные

инструменты уже

не

удовлет-

воряют

бизнес,

становящийся все более сложным:

число сотрудников растет, размах деятельности

становится глобальным. Для более совершенно-

го управления своими маркетинговыми

ресурса-

ми

компании используют

информационные

тех-

нологии.

Фирмам нужны более совершенные

шаблоны маркетинговых

процессов,

улучшенное

управление маркетинговыми активами и более

эффективное

распределение маркетинговых ре-

сурсов.

Некоторые повторяющиеся процессы

могут

быть автоматизированы. Такая организация ра-

боты известна как управление маркетинговыми

ресурсами (УМР), управление маркетингом

предприятия

(УМП), и система автоматизации

маркетинга (САМ).

Несколько

компаний—разработчиков програм-

много обеспечения

—

Aprimo,

Emmperative,

Kick-

fire

BlueScope

(у

всех

есть свои

web-сайты)

—

предлагают

программные пакеты, помогающие

компаниям

усовершенствовать управление мар-

кетинговыми

процессами,

активами

ресурсами.

Эти пакеты программного обеспечения адапти-

руются

таким образом, что разные менеджеры по

маркетингу — вице-президент

по

маркетингу, ме-

неджеры

по

товарам

торговым

маркам,

менедже-

ры по продажам, менеджеры по маркетинговым

коммуникациям

—

могут

осуществлять плани-

рование,

реализацию и контроль. Программное

обеспечение по управлению маркетинговыми ре-

сурсами (УМР)

предлагает

набор

Интернет-при-

ложений,

которые автоматизируют

объединяют

такие виды деятельности, как управление проек-

тами,

кампаниями,

бюджетом,

активами,

торговы-

ми

марками, связями с клиентами, менеджмент

знаний.

Приложение для менеджмента знаний

содержит шаблоны процессов, варианты подска-

зок,

примеры

лучших

методик.

Программное обеспечение размещено на web-

сайтах,

доступ

к которым осуществляется по

паро-

лю.

Вместе

они

образуют

то,

что получило

название

«настольный маркетинг», так как маркетологи

могут

получить

любую

нужную

информацию

или

пример

структуры,

не

отходя

от компьютера.

Компьютер становится «приборной панелью»,

с которой маркетологи управляют деятельно-

стью. В ближайшие

годы

программное обеспече-

ние

УМР позволит маркетологам значительно

улучшить

принимаемые

решения

затратах

и ин-

вестиционные

решения, ускорить вывод новых

товаров на рынок и снизить временные и мате-

риальные затраты на принятие решений.

ОЦЕНКА

КОНТРОЛЬ

Несмотря

на

необходимость отслеживания

конт-

роля

результатов

маркетинговой деятельности,

принятые

в большинстве компаний процедуры

не

позволяют осуществлять всестороннего конт-

роля.

На основе анализа деятельности 75 амери-

канских

фирм исследователи пришли к

следую-

щим

выводам:

• Небольшие

компании

меньше и

хуже

заботятся о

постановке четких

целей

внедрении

систем

изме-

рения

результатов

деятельности.

• Менеджеры менее чем половины рассмотренных

компаний

имели представление о рентабельности

Часть

Управление

маркетинговыми

программами

отдельных товаров. Около трети фирм не имели

регулярных процедур контроля, позволяющих об-

наруживать и снимать с производства убыточные

товары.

•

Почти половина компаний не

удосужилась

срав-

нить

свои цены с ценами основных конкурентов,

проанализировать затраты на складирование и рас-

пределение, причины возврата товаров, провести

формальную оценку эффективности рекламы и рас-

смотреть отчеты своих торговых работников.

Многим компаниям на составление отчетов о кон-

трольных мероприятиях, которые к

тому

же не от-

личаются точностью,

требуется

от

четырех

до вось-

ми

недель.

Как

следует

из табл. 22.1, выделяют четыре

варианта контроля маркетинговой деятельности:

контроль

ежегодных планов, прибыльности, эф-

фективности

и стратегический.

