Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания но-

вой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей. Иногда ноу-хау,

созданные в одном подразделении, снижают издержки и в других, однако, чтобы это про-

изошло, необходимо наладить обмен идеями и технологиями между подразделениями,

выполняющими сходные процессы.

6. Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Частичная или полная интеграция

с поставщиками или каналами распространения обеспечивает предприятию дополни-

тельные возможности. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые мож-

но выполнять силами компании, то вертикальная интеграция "вперед" или "назад" со-

кращает издержки этой компании. С другой стороны, иногда выгоднее передать часть

функций и процессов в аутсорсинг независимым компаниям, которые в силу своего опы-

та и знаний выполнят их значительно эффективнее.

7. Политика первопроходца или последователя. Часто бывает так, что пионерная торговая

марка получает преимущество по издержкам именно потому, что она первая. Яркий при-

мер тому — отрасли, связанные с электронной коммерцией: первопроходцы этого рынка

имеют самый высокий уровень узнаваемости торговой марки (eBay, Yahoo! и Amazon.com).

Но бывает и так, что в условиях быстрого развития технологий консервативные компании

получают преимущества за счет того, что второе и третье поколение оборудования стоит

дешевле и работает надежнее, а новое оборудование и технологии требуют дополнитель-

ных издержек на опробование и отладку. Поэтому компании-последователи не несут та-

ких затрат на исследования и освоение новых рынков, как компании-первопроходцы.

8. Загрузка производственных мощностей. Степень загрузки производственных мощностей —

существенный фактор снижения издержек для тех производств, где высок процент посто-

янных издержек. Повышение коэффициента использования производственных мощно-

стей позволяет распределить амортизацию и прочие постоянные издержки на больший

объем продукции, что снижает сумму постоянных издержек на единицу продукции.

Большая капиталоемкость и высокий процент постоянных расходов в общей сумме из-

держек повышают значение загрузки производственных мощностей, вводя своеобразный

штраф за каждый процент недогрузки мощностей в виде дополнительных постоянных

расходов на единицу продукции. В такой ситуации максимизация загрузки мощностей

становится важным источником преимущества по издержкам.

Существует несколько способов повышения коэффициента загрузки производственных

мощностей: равномерное распределение крупных заказов во времени; поиск новых

способов применения своей продукции в межсезонье; выполнение разовых заказов от-

дельных покупателей; выбор потребителей с постоянными или равномерно распреде-

ленными во времени объемами заказов; уступка конкурентам тех сегментов рынка, где

наблюдаются максимальные колебания в объеме спроса по периодам; совместное ис-

пользование мощностей подразделениями компании, имеющими разные периоды по-

вышения и снижения спроса (например, производство снегоходов для зимнего сезона

и водных лыж для летних видов спорта).

9. Выбор стратегии и производственных решений. Издержки компании увеличиваются или

снижаются в результате принятия различных управленческих решений, например:

• увеличение или сокращение услуг потребителям;

• увеличение или уменьшение количества потребительских свойств товара;

• увеличение или снижение оплаты труда и дополнительных выплат служащим по срав-

нению с конкурентами;

• увеличение или сокращение количества каналов распространения компании;

• увеличение или сокращение времени доставки заказа покупателям;

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество 171

• использование форм и систем оплаты труда для повышения производительности и мо-

тивирования работников;

• увеличение или уменьшение объема спецификаций на закупаемые материалы.

Если компания хочет стать лидером по издержкам, руководство должно четко представ-

лять себе, как перечисленные выше девять факторов влияют на издержки в каждом звене це-

почки ценности. Необходимо хорошо знать распределение издержек, чтобы сокращать их где

только можно. Менеджеры должны всемерно способствовать сокращению (а при возможно-

сти и полной ликвидации) издержек.

Превосходство над конкурентами в управлении издержками свидетельствует о хоро-

шем менеджменте.

РЕОРГАНИЗАЦИЯ ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ

Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и за-

дач,

сокращения ненужных расходов и повышения экономичности. Реорганизация цепочки

ценности принимает разные формы.

