Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Hewlett-Packard и Qwest Communications создали совместное предприятие CyberCenters, предла-

гающе комплексные Internet-решения с круглосуточной поддержкой семь дней в неделю.

Hewlett-Packard обеспечила технику, программное обеспечение и обслуживание; Qwest пре-

доставила доступ в Internet, базу данных клиентов и систему обслуживания потребителей.

IBM и Dell Computer договорились о партнерстве, в ходе которого Dell в течение трех лет вы-

деляет 16 млрд. долл. на закупку комплектующих у IBM для своих компьютеров, серверов

и рабочих станций. Dell отметила, что уникальный опыт и возможности IBM в производст-

ве комплектующих оправдывают привлечение этой компании в качестве основного по-

ставщика, несмотря на то, что в производстве ноутбуков для корпоративных потребителей

IBM считается основным конкурентом Dell.

Johnson & Johnson и Merck создали союз для продвижения лекарственного препарата Pepcid

AC.

Merck разработала этот препарат, a J&J наладила его сбыт. В результате Pepcid АС стал

лидером продаж в своей категории.

General Electric's Aircraft Engines Division и Pratt & Whitney организовали партнерство для раз-

работки и реализации нового типа двигателя к тяжелому самолету АЗХХ производства

Airbus Industries. Обе компании занимаются производством двигателей для воздушных су-

дов и конкурировали друг с другом на рынке реактивных двигателей для пассажирских са-

молетов. Однако желание получить заказ на двигатель для аэробуса у компании Rolls-Royce

побудило их к сотрудничеству.

Microsoft, Lycos, Excite, Ticketmaster и Dell приняли решение о совместном развитии сети

электронных аукционов под названием Fairmarket, Inc., которая конкурировала бы сеВау.

Hewlett-Packard и Intel объединились для разработки Merced — 64-битового микропроцес-

сора нового поколения для расширения возможностей Internet-серверов, рабочих станций

и мощных ПК. В 2000 году Intel начала производство и сбыт первого поколения 64-

битовых микропроцессоров Itanium.

United Parcel Service, AT&T и Microsoft—UPS объединились со своими поставщиками

AT&T и Microsoft для предоставления бесплатного доступа в Internet 1,7 миллионам по-

требителей UPS, пользующихся ее услугами для электронных покупок и электронной

доставки корреспонденции.

Источники. Пресс-релизы компаний и Business Week, October 25, 1999, p.112—130.

Союзы и партнерства с зарубежными компаниями

Совместные стратегии местных и зарубежных компаний для проникновения на междуна-

родный рынок также достаточно распространены. Такие союзы играют важную роль в объе-

динении ресурсов и возможностей на большем количестве национальных рынков. Например,

американские, европейские и японские компании, желая обеспечить свое присутствие на

быстро растущем китайском рынке, заключили соглашения о сотрудничестве с китайскими

предприятиями с целью преодоления государственного регулирования, получения информа-

ции о местном рынке, адаптации своих товаров к требованиям и предпочтениям китайских

потребителей, создания производственных мощностей внутри страны, содействия в распро-

странении продукции, организации маркетинга и продвижения товаров на рынок. Долгое

время китайское правительство предоставляло привилегии для работы на внутреннем рынке

очень немногим избранным зарубежным компаниям, дополняя это требованиями сотрудни-

чества в той или иной форме с местными предприятиями.

Причины неэффективности партнерств и союзов

Длительность и прочность союзов компаний зависят в первую очередь от успешности их

совместной деятельности, соответствия меняющимся внутренним и внешним условиям и го-

товности корректировать первоначальные условия в случае необходимости. Если каждый из

участников считает, что ценность полученных от партнера опыта, ресурсов и компетенций

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество

191

невысока, а результаты совместной деятельности не стали выгодными для всех партнеров, то

союз распадется. Недавнее исследование Andersen Consulting показало, что свыше 60% всех

союзов распались или не дали желаемого эффекта

Многие союзы распадаются, не реализовав своего потенциала, из-за конфликтов

и противоречий между участниками.

Большинство союзов распадается, единицы существуют долгое время. Недолговечность

союзов объясняется, в частности, расхождением в целях и приоритетах участников, неспо-

собностью организовать эффективное взаимодействие, возникновением более привлекатель-

ных путей развития технологии, конкуренцией между участниками

. Примером того, как

развитие технологии приводит к серьезным разногласиям между партнерами, может служить

попытка Merck организовать в начале 1990-х годов союз с целой группой исследовательских

институтов, университетов, инновационных биотехнологических компаний и других органи-

заций в поиске лекарства от СПИДа; несмотря на высокую потребность в такого рода препа-

ратах, союз не удался из-за недостаточной изученности вируса (если он вообще существует),

нежелания компаний делиться своими технологиями разработки лекарств и их выведения на

рынок, а также невозможностью из-за этого оценить перспективность исследований и разра-

боток партнеров

. Для успеха таких партнерских проектов, какой пыталась реализовать

Merck, очень важны высокая заинтересованность в совместной деятельности, желание обме-

ниваться опытом, постоянное тесное взаимодействие.

Зависимость компаний от партнеров и союзников

Ахиллесова пята стратегий сотрудничества и союзов — возможная длительная зависи-

мость компании от чужих навыков и возможностей. Чтобы оставаться лидером рынка и ус-

пешно конкурировать, компания должна развивать свои собственные возможности и навыки

там, где это жизненно необходимо. Более того, у многих союзов ограничены возможности

развития, поскольку участники оберегают конфиденциальную информацию о своих наиболее

ценных навыках и опыте; в таких ситуациях лучше предпринять поглощение или слияние

с компанией, владеющей необходимыми ресурсами.

СТРАТЕГИИ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Слияния и поглощения часто представляют собой оптимальное стратегическое решение

особенно в тех ситуациях, когда союзы и партнерства не позволяют компании получить же-

лаемые ресурсы и возможности. Отношения собственности надежнее, чем отношения парт-

нерства, поэтому слияние и поглощение дают возможность достичь высокой степени инте-

грации объединяющихся компаний.

Слияние с другой компанией, в том числе конкурентом, или ее поглощение может значи-

тельно укрепить рыночную позицию компании и открыть новые возможности достижения

конкурентных преимуществ. Объединившись, компании укрепляют технологическое пре-

" Business Week, October 25, 1999, р. ПО.

Yves L. Dot, Gary Hamet, Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering (Boston:

Harvard Business School Press, 1998, p. 16-18.

Ibid.,

p. 17.

Слияние — это объединение примерно равных партнеров, в результате которого вновь созданная ком-

пания получает новое название. При поглощении более крупная компания приобретает и интегрирует в свою

структуру бизнес меньшей компании. Различие между слиянием и поглощением определяется отношениями

собственности, управленческого контроля и финансовых соглашений, а не стратегией и конкурентными пре-

имуществами. Ресурсы, компетенции и конкурентные возможности вновь созданной компании обычно оди-

наковы,

независимо от того, была ли она создана за счет поглощения или слияния.

192 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

имущество, расширяют и совершенствуют конкурентные возможности, расширяют ассорти-

мент товаров и услуг, в том числе за счет создания новых, осваивают новые регионы, укреп-

ляют финансовое положение, что позволяет инвестировать дополнительные средства

в НИОКР, расширяют производственные мощности, осваивают новые регионы. Более того,

объединение деятельности часто приводит к значительному снижению издержек, так что

прежняя компания с высоким уровнем затрат становится конкурентоспособной со средним

или низким уровнем издержек.

Компания обязательно должна учитывать возможность слияния с другой компанией

или ее поглощения, в частности для укрепления своей конкурентной позиции и созда-

ния новых возможностей.

Слияния и поглощения обычно вызваны двумя причинами: стремлением лидировать на

глобальных рынках (в этом случае слияния и поглощения открывают путь на рынки новых

стран) и желанием занять выгодную позицию в отрасли в будущем (слияния и поглощения

позволяют приобрести необходимые технологические знания и опыт).

Nestle, Kraft (филиал Philip Morris), Unilever, Procter & Gamble и несколько других ведущих

производителей продуктов питания и товаров широкого потребления регулярно проводят

поглощения, желая усилить свое присутствия на глобальных рынках. Daimler-Benz и Chrysler

пошли на слияние, чтобы расширить ассортимент и укрепить свою позицию на мировом

рынке производителей автомобилей; это усилило позиции вновь образованного предприятия

в конкуренции с Toyota, Ford и General Motors. America Online поглотила CompuServe с ее об-

ширными услугами, чтобы привлечь новых потребителей. Intel за последние пять лет провела

около 300 поглощений, для превращения в ведущего поставщика Internet-технологий, рас-

ширения технологической базы и ослабления своей зависимости от поставщиков комплек-

тующих к микропроцессорам. Cisco Systems приобрела примерно 40 компаний для укрепления

своей позиции крупнейшего поставщика систем для инфраструктуры Internet. Во врезке

"Слияния и поглощения Clear Channel Communications" рассказывается о том, как эта компа-

ния боролась за лидерство в наружной рекламе, радио и телевидении.

Слияния и поглощения Clear Channel Communications

В 2000 году Clear Channel Communications была четвертой по размерам компанией в медиа-

индустрии, вслед за Disney, Time Warner и Viacom/CBS. Компанию основали в 1972 году Ло-

ури Мейс и Билли Джо Мак-Комбс. В самом начале своей деятельности компания погло-

тила неприбыльную станцию музыки кантри в Сан-Антонио, штат Техас. В течение после-

дующих 10 лет Мейс изучал радиовещание и понемногу скупал радиостанции в разных

штатах. В 1984 году компания была преобразована в акционерное общество, что позволило

ей получить средства на реализацию избранной стратегии расширения за счет поглощения

радиостанций на новых географических рынках.

В конце 1980 годов после того, как Федеральное управление связи США отменило прави-

ло,

запрещавшее одной компании владеть одновременно радио- и телевизионными стан-

циями, Clear Channel расширила свою стратегию и начала скупать маленькие убыточные

телестанции. Вскоре Clear Channel вступила с союз с новостным агентством Fox, только что

вышедшим на общенациональный рынок и конкурировавшим с ABC, CBS и NBC. Одно-

временно компания продавала программы другим станциям, а на рынках, где у нее были

собственные станции, — предоставляла услуги рекламы.

К 1998 году Clear Channel использовала стратегию поглощений для достижения лидирую-

щих позиций в радио- и телевещании. Она владела программами или эфирным временем

на 48 локальных рынках в 24 штатах и продавала программы и эфирное время. Компания

приобрела 29% акций испанской радиовещательной компании Heftel Broadcasting, две ра-

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество 193

диостанции и кабельный аудиоканал в Дании, пакеты акций радиостанций в Австралии,

Мексике, Новой Зеландии и Чехии.

В 1997 году Clear Channel приобрела компанию наружной рекламы Eller Media, владевшую бо-

лее чем 100 тыс. рекламных щитов. Затем последовали другие приобретения, в частности;

• ABC Outdoor в Милуоки, штат Висконсин;

• Paxton Communications в Тампа и Орландо, штат Флорида;

• Universal Outdoor,

• The More Group с более чем 90 тыс. отделений в 24 странах.

В октябре 1999 года Clear Channel провела еще одно стратегически значимое слияние

cAMFM,

Inc. и создала крупнейшую в мире медиакомпанию. Продав, в соответствии с тре-

бованием законодательства США, акции 125 компаний, Clear Channel Communications

(новое название компании после всех слияний) ведет операции в 32 странах и владеет 830

радиостанциями, 19 телестудиями, свыше 425 тыс. рекламных щитов и пакетами акций

в крупнейших радиокомпаниях и агентствах наружной рекламы.

Стратегия компании состоит в приобретении радиостанций, телестудий и компаний на-

ружной рекламы, действующих на примерно одинаковых рынках, для снижения издержек,

улучшения качества выпускаемых программ и предложения потребителям рекламных ус-

луг для радио, телевидения и наружной рекламы. Предложение рекламных услуг в двух

или трех средствах массовой информации позволяет компании содержать единый штат ди-

стрибьюторов для всех трех видов рекламной деятельности, добиваясь существенной эко-

номии на издержках и роста прибыли.

Источники. Документы компании и Business Week, October 19, 1999, p. 56.

Тем не менее слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату, иногда

вследствие изначально завышенных ожиданий, а иногда из-за непредвиденных трудностей,

полностью предусмотреть которые заранее невозможно. Объединение деятельности двух

компаний, особенно крупных и с разнообразными видами деятельности, часто вызывает раз-

личные проблемы интеграции, в том числе ожесточенное сопротивление работников и кон-

фликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры. Достижение

предполагаемого снижения издержек, получение необходимой информации и навыков, рас-

ширение конкурентных возможностей может оказаться не таким быстрым делом, как ожида-

лось,

или, что еще хуже, не осуществиться вообще. Многие громкие поглощения не оправда-

ли возлагавшихся на них надежд — яркими примерами служат поглощение компанией AT&T

компании AtHome/Excite, поглощение корпорацией Ford компании Jaguar, поглощение Walt

Disney Capital компании Cities/ABC и, наконец, поглощение Deutsche Bank банка Banker's Trust.

Ford заплатила немалую цену за Jaguar, но так и не смогла сделать эту торговую марку лиде-

ром в сегменте престижных машин и равноправным конкурентом моделям Mercedes, BMW

и Lexus. Novell в 1994 году выкупила программный пакет WordPerfect за 1,7 млрд. долл., но так

и не смогла превратить его в успешного конкурента Microsoft Word и Microsoft Office. Поэто-

му спустя менее чем два года Novell продала WordPerfect за 124 млн. долл. наличными и цен-

ными бумагами. Другие примеры неудачных поглощений — поглощение компанией Viacom

компании Blockbuster и приобретение компанией USA Waste компании Waste Management.

СТРАТЕГИИ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли.

Компании могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам ("назад")

и/или к конечному пользователю товара ("вперед"). Компания, строящая новый завод для

194 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

производства компонентов, которые прежде закупались у поставщиков, остается в той же от-

расли, что и раньше. Единственное изменение состоит в том, что теперь она имеет два хозяй-

ственных подразделения в разных звеньях отраслевой цепочки ценности. Аналогично, если

производитель краски выбирает интеграцию "вперед", открывая 100 розничных магазинов

для продажи продукции конечному потребителю, он остается в бизнесе производства красок,

хотя и расширяет свою сферу деятельности на розничную торговлю.

Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции

(участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие

позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция про-

исходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки

ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции

Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию — укрепление

конкурентной позиции компании

. Если вертикальная интеграция не приводит к значительно-

му снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преиму-

щества, она не оправдана стратегически и финансово.

Стратегия вертикальной интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет

конкурентные позиции компании.

Интеграция "назад" для укрепления конкурентоспособности

компании

Интеграция "назад" позволяет снизить издержки, когда большой объем производства обес-

печивает такую же экономию на масштабе производства, как и у поставщиков, или эффектив-

ность деятельности возрастает до уровня поставщиков без потерь в качестве. Интеграция на

уровень поставщиков оптимальна, когда у последних высок показатель прибыльности продаж,

т.е. отношение прибыли к объему реализации, когда поставляемые компоненты составляют ос-

новную часть в себестоимости конечного продукта или когда необходимые технологические на-

выки проще всего освоить или получить, поглотив владеющего ими поставщика. Интеграция

"назад" в некоторых случаях существенно расширяет технологические возможности компа-

нии и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более

выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем. Intel, Cisco и другие компании Си-

ликоновой Долины активно поглощали компании, способные ускорить темпы их технологи-

ческих исследований и обеспечить создание товаров и технологий нового поколения.

Вертикальная интеграция "назад" обеспечивает компании конкурентное преимущество

за счет дифференциации в том случае, если компания переходит на самостоятельное ведение

операций, прежде выполнявшихся на основе аутсорсинга, и в результате кардинально улуч-

шает качество товара, услуги или уровень обслуживания либо другими способами совершен-

ствует характеристики готовой продукции. Интеграция сразу во многие звенья цепочки цен-

ности позволяет компании создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать основ-

ные операции, освоить стратегически важные технологии, придать товару характеристики,

повышающие его ценность в восприятии покупателя.

Интеграция "назад" снижает зависимость компании от поставщиков важных компонен-

тов или значимых услуг. Интеграция жизненно необходима, если она уменьшает зависимость

компании от крупных поставщиков, при каждом удобном случае повышающих цены. Такие

{ч

См. статьи Kathryn R. Harrigan, "Matching Vertical Integration Strategies to Competitive Conditions",

Strategic Management Journal, November-December 1986, p. 535-556, где обсуждаются достоинства и не-

достатки вертикальной интеграции, а также John Stuckey, David White, "When and When Not to Vertically

Integrate", Sloan Management Review, Spring 1993, p. 71-83.

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество

195

способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных поставщиков,

как увеличение запасов, заключение контрактов о фиксированных ценах, увеличение коли-

чества поставщиков, переход на товары-заменители, не всегда возможны. Компании, не

ставшие приоритетными клиентами для своих поставщиков, вынуждены простаивать в ожи-

дании поставок всякий раз, когда у поставщика случаются перебои в производстве. Если это

происходит часто и у компании возникают проблемы в производстве и работе с клиентами, то

интеграция "назад" становится перспективным стратегическим решением.

Интеграция "вперед" для усиления конкурентоспособности компании

Интеграция "вперед" обусловлена теми же причинами, что и интеграция "назад". Во

многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы работают

с товарами конкурирующих компаний, выбирая те товары, которые обеспечивают макси-

мальную прибыль. Такая политика оптовых и розничных каналов распространения препятст-

вует попыткам компании увеличить объем продаж и долю рынка, приводит к накоплению

дорогостоящих товарных запасов и недогрузке производственных мощностей, грозит неста-

бильностью производства и невозможностью достигнуть экономии. В подобных случаях ком-

пании выгодны интеграция "вперед", на уровень оптовых и/или розничных торговцев, и соз-

дание сети собственных дилеров. Но если ассортимент компании недостаточно разнообразен

и содержание собственной оптово-розничной сети финансово не оправдано, то компания

может интегрироваться "вперед", на уровень реализации товаров конечным потребителям,

в том числе через Internet. Исключение оптово-розничного звена из цепочки ценности за счет

прямых продаж через Internet обеспечивает экономию издержек на сбыт и конкурентное

преимущество по издержкам, что позволяет снизить цену для конечного потребителя.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции

Главный недостаток стратегии вертикальной интеграции в том, что она глубже затяги-

вает компанию в систему производственных отношений отрасли; если большинство

видов деятельности в отраслевой цепочке ценности не обеспечивает конкурентного

преимущества, такая стратегия вряд ли целесообразна.

Вертикальная интеграция имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, она увеличи-

вает капиталовложения в отрасль, где работает компания, повышая тем самым предпринима-

тельский риск (что, если темпы роста и прибыльность отрасль начнут падать?) и не позволяя

компании направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы. Вер-

тикально интегрированные компании заинтересованы в защите своих инвестиций в техно-

логию и производственные мощности. Полностью интегрированные компании медленнее

адаптируются к новым технологиям, чем частично или вообще не интегрированные компа-

нии,

из-за высоких затрат на выход с рынка. Во-вторых, большой недостаток вертикальной

интеграции как "вперед", так и "назад" состоит в том, что она заставляет компанию ориенти-

роваться только на собственные возможности и источники снабжения (которые бывают бо-

лее дорогостоящими, чем внешние поставки), и снижает восприимчивость компании к изме-

нению потребительского спроса в сторону расширения ассортимента товаров.

В-третьих, вертикальная интеграция затрудняет баланс мощностей в каждом звене в це-

почке ценности. Наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки ценно-

сти может не соответствовать потребностям связанного с ним другого звена. Полное соответ-

ствие мощностей в цепочке ценности встречается редко. Если внутренних поставок недоста-

точно для производства, необходимые компоненты приходится закупать на стороне. Если

возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки на-

до продавать. Если производятся сопутствующие товары — например, в химической про-

мышленности, — необходимо организовать и их сбыт.

В-четвертых, для интеграции "вперед" и "назад" требуются разные навыки и возможно-

сти.

Производство запчастей и комплектующих, сборочные операции, оптовая и розничная

196

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

торговля, прямые продажи через Internet — это все разные сферы бизнеса с разными ключе-

выми факторами успеха. Если промышленное предприятие планирует интеграцию в звено

оптовой и розничной торговли, менеджеры должны тщательно взвесить целесообразность

финансовых и временных затрат на развитие и приобретение опыта продаж. Многие произ-

водители на своем горьком опыте узнали, что организация собственной оптово-розничной

сети требует огромного напряжения, не способствует основному бизнесу и не всегда дает тот

положительный эффект, на который они рассчитывали. Организация прямых продаж потре-

бителям через Internet также связана с проблемами — обычно проще наладить сбыт продук-

ции через Internet посредникам, чем конечным покупателям.

Интеграция с поставщиками сырья и компонентов готовых изделий не всегда так проста

и прибыльна, как кажется на первый взгляд. Производители персональных компьютеров, на-

пример, нередко страдают из-за несвоевременной поставки микросхем по выгодным ценам,

однако не спешат осваивать производство этих микросхем. Причина в том, что затраты на ин-

теграцию "назад" в этом случае огромны, поскольку производство микросхем чрезвычайно

сложно, требует постоянного обновления оборудования и больших инвестиций в НИОКР, да

и освоение производственных процессов занимает очень долгое время.

В-пятых, вертикальная интеграция с производителями компонентов может сократить про-

изводственную гибкость компании, увеличить время на разработку и выведение на рынок новых

моделей. Компании, часто меняющие дизайн и упаковку своих товаров и постоянно разрабаты-

вающие новые модели в ответ на меняющиеся покупательские предпочтения, считают верти-

кальную интеграцию на уровень производства комплектующих убыточной, поскольку постоян-

ная переналадка и переоснащение оборудования требуют затрат и времени, а в случае интегри-

рованной компании — еще и дополнительных издержек на координацию действий во всех

звеньях цепочки ценности. Дешевле и быстрее приобрести комплектующие у других компаний,

чем проводить вертикальную интеграцию, к тому же при таком подходе не страдают гибкость

и адаптивные возможности компании. Большинство производителей автомобилей, несмотря на

свой большой опыт в разработке и организации производства, пришли к выводу, что покупка

большинства узлов и компонентов у специализированных производителей дает больший выиг-

рыш в качестве, издержках и дизайне, чем интеграция в звено поставщиков.

"За"

и "против" вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция имеет свои достоинства и недостатки. Преобладание тех или

других обусловлено конкретной ситуацией. Вертикальная интеграция целесообразна, когда,

во-первых, она создает конкурентное преимущество; во-вторых, повышает эффективность

стратегически важных видов деятельности за счет снижения затрат, создания новой компе-

тенции, повышения степени дифференциации товара; в-третьих, увеличивает окупаемость

инвестиций, гибкость и адаптационные возможности компании к изменением потребитель-

ского спроса; в-четвертых, у компании есть реальная возможность эффективно управлять

общими и административными издержками даже при увеличении количества звеньев цепоч-

ки ценности. Главное в вертикальной интеграции — определить, какие виды деятельности из

отраслевой цепочки ценности компании выгоднее выполнять самостоятельно, а какие — пе-

редать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ инте-

грация "вперед" или "назад" стратегически нецелесообразна. Более того, нередко для компа-

нии экономически и стратегически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредото-

читься на узком отрезке отраслевой цепочки ценности.

СТРАТЕГИИ СУЖЕНИЯ БИЗНЕСА -

ДЕЗИНТЕГРАЦИЯ И АУТСОРСИНГ

Некоторые вертикально интегрированные компании признали значительную вертикаль-

ную интеграцию настолько конкурентно невыигрышной, что переключились на стратегии

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество

197

вертикальной дезинтеграции (рассредоточения). Однопрофильные компании, отказавшись от

интеграции, концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности,

а остальные виды деятельности передают независимым внешними поставщикам, другими

словами, передают функции в аутсорсинг. Здесь очень важно решить, какие звенья цепочки

ценности оставить внутри компании, а какие — передать контрагентам.

Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда

функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача

в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:

• независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле. Многие производители компьютеров,

например, отказались от конечной сборки, передав эту работу контрагентам, что дало им зна-

чительную экономию на закупке комплектующих и организации сборочного процесса. Cisco

передала почти все производство и сборку маршрутизаторов и коммутационного оборудо-

вания компании-партнеру, которая владеет 37 заводами, координируемыми через Internet;

• этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача в аутсорсинг

не угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау компании. Широко рас-

пространена передача в аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных, ве-

дения бухгалтерского учета и ряда вспомогательных административных функций компа-

ниям,

специализирующимся на этой деятельности;

• это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений;

• это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает вре-

мя разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию;

• это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.

Можно освоить или сохранить за собой ключевые виды деятельности и при этом избежать

недостатков вертикальной интеграции, если избрать стратегию долгосрочных партнерских

соглашений с ключевыми поставщиками и получить, таким образом, доступ к их компетен-

циям.

Раньше многие компании старались не работать с поставщикам слишком тесно и за-

ключали с ними, в основном, краткосрочные контракты

. Хотя при этом компании работали

с поставщикам достаточно долго, последние опасались, что сотрудничество в любой момент

может прекратиться; обычно при заключении контракта определяющим фактором была це-

на, и компании пытались получить самые выгодные условия поставки в обмен на долгосроч-

ное сотрудничество. Угроза перейти к другому поставщику была серьезным оружием, и чтобы

она действовала сильнее, компании вместо долгосрочных контрактов практиковали заключе-

ние краткосрочных с многочисленными поставщиками, создавая среди последних ожесто-

ченную конкуренцию. Сегодня наблюдается почти повсеместный отказ от этой стратегии

в пользу долгосрочных союзов и партнерских соглашений с немногочисленными высокоэф-

фективными поставщиками. На смену краткосрочным контрактам, заключаемым исключи-

тельно из-за выгодности цены, приходят длительные партнерские взаимоотношения.

Dell Computer, благодаря партнерству с поставщиками и организации поставок точно в срок,

содержит запас деталей только на семь дней, отказалась от содержания складских помещений

и предлагает компьютеры с новыми комплектующими уже через неделю после начала поставок

последних. Cisco организовала настолько тесное взаимодействие со своими поставщиками, что

они отгружают аппаратуру Cisco непосредственно потребителям Cisco без какого бы то ни было

участия работников Cisco. Компании это обходится ежегодно на 500—800 млн. долл. дешевле,

чем приобретение собственных предприятий

. Hewlett-Packard, IBM, Silicon Graphics (теперь SGI)

и другие компании продали часть принадлежавших им заводов поставщикам и заключили кон-

тракты на закупку продукции этих заводов. Starbucks закупает кофе в зернах у независимых по-

ставщиков и считает, что это выгоднее, чем интегрироваться "назад".

Robert Н. Hayes, Gary P. Pisano, David M. Upton, Strategic Operations: Competing Through Capabilities

(New York: Free Press, 1996), p. 419-

422.

"The Internet Age", BusinessWeek, October 4, 1999, p. 104.

198

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Предпосылки для аутсорсинга

Некоторые виды деятельности слишком затратны или обременительны, если выполнять их

силами компании, например, если они требуют длительного обучения или наличия определен-

ных материальных и нематериальных активов, в частности особой корпоративной культуры, мо-

тивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков

. Все это нельзя приобрести

в одночасье, а можно только получить со временем и благодаря целенаправленным усилиям.

Поглощение компании, располагающей необходимыми возможностями, представляется

наиболее очевидным решением проблемы восполнения недостающих ресурсов или функций,

однако это может вызвать затруднения юридического характера, проблемы реорганизации и не-

обратимые последствия в случае неудачи. Крайне редко полный набор недостающих ресурсов

и возможностей сосредотачивается в одном подразделении поглощаемой компании, чаще они

рассеяны по всем или нескольким подразделениям; к тому же их нельзя приобрести отдельно от

других ресурсов. Союз или партнерство более эффективны в такой ситуации. Поглощение дру-

гой компании в условиях быстро меняющегося рынка не обеспечивает требуемой гибкости,

а стратегический союз можно расторгнуть в случае непредвиденного изменения ситуации.

Преимущества аутсорсинга

Передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности

обладает рядом стратегических преимуществ

• позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;

• улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства

с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал

и богатый инновационный опыт;

• обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной си-

туации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков

с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятель-

ность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;

• ускоряет приобретение ресурсов и навыков;

• позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами

компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

Аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.

Недостатки аутсорсинга

Компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и ли-

шиться части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях компания утратит виды

деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке. Cisco,

например, контролирует и защищает свой уникальный производственный опыт, разрабаты-

вая новые методы производства, которые обязаны применять работающие с ней подрядчики.

Таким образом, Cisco, с одной стороны, постоянно совершенствует производство, а с другой —

сохраняет в секрете исходные коды и дизайн своей продукции. Кроме того, Cisco с помощью

Internet круглосуточно отслеживает производственные операции своих подрядчиков, где бы

те ни находились, и немедленно принимает меры при возникновении проблем.

Jay В. Barney, "How a Firm's Capabilities Affect Boundary Decisions", Sloan Management Review, Spring

1999, p. 140-142.

Более подробно см. в статье James Brian Quinn, "Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge

Capabilities", Sloan Management Review, Summer 1999, p. 9-21.

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество

199

НАСТУПАТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ СОХРАНЕНИЯ

КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Конкурентное преимущество нередко появляется в результате конструктивной наступа-

тельной стратегии, не поддающейся воспроизведению конкурентами.

Конкурентное преимущество

по

издержкам, ресурсам

или за

счет дифференциации почти

всегда есть результат успешных наступательных стратегических действий. Оборонительные

стратегии, напротив, применяются

для

защиты

сохранения конкурентного преимущества

и редко

— для его

создания. Сколько времени потребуется

на

создание конкурентного пре-

имущества

за

счет успешной наступательной стратегии, зависит

от

конкурентной среды

в от-

расли

. Период формирования конкурентного преимущества

(рис. 5.3)

короче, если

компании

уже есть необходимые ресурсы

возможности

или

если

ответ

на

инициативы компании

(резкое снижении

цен,

яркую рекламную кампанию, предложение нового товара) следует

немедленная реакция покупателей. Период формирования длиннее, если

на

завоевание

по-

требительских симпатий требуется время

или

освоение новой технологии

новых мощно-

стей.

идеале стремительная атака должна быстро создать конкурентное преимущество;

чем

больше времени требуется

для

создания преимущества,

тем

выше вероятность,

что

соперники

разгадают намерения компании

предпримут ответные шаги. Объем конкурентного пре-

имущества (вертикальная

ось на рис. 5,3)

зависит

от

отрасли, например,

он

велик

фарма-

цевтике,

где

патент

на

новое ценное лекарство обеспечивает существенное преимущество,

и незначителен

производстве одежды,

где

популярные модные фасоны легко скопировать.

Время

Рис.

5.3.

Формирование

утрата конкурентного преимущества

Наступательная стратегия компании может вызвать ответные действия конкурентов,

обладающих достаточной компетенцией и ресурсами: не стоит надеяться, что они от-

дадут свою долю рынка без борьбы.

Jan С.

МасМШап, "How Long Can You Sustain

Competitive Advantage?", Liam Fahey

(ed.),

The

Strategic

Planning Management Reader (Engkwood Cliffs,

NJ:

Prentice Hall, 1989),

-24.

200

Часть

Концепции

методики стратегического менеджмента