Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

те конкурентные возможности, которые позволяют компании создавать дополнительную

потребительскую ценности способами, не поддающимися воспроизведению конкурента-

ми.

Успешная стратегия дифференциации на базе уникальных возможностей компании

начинается с изучения потребностей покупателей и заканчивается созданием организа-

ционной структуры, удовлетворяющей эти потребности лучше, чем конкуренты. Япон-

ские автостроители выводят на рынок новые модели машин быстрее, чем их европейские

и американские конкуренты, что позволяет им быстрее реагировать на изменение потре-

бительских предпочтений. CNN удовлетворяет потребность в оперативной информации

быстрее и полнее, чем остальные телекомпании. Microsoft обладает уникальным опытом

в объединении труда программистов с нетрадиционными маркетинговыми решениями,

ноу-хау, дизайном, методами продвижения и рекламы.

Воспринимаемая ценность и оповещение о ценности

Покупатели не станут платить за дополнительные свойства товара, какими бы замечательными

они ни были, если не осознают их

. Таким образом, более высокая цена, назначаемая в результате

дифференциации, отражает как действительно возросшую ценность товара, так и увеличение ценно-

сти товара в глазах потребителя (даже если фактически она осталась прежней). Реальная и вос-

принимаемая ценности различаются, если покупатели, исходя из своего опыта, неправильно

оценивают возможную пользу товара. Неполные знания о товаре часто бывают причиной того,

что покупатель судит о ценности изделия по внешним признакам, например по цене (связывая

ее с качеством), привлекательности упаковки, интенсивности рекламной кампании, содержа-

тельности и наглядности рекламы, списке клиентов компании, доле компании на рынке, опыта

компании в этой сфере деятельности, привлекательности и личных качествах продавцов.

Такие признаки ценности важны не меньше, чем реальная ценность, когда дифференциа-

ция носит субъективный характер или не поддается количественной оценке; покупатель при-

обретает товар впервые; он редко делает повторные покупки или просто неопытен.

Компания,

дифференцирующая свой продукт за счет незначительного усовершенство-

вания,

если правильно оповестит об этом покупателей, может установить на него цену

выше,

чем компания, значительно повысившая ценность.

Затраты на дифференциацию

Дифференциация товара обычно связана с ростом издержек. Чтобы дифференциация бы-

ла выгодной, необходимо либо поддерживать издержки на ее проведение ниже уровня при-

были, которую обеспечит повышение цены на улучшенный товар, либо компенсировать не-

высокую прибыль большим объемом дополнительных продаж. Лучше всего добавлять новые

черты, если они не связаны с большими затратами, но улучшают удовлетворенность потреби-

телей. Federal Express установила на своем сайте систему, позволяющую клиентам отслежи-

вать прохождение почтового отправления по номеру почтовой квитанции. Некоторые отели

и мотели устанавливают в номерах кофеварки или предлагают бесплатный завтрак в холле;

возле заведений McDonald's строятся игровые площадки для детей.

Когда использовать стратегию дифференциации

Стратегия дифференциации оптимальна, когда:

• существуют широкие возможности дифференциации, а большинство потребителей считают

дополнительные свойства действительно ценными (в противном случае дифференциации

экономически не оправдана);

Эти рассуждения взяты из книги М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 138-142.

Ддя разработки стратегий дифференциации они имеют особое значение, поскольку автор исследует нема-

териальные преимущества и методы оповещения о ценности.

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество 181

• потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (разные покупатели

предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств; чем разнообразнее

запросы покупателей, тем больше возможностей дифференциации товара по разным свойст-

вам, что позволяет избежать ненужной дифференциации по одним и тем же параметрам);

• конкуренты избрали разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточен-

ной конкуренции);

• отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и кон-

куренция идет по быстро меняющимся свойствам товара. Постоянное обновление товара

и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару,

позволяют реализовать различные варианты дифференциации.

Недостатки стратегии дифференциации

Любой эффективный вариант стратегии дифференциации порождает последователей.

Нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное

преимущество. Если покупатель не увидит особой ценности в уникальных потребитель-

ских свойствах товара, то стратегия дифференциации встретит скептическое отношение

рынка. Дифференциация не даст ожидаемого результата, если конкуренты смогут быстро

воспроизвести отличительные потребительские свойства товара компании. Быстрое копи-

рование удачных отличительных признаков означает, что ни одна компания на рынке не полу-

чает преимуществ отданной стратегии дифференциации: как только одна компания разрабаты-

вает комбинацию потребительских свойств, способную привлечь внимание потребителя,

конкуренты тут же воспроизводят их, и на рынке снова восстанавливается равновесие. Таким

образом, если компания желает получить устойчивое конкурентное преимущество, она

должна строить стратегию дифференциации на таких отличительных признаках товара, кото-

рые конкурентам сложно или невозможно воспроизвести. Стратегия дифференциации может

оказаться неудачной в следующих обстоятельствах

• Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает

его затрат или не дает ему новых преимуществ.

• Чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свой-

ства товара (услуги) превосходят потребности потребителя.

• Слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем

труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами).

• Отказ от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупа-

тель сам заметит и оценит их.

• Непонимание или незнание того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

Стратегия лидерства по издержкам может оказаться более плодотворной, чем стратегия диф-

ференциации товара, если покупатели довольны набором потребительских свойств в стандарт-

ной модели товара и не желают платить дополнительную цену за новые потребительские свойства.

Стратегия оптимальных издержек

Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одно-

временного снижения издержек и дифференциации товара.

Стратегия ориентирована на предоставление покупателям большей потребительской цен-

ности за те же деньги. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой по-

М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 160-162.

182 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

требительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойст-

вам и превосходящий его ожидания по цене (исходя из той цены, которую запрашивают кон-

куренты за товар со сходными характеристиками). Достичь оптимальных издержек можно за

счет придания своим товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уров-

не затрат, чем у конкурентов. Для этого компания должна иметь ресурсы и возможности для

обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такое же об-

служивание, только дешевле, такие же свойства товара, только цены ниже и т.д. Для успеш-

ной реализации стратегии оптимальных издержек надо уметь одновременно снижать издерж-

ки и вносить дополнительные характеристики в товар.

Как показано на рис. 5.1, производитель с оптимальными издержками стремится одно-

временно достичь преимущества как по издержкам, так и за счет дифференциации товара,

и сочетает борьбу за увеличение доли рынка с борьбой за захват определенного сегмента рын-

ка. Самый удачный конкурентный подход здесь гибридный: достижение оптимально низких

издержек в сочетании с ограниченной дифференциацией. Целевую аудиторию составляют

чувствительные к цене покупатели, каких обычно много на рынке. Конкурентное преимущест-

во заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных

условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при

этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия ли-

дерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде. Объясняется это тем, что

компания с оптимальными издержками может позиционировать себя в среднем ценовом сег-

менте в качестве одновременно производителя товара среднего качества по цене от низкой до

средней и производителя товара высокого качества по средней цене. Обычно покупатели пред-

почитают товары среднего класса дешевым стандартным аналогам, которые предлагают лидеры

по издержкам, и дорогим аналогам с высокой дифференциацией. Но если компания не распо-

лагает ресурсами и возможностями для производства продукции качества выше среднего при

издержках ниже, чем у конкурентов, то стратегия оптимальных издержек ей не подходит.

Во врезке "Стратегия оптимальных издержек компании Toyota" рассказывается об опыте

компании по выведению на рынок новой модели автомобиля.

Стратегия оптимальных издержек компании Toyota

Компания Toyota Motor широко известна как мировой лидер по издержкам в производстве ав-

томобилей. Toyota завоевала лидерство благодаря эффективной организации производства

и предложению высококачественных моделей по низким и средним ценам, сочетая большой

объем производства с низкими издержками на единицу продукции. Однако внедряя в сег-

мент престижных автомобилей свою новую элитную модель Lexus, компания использовала

классическую стратегию оптимальных издержек, характеризуемую тремя основными чертами.

• Опыт производства высококачественных моделей с низкими издержками; при этом из-

держки производства элитных моделей должны быть ниже, чем у других производите-

лей автомобилей этого же класса, в частности компаний Mercedes и BMW. Специалисты

компании Toyota считали, что их опыт позволяет предложить уникальные потребитель-

ские свойства элитных моделей и добиться высокого качества моделей Lexus с затрата-

ми ниже, чем у производителей-конкурентов.