• Переход на электронные технологии. Использование Internet-технологий для закупок

позволяет сократить расходы на оплату труда продавцам и торговым агентам, аренду

и содержание торговых площадей. Прием и обработка заказов через Internet, элек-

тронные платежи, электронный обмен данными с поставщиками, электронная почта,

телеконференции и прочие прогрессивные технологии ведут к сокращению цепочки

ценности компании и соответственно расходов на ведение бизнеса. Компания Ford

Motor активно использует телеконференции и компьютерный дизайн — сегодня

в компании работают команды инженеров и конструкторов, находящиеся в разных

региональных отделениях компании. Они через корпоративную сеть обмениваются

идеями, разрабатывают новые модели, согласуют конструкции узлов и комплектую-

щих (моторы, трансмиссии, кузов, отделка машины и пр.), разрабатывают и тестируют

прототипы новых моделей с помощью компьютерного моделирования.

• Прямая продажа конечному потребителю, прямой маркетинг. Издержки оптово-

розничного звена в цепочке ценности достигают 35—50% конечной цены, которую

платит покупатель. Разработчики программного обеспечения используют Internet для

продвижения и доставки своей продукции потребителям: загрузка программного

обеспечения из Internet исключает расходы на запись и пересылку компакт-дисков,

устраняет из цепочки ценности виды деятельности, связанные с их оптовой и рознич-

ной продажей (рис. 5.2). Это обеспечивает разработчикам программного обеспечения

дополнительную прибыль и позволяет назначать цену ниже, чем у розничных торговцев.

• Упрощение дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования,

сокращение количества и стандартизация узлов способствуют созданию более эконо-

мичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании.

• Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая только ба-

зовые варианты товара или услуги, компании сокращает затраты на разработку допол-

нительных свойств и модификаций. Это довольно популярная сегодня стратегия, ее

использует, в частности, авиакомпания Southwest Airlines.

• Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы.

Компьютерное проектирование и управление производством, другие гибкие произ-

водственные системы обеспечивают снижение издержек и высокую степень диффе-

ренциации продукта.

• Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих. Желательно устранить

их еще на этапе конструкторской разработки продукта.

172 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

А. Цепочка ценности разработчиков программного обеспечения, использующих традиционные оптово-розничные каналы

Разработка

ПО

Запись

упаковка

компакт-

дисков

Складирование

•

отправка

заказов

в оптово-

розничную

сеть

Н Маркетинг

и продвижение

U по

Деятельность

оптовых

дистрибьюторов

ПО

Деятельность

розничных

торговцев,

ПО

Техническая

поддержка

В. Цепочка ценности производителей программного

обеспечения,

использующих методы прямых продаж

доставку компакт-дисков потребителям

Запись

упаковка

компакт-

дисков

Прямой

Internet-

маркетинг

и продвижение

продукта

на

рынок

Складирование

отправка

заказов

покупателям

Техническая

поддержка

обслуживание

клиентов

С. Цепочка

ценности

производителей программного

обеспечения,

использующих электронную продажу

и доставку программ через

Internet

Маркетинг

продвижение

товара

в Internet

Оплата

по

кредитным

карточкам

немедленная

загрузка

Техническая

поддержка

обслуживание

клиентов

Максимальные

издержки

Минимальные

издержки

Рис. 5.2. Реорганизация отраслевой цепочки ценности для сокращения издержек: индустрия программного обеспечения

• Перемещение производственных мощностей. Перенос производственных мощностей

ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издерж-

ки на сырье и готовую продукцию.

• Концентрация на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора

товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает уст-

ранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством

модификаций товара.

• Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффек-

тивных этапов. Некоторые компании добились сокращения издержек на 30-70% за

счет коренного пересмотра бизнес-модели; этот показатель намного выше тех 5—10%,

которые достигаются за счет совершенствования отдельных ее звеньев.

Примером радикального сокращения издержек за счет реорганизации цепочки ценности

послужит мясоперерабатывающая промышленность. Традиционная цепочка ценности в ней

включает этапы выращивания скота на фермах и ранчо, перевозку на мясокомбинаты

(требующие большого количества рабочей силы, как правило, объединенной в профсоюзы),

транспортировку туш в бакалейные магазины, где мясники разделывают и упаковывают мясо

для продажи конечным потребителям. Компания Iowa Beef Packers использовала принципи-

ально новый стратегический подход и создала крупные автоматизированные предприятия

с небольшим количеством работников, не состоящих в профсоюзах, на экономически целе-

сообразном расстоянии от поставщиков скота; сортировка и упаковка мяса небольшими пор-

циями производится прямо на заводах, после чего фасованные продукты загружаются в кон-

тейнеры и отправляются розничным торговцам. Затраты на транспортировку скота, обычно

составлявшие значительную часть общих издержек, при таком подходе радикально сокраще-

ны за счет исключения перевозки скота в живом виде, а затраты на доставку готовой продук-

ции потребителям снижены за счет отказа от перевозки туш целиком. Стратегия Iowa Beef

Packers оказалась настолько удачной, что компания стала крупнейшим поставщиком фасо-

ванного мяса в США, потеснив прежних лидеров отрасли — компании Swift, Wilson и Armour.

Federal Express продемонстрировала инновационный подход к цепочке ценности в скоро-

стной доставке небольших почтовых отправлений. Традиционные компании, например

Emery Worldwide или Airborne Express, сначала накапливали нужное количество почтовых от-

правлений разных размеров, отправляли их к месту назначения грузовыми и пассажирскими

авиалиниями, а затем доставляли получателям автотранспортом. FedEx сосредоточила усилия

на сегменте доставки небольших почтовых отправлений и документов в течение суток. Их

сбор проводится в почтовых отделениях в первой половине дня, вечером их отправляют са-

молетами компании в центральный сборный пункт в Мемфисе, штатТеннеси. С 11 часов ве-

чера до 3 часов ночи все отправления сортируют и грузят на самолеты компании, которые ра-

но утром вылетают в разные города США, где их доставляют получателям автотранспортом

компании

. При новой централизованной системе доставка писем, бандеролей и посылок

в любую точку США в течение суток обходится FedEx всего в 13 долл.

Southwest Airlines реорганизовала традиционную цепочку ценности в авиаперевозках, что-

бы снизить издержки и соответственно цены на билеты. Регистрация и посадка пассажиров

на самолет проводится всего за 15 минут (у конкурентов 45 минут), так компания повысила

число ежедневных рейсов при меньшем количестве воздушных судов. Southwest не предлагает

пассажирам питания во время перелета, не указывает места в авиабилетах, не занимается пе-

регрузкой багажа транзитных пассажиров на следующий рейс. В ее самолетах нет бизнес-

класса. Все это позволило компании сократить затраты на авиаперевозки. Благодаря заказу

билетов через Internet, продаже билетов в электронном виде и автоматической регистрации

в аэропортах компания сократила штат агентов по продаже билетов и персонала в зоне посад-

М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 109.

Ibid.

174

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

ки.

У конкурентов Southwest, предоставляющих полный спектр услуг, издержки выше, по-

скольку они вкладывают средства в приготовление завтраков и обедов, резервирование мест,

дополнительный сервис в бизнес-классе, перегрузку багажа транзитных пассажиров и функ-

ционирование централизованной компьютерной системы заказа билетов.

Dell Computer стала пионером в реорганизации цепочки ценности в сборке и продаже пер-

сональных компьютеров. Compaq Computer, Toshiba, Hewlett-Packard, Sony и некоторые другие

производители персональных компьютеров специализируются на производстве типовых мо-

делей и реализуют их через независимых оптовых и розничных торговцев. Dell организовала

сборку под заказ и прямые продажи с доставкой в течение нескольких дней после получения

заказа. Подход Dell к организации цепочки ценности очень эффективен в компьютерной ин-

дустрии с ее коротким жизненным циклом продукции (новые модели, оснащенные более бы-

стрыми процессорами и платами, появляются каждые несколько месяцев). Кроме того, бла-

годаря этой стратегии компания точно знает спрос покупателей на разные модели и избегает

затоваривания устаревшими моделями комплектующих и готовой продукции. Модель пря-

мых продаж позволила исключить из цепочки ценности оптово-розничных торговцев с их за-

тратами и нормой прибыли (хотя часть сэкономленных при этом средств поглощается расхо-

дами на поддержание системы прямого маркетинга и продаж, т.е. выполнение тех функций,

которые при иной модели передаются оптово-розничным торговцам). Система поставок

"точно в срок" сводит к минимуму складские расходы, а в сочетании с методами электронной

коммерции (ежедневный объем продаж компьютеров через Internet превышает 30 млн. долл.

в день) обеспечивает дополнительную экономию за счет рационального управления запаса-

ми.

Цепочка ценности Dell — один из основных факторов, обеспечивших компании лидерст-

во по издержкам в мировом масштабе.

Во врезке "Электронные технологии: мощное орудие реорганизации цепочки ценности

и достижения преимущества по издержкам" рассказывается о новых методах достижения

конкурентного преимущества.

Низкозатратные "электронные цепочки ценности" быстро распространяются во многих

отраслях. Например, электронные брокерские конторы ведут через Internet операции

с ценными бумагами, предлагают клиентам варианты капиталовложений, обзоры рынка

инвестиций и аналитические исследования. Такой подход радикально изменил привычные

формы финансовых услуг. За счет снижения затрат электронные брокеры получают доста-

точную прибыль от сравнительно небольших сделок, при этом плата за услуги электрон-

ных брокеров значительно ниже, чем в традиционных брокерских конторах.

Некоторые компании перенесли посредническую деятельность в Internet и с помощью

электронных технологий подыскивают продавцов и покупателей. Chemdex на своем Web-

сайте предлагает научным работникам и исследователям всех стран мира все необходимые

материалы для исследований и доступ к базе данных поставщиков фармацевтической про-

дукции. Chemdex получает доход в виде комиссионных с поставщиков, но, раз назначаемая

ею ставка ниже, чем у обычных оптово-розничных торговцев, то ниже и цена. Банки Wells

Fargo и Chase Manhattan открыли свои Web-сайты, где представители разных компаний

объединяют свои заказы для получения более выгодных условий поставки или выполне-

ния каких-либо специальных условий поставщиков. Они также зарабатывают на комисси-

онных от совершенных сделок. Сингапурская компания Advanced Manufacturing Online пре-

доставляет азиатским поставщикам и потребителям услуги по размещению заказов и по-

иску более выгодных условий поставки; в числе ее клиентов Motorola, Matsushita и Taiwan

Semiconductor Manufacturing. Электронные рынки, где Internet выступает средством связи

между продавцами и покупателями, не только облегчают приобретение необходимых то-

Электронные технологии: мощное орудие реорганизации це-

почки ценности и достижения преимущества по издержкам

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество

175

варов на более выгодных условиях, но и упрощают контакт между продавцами и покупате-

лями, сокращая административные и сбытовые затрат. Электронный рынок безусловно

эффективнее, чем традиционный.

Web-сайты выполняют также функции витрин розничных торговцев, создавая конкуренцию

традиционным каналам распространения. Общение продавцов и покупателей в Internet бы-

стрее, удобнее и обходится дешевле, чем в реальном магазине. Этот фактор заставляет тради-

ционных оптово-розничных торговцев пересмотреть свои цепочки ценности, чтобы проти-

востоять посягательству конкурентов на их доли рынка. Internet-компании (например,

carOrder.com) разрабатывают специальное программное обеспечение, с помощью которого

покупатель размещает на сайте заказ на автомобиль, а затем забирает машину с указанной

стоянки, что позволяет исключить из цепочки ценности звено дилера. Другие Internet-

компании предоставляют потребителям займы под недвижимость, кредиты, услуги страхо-

вания, продают новые и букинистические книги, бакалейные товары, цветы и пр.

Лидерство по издержкам

Залог успеха в достижении конкурентного преимущества по издержкам — постоянное

изучение всех звеньев цепочки ценности в поисках резервов снижения затрат.

Менеджеры компаний, избравших стратегию низких издержек, должны изучить каждый

затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добить-

ся снижения издержек в каждом звене цепочки ценности. Менеджеры должны активно сле-

дить за бизнес-процессами, при необходимости вносить в них изменения, устраняя лишние

и несущественные этапы работы. Как правило, корпоративная культура производителей

с низкими издержками ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдени-

ем бюджетных требований, широкое участие персонала в контроле за уровнем издержек и от-

сутствие привилегий для исполнителей.

Компании с низкими издержками тщательно анализируют опыт лидера отрасли по из-

держкам, сравнивая с ним свои достижения, и охотно финансируют проекты, обещающие

дальнейшее снижение затрат. Wal-Mart, например, разработала собственные оригинальные

технологии: автоматизированные витрины на торговых площадках, электронная система

размещения заказов у поставщиков, компьютеризированная система управления запасами;

кроме того, она установила новейшее кассовое и контрольное оборудование. Компания ис-

пользует собственную систему спутниковой связи для ежедневного обмена коммерческой

информацией со своими более чем 4000 поставщиков. Информационные и коммуникацион-

ные системы Wal-Mart — лучшие в мире, в отрасли розничной торговли.