КОНТРОЛЬ

ЕЖЕГОДНЫХ

ПЛАНОВ

Цель

данного контроля — удостовериться в том,

что компания достигла своих целей по

сбыту,

прибыли

и другим показателям, установленным

годовом плане. Главное в контроле ежегодных

планов

—

ориентация

на

цели,

в этом процессе

выделяют четыре этапа (рис. 22.7).

Во-первых,

руководство устанавливает цели

на

месяц или квартал.

Во-вторых,

осуществляет-

ся

контроль над рыночной деятельностью

фир-

мы.

В-третьих,

если возникают серьезные

откло-

нения,

менеджмент обязан идентифицировать их

причины.

В-четвертых,

предпринимаются кор-

ректирующие шаги, направленные на сокраще-

ние

расхождений

между

реальными и намечен-

ными

показателями.

Данная

модель контроля применима на

всех

уровнях

организации.

Высшее руководство

фир-

мы устанавливает показатели по

прибыли

объе-

мам продаж на год. Для каждого последующего

уровня управления эти цели конкретизируются

различных показателях. В

результате

каждый

менеджер

по

товару руководствуется в своих дей-

ствиях определенными целями по сбыту и затра-

там. Конкретные задачи ставятся перед регио-

нальными

и районными менеджерами по

сбыту,

равно как и перед всеми торговыми представите-

лями.

По истечении определенного периода

ме-

неджеры высшего звена анализируют результаты

Таблица

22.1

Типы

маркетингового контроля

Тип контроля

Контроль

ежегодных пла-

нов

Контроль

прибыльности

Контроль

эффективности

Стратегический

контроль

Кто

отвечает

Высшее

руководство

Менеджеры сред-

него

звена

Маркетинговый

контролер (инспек-

тор)

Линейные и

функ-

циональные менед-

жеры

Маркетинговый

контролер(инспек-

тор)

Высшее

руководство

Маркетинговый

аудитор

Цель контроля

Узнать, достигаются

ли запланированные

результаты

Определить, куда

идут

где

теряются

деньги

компании

Оценить

улучшить

эффективность рас-

ходования средств

влияние маркетинго-

вых расходов

Выяснить, использу-

ет ли компания свои

максимальные воз-

можности

в смысле

рынков,

товаров

каналов распределе-

ния

Подходы

_—

•

Анализ

сбыта

•

Анализ

доли рынка

• Сравнение затрат и продаж

• Финансовый анализ

• Маркетинговый оценочный анализ

Оценить прибыльность по:

• продуктам

• территориям

• покупателям

• сегментам рынка

• каналам сбыта

• размерам заказов

. '

Оценить эффективность:

•

торгового

персонала

• рекламы

• стимулирования сбыта

• распределения

Инструменты оценки эффективности маркетиш

• маркетинговый аудит

• пересмотр качества

маркетинга

• пересмотр этической

социальной ответственности

компании

Глава

22,

Управление

комплексом

маркетинговых

усилий

Постановка

целей

Измерение

показателей

деятельности

Анализ

деятельности

Корректирующие

действия

Чего

мы

хотим

достичь?

Что

происходит?

Что

этим

делать?

Рис.

22.7.

Процесс

контроля

деятельности подчиненных и определяют необ-

ходимость корректирующих воздействий.

Современные маркетологи заинтересованы

разработке маркетинговых показателей для

оценки

маркетинговой деятельности.

Менедже-

ры используют 5 инструментов для контроля

выполнения

плана: анализ показателей продаж,

доли

рынка,

соотношения маркетинговых затрат

объемов сбыта, финансовый анализ и оценку

рынка.

Анализ

сбыта.

Анализ сбыта заключается

из-

мерении

фактического объема продаж

его срав-

нении

плановыми

показателями.

Для этого

при-

меняются два различных метода,.

Анализ

отклонений

продаж

позволяет иден-

тифицировать

относительное

влияние

различных

факторов

на разрыв

между

реальным и планиро-

вавшимся объемом продаж. Допустим, годовой

план

предусматривал, что в первом квартале

фир-

ма реализует 4 тыс. единиц продукции

по

цене $1

за

штуку;

общая выручка должна была составить

$4 тыс. К концу квартала было продано 3 тыс шт,.

