Котлер Ф. Маркетинг менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

22.

Управление

комплексом

маркетинговых

усилий

Анализ маркетинговой прибыльности пока-

зывает, какую относительную прибыль приносят

различные

каналы

распределения,

товары,

терри-

тории и

другие

объекты. Но он

не

дает

однознач-

ных ответов относительно целесообразности от-

каза

от

убыточных

каналов или

регионов.

Кроме

того, в данном

случае

менеджмент не имеет воз-

можности оценить вероятность роста прибыли

случае

принятия решения об отказе от какого-

либо из объектов.

Учет

издержек. Анализ маркетинговой при-

быльности (впрочем, как и любой

другой

источ-

ник

информации)

может направить маркетологов

как

по верному, так и по ошибочному пути. Все

зависит от того, осознают ли менеджеры досто-

инства и недостатки предлагаемых методов ана-

лиза. Производитель газонокосилок продемон-

стрировал

некий

произвол в выборе показателей

распределения функциональных затрат.

Так,

для

распределения

расходов

на торговлю использо-

валось число

звонков

предложением заключить

сделку,

хотя

принципе

более точным индикато-

ром затрат является количество рабочих часов

торгового персонала.

Звонки

были выбраны в ка-

честве

показателя потому, что такое решение по-

зволяет упростить

учет

и расчеты.

Куда более важный

аспект,

влияющий на ана-

лиз

прибыльности,

—

вопрос,

что

именно

распре-

делять —

полные

издержки или только

прямые

косвенные.

Фирма из нашего примера обошла

этот вопрос стороной, выбрав только те затраты,

которые относятся к маркетинговой деятельно-

сти.

Однако при проведении реального анализа

нам

все-таки придется

сделать

выбор.

Следует

различать три типа затрат:

Прямые

издержки.

Напрямую относятся на соот-

ветствующие

объекты. Например, в анализе при-

быльности отдельных

территорий,

торговых

пред-

ставителей или покупателей в качестве прямых

затрат рассматривается комиссионное вознаграж-

дение

торговых

агентов; в анализе прибыльности

товаров

прямыми

издержками

выступают

расходы

на

рекламу

(если,

конечно,

для

каждого выпускаемо-

го товара проводится своя рекламная кампания).

Другими примерами прямых издержек являются

заработная плата торгового персонала и

расходы

на

командировки.

Косвенные

явные

издержки.

Эти затраты

могут

быть отнесены на какой-либо объект только кос-

венным

образом,

однако

на

вполне

разумной

осно-

ве.

В приведенном выше примере так распределя-

лась арендная плата.

Косвенные

неявные

издержки.

Это

затраты,

распре-

деление которых производится на совершенно

произвольной

основе.

Представьте

себе

расходы

на

поддержание имиджа

компании.

Распределить их

по

всем товарам в равной степени — значит дей-

ствовать

произвольно,

потому

что

не

все

продукты

компании

в равной мере выигрывают от укрепле-

ния

ее имиджа. Распределение пропорционально

объему

сбыта

соответствующих

товаров —

тоже

не

выход,

так

как

на показатели продаж

кроме

имид-

жа фирмы влияет и множество

других

факторов.

числу прочих затрат подобного рода относятся

заработная плата управленческого персонала, на-

логи,

выплата дивидендов

другие

накладные

рас-

ходы.

Несомненно,

наш анализ

требует

обязательно-

го

учета

прямых издержек. Небольшие разногла-

сия

вызывает вопрос о косвенных явных издерж-

ках, поскольку в их число

входят

как затраты,

размер которых определяется изменением мас-

штабов маркетинговой деятельности,

таге

и посто-

янные

издержки. К примеру, если наш произ-

водитель газонокосилок откажется от работы

с магазином для садоводов, ему вряд ли

удастся

сэкономить

на арендной плате. Следовательно,

этом

случае

прибыль компании увеличится не

на

сумму

убытка, связанного

этими

магазинами

($310), а на меньшую величину.

Однако основное противоречие связано с не-

обходимостью распределения общих косвенных

неявных затрат. Один из

подходов

носит назва-

ние

метода

полных

издержек,

и его сторонники

утверждают,

что

именно

полные

затраты должны

использоваться для определения истинной при-

быльности фирмы. Но в этом

случае

резко за-

трудняется составление

финансовой

отчетности,

которая

используется руководством при

приня-

тии

решений.

Метод полных издержек имеет три

недостатка.

Показатели

относительной

рентабельности различ-

ных объектов резко изменяются при использова-

нии

различных оснований для распределения об-

щих

косвенных

неявных

затрат.

2. Произвольность выбора

оснований

для распреде-

ления

общих

косвенных

неявных

затрат негативно

действует

на менеджеров. Они

чувствуют,

что их

работа может оцениваться не самым справедли-

вым образом.

3. Включение общих косвенных неявных затрат мо-

жет ослабить усилия по контролю над реальными

издержками.

Оперативное управление наиболее

эффектив-

но

при контроле прямых и явных косвенных из-

Часть

V. Управление маркетинговыми

программами

держек, а необходимость распределять,

тому же

произвольно, общие косвенные неявные расходы

приводит только к потере времени и ослабляет

контроль за «управляемыми» затратами.

• В целях определения истинной прибыльности

различных объектов и мероприятий многие ком-

пании

все чаще обращаются к анализу марке-

тинговой прибыльности или его расширенной

версии —

ABC-анализу.

По мнению Купера

Каплана (ABC-анализ «позволяет получить

четкую картину того, как товары, торговые мар-

ки,

потребители, оборудование, регионы и кана-

лы распределения приносят

доходы

и потреб-

ляют ресурсы».

Для того чтобы повысить

прибыльность, необходимо найти способ сокра-

щения

расхода ресурсов, необходимых для вы-

полнения

различных действий, или повысить

эф-

фективность их использования, или найти новые

источники их приобретения по более низким

ценам.

Но в то же время, руководство фирмы

имеет возможность повысить цены на товары,

производство которых

требует

наибольшего ко-

личества ресурсов. Основное преимущество АВС-

анализа состоит в том, что руководство получает

исчерпывающую информацию обо

всех

факти-

ческих затратах на поддержку отдельных продук-

тов, покупателей и прочих объектов, и полные

издержки не относятся только на трудозатраты

или сырье.

Организации вновь начали проявлять интерес

анализу маркетинговой прибыльности и ее связи

с биржевой стоимостью акций. Специалисты по

маркетингу реагируют на этот интерес разработ-

кой

финансовых инструментов для измерения

ценности торговой марки, ценности канала, цен-

ности клиента и

других

ключевых маркетинго-

вых активов. Наилучшим образом

суть

этих ме-

тодик изложена Питером Дойлем, Роджером

Вестом и Тимом Амблером.

КОНТРОЛЬ

ЭФФЕКТИВНОСТИ

Предположим, анализ прибыльности показал, что

по

некоторым товарам, территориям или рынкам

компания

получает слишком

малую

прибыль.

Возникает вопрос: а есть ли более эффективные

способы управления торговым персоналом, про-

ведения рекламных

кампаний,

мероприятий сти-

мулирования сбыта, организации распределения

в этих маркетинговых

объектах?

В некоторых компаниях введена должность

маркетингового контролера, или инспектора, ко-

торый помогает маркетологам повысить

эффек-

тивность работы. Контролеры не работают

в офи-

сах, но тем не менее специализируются именно

на

маркетинговой стороне бизнеса. В таких

ком-

паниях, как

General

Foods,

DuPont

Johnson

Johnson,

контролеры производят сложный фи-

нансовый анализ маркетинговых затрат и полу-

ченных результатов. Они следят за выполнением

планов по прибыли, консультируют менеджеров

по

маркам в составлении бюджетов, измеряют

эффективность продвижения, анализируют затра-

ты

на

рекламу и публикации

различных средствах

массовой

информации,

оценивают прибыльность

различных групп покупателей и географических

регионов,

обучают

маркетинговых работников

предвидеть финансовые последствия маркетин-

говых решений.

Эффективность

торгового

персонала.

Ме-

неджеры службы сбыта должны отслеживать

следующие показатели деятельности торговых

работников:

•

Среднее число визитов

на

одного

торгового

пред-

ставителя в день.

•

Среднее время одного визита.

•

Средний

доход

на один визит.

•

Средние затраты на один визит.

•

Представительские

расходы,

приходящиеся

на

один

визит.

•

Процент заказов

на 100

визитов.

•

Число новых покупателей

за

период.

•

Число потерянных покупателей

за

период.

•

Затраты на содержание

торгового

персонала

про-

центах

от

объема

продаж.

Когда компания начинает изучать эффектив-

ность торгового персонала, она всегда находит

области, нуждающиеся в усовершенствованиях.

Обнаружив, что работники одного торгового под-

разделения слишком часто посещают покупате-

лей, компания

General

Electric

сократила их штат.

Когда одна крупная авиакомпания обнаружила,

что ее торговые работники занимаются еще

и о

служиванием клиентов, она переложила эти

занности на сотрудников, имеющих более

низкие

зарплаты. Еще одна компания провела исследо-

вание рабочего распорядка служащих и нашл

способы улучшить соотношение «время простоя/

время работы».

Эффективность

рекламы.

Многие

менед»

ры считают, что измерить

отдачу

от влоясейй

в рекламную кампанию средств практически

Глава22

авленце

комплексом

маркетинговых

усилий

возможно. Однако они должны

как

минимум

контролировать динамику

следующих

показате-

лей.

• Затраты

на

охват

тысячи целевых потребителей

с помощью данного носителя рекламы.

• Процент аудитории, заметившей, просмотревшей

или

связавшей

конкретной

торговой

маркой

про-

читавшей

большую

часть каждого печатного рек-

ламного объявления.

• Мнения потребителей о содержании и эффектив-

ности рекламы.

• Отношение к

продукту

до

после рекламы.

• Число запросов товара, вызванных рекламным об-

ращением.

• Расходы на один запрос.

Для повышения эффективности рекламы мо-

жет быть принят

ряд

мер, включая улучшенное

позиционирование продукта, четкое определение

целей рекламы, предварительное тестирование

сообщений, компьютерный отбор носителей рек-

ламы, поиск наиболее выгодных медиа-средств

рекламы, проведение тестов

опросов после вы-

хода

рекламы.

Эффективность

стимулирования

сбыта.

Сти-

мулирование сбыта включает

себя десятки ме-

тодов повышения интереса покупателей

товару

побуждения

их

попробовать товар.

Для

повы-

шения

эффективности этих мероприятий необ-

ходимо фиксировать затраты

на

каждое подобное

мероприятие,

также его влияние на сбыт

по-

стоянно

отслеживать динамику

следующих

пока-

зателей:

• Долю продаж, совершенных

рамках

мероприятия

по

стимулированию,

общем объеме сбыта.

•

Сумму

затрат на представление товара на каждый

доллар от продаж.

• Процента использованных купонов.

• Числа запросов, вызванных демонстрацией про-

дукта.

Если

компании есть менеджер

по

стиму-

лированию сбыта,

он

может проанализировать

результаты

различных мероприятий

рекомен-

довать менеджерам по товарам наиболее

эффек-

тивные приемы.

Эффективность

распределения. Компания

должна стремиться к снижению затрат

на

распре-

деление своей продукции, совершенствуя конт-

роль над запасами

оптимизируя расположение

складов

способы транспортировки. Руковод-

ство должно обращать внимание

на

следующие

показатели:

• Расходы

на

логистику

процентном

выражении от

объема сбыта.

• Процентную

долю

верно выполненных заказов.

• Процентную

долю

заказов,

доставленных в срок.

• Количество ошибок, допущенных при выставле-

нии

счетов.

Руководство должно стремиться

снижению

запасов

одновременному сокращению сроков

поставки

момента размещения заказа. Пример

Dell

Computer

доказывает,

что

этого можно

до-

биться на практике.

Dell.

Компьютер, заказанный

в 9

утра

среду

на

сайте компании

Dell,

собранный

соответствии

с требованиями заказчика, может к

вечера

в чет-

верг уже быть погружен в транспорт для доставки.

За

этот короткий период

будут

заказаны и достав-

лены комплектующие

со

складов поставщиков.

Скорость электронных платежей также впечатляет:

Dell

получает оплату заказа

течение

часов.

вот

Compaq,

поставляющий свои компьютеры

в розничную торговлю, получает оплату в среднем

через 35 дней.

Одна

из

наиболее типичных проблем заклю-

чается

том,

что,

когда сбыт

компании

резко

возрас-

тает,

показатели эффективности распределения

снижаются. Питер Сенге, например, описывает

ситуацию, когда значительное увеличение объе-

ма продаж приводит

тому,

что

компания ока-

зывается не

состоянии

соблюдать

намеченные

сроки поставок (рис.

22.10).

Такая ситуация

провоцирует распространение негативной

ин-

формации

компании,

и в

итоге объем продаж

уменьшается. Реакция руководства обычно

зак-

лючается

стимулировании работников сбыта

для увеличения количества

заказов.

Количество

заказов растет, но компания опять не

соблюдает

сроков поставок. Чтобы избежать подобных про-

блем, менеджменту необходимо идентифициро-

вать узкие места

увеличить инвестиции

про-

изводство и распределение.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

Время от времени менеджмент должен проводить

анализ маркетинговой деятельности

полностью

пересматривать маркетинговые

цели.

Кроме того,

периодически

следует

переоценивать стратеги-

ческий

подход

рынку. Для этого применяют два

инструмента: анализ эффективности маркетинга

маркетинговый

аудит.

Практикуется также ана-

лиз качества маркетинга, этической

социальной

ответственности.

Часть V. Управление маркетинговыми

программами

Руководство

фирмы

усиливает

стимулирование

сбыта

Падение

уровня

сбыта

Повышение

уровня

сбыта

Задержка

поставок

Неудовлетворительные

объемы

производства

распределения

Осознание

необходимости

ускорить

поставки

Отсутствие

или

слабость

попыток

повысить

производительность

Рис.

22.10.

Динамика

взаимодействия

между

заказами

на

покупки

эффективностью

распределения

Анализ эффективности маркетинга. Однаж-

ды случилась такая история. Президент крупной

производящей промышленное оборудование ком-

пании

обнаружил

годовых

бизнес-планах

раз-

ных подразделений существенные недочеты в разде-

лах маркетинга.

Он

вызвал вице-президента

по

маркетингу

сказал:

Меня

не радует

качество

маркетинга

наших

под-

разделениях.

Не

везде

оно на

должном

уровне.

про-

шу

вас выяснить,

какие

подразделения

можно

счи-

тать

сильными,

средними и слабыми

точки

зрения

маркетинга.

хочу знать,

осознают

ли

па местах

необходимость

ориентации па

потребителей

что

для

этого

делается.

Представьте

мне

оценку

—

бал-

лах

—

качества

маркетинга

каз/сдом

подразделении.

Для

каждого

неэффективного

маркетинговом

от-

ношении

подразделения должен быть разработан

долгосрочный план «.оздоровительных» мероприя-

тий.

хочу быть уверен, что

следующем

году эф-

фективность

маркетинга каждого «отстающего»

подразделения

повысится.

Вице-президент

по

маркетингу отправился

выполнять распоряжение. По

его

мнению, преж-

де всего следовало оценить показатели продаж,

доли рынка

прибыльности подразделений. Он

рассуждал

так:

сильных подразделениях хоро-

шо поставлено управление маркетингом,

в сла-

бых — плохо.

Но

высокие показатели подразде-

ления

могут

быть связаны

и с

тем, оказалось ли

оно,

как говорится,

нужное время

нужном

ме-

сте,

не

организацией его маркетинговой рабо-

ты. Подразделение может демонстрировать не-

удовлетворительные

результаты,

несмотря на то

что принятый

в нем

маркетинговый план без-

упречен.

Эффективность маркетинга

компании

или под-

разделения характеризуется пятью составляю-

щими

маркетинговой ориентации: направленно-

стью

на

покупателя, маркетинговой интеграцией,

адекватностью

информации,

стратегической

ориен-

тацией

операционной эффективностью (см. па-

мятку маркетолога «Методика оценки эффек-

тивности маркетинга»). Опыт показывает,

что

большинство фирм

подразделений

получают

оценки

между

«удовлетворительно»

«хорошо».

Маркетинговый

аудит.

Средняя американская

корпорация

теряет половину своих клиентов

те-

чение

пяти

лет, половину своих сотрудников

тече-

ние

четырех

половину своих инвесторов

—

менее

чем

за

год.

Ясно,

что это

указывает

на

наличие

уязвимых мест.

Компании,

обнаруживающие, что

эффективность

их

маркетинга невелика, должны

предпринять более

глубокое

исследование, про-

ведя маркетинговый

аудит.

Маркетинговый

ау-

дит

—

это

независимое периодическое всестороннее

исследование компанией (или ее подразделения-

ми) маркетинговой среды, целей, стратегий

де-

ятельности с точки зрения выявления проблем

скрытого потенциала,

также разработки плана

действий по улучшению реализации маркетинга.

Рассмотрим основные черты маркетингового

аудита:

1. Широта

охвата.

В маркетинговом

аудите

рассмат-

риваются

все

основные направления маркетинг

компании,

не только «проблемные

места»,

ьс

проводится только исследование торгового

пе

с0

„

нала, ценообразования или

других

нап

авле

маркетинговой деятельности,

такой

аудит

называет^

функциональным.

Хотя

функциональный

аудит

дело

полезное, руководство компании может

правильно интерпретировать полученные

таты. Чрезмерная

текучесть

кадров

отделе

соы

например,

может быть симптомом не низкой к

лификации

торговых

работников или недово>

ства уровнем оплаты,

недостатков товаров

i ^

пании

низкой эффективности мероприяти

Глава

Управление комплексом маркетинговых усилий

flammca

МАРКЕТОЛОГА.

Методика

оценки эффективности

маркетинга

(в

каждом

вопросе выбрать

один ответ)

Направленность на покупателя

А. Понимает

ли

руководство важность удовлетворения по-

требностей потребителей?

0 Руководство в основном занято продажей старых и но-

вых товаров

всем,

кто

хочет

их приобрести.

1 Руководство старается обслужить

широкий

спектр

рын-

ков

и потребностей с одинаковой эффективностью

2 Руководство работает на обслуживание потребностей

и желаний четко определенных рыночных сегментов,

отобранных с учетом их потенциального долгосрочного

роста и прибыльности для компании.

Б,

Разрабатывает

ли руководство различные предложения

планы

маркетинга для разных сегментов рынка?

Нет.

В.

Отчасти

Чаще

всего

да.

Планируя

бизнес, принимает

ли

руководство во внима-

ние всю маркетинговую систему

(поставщиков,

каналы

распределения, конкурентов, покупателей, внешнюю

среду) в целом?

Нет. Руководство занято продажей товаров текущим

покупателям и их обслуживанием.

Отчасти. Руководство смотрит на

всю

систему

целиком,

однако основная масса усилий тратится на обслужива-

ние текущих покупателей.

Да.

Руководство видит систему

целом,

осознает

угро-

зы и новые перспективы для компании.

Маркетинговая

интеграция

Г. Высоки ли маркетинговая интеграция и контроль над

основными маркетинговыми функциями в компании?

0 Нет.

Сбыт

прочие маркетинговые функции не ин-

тегрированы

«верхах»

компании (подразделений),

и возникают конфликты, затрудняющие работу.

1 Отчасти. Существуют

формальная

интеграция

кон-

троль над основными маркетинговыми функциями, од-

нако уровень

координации

кооперирования работ не-

удовлетворительный.

2 Да. Основные маркетинговые функции эффективно ин-

тегрируются,

Д.

Хорошо ли согласована работа руководителей отдела

маркетинга с другими отделами (исследовательским,

производственным, закупочным, финансовым и отде-

лом логистики)?

0 Нет.

Есть

жалобы, что требования маркетологов к дру-

гим

отделам, равно как

их

затраты,

не обоснованы.

1 Отчасти. Отношения в целом дружеские,

хотя

каждый

отдел

работает, в основном руководствуясь собствен-

ными интересами.

2 Да.

Отделы

эффективно кооперируются друг с другом

и решают возникающие проблемы в интересах компа-

нии в целом.

Е Как

организован

процесс разработки

новых

товаров'

0 Система совершенно неопределенная и плохо управ-

ляемая.

1 Формально такая система существует, однако пол-

ноценно применяется лишь изредка.

2 Система хорошо структурирована и работает как одна

команда.

Адекватность маркетинговой информации

Ж. Когда в последний раз проводилось исследование по-

купателей, факторов, влияющих на покупку, каналов

сбыта и конкурентов

Много

лет назад,

1 Несколько лет назад.

2 Недавно.

Хорошо ли руководство знакомо с потенциалом сбыта

и прибыльностью различных сегментов рынка, покупа-

телей, территорий, продуктов, каналов и размеров

партий заказов?

0 Совершенно незнакомо.

Отчасти

знакомо.

2 Хорошо знакомо.

И. Какие усилия обычно предпринимаются для снижения

расходов на различные маркетинговые мероприятия?

0 Небольшие или не принимаются вообще

1 Некоторые.

2 Значительные.

Стратегическая

ориентация

К. В какой степени проводится маркетинговое плани-

рование?

0 Руководство мало занимается маркетинговым пла-

нированием или не занимается им вовсе.

1 Руководство составляет ежегодный

план

маркетинга.

2 Руководство имеет долгосрочный стратегический план,

обновляемый каждый год,

составляет подробный

ежегодный

план

маркетинга.

Л.

Какое впечатление производит текущая маркетинговая

стратегия?

Текущая

маркетинговая стратегия не ясна.

Текущая

маркетинговая стратегия ясна, она пред-

ставляет

собой продолжение традиционной стратегии.

Текущая

маркетинговая стратегия ясна, основана на

реальных

данных,

обоснована и содержит новаторские

подходы.

(окончание

см.

на

след.

с.)

Часть

Управление

маркетинговыми

программами

., i- -• .-\ "х i~ ,'t <» /;

;;

' '-

•

"-. ;

;

V маркетс

М.

В какой степени учитываются

планируются непред-

виденные обстоятельства?

Руководство мало задумывается о непредвиденных об-

стоятельствах либо не

учитывает

их вовсе.

1 Руководство

некоторой степени думает о непредви-

денных обстоятельствах, но практически не планирует

их заранее.

2 Руководство определяет наиболее важные обстоя-

тельства

составляет соответствующие

планы

по

их

преодолению.

Оперативная эффективность

Н. Хорошо ли маркетинговая стратегия доводится до ра-

ботников и внедряется?

Плохо.

1 Неплохо.

2 Успешно.

Эффективно

ли

руководство распределяет свои мар-

кетинговые ресурсы?

Нет. Маркетинговые ресурсы не соответствуют той ра-

боте,

для которой предназначаются.

1 Отчасти. Маркетинговые ресурсы адекватны, но ис-

пользуются они неоптимально.

2 Да. Маркетинговые ресурсы адекватны

эффективно

используются.

продвижению. Обширный маркетинговый

аудит,

как

правило, оказывается более действенным

"плане об-

наружения истинных источников проблем

компании.

2. Системность.

Аудит

подразумевает упорядоченное

изучение маркетинговой макро-

микросреды ком-

пании,

ее маркетинговых целей и стратегий, систем

маркетинга и отдельных

мероприятий.

ходе

этого

исследования определяются направления, работа

по

которым нуждается в немедленных изменениях.

Впоследствии на основе проверок составляется план

корректирующих действий, включающий как крат-

косрочные, так и долгосрочные цели, направлен-

ный

на повышение общей эффективности марке-

тинга компании.

3. Независимость. Выделяют шесть способов прове-

дения маркетингового

аудита:

самоаудит; перекре-

стный

аудит;

аудит

сверху;

аудит,

проводимый

аудиторским отделом компании;

аудит,

проводи-

мый специальной группой работников; внешний

аудит.

Самоаудит, при котором используются опрос-

ные листы для оценки менеджерами результатов

своей работы, не обладает достаточной объектив-

ностью и независимостью.

Компания

ЗМ с

успехом

П. Способно ли руководство быстро

незамедлительно

отреагировать на различные ситуации?

Нет. Информация

сбыте

рынках не самая свежая,

руководство реагирует медленно.

1 Отчасти. Руководство

получает

довольно свежую ин-

формацию о состоянии рынков и сбыте, время реакции

различно.

2 Да. Руководство пользуется

системой,

обеспечива-

ющей самую свежую информацию и малое время реа-

гирования.

Подсчет баллов

Используется методика следующим образом.

Сначала

в каждом вопросе выбирается наиболее подходящий ответ.

Полученные

таким

образом

баллы

складываются, их общее

число будет

промежутке от

до 30. Оценка эффектив-

ности

маркетинга

определяется по следующей шкале:

0-5

Нет.

6-10

Плохо.

11-15

Средне.

16-20

Хорошо.

21-25

Очень

хорошо.

26-30

Превосходно.

Источник:

Phillip Kotler,

«From

Sales

Obsession

Market-

ing Effectiveness», Harvard Business

Review,

November-

December 1977,

pp.

67-75.

использует

работу

корпоративного аудиторского

отдела,

который предоставляет подразделениям

услуги

по маркетинговому

аудиту.

Лучший

аудит,

как

правило, - это

аудит,

проводимый внешними

специалистами-консультантами, отличающимися

объективностью и большим опытом работы в раз-

личных отраслях, обладающими знаниями в дан-

ной

отрасли и целиком посвящающими свое время

только

аудиту.

, •

Периодичность.

Обычно к маркетинговому

аудиту

обращаются только после снижения объема про-

даж, падения

«боевого

духа»

торгового персонала

или

возникновения

других

проблем.

Компании

по

падают в кризисные ситуации отчасти потому, что

пренебрегали анализом маркетинга в хорошие

вре-

мена. Периодически проводимый

аудит

весьма

по-

лезен как

«здоровым»,

так и

«захворавшим»

ком-

паниям.

Маркетинговый

аудит

начинается со встречи

руководителя(ей) компании с маркетинговы

аудитором(ами) и выработки соглашения

по

де

лям

аудита,

его

охвату,

глубине,

источникам

да

ных, формату отчетности и времени проведени

•

Глава

22.

Управление

комплексом

маркетинговых

усилий

Составляется детальный

план:

кого опросить, ка-

кие

вопросы задать, когда

где встретиться

т. д.,

чтобы свести к минимуму время и затраты на

аудит.

Основное правило маркетингового

ауди-

та: нельзя полагаться на данные и мнения одних

лишь

менеджеров компании. Опросить

следует

покупателей, дилеров, представителей

других

за-

интересованных групп. Многие компании

даже

не

представляют,

как

ним

относятся потребите-

ли

и дилеры, плохо ориентируются в потребно-

стях и ценностях покупателей.

В маркетинговом

аудите

рассматриваются

шесть основных составляющих рыночной

ситуа-

ции

компании.

Основные вопросы, которые ста-

вятся

при аудиторской проверке, перечислены в

табл. 22.6.

Таблица

22.6

Составляющие маркетингового аудита

ЧАСТЬ

АУДИТ МАРКЕТИНГОВОЙ

СРЕДЫ

Макросреда

A. Демографическая

B. Экономическая

C. Экологическая

D. Технологическая

Политическая

Культурная

Рабочая среда

Рынки

Покупатели

C. Конкуренты

Распределение

Поставщики

F. Вспомогательные

G. Общественность

Какие

демографические изменения

тенденции представляют

новые

возмож-

ности или угрозы

для

компании? Какие меры принимает компания

ответ

на

эти изменения

тенденции?

Какие изменения в

доходах,

ценах,

сбережениях и кредитовании могут повли-

ять

на

компанию? Какие меры принимает компания в ответ на эти изменения?

Какими

видятся цена и доступность ресурсов и

энергии,

необходимых компа-

нии в

будущем?

Что говорят о

загрязнении

или,

наоборот, защите окружающей

среды компанией, какие шаги она предпринимает в этом

направлении?

Какие изменения происходят

технологиях изготовления продукции? Какую

позицию

занимает фирма

этих

технологиях?

Какие

товары-заменители могут

производиться вместо

определенных

продуктов?

Какие изменения в законодательстве могут

повлиять

на работу компании и

ее

маркетинговую стратегию? Как обстоят

дела

с контролем загрязнения окружа-

ющей

среды,

равноправием

при

устройстве на работу, безопасностью продук-

тов, контролем рекламы, ценообразования

т.

д.?

Каково отношение общественности

бизнесу

продукции компании?

Какие изменения стилей жизни

ценностей покупателей могут сказаться

на

работе

фирмы?

Что происходит

размерами рынка,

его

ростом,

распределением

по

геогра-

фическим регионам, прибыльностью? Каковы основные сегменты рынка?

Каковы потребности покупателей, как

они

совершают покупки? Как покупатели

целевые

потребители в целом оценивают компанию и

ее

конкурентов (репу-

тацию, сервис, продавцов,

цены)?

Как принимаются решения о покупке

раз-

личных

сегментах потребителей?

Основные

конкуренты фирмы

—

кто они? Каковы их

цели,

стратегии,

сильные

слабые

стороны,

размеры,

доли

рынков?

Какие

тенденции

будут

влиять

на

кон-

куренцию

будущем, какие заменители продуктов нашей компании могут по-

явиться?

По каким основным

каналам

товары

доходят до потребителя? Каковы

эффек-

тивность и потенциал роста

различных

каналов

товародвижения?

Каковы перспективы использования

ресурсов,

необходимых для производства

будущем?

Какие тенденции существуют

среди

поставщиков?

Как

будут

обстоять

дела

с услугами по

транспортировке,

складированием

фи-

нансированием? Насколько

эффективно

работают рекламные агентства ком-

пании и фирмы, производящие маркетинговые исследования?

Какие группы общества представляют конкретные проблемы или возможности

для компании? Какие шаги предпринимает фирма

для

эффективной работы

с каждой из групп?

- —

Часть

Управление

маркетинговыми

программами

Продолжение

табл.

22.6

ЧАСТЬ

II.

АУДИТ МАРКЕТИНГОВОЙ

СТРАТЕГИИ

Бизнес

Цели

задачи

Стратегия

Выражен ли основной бизнес компании

маркетинговом смысле? Осуществим

ЛИОН?

Достаточно ли четко выражены цели

задачи компании в целом и маркетинга

частности, можно ли с их помощью осуществлять планирование и оценку

дея-

тельности? Уместны ли цели маркетинга при имеющейся конкуренции, ресур-

сах и возможностях?

Сформулировало ли руководство фирмы четкую маркетинговую стратегию по

достижению поставленных целей?

Убедительна

ли эта стратегия? Согласована

ли она

жизненными циклами товаров, стратегиями конкурентов

состоянием

экономики?

Лучшая ли основа используется для сегментирования рынка

ком-

пании? Существует ли четкий критерий оценки сегментов и выбора наиболее

привлекательных? Построен ли точный профиль каждого целевого сегмента?

Разработаны ли позиционирование и

маркетинг-микс

для каждого из

них?

Оп-

тимально ли распределены маркетинговые ресурсы по всем ключевым элемен-

там маркетинга-микс? Сколько ресурсов

выделяется

на достижение целей

маркетинга — мало, достаточно, слишком много?

ЧАСТЬ

III.

АУДИТ ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГА

А. Формальная

В. Функциональная

С. Эффективность

Располагает ли вице-президент по маркетингу достаточными полномочиями

в управлении деятельностью, напрямую связанной

удовлетворением покупате-

лей?

Оптимально ли структурирована маркетинговая деятельность

плане

функ-

ций,

товаров, сегментов, конечных пользователей и географических регионов?

Хорошо ли

налажены

коммуникация и рабочие отношения между отделами

маркетинга и сбыта? Эффективно ли работает система управления продукта-

ми? Могут ли менеджеры по продуктам планировать свою прибыль или только

объем сбыта?

Есть

ли

маркетинговые

группы,

которым требуется дополнитель-

ное обучение, мотивация,контроль, оценка?

Существуют

ли

проблемы между отделом маркетинга и

производством,

иссле-

дованиями и разработками, закупками, финансами, бухгалтерией

и/или

зако-

нодательством, требующие особого внимания?

ЧАСТЬ

IV. АУДИТ МАРКЕТИНГОВЫХ СИСТЕМ

А. Система

В. Система

С. Система

D. Система

Предоставляет ли система маркетинговой

«разведки»

точную, достаточную

и своевременную информацию о покупателях,

целевых

потребителях, дилерах

и прочих распространителях продукции, конкурентах, поставщиках и различ-

ных общественных группах? Требуют ли руководители, ответственные за при-

нятие

решений,

проведения достаточного количества маркетинговых исследо-

ваний и используют ли они их

результаты?

Применяются ли

лучшие

методы

измерения различных показателей рынка и прогнозирования сбыта?

Хорошо ли понимают работники смысл системы маркетингового планирова-

ния,

используется ли она? Применяют ли маркетологи системы поддержки

при-

нятия решений? Дает

ли

система планирования приемлемые результаты

пла-

не продаж

Долей рынка?

Достаточны ли меры контроля для

того,

чтобы

обеспечить достижение ежегод-

ных целей? Проводит ли руководство фирмы периодический анализ прибыль-

ности продуктов, рынков, территорий и каналов распределения? Производит-

ся ли периодическое изучение затрат и производительности маркетинга?

Хорошо ли организована система

сбора,

генерирования и отбора идей о новых

товарах?

Достаточно ли проводится исследований разработок

анализов

биз-

неса перед

тем,

как

новые идеи вкладываются деньги? Проводит

ли

компани

адекватное тестирование товаров и рынков перед

тем,

как

начать

массовы

выпуск новой продукции?

Глава

22.

Управление

комплексом

маркетинговых

усилий

Окончание

табл.

22.6

ЧАСТЬ

V. АУДИТ МАРКЕТИНГОВОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

А.

Анализ

В.Анализ

Какова прибыльность различных

продуктов,

рынков сбыта, территорий и кана-

лов распределения компании?

Следует

ли

ей расширить, сократить работу

№\/

вообще отказаться от нее в некоторых сегментах рынка?

Потребляют ли некоторые виды маркетинговой деятельности избыточное ко

личество средств? Можно ли предпринять меры по сокращению затрат?

ЧАСТЬ

VI.

АУДИТ МАРКЕТИНГОВЫХ ФУНКЦИЙ

А.

Товары

В.

Цены

С. Распределение

Е. Торговый

Каковы цели компании в отношении товарного ассортимента? Высказываются

ли они

вслух

или только

«витают

воздухе»?

Соответствует ли поставленным

целям текущий ассортимент продукции? Нужно ли расширить или сократить

ассортимент, заменить некоторые товары? Производство каких товаров необ

ходимо свернуть? Какие товары следует добавить? Каковы знания и отноше-

ния покупателей к качеству, характеристикам, стилю, торговым маркам това-

ров нашей компании и конкурентов? Что в товарной стратегии и в стратегии

торговых марок требует

улучшения?

Каковы цели, методы, стратегии и процедуры компании в отношении ценооб-

разования? В какой степени цены определяются затратами, спросом и конку-

ренцией? Что думают покупатели о соответствии цены предлагаемому товару?

Что знает руководство об эластичности спроса по цене,

эффектах

затрат, це-

нах и методах ценообразования фирм-конкурентов? В какой степени цены со-

ответствуют потребностям

дистрибьюторов,

дилеров, поставщиков, законода-

тельству?

Каковы цели и стратегии компании в отношении распределения?

Адекватны

ли

охват

и обслуживание рынка? Насколько эффективно работают дистрибьюто-

ры,

дилеры, представители производителей, брокеры и прочие контрагенты

фирмы? Нужно ли менять

каналы

товародвижения?

Каковы цели организации

отношении рекламы? Четко

ли

они выражены?

До-

статочное ли количество средств тратится на рекламу?

Эффективны

ли рек-

ламные

девизы

сообщения в целом? Что думают

рекламе покупатели това-

ров фирмы и общественность? Хорошо ли отбираются средства рекламы?

Справляется ли внутренний штат сотрудников с рекламой?

Адекватны

ли рек-

ламные

бюджеты? Достаточно ли и насколько эффективно проводятся меро-

приятия

по

стимулированию сбыта

—

предоставление

образцов,

купонов,

орга-

низация витрин, различные конкурсы? Компетентны ли работники отдела по

связям с общественностью, есть ли у них творческий подход?

достаточной ли

степени компания использует

прямой,

онлайновый (сетевой) маркетинг

базы

данных?

Каковы цели торговых работников? Достаточен ли штат торговых работников

для достижения целей компании? Организован ли он по принципу специализа-

ции

(по

территориям,

рынкам сбыта

товарам)? Достаточно

ли

компании

(или

слишком много) менеджеров по сбыту, управляющих

торговыми

представите-

лями? Стимулирует ли система

структура поощрения на более плодотворную

работу? Демонстрируют

ли

торговые работники желание и способность рабо-

тать?

Адекватны

ли процедуры установления норм и оценки результатов? Как

работает торговый персонал нашей компании

по

сравнению

фирмами-конку-

рентами?

Анализ

качества

маркетинга.

Для

оценки

сво-

колонках

табл.

22.7

перечислены

«плохие»,

«хо-

ей

деятельности

компании

используют

другую

рошие»

«отличные»

проявления

маркетинга,

методику,

основанную

на

сравнении

наиболее

По

каждому

показателю

руководство

отмечает

эффективными

предприятиями

отрасли.

трех

позицию

своей

фирмы.

Полученный

таким

обра-

Часть V. Управление маркетинговыми

программами

Таблица

22.7

Искусстве

Плохо

Управляемая товаром компания

Ориентация на массовый рынок

Предложение продукта

Среднее качество товара

Среднее качество сервиса

Ориентация на конечный

продукт

Ориентация на функции

Реагирование на действия

конкурентов

Эксплуатация поставщиков

Эксплуатация дилеров

Ориентация на цену

Средняя скорость работы

Иерархия

Вертикальная интеграция

Ориентация на акционеров

маркетинга:

наилучшие

методы

организации

Хорошо

Управляемая рынком компания

Ориентация на

сегменты

рынка

Предложение дополненного

товара

Качество продукта выше среднего

Качество сервиса выше среднего

Ориентация на стержневой

продукт

Ориентация на процесс

Равнение на конкурентов

Учет интересов поставщиков

Учет

интересов

дилеров

Ориентация на качество

Скорость работы выше среднего

Деловая сеть

Плоская структура организации

Ориентация на заинтересованные

группы

Отлично

Управляющая рынком компания

Ориентация на ниши и потребителей

Предложение решения проблем

потребителя

Уникальное качество продукта

Уникальное качество сервиса

Ориентация на стержневые

компетенции

Ориентация на результат

Стремление опередить конкурентов

Партнерство

поставщиками

Партнерство

дилерами

Ориентация на ценность

Уникальная скорость работы

Работа в команде

Стратегические союзы

Социальная ориентация

зом профиль показывает сильные

слабые сто-

роны компании. При этом определяются направ-

ления, которым должна следовать компания, если

она стремится превратиться в действительно серь-

езного рыночного

«игрока».

Анализ

этической и социальной ответствен-

ности.

Комплексное воздействие нескольких

факторов заставляет компании стремиться

бо-

лее высокому уровню корпоративной социальной

ответственности: растущие ожидания клиентов,

меняющиеся запросы сотрудников, законода-

тельство

и государственные требования, условия

инвесторов, изменения

практике

деловых

отно-

шений. Руководство компании должно оценить

этические принципы,

на

которых основывается

маркетинг,

и его

социальную направленность.

Как

известно,

успех

в бизнесе и постоянная рабо-

та, направленная на удовлетворение покупателей

других

заинтересованных групп, самым тесным

образом связаны

соответствием высоким стан-

дартам

делового

маркетингового поведения.

Публика восхищается компаниями, которые

остаются верными служению интересам обще-

ства (см. маркетинг в условиях новой экономи-

ки

«Маркетинг

справедливые

трудовые

стан-

дарты»).

Вообще говоря, в деловой практике неизбежно

возникают сложные ситуации, связанные

эти-

ческими аспектами. Вспомним классические

воп-

росы

Говарда

Боуэна об ответственности бизнес-

менов.

Имеют

ли

они право применять методы

торговли,

сопряженные с вторжением

частную жизнь

людей,

например торговлю вразнос! Имеют

ли

право

уст-

раивать

шумиху,

розыгрыши

призами,

заманиваю-

щими

людей,

практиковать другие

методы,

дур-

ном

вкусе

которых

стоит

задуматься? Достойно

ли

применять

«тяжелую артиллерию», убеждая

по-

требителей

обязательно совершить

покупку?

Этич-^

по

ли предлагать бесконечную череду

новых

моделей

и новых стилей? Должны ли они

апеллировать

ма-

териальным побуждениям людей

укреплять в

них

материализм,

стремление

неуемному потрю

ле

нию,

тому,

чтобы иметь больше, чем

соседи?

Затронутые вопросы весьма сложны. Прове-

сти

четкую

границу

между

обычными маркетия

говыми приемами

неэтичным поведением

не

так просто.

Но в то же

самое время некоторь

приемы явно незаконны

или

неэтичны.

Ciofla

можно отнести взятки, кражу коммерческих тайн,

ложную или вводящую

заблуждение рекламу,

ограничительную практику организации сбы

связывающие соглашения; изъяны качеств

или недостаточную безопасность товара; ложнь

гарантии; недостоверную маркировку; демпинг