Малютина Т.В., Оглоблина И.Е. Управление общественными отношениями (паблик рилейшнз)

Подождите немного. Документ загружается.

141

осуществляться при его поддержке. Без санкции основного руководи-

теля одобрение и осуществление управления проблемами в пределах

организации невозможно.

Реализация управления проблемами должна начинаться с опреде-

ления проблемы с помощью формальных и неформальных методов

исследования. Затем должны быть оценены возможные последствия

обострения проблемы, определены приоритеты. Далее, после проведе-

ния аналитической работы, организации нужно сделать заявление о

своей позиции по отдельным вопросам и проблемам, довести до ведо-

ма общественности направления своей политики. Наконец, необходи-

мо составить план действий и реагировать на проблемы.

7.2.1 Информирование о риске: восприятие есть реальность

В процессе управления проблемами встает необходимость гра-

мотного и профессионального информирования общественности о

возможном риске, который содержится в возникающих проблемах.

В основе ПР-деятельности в этой сфере лежит общая социологи-

ческая посылка, согласно которой «перцепция (восприятие) — это

реальность». Информирование о риске имеет дело, как правило, с вы-

сокоэмоциональными человеческими состояниями и восприятием со-

циального и природного мира. В этой ситуации постоянное и настой-

чивое информирование общественности должно быть нацелено на

преодоление возникающих страхов, чувства неуверенности, различ-

ных фобий и прочее.

Можно рекомендовать придерживаться нескольких шагов при

планировании программы информирования о риске:

1. Информирование о риске следует рассматривать как составную

часть более широкой программы управления риском.

2. Нужно подтолкнуть руководство присоединиться к системе

коммуникации, научить его эффективно пользоваться средствами мас-

совой информации.

3. Важно иметь за пределами организации авторитетных экспер-

тов, которые служили бы источником новостей для журналистов.

4. ПР-специалисту самому необходимо стать внутренним экспер-

том по определённому вопросу риска и пользоваться доверием у жур-

налистов.

5. На средства массовой информации необходимо выходить лич-

142

но с солидными фактами и данными, не дожидаясь инициативы со

стороны журналистов. При этом нужно проверять достоверность своей

информации.

6. Необходимо анализировать восприятие организации средства-

ми массовой информации и группами общественности для установле-

ния уровня доверия к ней и проверки того, пользуются ли доверием

сообщения об организации.

7. Необходимо понимать целевые аудитории и знать, каким обра-

зом средства информации способны помочь эффективнее общаться с

ними.

7.3 Управление в условиях кризиса

Если организации не удалось при помощи механизмов управле-

ния проблемой предотвратить нежелательное развитие событий на

предкризисном этапе и проблема переросла в кризис, то она должна

прибегнуть к новым процедурам, которые уже связаны с мерами в ус-

ловиях разразившегося кризиса.

Специалисты указывают на ряд признаков, которые должна при-

нимать во внимание организация, оказавшись в кризисной ситуации:

- Внезапность. Разразившийся кризис, каким бы ни было его про-

исхождение, как правило, всегда является неожиданным.

- Недостаточность информации. Многие неожиданные события

и процессы разворачиваются одновременно. Расползаются слухи. Со

всех сторон к организаций обращаются с разъяснениями. Трудно сразу

понять, что в целом и в деталях происходит.

- Эскалация событий. Кризис имеет тенденцию к разрастанию.

Все хотят знать, что происходит на самом деле. Организация стремит-

ся реагировать адекватно, но события разворачиваются чересчур бы-

стро.

- Потеря контроля. Обычное нарастание эскалации событий не-

приятно тем, что слишком многое происходит одновременно. Невер-

ная информация поступает в каналы новостей, попадая в газеты и за-

полняя эфир. Слухи плохо контролируются.

- Нарастание вмешательства внешних сил. Средства массовой

информации, общественные и государственные структуры, население

в целом поддается слухам. «Заинтересованные» деятели и коммента-

торы высказывают свою точку зрения. СМИ жаждут реакции со сто-

143

роны организации. Общественность тоже требует ответа.

- Психология загнанного в угол. Организация чувствует себя как в

осаде. Однако есть ли смысл в том, чтобы выжидать и молчать?

- Паника. Когда все начинает лавинообразно рушиться. Возникает

ощущение паники. При таких обстоятельствах очень трудно найти

адекватный язык для общения с руководством организации.

К типичным ошибкам, которые совершают организации в услови-

ях кризиса, относятся:

1. Колебания, порождающие у общественности впечатление о не-

решительности, равнодушии, некомпетентности или отсутствии под-

готовки.

2. Затуманивание, приводящее к мысли о неискренности и бес-

чувственности.

3. Месть, увеличивающая напряженность и нагнетающая эмоции

вместо того, чтобы успокаивать общественность.

4. Ложь или уклонение, порождающие еще большие проблемы,

поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствования, порождающие раздражение своей безос-

новательной высокопарностью.

6. Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и

нагнетать обстановку.

7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще

более очевидным и способно привести к менее разумной развязке.

На протяжении первых нескольких часов кризиса основными яв-

ляются два вопроса: что делать и что говорить? Смыслом деятель-

ности организации должно стать не простое реагирование на развитие

событий, а разработка целостной стратегии их сдерживания и опере-

жения. Для этого необходимо честно и объективно оценить ситуацию,

выделить наиболее опасные и уязвимые места и начинать действовать.

ПР-специалисты рекомендуют несколько основных практических

шагов в условиях разразившегося кризиса:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию. В условиях кризиса

организация не должна выглядеть слишком прямолинейной. Нужно

уметь быть гибкой, но при этом придерживаться своей принципиаль-

ной позиции.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Руково-

дство обязано не просто быть втянутым в решение кризисных ситуа-

ций, но и наглядно доказывать и демонстрировать свое участие дру-

144

гим. Руководитель не должен сидеть в кабинете и раздавать ценные

указания на расстоянии, ему нужно появляться в критических местах и

на публике.

3. Активизировать поддержку со стороны «третьей партии».

Организация должна заручиться поддержкой своей позиции со сторо-

ны известных аналитиков, экспертов, лидеров общественного мнения

и проч.

4. Организовать присутствие на месте событий. Руководители

обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая.

5. Централизовать коммуникации. В условиях любого кризиса

необходимо срочно назначить человека, отвечающего за распростра-

нение информации, и сформировать команду для обеспечения его ра-

боты. Такое лицо — это ключевая фигура, уполномоченная выступать

с заявлениями от имени организации.

6. Наладить сотрудничество со средствами массовой информа-

ции. Во время кризиса журналисты резко активизируются. Однако не-

обходимо рассматривать их не как врагов, а как друзей и оппонентов,

разъяснять им свою позицию.

7. Не игнорировать своих служащих, внутреннюю обществен-

ность. Держа сотрудников в курсе дела, можно обеспечить нормаль-

ное, насколько это возможно в условиях кризиса, функционирование

организации. Служащие — это ближайшие союзники, поэтому их ни в

коем случае нельзя держать в неведении относительно того, что про-

исходит.

8. Смотреть на кризис широко. Руководство часто проявляет

низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его

усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных си-

туаций.

9. Заранее думать о позиционировании организации после преодо-

ления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех

шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса.

Она должна взять вину на себя, если это необходимо. Но потом нужно

быстро сконцентрировать внимание на том, что делается сейчас, а не

на допущенных ошибках.

10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания

кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях

должно быть всеохватывающим. Нужно отслеживать мнение внутрен-

ней общественности.

145

7.4 Коммуникация в условиях кризиса

Важнейший принцип коммуникации во время кризиса — «не за-

мыкаться», если случилась беда. Самым эффективным в условиях

кризиса является общение, быстро и оперативно предоставляющее от-

кровенные и полные сведения средствам массовой информации, нахо-

дящимся в эпицентре событий. Это общение должно быть профессио-

нальным, потому что неопытные коммуникаторы могут только ухуд-

шить ситуацию.

Большинство ПР-профессионалов убеждены, что первейшим пра-

вилом коммуникации в условиях кризиса должно быть:

СКАЖИ ВСЕ И СКАЖИ ЭТО НЕЗАМЕДЛИТЕЛЬНО!

Когда информация предоставляется быстро, она, как правило, ос-

танавливает расползание слухов и успокаивает нервы общественности.

Одним из важнейших условий овладения кризисной ситуацией стано-

вится планирование. В этой связи необходимо отметить, что модели и

коммуникации в условиях антикризисного управления имеют целый

ряд характерных особенностей. При сопоставлении антикризисных

коммуникаций с традиционными, характеризующими нормальное

функционирование системы, М. В. Сорокина предлагает следующую

модель:

Таблица 11- модели коммуникаций.

Составляю-

щие комму-

никации

Традиционные коммуни-

кации

Антикризисные коммуни-

кации

Источник ин-

формации

Различные источники ин-

формации

Единый центр создания и

распространения информа-

ции для всех аудиторий.

Сообщение

Содержание и направлен-

ность сообщения может

варьироваться в зависимо-

сти от того, кому оно пред-

назначено: внутренней и

внешней общественности,

какой группе реципиентов

из внешней целевой ауди-

тории и т.д.

Содержание и направлен-

ность сообщений для внут-

ренней и внешней целевых

аудиторий совпадают и не

должны отличаться, сообще-

ния для всех аудиторий рас-

пространяются одновремен-

но.

146

Информаци-

онные каналы

Традиционные каналы

коммуникаций, включаю-

щие СМИ, Интернет, носи-

телей рекламной информа-

ции, прямой контакт и т.д.

Средства массовой инфор-

мации имеют приоритетное

значение перед другими ка-

налами коммуникаций.

Коммуникаци-

онные барьеры

Недостаток внимания СМИ,

активность конкурентов,

приоритетность других тем

для населения.

Негативное мнение, преуве-

личенное восприятие остро-

ты событий и их последст-

вий.

Реципиент

Традиционные аудитории:

клиенты, СМИ, бизнес-

партнеры, инвесторы, регу-

лирующие исполнительные

и законодательные органы

Вместо обычного разделения

целевых аудиторий на внеш-

ние и внутренние во время

кризиса они делятся на при-

оритетные (традиционные

целевые аудитории, затрону-

тые кризисом организации) и

неприоритетные (целевые

аудитории, не затронутые

кризисом).

Обратная связь Мониторинг обратной связи

носит систематический ха-

рактер и преимущественно

строится на объективных

социологических и психо-

логических методиках.

Мониторинг обратной связи

организуется в оперативном

порядке по мере поступления

информации, в методике

анализа преобладает субъек-

тивный подход.

Анализируя данную таблицу, можно сделать несколько основных

выводов:

1 Ключевым отличием антикризисных моделей коммуникации

является централизация создания и распространения всей информа-

ции, исходящей от организации. Именно создание механизма однока-

нального распределения информации обеспечивает во многом успеш-

ное достижение основных целей антикризисных коммуникаций.

Такой механизм предполагает:

а) оперативное назначение официального спикера;

б) создание информационного центра по оперативному распро-

странению информации;

в) необходимо предпринять организационные усилия для отсече-

ния нелегитимных источников информации и минимизации риска рас-

147

пространения неточной и лживой информации.

2 Кроме того, необходимо отказаться от традиционного деления

аудитории на внешнюю и внутреннюю, заменив его ранжированием

по признаку приоритетности. К приоритетным группам можно отне-

сти:

а) тех, кого непосредственно коснулся или может коснуться кри-

зис;

б) тех, кто может повлиять на разрешение кризиса.

При разработке стратегии преодоления кризиса организация

должна всесторонне оценить свои каналы коммуникации. С этой це-

лью стоит поставить перед собой следующие вопросы:

- Какова польза от сотрудничества со СМИ? Если интервью аб-

солютно бесполезно для организации, то его не стоит давать вообще.

- Каков риск? Ответ зависит от того, какие отношения сложились

со СМИ, кто берет интервью, сколько есть времени на подготовку к

нему, какова мера юридической ответственности, какие

убытки понесет организация, если то, что нужно сказать, станет из-

вестно и без интервью.

- Существует ли возможность донести сообщение? Позволит ли

данный информационный канал четко донести содержание сообщения

организации до сведения общественности?

- Стоит ли данная аудитория таких усилий? Часто средство ин-

формации, распространяющее сообщение, оказывается далеким от то-

го сегмента общественности, который интересует организацию.

- Как отреагирует руководство? Важным фактором при оценке

необходимости выхода на аудиторию является вероятная реакция на

это руководства. Рано или поздно, но ему все равно придется давать

разъяснения по поводу происходящих событий.

- Позволяют ли официальные полномочия удовлетворить обще-

ственный запрос? Иногда дело заключается именно в этом, хотя юри-

сты организации зачастую не соглашаются с этим.

- Есть ли лучший путь? Это принципиальный вопрос. Если есть

возможность избежать интервью неконтролируемому средству массо-

вой информации, то его не следует давать. Хотя выход на нужную об-

щественность с помощью прессы часто является самым лучшим сред-

ством коммуникации.

В конечном счете, процесс коммуникации в условиях кризиса за-

висит от жесткой оценки риска и полезности обнародования информа-

148

ции. Эффективность общения также зависит от того, в какой мере учи-

тываются рекомендации ПР-профессионалов. Вызов, бросаемый кри-

зисами, требует индивидуального подхода и внимания к постоянно

меняющейся ситуации.

7.5 Факторы успеха антикризисной коммуникации

Успех коммуникации в условиях кризиса определяется тремя

ключевыми факторами:

- наличием плана коммуникации как составной части преодоле-

ния кризиса;

- формированием специальной команды по борьбе с кризисом;

- использованием одного человека, выполняющего функцию

пресс-секретаря на протяжении всего кризиса.

Разрабатывая план коммуникации, необходимо помнить, что со-

трудники организации непременно будут обсуждать с соседями и слу-

чайными знакомыми вопросы кризиса, независимо от того, уполномо-

чены они это делать или нет. Поэтому план коммуникационных уси-

лий должен предусматривать значительный объем информирования

как внутренней, так и внешней общественности организации. При

этом важно разработать определенную схему такого информирования.

Должны быть назначены надежные люди из числа сотрудников для

участия в разработке плана коммуникации, выработки системы про-

верки заявлений и других документов, прежде чем они будут обнаро-

дованы.

Специальная команда должна готовить информационные мате-

риалы и другие сообщения. Помогать им должны юристы организа-

ции. Группа сотрудников, отвечающая за вопросы коммуникации, на

время кризиса должна быть освобождена от своей основной работы.

Отдельные члены команды должны специально заниматься накопле-

нием и анализом фактического материала, отслеживанием противоре-

чивых данных. Следует назначить также отдельного человека, кото-

рый оценивал бы влияние кризисной ситуации на различные группы

общественности, вел мониторинг того, какое воздействие оказывают

на них информационные сообщения.

Важнейшей составляющей преодоления кризиса средствами ПР

является правильный выбор фигуры пресс-секретаря, который бы

пользовался абсолютным доверием. Это лицо должно быть известно,

149

пользоваться авторитетом и уважением. Пресс-секретарь должен вла-

деть всей информацией, знать все аспекты кризиса, понимать их зна-

чение и вероятные последствия. Пресс-секретаря нужно подбирать в

зависимости от содержания и масштабов кризиса. Так, например, если

кризис носит морально-этический характер, то пресс-секретарем дол-

жен быть человек, пользующийся безупречной репутацией в этом от-

ношении. Но каждый пресс-секретарь должен быть заранее обучен

тому, как сотрудничать со средствами массовой информации.

Следует также помнить, что в условиях кризиса служащие орга-

низации находятся на переднем крае коммуникации. Будучи зачастую

психологически подавленными, они интересуются не столько буду-

щим организации, сколько своей собственной судьбой. Они становят-

ся заложниками внутренних каналов распространения слухов и сооб-

щений, транслируемых вне официальных источников информации.

Поэтому руководство должно понимать, что именно внутренняя обще-

ственность, собственные служащие могут явиться ключевым факто-

ром способности организации выжить в условиях кризиса и преодо-

леть его последствия.

7.6 Константы восприятия кризиса

Восприятие кризиса со стороны широкой общественности, непо-

средственно не попадающей под его действие, также влияет на проте-

кание антикризисной коммуникации. Поэтому необходимо указать на

ряд констант — характерных особенностей такого восприятия кризи-

са.

Во-первых, люди главным образом узнают о кризисе из каналов

межличностной коммуникации. Особенно часто это происходит в тех

случаях, когда кризисная ситуация в географическом отношении воз-

никла где-то поблизости или же если существует некая взаимосвязь

между эпицентром кризиса и быстрым распространением информации

каналами межличностного общения.

Во-вторых, люди склонны интерпретировать серьезность кризиса

с точки зрения персонального риска, риска для жизни, что является

для них самым важным. Такое восприятие базируется скорее на субъ-

ективных, нежели объективных факторах. Именно поэтому воспри-

ятие кризиса «периферийной» общественностью и официальными

кругами часто сильно разнится.

150

В-третьих, государственные источники информации восприни-

маются как наиболее авторитетные.

В-четвертых, общий объем сообщений о кризисе в средствах

массой коммуникации сокращает расползание слухов и способствует

точности оценки ситуации широкими кругами общественности.

В-пятых, наличие информации о кризисе в общедоступных сред-

ствах коммуникации сокращает расползание слухов и способствует

точности оценки ситуации со стороны широкой общественности.

7.7 Борьба со слухами

7.7.1 Слух как коммуникативная единица

Слухи являются достаточно распространенным элементом массо-

вого общения. Поэтому в ПР-деятельности работа с таким материалом

является одним из условий успехов проводимой кампании.

Одно из определений слухов принадлежит Т. Шибутани и гласит,

что это «циркулирующая форма коммуникации, с помощью которой

люди, находясь в неоднозначной ситуации, объединяются, создавая

разумную ее интерпретацию, сообща используя при этом свои интел-

лектуальные потенции».

Важно учитывать тот факт, что слухи — это специфический вид

межличностной коммуникации, в процессе которой сюжет, до извест-

ной степени отражающий некоторые реальные или вымышленные со-

бытия, становится достоянием обширной диффузной аудитории. Кро-

ме описываемого события слухи отражают также общественное мне-

ние и настроение, более общие социальные стереотипы и установки и,

наконец, информационную ситуацию в регионе.

Слухи принято классифицировать по двум параметрам:

- экспрессивный— эмоциональные состояния, выражаемые в

содержании слухов, и соответствующие типы эмоциональных реак-

ций;

- информационный — степень достоверности сюжета: от абсо-

лютно ложных до относительно близких к действительности.

Каковы, в свою очередь, коммуникативные характеристики слу-

хов?

Для слухов характерна однократная воспроизводимость перед

данным слушающим. Второй раз одному и тому же человеку данный

слух не пересказывается. Слушающий затем становится говорящим и