Среди компаний, избравших стратегию лидерства по издержкам, — Lincoln Electric

(производство сварочного оборудования), Briggs & Stratton (производстве небольших бензиновых

двигателей), Bic (шариковые авторучки), Black & Decker (производство и торговля инструмента-

ми),

Stride Rite (производство обуви), Beaird-Poulan (электропилы), Nucor (металлургия),

General Electric и Whirlpool (бытовая техника), Ameritrade (брокерские услуги в Internet).

Когда выбирать стратегию лидерства по издержкам

Эта стратегия дает лучшие результаты в ряде ситуаций.

1. Сильная конкуренция по цене. Производители с низким уровнем издержек находятся в бо-

лее выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен (для захвата

долей рынка конкурентов), поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях

жесткой ценовой конкуренции.

2. Стандартный или предназначенный для широкого круга потребителей товар. Если продук-

ты-конкуренты имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неиз-

176 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

бежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают произво-

дители с высоким уровнем издержек.

3. Невозможность дифференциации товара. Если покупатель не делает различия между тор-

говыми марками, цена становится главным фактором при принятии решения о покупке.

4. Стандартное использование товара. Если товар отвечает самым распространенным потре-

бительским требованиям, то базовая стандартная модель полностью удовлетворяет нужды

покупателей. В этом случае потребительские предпочтения определяются ценой, а не осо-

бенностями или качеством товара.

5. Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой

обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Ли-

деру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен.

6. Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители

с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с круп-

ными покупателями, поскольку даже крупным покупателям редко удается добиться сни-

жения цены ниже уровня себестоимости.

7. Новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы.

Компания с низким уровнем издержек может также снизить цены, чтобы удержать поку-

пателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок; свой запас прибыль-

ности компания использует как барьер для проникновения на рынок новых конкурентов.

У лидера по издержкам самая выгодная позиция для завоевания чувствительных к цене

покупателей и назначения самых низких цен на рынке — он все равно получает прибыль.

Как правило, чем выше чувствительность покупателей к цене и чем больше таких покупа-

телей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам. Лидер по издержкам может уста-

навливать на рынке самые низкие цены. На рынках, где идет в основном конкуренция по це-

не,

низкие относительные издержки — серьезное конкурентное преимущество.

Недостатки стратегии лидерства по издержкам

Во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой

потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая

рентабельность компании снизится. Низкие издержки и низкие цены повышают прибыль-

ность в том случае, если цены снижаются больше, чем издержки, и если рост объема продаж за

счет снижения цены достаточен для обеспечения роста суммарной прибыли, несмотря на

снижение доходов от продаж. Компания с 5%-ным выигрышем по издержкам не может сни-

зить цену на 20%, увеличить объем продаж на 10% и рассчитывать на высокую прибыль.

Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что

методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью и что конку-

рентам легко воспроизвести их. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зави-

сит от ее устойчивости к копированию, т.е. от того, насколько трудно конкурентам воспроиз-

вести методы снижения издержек.

Товар,

предлагаемый лидером отрасли по издержкам, должен обладать привлекатель-

ными потребительскими свойствами; одной только низкой цены недостаточно для

привлечения покупателей.

В-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек. Ком-

пания полностью сосредоточится на этом направлении и забудет о других важных факторах,

например, о предложении дополнительных товаров и услуг, совершенствовании существую-

щих товаров, разработке новых методов использования товара, возможном снижении чувст-

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество 177

вительности покупателя к цене. Пока компания работает над снижением издержек, покупа-

тель может изменить свои предпочтения и потребовать улучшения качества, новых свойств,

улучшения обслуживания и пр.

Есть и другие проблемы. Лидерство по издержкам очень непрочно: технологический про-

рыв или создание еще более экономичной модели цепочки ценности сводит к нулю с таким

трудом завоеванное преимущество. Кроме того, значительные инвестиции в снижение из-

держек "привязывают" компанию к используемой технологии и текущей стратегии, и она не

может быстро перестроиться на новые технологии или виды цепочки ценности.

Стратегии дифференциации

Стратегии дифференциации применяются в ситуациях, когда потребительские запросы

и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами

либо прежним составом продавцов. Для успешной дифференциации компания должна изу-

чать запросы, поведение, предпочтения покупателей и их представление о потребительской

ценности товара. После этого компания добавляет к своему товару или услуге потребитель-

ские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет создает отчетливое

отличие от товара или услуги конкурентов. Конкурентное преимущество появится, когда но-

вые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей. Чем больше покупатели

ценят эти дифференцирующие свойства, тем сильнее их приверженность товарам компании

и соответственно больше ее конкурентное преимущество.

Стратегия дифференциации состоит в предложении потребителю товара с уникальны-

ми потребительскими свойствами и поддержание этой уникальности в течение

дли-

тельного времени.

Успешная дифференциация позволяет компании:

• назначить на свой товар или услугу более высокую цену и/или

• увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают

дополнительных покупателей) и/или

• повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке (некоторые поку-

патели высоко ценят дополнительные потребительские свойства продукции).

Дифференциация успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на

нее покрываются за счет повышения цены на обновленный и измененный товар. Дифферен-

циация неудачна, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточны-

ми,

чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а также если методы дифференциации легко

копируют конкуренты.

Типы дифференциации

Дифференциации можно достичь разными способами. Вот примеры некоторых диффе-

ренцирующих свойств товаров и услуг: уникальные вкусовые качества (Dr. Pepper, Listerine),

разнообразие потребительских свойств (Microsoft Windows, Microsoft Office), большой выбор

и простая процедура покупки (Ноте Depot, Amazon.com), уникальный сервис (FedEx), срочная

поставка запчастей (Caterpillar, доставка запасных частей в любую точку не более чем за 48 ча-

сов,

в случае нарушения сроков — поставка бесплатно), повышенная потребительская цен-

ность при прежней цене (McDonald's, Wal-Mart), уникальный дизайн и отделка (Mercedes,

BMW),

престиж и неповторимость (часы Rolex), надежность и безопасность (товары для детей

Johnson & Johnson), качество исполнения (ковры Karastan, шины Michelin, автомобили Honda),

сервис (брокерские услуги Charles Schwab), широкий ассортимент (супы Campbell), имидж

и репутация (мужская одежда Ralph Lauren, товары для женщин Chanel, отели Ritz-Carlton).

178 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Дифференциация товара, легко поддающаяся копированию, не обеспечивает устойчи-

вого конкурентного преимущества.

Самые многообещающие возможности дифференциации открываются там, где конкурен-

там трудно или слишком убыточно воспроизвести действия компании. Сильный конкурент

сможет со временем воспроизвести почти любой товар или потребительское свойство. Если

American Airlines предлагает специальную программу для постоянных пассажиров, то же самое

может сделать и Delta; если Ford предлагает гарантию пробега на 50 тыс. миль для своих авто-

машин, то такие же шаги могут предпринять Volkswagen и Nissan. Поэтому устойчивая диф-

ференциация продукта возможна только на основе ключевой компетенции, уникальных кон-

курентных возможностей и эффективного управления цепочкой ценности компании. Как

правило, устойчивая и прибыльная стратегия дифференциации основана на инновационном

товаре, техническом превосходстве, высокой надежности и качестве продукта, развитом сер-

висе и уникальных конкурентных возможностях.

Сферы создания дифференциации

Дифференциация не ограничивается лишь сферой качества и сервиса. Возможности

дифференциации существуют во всех звеньях отраслевой цепочки ценности.

1. Закупки и материально-техническое снабжение оказывают значительное влияние на все

операции и качество конечного продукта. Например, McDonald's предъявляет очень жест-

кие требования к приготовлению картофеля фри, поэтому соответствующие требования

предъявляются к закупаемому у поставщиков картофелю.

НИОКР для создания новых и улучшения существующих товаров позволяют усовершенство-

вать дизайн и свойства изделия, расширить сферы конечного применения товара, увели-

чить разнообразие моделей, сократить время разработки новых моделей, обеспечить ли-

дерство в предложении новых товаров, возможность переработки, повысить экологиче-

скую безопасность.

НИОКР для совершенствования производства и родственных технологий позволяют произ-

водителю наладить выпуск товаров по индивидуальным заказам при разумном уровне из-

держек, использовать более совершенные природоохранные технологии, улучшать дизайн

товаров. Многие производители разрабатывают гибкие производственные схемы, позво-

ляющие выпускать несколько модификаций товара или изделия с разными потребитель-

скими свойствами на одной сборочной линии. Предложение выполненных по индивиду-

альному заказу товаров может стать основой стратегии дифференциации.

4. Производственный процесс при надлежащей организации позволяет добиться снижения

брака, предотвращает выявление брака на этапе потребления, увеличивает срок службы

товара, улучшает гарантийные условия и дизайн. Качество японских автомобилей — это

результат уникальной компетенции их производителей в организации сборки.

5. Внешняя логистика и сбыт позволяют улучшить организацию поставок, исполнение заказов,

использование складских помещений и оптимизировать объем запасов готовых товаров.

6. Маркетинг, продажи и обслуживание клиентов помогают компании дифференцироваться

по таким параметрам, как техническая поддержка, уровень обслуживания, информирова-

ние о товарах, инструкции по использованию, условия продажи в кредит, качество испол-

нения заказов, дополнительные удобства покупателям.

Чтобы разработать успешную стратегию дифференциации, менеджеры должны знать, на чем

строится дифференциация и какой вклад в ее создание вносит каждое звено цепочки ценности

М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 124.

Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество

179

Конкурентное преимущество за счет дифференциации

Дифференциация как основа конкурентного преимущества состоит в предложении

потребителям товаров или услуг с потребительскими свойствами, которыми не

обла-

дают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении более высо-

кой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты.

Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, в ее основе должны быть отли-

чительные свойства, которые не могут воспроизвести конкуренты. Существует четыре способа

придания товару отличительных потребительских свойств, привлекательных для потребителей.

1. Придание товару потребительских свойств, сокращающих затраты потребителя на его ис-

пользование. Например, можно сократить расход материалов потребителя, связанных с ис-

пользованием товара (поставка деталей с высокой точностью обработки), сократить запасы

потребителя (поставка точно в срок), повысить надежность товара (сокращаются затраты на

ремонт и эксплуатацию), внедрить электронный прием и обработку заказов (сокращает рас-

ходы потребителя на оформление заказа, закупку, получение технической поддержки).

Повысить эффективность использования товара потребителем. Этот метод рассматривает-

ся во врезке "Дифференциация за счет расширения возможностей применения товара".

Дифференциация за счет расширения возможностей примене-

ния товара

\ Вот несколько способов повышения эффективности использования товаров или услуг.

• Улучшить качество товара или услуги — повысить надежность, долговечность, простоту

в использовании.

• Улучшить качество использования товара или услуги — повысить безопасность, в том

числе экологическую, снизить затраты на эксплуатацию.

I • Обеспечить более полное соблюдение экологических и юридических требований,

предъявляемых к товару.

• Полнее, чем конкуренты, соответствовать запросам покупателей.

• Дать покупателям возможность обновлять и модернизировать товар при появлении на

рынке более совершенной модели.

• Усовершенствовать свои товары таким образом, чтобы компания-покупатель могла

модифицировать их по своему усмотрению.

Источник. Основано на материалах книги Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press,

1985),

p. 135-138.

3. Придать товару потребительские свойства, обеспечивающие неэкономические или нематери-

альные преимущества. Новые шины Goodyear для дождливой погоды повысили устойчивость

автомобиля на мокром асфальте. Rolls-Royce, Tiffany и Gucci обеспечили себе конкурентные

преимущества, позиционируя свои товары как связанные с высоким социальным статусом

и престижем, а также за счет оригинальности оформления, высокого качества и имиджа рос-

коши. L.L. Bean предоставляет гарантию замены товара независимо от времени его приобре-

тения: "Наша продукция удовлетворит вас на все 100%. Если нет, верните товар, и мы заме-

ним его, вернем деньги наличными или перечислением на ваш счет — как пожелаете".

4. Создать дополнительную потребительскую ценность за счет конкурентных возможностей,

которых нет и не может появиться у конкурентов*. Для стратегии дифференциации важны

Более подробно эти вопросы рассмотрены в статье George Stalk, Philip Evans, Lawrence E. Schulman,

"Competing on

Capabilities:

The New Rules of

Corporate

Strategy", Harvard Business Review, March-April

1992,

p. 57-69.

180 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента