Тавасиев А.М. Банковское дело. Управление и технологии

Подождите немного. Документ загружается.

290 Раздел I. Общие вопросы организации деятельности банков

обстоятельств могут претерпеть значительные изменения. Последние могут касаться

как концепции развития банка и соответственно его политики, так и только полити-

ки (каких-то отдельных ее частей). Прямая задача и интерес банка (его руководства)

состоят в том, чтобы не упустить момент, когда необходимость подобных измене-

ний назревает.

Большинство банков предпочитает подчеркивать партнерский характер своих

отношений с клиентами. Во многих случаях (но далеко не всегда) такие самохарак-

теристики банков соответствуют действительности. Содержание партнерских отно-

шений банка с клиентами может быть вьфажено, в частности, в следующем: безуко-

ризненном выполнении обязательств в отношении клиентов, обязательности, на-

дежности, честности; предоставлении клиентам максимума услуг, без которых не-

мыслим современный банковский сервис (возможность для клиента пользоваться

как можно более широким набором финансовых инструментов, тратя на это как

можно меньше своего времени); комплексном обслуживании клиентов (информиро-

вание их в доступной и аргументированной форме о новых возможностях размеще-

ния их средств, обучение тому, как можно успешно использовать в своих целях фи-

нансовый инструментарий рынка, оказание им помощи в оформлении договоров

как с самим банком, так и с другими партнерами); максимальной адаптации их ра-

боты к условиям рынка (доверительное управление, бесплатные услуги инкассации,

консультирование по широкому кругу экономических и правовых вопросов); пре-

доставлении клиентам самых современных технических средств участия в финансо-

вых операциях; доскональном знании специалистами банка реального финансового

состояния и проблем клиентов, готовность помочь в их решении.

Партнерские отношения с клиентами объективно всегда бьши и будут чрезвы-

чайно важны для банка. Можно сказать, что в таком качестве они постоянно нуж-

даются в укреплении, а соответствующая работа носит, как правило, «рядовой» ха-

рактер и редко требует обращения к стратегическим основам деятельности нор-

мального банка. Вместе с тем многим нашим банкам еще только предстоит осваи-

вать азы партнерских отношений с клиентами.

Универсализация или специализация банка. Любой банк по определению яв-

ляется универсальной кредитной организацией, т.е. может проводить все или почти

все банковские операции (сделки), распространенные и пользующиеся спросом в

обществе в данный момент времени. Однако при этом он может отдавать предпоч-

тение тем или иным операциям (о чем можно судить по их удельному весу в общем

объеме его операций), что и будет говорить о его специализации в рамках в целом

универсального характера деятельности.

Ни проведение банком всех известных операций, ни предпочтение отдельных из

них не может быть самоцелью. Подход к определению конкретного перечня прово-

димых им операций в каждый данный момент времени должен быть сугубо прак-

тичным, «работать» на его прибыль и устойчивость, т.е. учитывать: фактический

спрос на конкретные банковские продукты (услуги) сегодня и в данной местности;

ожидаемое изменение указанного спроса в обозримой перспективе, включая появ-

ление спроса и предложения новых, нетрадиционных продуктов; меру готовности

банка к проведению тех или иных операций, имея в виду материально-технические.

Глава 12. Планирование — основная задача высшего руководства банка 291

финансовые, правовые, кадровые и иные аспекты дела; уровень рентабельности

фактически проводимых и планируемых к проведению новых операций.

В этом случае вопрос об универсализации или специализации банка из абст-

рактно-теоретической плоскости переходит в практическую и ответ на него, кото-

рый будет индивидуален для каждого банка, надо искать исходя из возможностей и

интересов конкретного банка. Поскольку итоговым критерием в таких поисках высту-

пает максимально достижимый уровень рентабельности (если банк в данный момент

не считает более важной какую-то иную цель), постольку ответ в общей форме будет

звучать так: в пределах каждого планируемого периода (как бы продолжителен или

короток он ни был) банку необходимо отбирать наиболее прибыльные на сегодня

операции и сосредоточивать свои основные силы и средства на их проведении.

Такой отбор ведется в порядке пересмотра (уточнения) политики банка и предпо-

лагает верную оценку макроэкономической ситуации и многих других факторов и

представляет собой глубоко творческое решение. Этот выбор будет характеризовать

степень планируемой специализации банка, поскольку требует подчас значительной

перегруппировки средств, реструктуризации активов и пассивов, концентрации их на

избранных направлениях, в том числе, возможно, на совершенно новых. Однако из-

менение характера специализации банка в связи с очередным пересмотром им переч-

ня операций, которые он решил считать наиболее привлекательными в планируемом

периоде, не должно лишать банк характера универсального финансового института.

Направления деятельности, на сегодня признанные не самыми прибыльными

или даже просто неприбыльными, не должны вовсе отбрасываться. Ими все равно

необходимо заниматься, но, естественно, меньшими силами и средствами. Важно,

чтобы сотрудники банка не разучились проводить соответствующие операции,

пользоваться на хорошем качественном уровне присущим таким операциям финан-

совым и другим инструментарием. Ведь завтра ситуация может измениться, и тогда

банку придется осваивать такие операции с нуля, что практически гарантирует ему

проигрыш в конкурентной борьбе и потерю устойчивости.

Более того, любому банку можно порекомендовать хотя бы в самых скромных

размерах готовиться к проведению операций, которые он пока не проводил ни для

одного из своих клиентов. В противном случае он может лишиться многих клиен-

тов,

если они вдруг решат, что им необходимы такие новые операции.

Устойчивый средний банк должен активно и широко проводить несколько ук-

рупненных видов операций, объективно относящихся к числу наиболее прибыльных

в данный период, и постоянно поддерживать на минимально достаточном уровне

свою способность проводить любые другие операции в тех объемах, которые могут

потребоваться завтра.

На примере регулярного пересмотра направлений деятельности, наиболее до-

ходных в каждый данный момент времени, видно, что политика банка должна стро-

иться на короткую перспективу, особенно в текущих российских условиях.

Следует ли при неизбежно частых пересмотрах специализации банка каждый

раз перестраивать и его оргструктуры, ликвидировать одни и создавать другие под-

разделения, увольнять одних и принимать на работу других специалистов? Видимо,

такая политика не могла бы способствовать стабильности банка. На самом деле под-

ход должен быть иным. Конечно, известное изменение оргструктур банка с течени-

292 Раздел I. Общие вопросы организации деятельности банков

ем времени неизбежно, но при этом следует стремиться к тому, чтобы штаты не со-

кращались, для чего их не следует «раздувать», а принятых работников обучать

смежным профессиям, чтобы при необходимости оно могли легко переключаться на

другие операции. При очередном изменении специализации банка персонал можно

будет просто перегруппировать, никого не увольняя.

Вопрос об универсализации или специализации банка тесно связан с другим вопро-

сом — об интенсивной и экстенсивной моделях его развития. Как было показано вы-

ше,

банк, как правило, определяет свою специализацию ца сегодня по критерию при-

быльности (рентабельности). Чтобы иметь возможность получать хорошую прибыль и

завтра, он продолжает оставаться универсальным. Однако рентабельная работа банка

зависит не только от данного его выбора, но и от множества других факторов. В числе

последних важнейшее значение имеет выбор банком той или иной модели развития.

Рост прибыли банка возможно обеспечивать за счет: увеличения доходности

(прибыльности) на единицу имеющихся у него активов; роста активов относительно

собственного капитала. Соответственно можно говорить об интенсивной и экстен-

сивной моделях развития банка. Какая из них является предпочтительной?

Отношение между капиталом банка и его активами, взвешенными с учетом рис-

ков,

регулируется Центральным банком (норматив HI). Исходя из этого и иных об-

стоятельств банк должен ориентироваться в основном на интенсивную модель, что

предполагает специализацию на наиболее доходньлх операциях из числа тех, в кото-

рых нуждаются клиенты, повышение качества и привлекательности услуг банка. В

то же время не следует пренебрегать и возможностями экстенсивной модели разви-

тия (увеличение размеров собственного капитала при соблюдении норматива HI и

соответствующее наращивание объемов проводимых активных операций).

Таким образом, банк может время от времени прибегать к экстенсивной модели

развития, в то время как факторы интенсивного развития в его деятельности должны

использоваться постоянно.

Требования к технологии планирования

и его информационно-аналитическому обеспечению

К требованиям данного рода (минимально необходимым) можно отнести сле-

дующие.

В банке должно быть специальное подразделение, на основе стратегического

анализа (анализа факторов, которые будут существенно воздействовать на условия

деятельности банка в ближайшем и/или более отдаленном будущем) занимающееся

подготовкой проектов документов, в которых отражены концепция, цели и планы

развития банка, и поддержанием их в актуальном (адекватном меняющимся услови-

ям) состоянии. Такое подразделение должно действовать на основе особого пакета

внутрибанковских нормативных документов.

Развитая система внутрибанковского планирования должна обеспечивать раз-

работку и утверждение (документальную фиксацию): концепции (миссии) банка,

рассчитанной на период, реально поддающийся прогнозированию; системы качест-

венных и важнейших количественных целей деятельности или намерений банка

(«дерева целей» банка) на конкретный плановый период (к примеру, на год); систе-

Глава 12. Планирование — основная задача высшего руководства банка 293

мы политик банка применительно ко всем существенным объектам банковского

управления, т.е. системы целей банка, получивших уточненное качественное и ко-

личественное выражение (на тот же или меньший период); перечней практических

мер (организационных, юридических, аналитических, финансовых, экономических,

технических и технологических, кадровых и пр.) с указанием конкретных сроков,

объемов, исполнителей, которые необходимо предпринять для реализации каждой

из утвержденных политик банка и бюджета банка.

Следует иметь в виду наиболее часто встречающиеся ошибки в толковании

банковского планирования: ограничение задач планирования только составлением

планов или определением способов, путей достижения намеченных целей деятель-

ности (т.е. исключение задач, связанных с формулированием концепции, определе-

нием приоритетов, целей деятельности и политик банка); ограничение планирования

деятельности банка только планированием его финансов; ориентирование результа-

тов планирования исключительно на высшее звено управленцев.

Результатом указанных выше пунктов «в» и «г» выступают финансово обосно-

ванные планы (программы) развития банка, которые:

• должны представлять собой согласованный, непротиворечивый комплекс

планов, характеризующихся различными периодами планирования, различным

уровнем детализации работ; распространяющихся на развитие банка в целом и/или

отдельных его подразделений, на реализацию отдельных решений;

• должны находиться в состоянии постоянного развития (регулярно пере-

сматриваться и при необходимости уточняться по фиксированным правилам).

Банк должен располагать специальной службой и целостной технологией ин-

формационной поддержки (обоснования) всех принимаемых в нем управленческих

решений, для чего указанная служба должна:

• способствовать проведению стратегического анализа, осуществляемого спе-

циальным плановым подразделением, указанным в п. 1;

• своевременно (в режиме, близком к режиму реального времени) обеспечи-

вать обработанной определенным образом текущей информацией и результатами ее

оперативного анализа процесс принятия руководством банка и его подразделений

управленческих решений оперативного характера. Указанная информация и выводы

из нее должны характеризовать в первую очередь текущее состояние всех активов и

пассивов банка, их согласованность, срочность, связанные с ними риски.

Такая технология, адаптированная к возможностям каждого конкретного банка,

должна быть зафиксирована в совокупности соответствующих внутрибанковских

нормативных управленческих документов, ядро которой должны составлять исполь-

зуемые службой информационного обеспечения методики сбора, обработки, анализа и

представления информации. Здесь следует иметь в виду, что проблема быстрого по-

лучения достоверной и качественной управленческой информации может быть реше-

на только комплексно. Для этого необходимо, с одной стороны, иметь соответствую-

щее методическое обеспечение, понятное каждому руководителю банка, с другой —

оптимизировать саму структуру банка и его документооборот. Руководители неболь-

шого банка, не располагающего аналитиками достаточной квалификации и не имею-

щего возможностей организовать специальную службу, могут получать необходимую

информацию в рамках традиционной линейной системы управления.

294 Раздел I. Общие вопросы организации деятельности банков

В процессе планирования и оперативного управления руководство банка и его

основных подразделений должно располагать документально закрепленной и регу-

лярно обновляемой по определенным правилам обоснованной информацией:

• о характеристиках самого банка, включая: описание его слабых и сильных

сторон, перечень внешних возможностей, способных обеспечить банку сравнитель-

ные с другими преимущества, список препятствий для деятельности банка; опреде-

ление его специализации на текущий и предстоящий периоды (перечень операций и

сделок, которыми банк занимается преимущественно или хочет заниматься); описа-

ние качеств, отличающих банк от конкурентов, а также ключевых ценностей, при-

знаваемых всеми сотрудниками банка; определение принципов и пределов гибкого

реагирования банка на те или иные возможные изменения условий его деятельно-

сти;

сравнение фактических результатов деятельности с плановыми;

• о рынках и отраслях, на которые распространяются интересы банка;

• о клиентуре (как можно более подробные сведения).

С учетом изложенного схема, отражающая содержание процесса управления

банком, имеет следующий вид:

оперативный

Анализ Планирование -^ Регулирование

стратегический.

Это означает, что на деле планирование должно базироваться не на анализе во-

обще, а на анализе стратегическом (анализе глубинных факторов), тогда как регули-

рование (оперативное управление) должно осуществляться на основе требований

утвержденных планов (программ) развития банка, но с учетом результатов опера-

тивного (текущего, каждодневного) анализа.

Глава 13

ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЕРАТИВНОГаУПРАВЛЕНИЯ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ БАНКА

Наиболее рутинной и трудоемкой частью процесса управления является опера-

тивное управление (регулирование), под которым понимается постоянно, изо дня

в день повторяющийся процесс принятия текущих управленческих решений.

Некоторые аспекты этого процесса будут рассмотрены в настоящей главе.

13.1.

Принципы и методы управления и их применение

Принципы и методы управления, которые могут и должны использоваться в

банковском секторе, в общем плане были рассмотрены ранее. Здесь мы обратимся к

их «прикладному» аспекту.

Как уже отмечалось, принципы управления целесообразно делить на две группы

(табл. 13.1).

Таблица 13.1

Принципы управления, используемые банками

1 Общие для всех

организаций

1 Направленность управ-

ления на достижение

конкретных целей

Ориентированность

управления на создание

атмосферы и условий

заинтересованности со-

трудников в достижении

необходимых результа-

тов (принцип активи-

зации)

Соответствие целей (ре-

зультатов) и средств

управления

Комплексность процесса

управления

Гибкость организационных

структур

управления

XapaicrepHbie в основном для банков

Неукоснительное соблюдение норм банковского и иного законо-

дательства, выполнение обязательных нормативов, устанавли-

ваемых центральным банком

Добровольность взаимоотношений и взаимной заинтересованно-

сти банков и их клиентов

Максимизация удобств для клиентов

Минимизация рисков, прежде всего в отношении капиталов кли- |

ентов

Неиспользование недобросовестных методов конкуренции в от-

ношениях с другими субъектами финансового рынка

Максимизация прибыли при:

минимальных общих затратах

минимальной собственной доле в пассивах

минимальном размере не находящихся в обороте резервов

Постоянная ориентация на инновации (обновление и совершен-

ствование методов и технологий деятельности и управления)

Отношение к перечисленным принципам управления со стороны руководителей

разных банков определяется, во-первых, их общей правовой культурой, во-вторых,

уровнем профессионального мастерства.

С одной стороны, многие банки позволяют себе нарушать законодательство,

нормативные акты Банка России, прибегать к недобросовестным приемам конку-

ренции, навязывать части клиентов непривлекательные и неравноправные условия

296 Раздел I. Общие вопросы организации деятельности банков

обслуживания. С другой стороны, руководители и сотрудники многих банков под-

час просто не знают, как практически придерживаться того или другого принципа,

требующего, например, не только законопослушания, но и известного профессиона-

лизма (как применительно к условиям данного конкретного банка добиться на деле

соответствия целей и средств управления, что значит гибкость организационных

структур и как их сделать таковыми, как реально минимизировать риски деятельно-

сти,

что и как именно следует делать в плане инноваций и т.д.).

Банк, претендующий на стабильную и долговременную работу, не должен по-

зволять себе отклоняться от перечисленных принципов управления ни в силу неже-

лания, ни из-за неумения выполнять требования таких принципов; он должен при-

знавать необходимость этих принципов и уметь их выполнять.

Сказанное может быть отнесено и к методам управления (экономическим, адми-

нистративным, социально-психологическим, нормативно-правовым). Для банка,

стремящегося к стабильному развитию, наиболее важными с точки зрения исполь-

зования методов управления можно считать проблемы: системного, комплексного,

непротиворечивого применения всех методов; активизации применения эвристиче-

ских методов управления (дискуссий, мозговых атак, экспертных оценок). К их про-

ведению желательно привлекать и специалистов, не работающих в банке.

К оперативному управлению в целом могут быть предъявлены следующие тре-

бования: 1) текущие управленческие решения должны вытекать из принятой бан-

ком стратегии развития, непосредственно — из утвержденных планов (программ)

его развития и результатов текущего, оперативного анализа собьггий, происходящих

в окружающей банк среде и в нем самом; 2) должен соблюдаться принцип иерар-

хичности принятия решений (на каждом уровне управления должны приниматься

решения по четко зафиксированному кругу вопросов, причем в соответствии с про-

цедурами, также закрепленными в соответствующих внутрибанковских регламенти-

рующих документах); 3) должен соблюдаться йринцип единоначалия на всех уров-

нях управления на этапах принятия и фиксации решения и контроля за его выполне-

нием; 4) необходимо по возможности широко использовать потенциал коллегиаль-

ности на этапах выявления проблемы, определения способов ее решения, формули-

рования пунктов соответствующей программы действий; 5) решение должно быть

максимально конкретным (следует не только назвать проблему, но и предложить

организационные, финансово-экономические, правовые, кадровые и другие меха-

низмы ее решения и механизмы контроля); 6) решение должно быть зафиксировано

(в письменной форме, если это возможно); 7) решение должно быть доведено до

исполнителей в варианте, исключающем всякое неоднозначное его толкование.

Особое значение в оперативном управлении имеют быстрота и своевременность при-

нятия

решений,

диктуемые,

частности,

спецификой процессов на финансовом рынке.

Как отмечалось, оперативное управление (регулирование) включает в себя и ор-

ганизационную деятельность («организацию») — распределение и координацию

трудовых функций, формирование (переформирование) необходимых организаци-

онных структур, поскольку такая работа ведется в оперативном, текущем режиме.

Значение организации в рассматриваемом здесь смысле состоит в том, что как

функция управления она обеспечивает чрезвычайно важное условие, без которого

Глава 13. Организация оперативного управления деятельностью банка 297

поставленные цели не могут быть достигнуты и вообще объект управления не будет

поддаваться управлению, — упорядоченность элементов, из которых он состоит,

включая их оправданную соподчиненность (субординацию), согласованность тех-

нической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятель-

ности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях, причем не просто

упорядоченность или согласованность на основе случайного принципа, а такую, ко-

торая наиболее полно отвечает предназначению, интересам и иным условиям дан-

ной конкретной организационно-экономической системы.

В частности, эта деятельность должна определять организационную структуру

банка с четким распределением полномочий и ответственности сотрудников на всех

уровнях, формировать и упорядочивать прямые и обратные связи, дающие возмож-

ность оценивать результаты выполнения распоряжений, отдаваемых вышестоящими

органами, и изменять ранее определенные задания в зависимости от текущей и про-

гнозируемой рыночной ситуации, в которой приходится работать банку (регулиро-

вание в кибернетическом смысле слова).

13.2.

Организационная структура банка

и структура управления им

Предварительные замечания

Для эффективного управления коммерческим банком целесообразно выделять

внутренние и внешние подразделения, составляющие необходимые элементы его

организационной структуры (организационного построения), взаимодействие ме-

жду которыми при надлежащем управлении обеспечивает процесс функционирова-

ния и развития банка как единой системы. К внутренним подразделениям банков

относятся департаменты, управления, отделы и т.п. организационные образования, к

внешним — дочерние организации, филиалы, отделения, дополнительные офисы,

операционные кассы вне кассового узла, пункты обмена иностранной валюты, пред-

ставительства (бюро, агентства) и некоторые другие.

В ряде документов Банка России представительства и филиалы банка именуются его

обособленными

подразделениями,

что еще как-то можно понять, тогда как дополнительные

офисы и иные перечисленные выше подразделения —

внутренними структурными

подраз-

делениями,

что уже

объяснить едва

ли

возможно.

От организационной структуры банка следует отличать структуру управления

банком. К звеньям последней относятся общебанковские органы управления (общее

собрание участников, правление и др.) и руководители всех подразделений (внут-

ренних и внешних).

Центральный банк почти никак не регламентирует процессы проектирования

банками своих организационных структур и структур управления, требуя только,

чтобы в учредительных документах каждого банка содержались сведения о составе,

месте нахожденр1я органов управления банком и его обособленных подразделений,

порядке их образования, об их полномочиях и порядке принятия ими решений (см.

ст. 10 Закона «О банках и банковской деятельности»).

298 Раздел I. Общие вопросы организации деятельности банков

Внутренние подразделения банка

Правильно выбранная внутренняя организащюнная структура, своевременная ее

трансформащ1я в соответствии с меняющимися обстоятельствами — важные, строго

обязательные условия реализащга банком своей стратегии и планов, его эффективной

деятельности сегодня и в перспективе.

Организационные структуры внутреннего построения банка с определенной до-

лей условности делятся на две большие группы: классические и адаптивные.

К классическим (традиционным) формам организационного построения бан-

ков относятся: функциональные подразделения и службы; дивизиональные подраз-

деления и службы.

Функциональные структуры — это более или менее обособленные подразде-

ления (службы), реализующие функции в соответствии с делением всей деятельно-

сти банка на главные части или отрасли, которые достаточно легко разграничить

содержательно.

Функциональный тип организации внутренних подразделений для российских (и

не только российских) банков можно считать традиционным. Такой принцип орга-

низации, если он проведен грамотно и последовательно, обеспечивает конкурентные

преимущества за счет углубления специализации, четкости, надежности коммуни-

каций, отсутствия дублирования, что позволяет оперативно принимать и реализовы-

вать необходимые управленческие решения.

Функционально организованные подразделения и службы банка, выполняющие

массивы однотипных задач, в свою очередь, можно разделить на подгруппы:

основные (функциональные) подразделения, выполняющие задачи, конституи-

рующие саму природу банковской деятельности, т.е. либо непосредственно соз-

дающие банковские продукты, оказывающие соответствующие услуги клиентам

банка, либо опосредованно участвующие в создании и реализации продуктов банка.

К ним можно отнести, например, такие подразделения (департаменты, управления,

отделы), как: пассивных операций; активных операций; валютных операций; опера-

ций с ценными бумагами; бухгалтерского учета и отчетности; плановое (планово-

аналитическое); маркетинга и др.;

обеспечивающие

подразделения,

которые в технологическом отношении не уча-

ствуют в основных операциях банка, выполняя задачи вспомогательного, обслужи-

вающего характера, направленные на создание условий для надежного и эффектив-

ного функционирования подразделений первой подгруппы; к ним относятся подраз-

деления (департаменты, управления, отделы, службы): кадров (по работе с персона-

лом);

нормативно-правового; безопасности; информационного обеспечения; техни-

ческого обеспечения; хозяйственное.

Если объемы задач, решаемых данными (и не названными здесь) подразделениями,

достаточно большие, то внутри них могут создаваться дополнительньхе, более мелкие

подразделения.

К примеру, подразделение активных операций на самом деле всегда представлено не-

сколькими подразделениями, центральным из которых считается кредитное, но и его часто

разделяют на более дробные подразделения, отвечающие соответственно за кратко- и сред-

несрочное кредитование (а в нем еще организационно может быть разделено кредитование

Глава 13. Организация оперативного управления деятельностью банка 299

юридических и физических лиц, а также межбанковское кредитование) и долгосрочное (ин-

вестиционное) кредитование.

PyKOBO^jCTBO банка с учетом его стратегии, величины, ассортимента оказывае-

мых услуг й иных факторов должно выбирать, какие формы и в какой комбинации

создавать для использования в работе и как их разместить в общей структуре банка,

а также определить принципы и механизмы взаимодействия между ними.

Подразделения функционального типа создают необходимые условия для под-

держания оправданного уровня специализации подразделений банка и повышения

качества его услуг (хотя в большинстве случаев им все равно никакой альтернативы

не существует). Вместе с тем данный тип построения организационных структур не

всегда позволяет эффективно координировать действия подразделений при решении

комплексных и «стыковых» проблем развития банка. Такие проблемы возникают

при попытках банков активно и адекватно реагировать на существенные изменения

параметров спроса со стороны клиентуры на банковские услуги (в том числе для

того,

чтобы сохранить и даже расширить клиентскую базу), а также при внедрении в

практику новых банковских продуктов, освоении нетрадиционных услуг, особенно

если они будут носить комплексный характер. Указанного рода проблемы могут

решаться путем создания дивизиональных и адаптивных организационных структур.

Как свидетельствует опыт отечественных и зарубежных банков, узкая внутрен-

няя специализация подразделений может препятствовать внедрению прогрессивных

банковских технологий и повышению качества обслуживания клиентов. При функ-

циональной организации это приводит к тому, что клиенту для решения своих про-

блем приходится обращаться в несколько банковских подразделений, каждое из ко-

торых действует только в пределах собственной зоны компетентности. В подобных

условиях процесс оказания клиенту той или иной услуги носит дискретный харак-

тер,

занимает много времени, а сам клиент не получает полного представления о

всех доступных вариантах решения его проблемы и не может сориентироваться в

выборе лучшего из них.

Выходом из указанной ситуации оказалась модель банковской деятельности,

ориентированной на результаты маркетинговых исследований. Ее воплощением

можно считать, в частности, использование дивизиональных подразделений

(служб), ориентированных: на виды реализуемых банковских продуктов (их паке-

тов);

на потребности отдельных групп клиентов.

ПродуктовО'Ориентированные

подразделения целесообразно создавать в тех

случаях, когда банк реализует своим клиентам весьма значительные объемы отдель-

ных видов продукции (услуг) и без вьщеления специального подразделения со сво-

им особым руководством эффективная реализация таких продуктов становится про-

блематичной. В зависимости от обстоятельств развития конкретного банка направ-

лением его деятельности, которое требует выделения специализированного подраз-

деления, может оказаться производство любого банковского продукта.

В развитом случае выделяется сеть локальных подразделений банка, каждое из

которых предназначается для формирования определенного набора (пакета) услуг.

Каждый пакет закрепляется за менеджером (группой менеджеров), который вместе с

группой исполнителей участвует в операционной работе, но имеет свою особую за-