по

$0,80, всего получено $2,4

тыс.

какой

степени

отклонение

от запланированной выручки- стало

результатом снижения цены и в какой - резуль-

татом сокращения объема продаж? Проведем

расчеты:

Отклонение

результате

снижения

цены

($1,00

$0,80)(3000)

$600

37,5%

Отклонение

' в

результате

сокращения

объема

продаж

($1,00)(4000

3000)

$1000

62,5%

$1600

100%

Почти

на две трети отклонение стало резуль-

татом неспособности достичь запланированного

уровня объема продаж. Менеджеру необходимо

определить причины невыполнения плана.

В процессе

анализа

микропродаж

рассматри-

ваются отдельные

товары,

территории —

все

факто-

ры,

которые не позволили решить поставленную

задачу.

Предположим,

товары фирмы продаются

трех

регионах; плановые показатели составля-

ют 1500, 500 и

2500

единиц продукции соответ-

ственно.

Реальный объем сбыта составил 1400,

525 и 1075 единиц. Таким образом, процент не-

выполнения

плана составил

первом регионе 7%,

третьем — 46% (!), а во втором удалось добить-

ся

превышения

планового показателя

на

5%. Осо-

бое беспокойство руководства фирмы должна

вызвать ситуация в третьем

регионе.

Вице-прези-

дент по сбыту должен лично выяснить причины

низкой

эффективности продаж. Возможно, ре-

гиональный

торговый представитель не облада-

ет должной квалификацией; возможно, у него

возникли

проблемы личного характера; быть мо-

жет, причина заключается в агрессивных дей-

ствиях конкурентов; наконец, в регионе может

иметь место спад деловой активности.

Анализ

доли

рынка.

Уровень продаж компа-

нии

ничего не говорит

том, насколько успешны

ее действия в сравнении с конкурентами. Для

этого необходимо проанализировать динамику

принадлежащей

компании

доли

рынка.

Для

опре-

деления доли рынка используются три способа.

Общая

доля

рынка

— это продажи фирмы в про-

центах от суммарного объема продаж

всех

ком-

паний

на рассматриваемом рынке.

Доля

обслу-

живаемого

рынка

- это объем продаж

компании

процентах от совокупного объема продаж на

обслуживаемом фирмой рынке (сегменте). Об-

служиваемый

рынок

- все покупатели, которые

способны

и готовы приобрести предлагаемый

фирмой

товар.

Доля обслуживаемого

рынка

всегда

больше, чем

общая

доля

рынка

компании.

Владея

100% обслуживаемого рынка, компания может

тем не менее иметь относительно небольшую

долю рынкав

целом.

Относительная

доля

рынка-

это

доля рынка

компании,

соотнесенная с долей

Часть

V. Управление маркетинговыми

программами

рынка

ее

крупнейшего конкурента. Если относи-

тельная доля рынка превышает

100%,

значит,

компания

является лидером рынка, если равна

100% —

это

означает,

что

фирма

претендует

на

лидерство. Положительная динамика этого пока-

зателя означает,

что

компания постепенно дого-

няет своего основного конкурента.

Но

выводы, сделанные на основе анализа доли

рынка,

правомерны при определенных условиях:

• Предположение

том, что внешние силы воздей-

ствуют

на все

компании

одинаково,

зачастую

ока-

зывается

неверным.

Отчет

Министерства

здраво-

охранения

США

вреде

курения

вызвал

некоторый

общий

спад

спроса

на

табачную

продукцию,

одна-

ко

его

воздействие

на

поставщиков

сигарет

оказа-

лось

различным.

• Предположение

том, что работу компании

не-

обходимо сравнивать

со

средними показателями

остальных

фирм,

нередко

оказывается

ошибочным.

Деятельность

компании

необходимо

сравнивать

лишь

с результатами

ближайших

ней

конкурен-

тов.

• Когда

отрасль входит новая фирма, доля рынка

всех

оперирующих на нем

компаний

может

сокра-

титься.

Снижение

доли

рынка

не

всегда

означает,

что

фирма

работает

хуже

конкурентов.

Сокраще-

ние

доли

рынка

зависит

от

того,

насколько

новая

фирма

затрагивает

специфические

рынки

сбыта

уже

существующих

компаний.

• Иногда сокращение доли рынка инициируется

на-

меренно ради увеличения прибыли.

Например,

ме-

неджмент

принимает

решение

об

отказе

от

непри-

быльных

клиентов

или

прекращении

производства

убыточных

товаров.

•

Показатели

доли рынка изменяются

по многим

другим,

менее

значимым,

причинам.

Например,

по-

казатели

доли

рынка

зависят

от

того,

когда

компа-

ния

осуществляет

крупную

распродажу

конце

одного

месяца

или

начале

следующего.

Далеко

не

все

изменения

показателях

доли

рынка

имеют

маркетинговое

значение.

Изменение

доли рынка, как правило, являет-

ся

функцией

четырех

переменных:

Общая доля рынка

"ПхЛхРхЦ,

где

(проникновение

на

рынок)

—

выраженное

в процентах число потребителей, которые совер-

шают покупки

вашей компании,

от

общего

ко-

личества;

(потребительская

лояльность)

—

это

процент покупок, которые покупатели совершают

в вашей компании,

от

общего числа

их

покупок

аналогичных товаров

во

всех

компаниях;

(по-

требительская

селективность)

—

средний размер

покупки

вашей компании, выраженный в

про-

центах

от

средней покупки

средней компании

отрасли; Ц

(ценовая

селективность)

—

это средняя

цена по вашей компании

процентах

от

средней

цены

по всем компаниям.

Представим себе,

что

доля рынка компании,

выраженная в

долларах,

за

определенный период

сократилась. Представленное выше выражение

подсказывает четыре возможные причины такого

изменения:

компания потеряла некоторых своих

покупателей (уменьшение степени

проникновения

на

рынок); покупатели стали

реже

приобретать

товары компании (ослабление потребительской

лояльности); оставшиеся покупатели приобрета-

ют меньший объем товаров (уменьшение потре-

бительской селективности) и/или цена, которую

взимает компания,

сравнении

ценами конку-

рентов, снизилась (уменьшение ценовой селек-

тивности).

Анализ маркетинговых

расходов

объема

сбыта.

Анализ

ежегодных

планов

требует

конт-

роля

над

осуществляемыми

для

достижения

по-

ставленных целей расходами. Основным управ-

ленческим показателем является

соотношение

маркетинговых

затрат

объема

сбыта.

одной

компании

это соотношение составляло

30%

скла-

дывалось из пяти отдельных показателей: расхо-

ды торгового персонала (15%), затраты на рекла-

му

(5%),

затраты на стимулирование сбыта (6А),

расходы

на

маркетинговые исследования

(1/°)

административные

расходы

(3%).

Менеджеры должны контролировать все эти

показатели маркетинговой деятельности. Откло-

нения,

выходящие за рамки допустимых величин,

являются признаками серьезных проблем,

остав-

лять

их без

внимания нельзя.

За

изменениями

каждого показателя

во

времени можно

СЛ

с помощью

контролирующего

графика

(рис.

22.

показывающего, что

расходы

на рекламу, скаже

случаях

из 100,

колеблются

пределах

8 до

12%.

Однако

последнем, пятнадцатом период

отклонение превысило

верхнее

допустимое зна-

чение. Объяснить данное отклонение позволя^

одно

из

следующих

предположений:

ком

ния

по-прежнему контролирует свои затра

данная ситуация редкое случайное собьи'^>

2) компания

утратила

контроль

над

затраТ

должна идентифицировать причины; если

р^

следование

не

проводить,

существует

йСК

останутся незамеченными серьезные измене

компания отстанет

от

конкурентов; если

Глава

22. Управление комплексом маркетинговых усилий

—

•

I I I I I I

Верхний

предел

контроля

•

Желаемый

• уровень

•

Нижний

предел

контроля

I I I I I I I

go.

2 3 4 5 6 7 8 9

1112

131415

Временные

периоды

Рис.

22.8.

Модель

контрольного

графика

водить исследование, есть

риск,

что оно ничего не

обнаружит,

время

деньги окажутся потраче-

ны

впустую.

Одновременно необходимо постоянно отсле-

живать

динамику показателей,

не

выходящих

за рамки

«коридора».

Из

рис.

22.8

следует,

что

коэффициент

«затраты/объем

продаж»

после на-

чала девятого периода устойчиво возрастал.

Ве-

роятность шести последовательных приростов

там,

где

должны иметь место независимые явле-

ния,

составляет всего лишь

1 к

64.

Необычный

характер динамики коэффициента должен

был

стать сигналом о необходимости исследования

ее

причин

еще

до

пятнадцатого периода.

Финансовый

анализ.

Динамика соотношения

«маркетинговые затраты—объем

сбыта»

должна

рассматриваться

контексте общего финансово-

го

состояния,

что позволяет определить, как

где

компания

«делает»

свои деньги. Маркетологи все

чаще пользуются финансовым анализом для раз-

работки эффективных стратегий не только

точ-

ки

зрения продаж, но

показателей прибыльно-

сти стратегий.

Финансовый

анализ позволяет определить

факторы, влияющие

на норму прибыли на соб-

ственный

капитал,

На

рис.

22.9

представлен

пример расчета этого показателя применительно

крупной сети розничных Магазинов. Рознич-

ный

продавец

получает

12,5%

прибыли

на соб-

ственный капитал. Норма прибыли

на

собствен-

ный

капитал исчисляется как произведение

двух

финансовых показателей —

отношения

прибыли

активам

левереджа

(соотношения

между

за-

емными

собственными

средствами).

Чтобы по-

высить норму прибыли

на

собственный капи-

тал,

компания

должна либо добиться увеличения

соотношения

«чистая

прибыль/активы», либо

соотношения «активы/собственный капитал».

Для этого проводится анализ

структуры

активов

компании

(т.

е.

денежных средств, счетов к полу-

чению,

материальных запасов, сооружений

обо-

рудования)

поиск путей совершенствования

управления активами.

Показатель соотношения прибыли

активов

рассчитывается

как

отношение

доли

прибыли

на

единицу

продукции и

показателя

оборачиваемо-

сти. Доля прибыли

на

единицу продукции

рас-

сматриваемой компании (рис.

22.9)

невысока,

вот

оборачиваемость активов близка

норме

(для такой отрасли,

как

розничная торговля).

Есть

два

способа исправить ситуацию:

повы-

сить

долю

прибыли на единицу продукции посред-

ством увеличения объема продаж

снижения

затрат;

увеличить оборачиваемость, условием

чего

выступает*

увеличение объема продаж

сни-

Величина

прибыли

1,6%

Чистая

пэибыль

Чистая

стоимость

продаж

Оборачиваемость

активов

г\

3,2

Чистая

строимость

продаж

Активы

Рис.

22.9.

Ф.

Котлср

Доход

от

активов

4,8%

Чистая

прибыль

Активы

Финансовая

модель

нормь

Финансовый

рычаг

2,6

Норма

возврата

по

чистой

стоимости

12,6%

Активы

Чистая

прибыль

Чистая

стоимость

Чистая

стоимость

возврата

собственного

капитала

Часть

V. Управление маркетинговыми

программами

жение текущей стоимости активов (объем запа-

сов,

дебиторская задолженность), соответствую-

щей данному уровню продаж.

Руководителям также нужно знать показатель

прибыли на инвестиции

маркетинг. Тим Мата-

нович-

предлагает

следующую

формулу:

ПИК =

ЧМВ/МР,

где

ПИК

— норма прибыли на инвестиции в мар-

кетинг;

4MB

— чистый маркетинговый вклад

(рассчитывается как разница

между

валовой вы-

ручкой

совокупными переменными затратами,

операционные

издержки

накладные

расходы

следует

опустить, так как

они

до некоторой степе-

ни

произвольны);

МР

—

маркетинговые расходы.

Матанович выражает

надежду,

что

использо-

вание показателя прибыли на инвестиции

мар-

кетинг

будет

способствовать

тому,

что

высшее

руководство начнет рассматривать маркетинго-

вые

расходы

как

инвестиции,

дающие определен-

ную

долю

доходов,

не просто расходы.

Оценка

рынка.

Многие системы оценки, при-

меняемые

компаниях, сводятся, скорее, к каче-

ственной оценке финансовой деятельности.

Мы

рассмотрим две такие системы оценки

рынка,

ко-

торые позволяют

сделать

выводы

«здоровье»

компании

заранее предупредить руководство

надвигающейся опасности.

Первая

оценка, по

покупателям,

предполагает

оценку

динамики

(год

за

годом) следующих

по-

казателей:

• Процент новых покупателей

от

среднего количе-

ства покупателей.

• Процент неудовлетворенных потребителей

от

сред-

него количества покупателей.

•

Процент

покупателей, которых удалось вернуть, от

среднего количества покупателей.

• Процент покупателей,

разной степенью

удовлет-

воренности,

относящихся

категориям очень

не-

удовлетворенных, неудовлетворенных, нейтраль-

ных,

удовлетворенных, и высокоудовлетворенных.

• Процент покупателей, которые заявляют

намере-

нии

повторных покупок товара.

•

Процент

покупателей, которые заявляют

намере-

нии

рекомендовать товар другим.

•

Процентная

доля покупателей целевого

рынка,

ко-

торые осведомлены о торговой марке или

запомни-

ли

ее.

•

Процент

покупателей, которые

утверждают,

что то-

вар

компании

является наиболее предпочтительным

своей категории.

• Процент покупателей, которые верно определяют

для торговой марки предполагаемое

позициониро-

вание

отличительные свойства.

• Среднее восприятие качества продукции в

сравне-

нии

основным конкурентом.

• Среднее восприятие качества обслуживания в'срав-

нении

основным конкурентом.

По

каждому показателю должны быть установ-

лены

нормы, и, когда текущие величины выходят

за допустимые рамки, руководство компании

должно предпринять корректирующие воздей-

ствия.

Вторая система называется

оценкой

резуль-

тативности в

отношении

заинтересованных

групп.

Компании

должны постоянно следить за настро-

ением различных групп, заинтересованных в де-

ятельности компании

или

способных оказывать

влияние

на ее

операции: рабочих, поставщиков,

банков,

дистрибьюторов, розничных продавцов

акционеров. Здесь также необходимо устано-

вить нормы

для

каждой группы

принимать

меры, как только одна из них или более демонст-

рирует

повышенный уровень неудовлетворенно-

сти.

Рассмотрим программу компании

Hewlett-

Packard.

•

Hewlett-Packard.

компании

практикуется

балльная оценка способности следовать

двум

де-

сяткам

«правил бизнеса» каждого подразделения.

Некоторые

критерии (удовлетворение покупате-

лей

своевременность поставок) одинаковы для

всех;

другие

зависят

от

специфики деятельности

каждого подразделения. Анализ полученных оце-

нок

позволяет руководству компании оценить ре-

зультативность маркетинговых стратегий по сбыту

прибыли

определить

те

области, усовершен-

ствования

которых позволяют добиться

повыше-

ния

количественных показателей.

КОНТРОЛЬ

НАД

ПРИБЫЛЬНОСТЬЮ

Вот некоторые (довольно обескураживающие)

данные из исследования показателей прибыльн

сти ряда предприятий.

Мы

обнаружили,

что

20-40%

товаров отдельна

организаций

неприбыльны, до

60% заказов

«Р«"°^

им

убытки.

Наше

исследование

показало, что

воЛ

гих

фирмах более половины

контактов

покуп

лями

не приносят прибыли, еще

30-40%

дают

минимальный

результат. Основная масса пр

формируется

за счет

всего

лишь

iu-io/o

/w«

покупателями.

Глава

22.

Управление

комплексом

маркетинговых

усилий

Исследование

прибыльности

системы

отделений

од-

ного

регионального

банка

дало

довольно

неожиданные

результаты:

30%

всех

отделений

былиубыточными.

Очевидно, что компании должны измерять

прибыльность своих товаров; территорий, на ко-

торых осуществляется сбыт; групп покупателей;

сегментов рынка; маркетинговых каналов

раз-

меров партий заказов. Такая информация позво-

ляет руководству фирмы определить целесооб-

разность расширения производства, сокращения

или

прекращения поддержки конкретных това-

ров и различных маркетинговых действий.

Анализ маркетинговой

прибыльности.

Этапы

анализа маркетинговой прибыльности мы рас-

смотрим на следующем примере.

Вице-президент

по

маркетингу

компании,

произво-

дящей

газонокосилки,

хочет

измерить

прибыльность

продаж

продукции

по

трем

типам,

каналов

рознич-

ной

торговли:

магазинах,

торгующих

оборудовани-

ем,

магазинах,

торгующих

товарами

для

садоводов,

универмагах.

Отчет

прибылях

убытках

компа-

нии

представлен

табл.

22.2.

Таблица

22.2

Упрощенный

отчет о прибылях и убытках,

тыс.

Продажи

Себестоимость

проданных

товаров

Валовая

прибыль

Расходы

Заработная

плата

9,3

Арендная

плата

Закупки

3,5

Всего

расходов

Чистая

прибыль

5,2

Этап

Определение

функциональных

затрат.

Предположим,

что

расходы, представленные

табл. 22.2, связаны

продажей товара, его рек-

ламой,

упаковкой и доставкой, а также оформле-

нием

счетов. Первое, что мы должны сделать, —

это

выясните, какая часть затрат приходится на

каждое из действий.

Предположим, что основные расходы на зар-

плату связаны с оплатой

труда

торговых работни-

ков,

остальная часть приходится на менеджера

по

рекламе, оплату работ по упаковке и доставке

ибухгалтера.

То есть сумма

$9300

распределится

на

$5Д00,

$1200,

$1400

$1600

(табл. 22.3).

В табл. 22.3 представлено также распределе-

ние

арендной платы

размере

$3000.

Так

как

тор-

говые представители работают

вне

офиса,

отнести

Таблица

22.3

Разделение

затрат по функциональным

областям,

$тыс.

"15,8

Расходы

Заработная

плата

Арендная

плата

Закупки

Всего

9,3

3,5

15,8

Тор-

говля

5,1

0,4

5,5

Рек-

лама

1.2

0,4

1,5

3,1

Упа-

ковка

1,4

1.4

4,8

Оплата

доставка

счетов

1,6

0,6

0,2

2,4

расходы за арендную плату на магазины не пред-

ставляется

возможным.

Основные

затраты,

связан-

ные

использованием площадей

оборудования,

приходятся

на

упаковку

доставку,

расходы на

закупки

включается стоимость рекламных

упа-

ковочных материалов, топлива для доставки,

офисных

расходных материалов, В соответствии

с этими функциональными задачами произво-

дится распределение направленных на закупки

$3,5 тыс.

Этап

Распределение

функциональных

затрат

по

маркетинговым

каналам. Следующая задача —

измерение доли,функциональных затрат на каж-

дый канал

розничной

торговли. Рассмотрим тор-

говые усилия. Торговые усилия характеризуются

количеством сделок, заключенных в каждом из

каналов,

— это число указано

столбце «Тор-

говля»

табл. 22.4.

За

весь период было сделано

275 торговых визитов

предложением заклю-

чить сделку. Так как общие затраты на торговлю

составили $5,5

тыс.

(табл. 22.4.), расходы на один

визит составляют $20. Расходы

на

рекламу

могут

Таблица

22.4

Базы для

распределения

функциональных

затрат

по

каналам

товародвижения

Тип

канала

Магазины,

торгую-

щие

оборудованием

Магазины

для

садо-

водов

Универмаги

Итого:

Функциональные

затраты,

тыс.

Кол-во

единиц

Всего:

Тор-

говля

200

275'

5,5

275

$20

Рек-

лама

100

3,1

100

$31

Упа-

ковка

4,8

$60

Оплата

доставка

счетов

2,4

$30

Часть

Управление

маркетинговыми

программами

быть распределены в соответствии с количеством

рекламных объявлений, адресованных разным

каналам.

Поскольку всего было выпущено 100

рек-

ламных объявлений, средняя стоимость объявле-

ния

составляет $31.

Расходы на упаковку

доставку распределя-

ются

соответствии

количеством заказов, по-

лученных

каждом из

каналов.

Та же база исполь-

зуется для распределения расходов

на

оформление

счетов

получение оплаты.

Этап

Составление

отчета

прибыляхиубыт-

ках

для

каждого

маркетингового

канала. Для каж-

дого канала розничной торговли составляется

отчет

прибылях

убытках (результаты пред-

ставлены

табл. 22.5).

На

магазины,

торгующие оборудованием, прихо-

дится половина

всех

продаж ($30

тыс.

из $60 тыс.),

на

данный тип канала относится половина себе-

стоимости

всех

проданных товаров

($19,5

тыс. из

$39 тыс.). Таким образом, валовая прибыль этих

магазинов составит $10,5 тыс. Из нее

следует

вы-

честь соответствующую часть

всех

функциональ-

ных затрат. Согласно табл. 22.4, из 275 телефонных

звонков

200

были сделаны именно

магазины,

торгующие оборудованием.

При

стоимости одно-

го звонка

в $20

затраты

на

торговлю через дан-

ный

канал составят $4 тыс. Кроме того, сюда

же

ушли 50 рекламных объявлений. Так как каждое

стоит

$31,

мы вычитаем еще $1,55 тыс. Аналогич-

но

рассчитываются

другие

приходящиеся

на

магазины оборудования функциональные затра-

ты поставщика. В

результате

получаем, что всего

на

работу через

эти

магазины было потрачено

$10,05

тыс. Вычитая

эту

сумму

из

валовой при-

были, получаем

доход

от

продаж, который со-

ставляет в данном

случае

всего $450.

Те

же

вычисления проводятся

и для

осталь-

ных каналов. Как мы видим, компания работает

себе

убыток, продавая свою продукцию через

магазины

для

садоводов. Практически всю

ее

прибыль

дают

универмаги. Обратите внимание,

каким

ненадежным показателем эффективности

канала

является валовая прибыль.

Определение

наилучшего корректирующего

воздействия.

Было бы наивно полагать, что

ком-

пания

сможет просто отказаться от продаж через

магазины для садоводов и, возможно, от магази-

нов,

торгующих оборудованием и

сконцентриро-

ваться на работе

универмагами. Прежде всего,

следует

ответить на ряд вопросов:

•

какой

степени

покупки

определяются

типом

пред-

приятия

розничной

торговли, а

не

маркой

товара?

•

Как

изменяется

значение

различных каналов?

•

Оптимальны ли стратегии

маркетинга,

направлен-

ные

на

каждый

из

трех

каналов

розничной

торговли?

Исходя

из

полученных ответов, руководство

отдела маркетинга оценивает варианты дальней-

ших действий:

1. Установить специальную плату за обработку

мел-

ких заказов.

2. Стимулировать сбыт

магазинах, торгующих

обо-

рудованием

товарами для садоводов.

3. Сократить число телефонных звонков

объем

рекламы для

магазинов,

торгующих оборудовани-

ем

товарами для садоводов.

4. Отказаться не от всего канала,

только от

наиме-

нее

эффективных магазинов.

5. Ничего не предпринимать.

Таблица

22.5

Отчет

Продажи

Себестоимость

проданных

товаров

Валовая

прибыль

Расходы

Торговля

($20

за

звонок)

($31

за

объявление)

Упаковка

доставка

($60

за

заказ)

Оплата

счетов

($30

за

заказ)

Всего

расходов

Чистая

прибыль/убыток

прибылях

Магазины,

торгующие

убытках

по

каналам,

оборудованием

30000

19500

10500

4000

1550

3000

1500

10050

450

Магазины

для

садоводов

10000

6500

3500

1300

620

1260

630

3810

(310)

Универмаги

20000

13000

7000

200

930

540

270

1940

5060

Всего

по

компании

6000,0

J9000.

"гТооо"

5500

3100

4800

2400

"15800"

В200