• Относительно низкие производственные издержки, позволяющие снизить цены

(Mercedes и BMW продавали свои модели по цене 40—75 тыс. долл., иногда выше).

Toyota, благодаря преимуществу по издержкам, назначала цены на элитные модели

в пределах 38-42 тыс. долл., рассчитывая привлечь часть клиентов компаний Mercedes

BMWу\

убедить владельцев Lincoln и Cadillac перейти на элитную модель Lexus.

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество

183

• Создание автономной сети дилеров моделей Lexus, не связанной с традиционными ка-

налами распространения компании, обеспечит уникальное индивидуальное обслужи-

вание клиентам.

Модель Lexus 400 1993-94 годов продавалась за 48,1—55 тыс. долл. и конкурировала с моде-

лями Mercedes серий 300/400Е, BMW серий 540/740, Nissan Q45, Cadillac Seville, Jaguar,

Lincoln Continental. Серия Lexus 300 стоила еще меньше — 30-40 тыс. долл. и конкуриро-

I вала с моделями Cadillac de Ville, Acura Legend, Infiniti J30, Buick Park Avenue, Mercedes

I класса С, BMW 315 и Aurora производства Oldsmobile.

В последнее время Toyota представила серию спортивных машин и конкурирует с анало-

гичными моделями Mercedes, Li Cadillac, BMW, Infiniti и Jeep.

Стратегия оптимальных издержек компании Toyota оказалась настолько успешной, что

компания Mercedes, чтобы не утратить своих позиций, вывела на рынок новую модель бо-

лее дешевых автомобилей класса С по цене 30—35 тыс. долл. Модели Lexus LS-400 и Lexus

SCC 300/400 постоянно входят в первую десятку лучших автомашин по оценке известной

всемирной автомобильной ассоциации J. D. Power & Associates. В 1999 году модель Lexus за-

няла второе место в США по объему продаж в классе престижных автомобилей.

Недостатки стратегии оптимальных издержек

Существует риск оказаться зажатыми между компаниями, стремящимися к лидерству по

издержкам, и компаниями, проводящими политику дифференциации продукта. Лидеры от-

расли по издержкам могут вытеснить компанию из сегмента покупателей, чувствительных

к цене. Производители высококачественной продукции с высокой дифференциацией попы-

таются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн.

Таким образом, чтобы стратегия оптимальных издержек была успешной, компания должна

предложить товар, в достаточной степени превосходящий по своим потребительским свойст-

вам товары конкурентов, чтобы оправдать несколько более высокую цену по сравнению с це-

нами компаний — лидеров по издержкам. В то же время компания должна добиться значи-

тельно более низкого уровня издержек по сравнению с производителями высокодифферен-

цированных товаров при сохранении их потребительных свойств.

Сфокусированные (нишевые) стратегии

В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные

стратегии ориентированы на узкий сегмент рынка. Целевой сегмент, или ниша, определяется

географическим положением или особыми требованиями к использованию товара или его

характеристикам, предъявляемыми данным сегментом рынка. Цель сфокусированной стра-

тегии состоит в том, чтобы удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше,

чем конкуренты. Сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если

издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам

потребителей лучше, чем продукция конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издер-

жек выгодна, если есть сегмент рынка, удовлетворение нужд которого требует меньших из-

держек, чем обслуживание всего рынка. Сфокусированная стратегия дифференциации удобна,

если есть сегмент, требующий специфических свойств товара или возможностей продавца.

Вот примеры компаний, избравших различные сфокусированные стратегии: eBay

(электронные аукционы), Porsche (спортивные автомобили), Cannondale (элитные модели гор-

ных велосипедов); Horizon, Comair и Atlantic Southeast (пассажирские авиалинии с низким трафи-

ком при дальности полетов 50—250 миль); Jiffy Lube International (заправка и смазка автомашин,

мелкий ремонт), Enterprise Rent-a-Car (аренда машин взамен ремонтируемых), Bandag

(восстановление покрышек; компания активно предлагает свои услуги на сотнях стоянок грузо-

виков). Во врезке "Сфокусированные стратегии в гостиничном бизнесе: Motel 6 и Ritz-Carlton"

рассматриваются две сфокусированные стратегии — низких издержек и дифференциации.

184

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Сфокусированные стратегии в гостиничном бизнесе:

Motel 6 и Ritz-Carlton

Motel 6 и Ritz-Carlton конкурируют в разных сегментах рынка гостиничных услуг. Сфокуси-

рованная стратегия Motel 6 ориентирована на низкие издержки, а компания Ritz-Carlton со-

средоточила усилия на дифференциации.

Motel 6 ориентируется на небогатых путешественников, которым нужен номер на одну

ночь.

Motel 6 предлагает им чистые, уютные номера без излишеств. Для снижения издер-

жек компания выбирает под строительство зданий недорогие участки неподалеку от авто-

магистралей с интенсивным движением; строит гостиницы без баров и ресторанов (но

иногда с бассейнами); использует типовые проекты, дешевые материалы и строительную

технику; в номерах — только самая необходимая мебель.

Все это снижает затраты как на строительство, так и на обслуживание. Поскольку в гости-

ницах нет баров, ресторанов и дополнительных услуг, компания обходится только персо-

налом регистрации, технических служб и уборщиками. Чтобы привлечь путешественни-

ков,

которым нужен скромный, но удобный ночлег, компания использует рекламу на ра-

дио,

в которой участвуют известные радиокомментаторы. В рекламе подчеркиваются

достоинства Motel 6 — чистота, уют, спокойная атмосфера, низкие цены (40 долл. за ночь).

Сеть отелей Ritz-Carlton, напротив, ориентируется на путешественников и клиентов, гото-

вых платить за прекрасный сервис и индивидуальное обслуживание. Отели Ritz-Carlton от-

личаются превосходным месторасположением и великолепным видом из номеров, архи-

тектурным стилем с национальным колоритом, великолепными ресторанами, утонченной

кухней, роскошными вестибюлями, бассейнами, спортивными залами и другими помеще-

ниями для досуга и занятий спортом, техническим совершенством номеров, разнообраз-

ными гостиничными услугами, большим и хорошо подготовленным штатом сотрудников.

Обе компании ориентируются на довольно узкие сегменты рынка. Конкурентное преимуще-

ство компании Motel 6 составляют низкие издержки и ограниченный набор услуг для непри-

хотливых путешественников. Преимущество компании Ritz-Carlton заключается, наоборот,

в обширном наборе услуг для искушенных клиентов. Обе стратегии успешны, хотя и совер-

шенно различны. Объясняется это неоднородностью рынка гостиничных услуг, в котором

есть разные сегменты с разными нуждами и финансовыми возможностями потребителей.

Сфокусированная стратегия низких издержек широко применяется в бизнесе. Произво-

дители снижают затраты на маркетинг, распространение и рекламу, переходя на прямые про-

дажи в розничные магазины и сети магазинов, поставляя стандартные марочные товары со

скидкой. Сочетание преимущества по издержкам и обслуживания узких ниш рынка дает хо-

рошие результаты, если компания находит пути снижения издержек и ограничивает целевую

аудиторию определенным рыночным сегментом.

На другом краю рыночного спектра находятся такие компании, как Godiva Chocolates,

Chanel, Rolls-Royce, Haagen-Dazs и W.L. Gore (производитель Gore-Tex), создавшие сфокуси-

рованные стратегии дифференциации, ориентированные на элитные сегменты рынка, в ко-

торых требуются товары и услуги с первоклассными свойствами. На любом рынке есть сег-

менты, где покупатели готовы платить больше за дополнительные свойства товаров, что по-

зволяет компаниям реализовать сфокусированные стратегии дифференциации, обслуживающие

элиту потребительской аудитории. Еще один пример удачной сфокусированной стратегии

дифференциации — элитная сеть продуктовых магазинов Trader Joe's со 150 торговыми точ-

ками на Восточном и Западном побережьях, представляющая собой комбинацию магазина

деликатесов и продуктовой оптовой базы

. Покупатели Trader Joe's покупают дорогие экзоти-

" Gary Hamel, "Strategy as Revolution", Harvard Business Review, July—August 1996, p. 72. Интересный

и увлекательный рассказ о миссии, стратегии, тактике и деятельности Traders Joe's см. на Web-странице

компании (www. trader

joes.

com).

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество

185

ческие продукты наряду со стандартным набором распространенных бакалейных товаров,

поэтому запасы магазина содержат такие изысканные продукты, как сэндвичи с семгой и жа-

ренный в жасмине рис, и одновременно стандартные продукты, которые можно найти в лю-

бом супермаркете. Trader Joe's отличается от аналогичных компаний не только сочетанием

экзотических и обычных товаров и конкурентно низкими ценами на продукты, но и тем, что

предлагает возможность превратить обычную поездку за продуктами в увлекательную экскур-

сию,

своего рода развлечение. Blue Mountain Arts применяет стратегию дифференциации

в производстве поздравительных открыток и отличается от конкурентов — Hallmark

и American Greetings не только характерным оформлением и содержанием своих открыток, но

и наличием электронных поздравительных открыток.

Применение сфокусированных стратегий

Успех сфокусированные стратегий низких издержек и дифференциации определяется на-

личием определенных условий.

• Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста.

• Отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли (это условие

снижает вероятность конкуренции с основными соперниками).

• Достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать привлекатель-

ный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании.

• Отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента (это условие сокращает количество

конкурентов в одной нише рынка).

• Наличие у компании, желающей обслуживать сегмент, соответствующего опыта и ресурсов.

Даже небольшая компания, избрав сфокусированную стратегию, достигнет конкурент-

ного преимущества, если ее товары обладают привлекательными для данного сегмента

свойствами,

если у нее удачная конкурентная позиция и есть возможности для удов-

летворения нужд потребителей избранного сегмента.

Если рынок отрасли состоит из многочисленных сегментов, конкуренция различной ин-

тенсивности идет как между отдельными сегментами, так и внутри них. Компании, избрав-

шей сфокусированную стратегию, важно правильно выбрать нишу: та должна быть конку-

рентно привлекательной и соответствовать возможностям и ресурсам компании.

Компетенции и возможности компании, обслуживающей рыночную нишу, создают

входные барьеры, затрудняющие проникновение конкурентов на целевой сегмент. Конку-

ренция в целевом сегменте рынка слабее, если конкурентов немного и если нужды и по-

требности покупателей сегмента значительно отличаются от нужд и потребностей покупа-

телей других сегментов. Кроме того, исключительные возможности компании по обслужи-

ванию ниши могут отбить желание у потенциальных конкурентов соревноваться с ней.

Этот же фактор затрудняет проникновение в целевой сегмент товаров-заменителей. Дав-

ление со стороны сильных компаний-покупателей (даже если они есть) в узких сегментах

невелико, в том числе и из-за их нежелания вести дела с конкурентами, обладающими от-

носительно небольшими возможностями.

Недостатки сфокусированных стратегий

Во-первых, всегда существует вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснения

компании с узкого целевого сегмента, например, предложив товар, лучше отвечающий по-

требностям покупателей, или получив компетенцию и ресурсы, превосходящие компетенцию

и ресурсы компании. Во-вторых, нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента

могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для покупателей большин-

ства сегментов. Стирание различий между покупательскими сегментами и снижение входных

186

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

барьеров в целевых нишах открывают пути конкурентам. В-третьих, сегмент может оказаться

настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов, которые

в процессе освоения значительно снизят его прибыльность.

СТРАТЕГИИ СОТРУДНИЧЕСТВА И КОНКУРЕНТНОЕ

ПРЕИМУЩЕСТВО

В последние 10 лет компании во всех отраслях экономики и во всех странах мира активно

создают стратегические союзы для укрепления конкурентоспособности на внутренних и за-

рубежных рынках. Сегодня попытки вести конкуренцию в одиночку, как это делали раньше

большинство компаний, безнадежно устарели. Глобализация мировой экономики, быстрое

развитие технологий, новые возможности на перспективных рынках Азии, Латинской Аме-

рики и Европы, процессы дерегуляции и приватизации в новых национальных экономиках

создают огромные возможности для политики стратегического партнерства и укрепления на

этой основе конкурентоспособности компаний.

Союзы и партнерства необходимы для формирования устойчивого глобального присут-

ствия на рынках

и/или

создания выгодного конкурентного положения в будущем.

Многие компании неожиданно обнаружили, что участвуют в глобальной конкуренции,

которую условно можно разделить на два типа: конкуренция за присутствие компании на на-

циональных рынках разных стран и достижение там выгодного конкурентного положения сре-

ди других глобальных лидеров; и конкуренция за новые технологии и получение преимуществ

по ресурсам и предпринимательским возможностям для успешной конкуренции в будущем

Даже крупнейшие и самые мощные в финансовом отношении компании пришли к выводу,

что погоня одновременно за глобальным лидерством и устойчивой конкурентной позицией

в будущем требует более разнообразных по характеру и обширных навыков, ресурсов, техно-

логий и возможностей, чем они в состоянии создать и реализовать самостоятельно.

Действительно, разрыв в ресурсах и конкурентных возможностях между участниками од-

ной отрасли стал неприятным открытием для компаний, не вошедших в число лидеров. Если

конкуренты быстрее разрабатывают новые товары, обеспечивают лучшее качество при мень-

ших издержках или располагают большими ресурсами и ноу-хау для использования откры-

вающихся возможностей на новых привлекательных рынках, у компании нет другого выбора,

кроме как попытаться быстро сократить этот разрыв; и лучший путь для этого — объединение

ресурсов и возможностей с новыми стратегическими союзниками. В современном бурно ме-

няющемся мире компания, не способная быстро обеспечить себе выгодную рыночную пози-

цию,

утрачивает ключевые возможности. Все больше компаний приходит к заключению, что

если они не найдут себе надежных союзников, то им придется формировать конкурентные

возможности в одиночку, а это потребует времени и огромных средств.

Распространение политики сотрудничества

Стратегические союзы и партнерства превратились в базовый элемент современной деловой

стратегии. Они особенно распространены в тех отраслях, где ситуация быстро меняется.

General Electric заключила свыше 100 договоров о сотрудничестве в самых различных областях.

У IBM больше 400 стратегических партнеров

. Есть сведения о том, что Oracle участвует в бо-

Yves L. Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering (Boston:

Harvard Business School Press, 1998), p. xiii, xiv,

Michael A. Hitt, Beverly B. Tyler, Camilla Hardee, Daewoo Park, "Understanding Strategic Intent in the

Global Marketplace", Academy of Management Executive, May 1995, p. 13.

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество 187

лее чем 15 тыс. альянсов. Союзы так важны для стратегии Coming, что компания характеризу-

ет себя как "сеть организаций". Toyota сформировала сеть долгосрочных стратегических сою-

зов с поставщиками комплектующих. Microsoft тесно сотрудничает с независимыми разработ-

чиками программного обеспечения для создания нового поколения Windows. Последние ис-

следования показывают, что сегодня стандартная крупная корпорация одновременно

участвует примерно в 30 союзах, в противоположность примерно трем 10 лет назад.

Союзы и сотрудничество компаний, как представителей разных звеньев отраслевой цепочки I

ценности,

так и операторов разных рынков, — характерная черта современного бизнеса.

В компьютерной индустрии договоры о сотрудничестве и союзы имеют огромное значе-

ние,

поскольку различные компоненты компьютеров, периферийное оборудование и про-

граммное обеспечение поставляют им многочисленные компании, а их производственные

мощности разбросаны по всему миру — в США, Японии, на Тайване и в Сингапуре, Малай-

зии и Европе. Тесное сотрудничество необходимо для разработки новой продукции, органи-

зации производства, согласования времени вывода товара на рынок. Корпорация Intel под-

держивает партнерские отношения с многочисленными производителями компонентов ком-

пьютеров и разработчиками ПО; в тесном сотрудничестве они разрабатывают новые

технологии и выводят новые товары на рынок. Без разветвленной системы сотрудничества

и партнерских отношений между Intel, производителями других комплектующих для ПК

и разработчиками программного обеспечения возникло бы множество задержек и случаев не-

совместимости, замедляющих прогресс в компьютерной индустрии.

Вследствие распространения союзов и альянсов в бизнесе конкуренция между отдель-

ными предприятиями трансформируется в конкуренцию между группами предприятий.

Сочетание возможностей кабельного телевидения, телекоммуникаций и компьютерных тех-

нологий порождает совершенно новые виды услуг, стимулируя возникновение различных типов

союзов в этой сфере. Компании

AT&T,

America Online, Bell, Qwest Communications, Deutsche

Telecom, Motorola, Nokia, Ericsson и многие другие создают союзы и альянсы, одни — для укреп-

ления сотрудничества, другие — для усиления своей конкурентной позиции, желая достичь ли-

дерства на глобальном рынке и обеспечить себе более выгодное положение в индустрии теле-

коммуникаций в будущем. America Online, одной из первых оценившая преимущества широкого

партнерства, заключила договоры о сотрудничестве с компанией Hughes Satellite, несколькими

региональными отделениями Bell и некоторыми другими компаниями, чтобы предложить потре-

бителям альтернативные варианты скоростного доступа в Internet; AOL ищет конкурентоспособ-

ные альтернативы политике

AT&T,

которая предоставляет доступ в Internet через сети кабельного

телевидения. АТ&Туш купила две крупные компании кабельного телевидения и стала крупней-

шим поставщиком услуг кабельного телевидения в США. Альянсы предприятий, предоставляю-

щих услуги беспроводной связи, конкурируют с альянсами предприятий, обеспечивающих связь

по оптоволоконным линиям и кабельным сетям. Предоставление электронных банковских услуг

и оплата по кредитным карточкам через Internet также невозможны без широкого партнерства,

обеспечивающего совместимость разных систем программного и аппаратного обеспечения.

Конкурентные преимущества стратегических альянсов

Конкурентная привлекательность союзов состоит в синергетическом эффекте, дости-

гаемом за счет объединения компетенций и ресурсов участников.

Стратегические союзы — это соглашения о сотрудничестве, выходящие за рамки обычных

договоров между двумя компаниями, но не простирающиеся до слияния предприятий либо соз-

дания юридически оформленного совместного предприятия. (Некоторые стратегические сою-

188

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

зы,

тем не менее, предполагают соглашения о приобретении одним или несколькими участни-

ками долей в уставном фонде других участников.) Такие союзы ценны, в первую очередь, тем,

что позволяют партнерам устранять возникающие между ними противоречия, эффективно

взаимодействовать в течение длительного времени и оперативно реагировать на технологиче-

ские и конкурентные новшества, новые тенденции на рынке, изменения в их собственных при-

оритетах и конкурентных ситуациях. Конкурентное преимущество возникает тогда, когда ком-

пания, благодаря партнерским отношениям, приобретает ценные ресурсы и возможности, ко-

торые не может получить иначе. Совместное создание дополнительной потребительской

ценности требует глубоких взаимоотношений между партнерами, а не просто обмена идеями

и информацией. Если партнеры не считают ценными ресурсы и возможности друг друга и парт-

нерское соглашение не дает обоюдовыгодных результатов, то партнерство быстро прекратится.

Союзы — эффективное средство конкурентной борьбы за глобальное лидерство.

Чаше всего компании объединяются в стратегические союзы для сотрудничества в сфере

технологий, создания новых товаров, устранения пробелов в технологических или производ-

ственных навыках и опыте, совместного формирования новой компетенции, повышения эф-

фективности сбыта, реализации эффекта масштаба в производстве или маркетинге, выхода на

рынок с помощью совместных маркетинговых проектов

Союзы позволяют приобретать опыт и завоевывать позиции на рынке, необходимые

для достижения устойчивого конкурентного положения в будущем.

Компания, стремящаяся к лидерству на глобальном рынке, нуждается в союзниках для тех

действий, которые трудно выполнить в одиночку, например:

• быстрое проникновение на жизненно важные национальные рынки и создание потенциа-

ла для освоения глобального рынка;

• получение достоверной информации о незнакомом рынке и культуре за счет создания

союзов с местными компаниями;

• получение ценных навыков и компетенций, сконцентрированных в определенных гео-

графических регионах (например, разработка программного обеспечения сконцентриро-

вана в США, моделирование модной одежды — в Италии, эффективная организация про-

изводства

—

в Японии).

Компания, стремящаяся занять устойчивую позицию на рынке в будущем, также нужда-

ется в союзниках.

• Сотрудничество создает "плацдарм" для вхождения в новую отрасль.

• Союзы открывают доступ к новым технологиям, опыту и компетенции, приобретение ко-

торых силами одной компании заняло бы слишком много времени.

• Сотрудничество открывает новые возможности за счет объединения ресурсов и возмож-

ностей компаний-участников.

Промышленные компании, как правило, создают союзы с поставщиками материалов

и комплектующих, чтобы эффективнее управлять поставками и ускорить продвижение новых

продуктов на рынок. Объединив усилия по производству комплектующих или сборке, ком-

пании получают возможность сократить издержки производства до уровня, недостижимого

при объемах производства на каждом отдельном предприятии, —

Volvo, Renault

Peugeot

соз-

дали союз для совместного производства двигателей для грузовиков именно потому, что ни

М. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), p. 66.

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество 189

одной из компаний не требовалось такого количества двигателей, чтобы выпускать их само-

стоятельно. Партнеры по производству приобретают дополнительный опыт в улучшении

контроля качества и выполнении отдельных производственных операций. Часто партнерства

создаются для совместной эксплуатации дилерской сети или производства сопутствующих

товаров, что укрепляет связи компаний-участников с покупателями и способствует сокраще-

нию издержек в каналах распространения. Компания по производству продуктов питания

и напитков Diageo и швейцарское подразделение Nestle (крупнейший мировой производитель

продуктов питания) недавно создали совместное предприятие по продаже мороженого

Haagen-Dazs и замороженных десертов компании Nestle в США через единую дилерскую сеть;

партнеры надеются, что это сотрудничество позволит им расширить присутствие на амери-

канском рынке и снизить издержки сбыта.

Все шире распространяется практика совместных стратегий компании и ее поставщи-

ков,

дистрибьюторов, производителей сопутствующих товаров и даже конкурентов.

Партнерство не только компенсирует слабые стороны компании и дает ей новые конку-

рентные преимущества, но и усиливает совместное конкурентное давление партнеров на их

общих соперников при ослаблении конкуренции между собой. Потенциальных конкурентов

можно нейтрализовать, превратив в партнеров.

Партнерские отношения между отдельными компаниями влияют на характер конкуренции

в отрасли. Многие начинающие компании, желая сохранить свою независимость, предпочитают

вступление в союзы слиянию с более крупной компанией. Они надеются, что сотрудничество

с другими компаниями упрочит организационные возможности, создаст новые конкурентно

значимые ресурсы и позволит конкурировать более эффективно. Отраслевые лидеры заинте-

ресованы в создании партнерств, поскольку рассчитывают с их помощью одержать верх над

ближайшими конкурентами и найти новые привлекательные рыночные возможности.

Стратегическое сотрудничество особенно предпочтительно в отраслях, где технологическое

развитие идет очень высокими темпами, одновременно по многим направлениям, и где прорыв

в одной технологии влияет на остальные технологии (часто даже выходя за границы отрасли).

В случае, если отрасли переживают бурный технологический прогресс по нескольким направ-

лениям одновременно, сотрудничество компаний позволяет им сохранить технологическое ли-

дерство и усовершенствовать товары. Компании совместно создают новые технологии и разра-

батывают новые товары, взаимно дополняющиеся на рынке, обмениваются результатами иссле-

дований и разработок, развивают общие дилерские сети и дистрибьюторские каналы.

Во врезке "Примеры стратегического партнерства" рассказывается о сотрудничестве не-

которых компаний.

шиш

пш\ Примеры стратегического партнерства

Pfizer и Warner-Lambert заключили соглашение о партнерстве для вывода на рынок препа-

рата Lipitor, снижающего уровень холестерина. Warner-Lambert предоставила продукт,

a Pfizer — маркетинговые возможности.

America Online, Gateway, Motorola, Palm, Direct TV, Hughes Electronics заключили соглашение

о партнерстве с Gateway для создания и совместной реализации устройств доступа в Internet

и домашних сетей; Gateway также заключила союз с Motorola для предоставления доступа

к своей службе Instant Messenger через беспроводные коммуникационные Motorola', между

AOL и Palm действует соглашение об установке программы электронной почты AOL на

компьютеры Palm; также достигнуто соглашение о выводе электронной почты AOL на те-

леэкраны через систему спутникового вещания Direct TV и Hughes Electronics.

190

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента