Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

• Наличие стратегического соответствия с другими подразделениями компании. Это еще один

источник дополнительного конкурентного преимущества.

• Технологические и инновационные возможности. Компании — лидеры в технологических

достижениях и разработке инновационных товаров обычно лидируют в своих отраслях.

• Соответствие конкурентных активов и компетенций компании ключевым факторам успеха

отрасли. Чем лучше активы, ресурсы и компетенции компании соответствуют ключевым

факторам успеха в отрасли, тем сильнее конкурентная позиция компании.

• Популярность и репутация имени и брэндов. Узнаваемое и уважаемое имя и брэнд компа-

нии — ценный конкурентный ресурс в любой отрасли.

• Относительная прибыльность. Стабильная прибыль выше, чем у конкурентов, и показа-

тель окупаемости инвестиций выше среднего по отрасли — залог прочной конкурентной

позиции. Высокая прибыльность компании — несомненное конкурентное преимущество.

Среди прочих показателей конкурентоспособности можно выделить уникальное знание

рынка и потребителя, уникальные технологии производства, опыт управления цепочкой по-

ставок, маркетинговые навыки, хорошую финансовую базу, разумных менеджеров (особенно

с опытом, интуицией и умением принимать ключевые решения на корпоративном уровне).

Анализ конкурентоспособности можно проводить на основе как общих для всех отраслей

критериев, так и уникальных критериев, свойственных только данной отрасли. Оба метода

имеют право на существование, однако второй представляется более достоверным, поскольку

в каждой отрасли свои значения конкурентоспособности. При наличии соответствующих

данных желательно выполнить SWOT-анализ (см. главу 4) для каждого из подразделений.

Как и в анализе привлекательности отрасли, каждому критерию конкурентоспособности

соответствует вес, отражающий относительную значимость данного критерия. Для разных

подразделений следует использовать разные веса, поскольку значение каждого критерия

конкурентоспособности различно в разных отраслях. Сумма всех весов должна составить 1,0.

Затем по каждому из критериев в зависимости от их значимости подразделение получает рей-

тинг от 1 до 5 или до 10 (чем выше рейтинг, тем лучше конкурентоспособность). Взвешенный

рейтинг конкурентоспособности определяется умножением веса каждого критерия на его

рейтинг. Например, рейтинг конкурентоспособности в 8 баллов умножается на вес 0,20,

и получается взвешенный рейтинг 1,60. Сложив между собой рейтинги каждого показателя,

получаем итоговый рейтинг конкурентоспособности.

Критерий конкурентоспособности

Вес Рейтинг

Взвешенный

рейтинг

Относительная доля рынка

0,15 5 0,75

Относительные издержки производства 0,20

1,60

Конкурентоспособность по свойствам товара

0,05 7 0,35

Возможность давления на поставщиков и покупателей; масштабы альянсов 0,10

0w,60

Межфирменное стратегическое соответствие

0,15 7 1,05

Технологические и инновационные возможности 0,05

0,20

Соответствие ресурсной базы компании ключевым факторам успеха в отрасли 0,10

0,70

Репутация и имидж имени и брэндов

0,10

0,40

Уровень прибыльности относительно конкурентов 0,10

0,50

Сумма весов 1,00

Итоговый рейтинг конкурентоспособности

475

Шкала конкурентоспособности: 1 — низкая конкурентоспособность; 10 — высокая конкурентоспособность

Глава 10. Оценка стратегий диверсифицированной компании 331

Подразделения с относительно высокими показателями конкурентоспособности (от 6,7

и выше по 10-балльной шкале) считаются сильными соперниками в своей отрасли, подразде-

ления с относительно низким показателем (от 3,3 и ниже по 10-балльной шкале) — слабыми

На основании результатов анализа конкурентоспособности менеджмент принимает решение

о распределении ресурсов.

Концентрация корпоративных ресурсов в подразделениях, способных стать лидерами

отраслей,

— лучший

способ

повышения стоимости акций.

Матрица "привлекательность-конкурентоспособность"

На основе рейтингов привлекательности отрасли и конкурентоспособности можно опре-

делить стратегическое положение каждого подразделения диверсифицированной компании.

Для этого применяется матрица, вертикальная ось которой — это долгосрочная привлека-

тельность отрасли, горизонтальная — конкурентоспособность подразделения. Вертикальная

ось разделена на три отрезка, соответствующие высокой, средней и низкой привлекательно-

сти,

а горизонтальная, соответственно, на отрезки, отвечающие высокой, средней и низкой

конкурентоспособности; получается матрица из 9 ячеек. Высокой привлекательности соот-

ветствует рейтинг 6,7 и выше (по 10-балльной шкале), средней привлекательности соответст-

вуют показатели в пределах от 3,3 до 6,7; высокой конкурентоспособности соответствуют по-

казатели от 6,7 и выше, средняя находится в промежутке 3,3 до 6,7 (рис. 10.2). Каждое подраз-

деление корпорации наносится на готовую матрицу в виде кружков разного диаметра с учетом

рейтингов конкурентоспособности и привлекательности отрасли, причем диаметр окружности

соразмерен удельной доле подразделения в общей сумме общекорпоративных доходов.

Матрица "привлекательность отрасли—конкурентоспособность подразделения" позво-

ляет определить инвестиционные приоритеты диверсифицированной компании. Высший

инвестиционный приоритет получают подразделения в трех клетках левого верхнего угла

матрицы, т.е. с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных отраслях.

Стратегия этих подразделений должна быть ориентирована на рост и расширение; им пе-

редается значительная часть инвестиционных фондов. Средний инвестиционный приори-

тет получают подразделения, занимающие три клетки по диагонали слева направо и снизу

вверх. Инвестиции в такие подразделения осуществляются выборочно, в зависимости от

конкретных условий: масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурс-

ного соответствия, общей стратегии компании и пр.

Компании со средним инвестиционным приоритетом имеют разную привлекательность.

Например, если небольшая компания в верхней правой ячейке матрицы действует в доста-

точно привлекательной отрасли, однако ее позиция в отрасли слаба по сравнению с более

сильными соперниками, то инвестиции и ресурсы лучше передать более конкурентоспособ-

ному предприятию (в ячейке левее и ниже). Однако если подразделение в верхнем правом уг-

лу матрицы обладает чрезвычайно привлекательными стратегическими возможностями для

завоевания прочной позиции на рынке, оно может получить высший инвестиционный при-

оритет и доступ к ресурсам; тогда и для него стоит выработать стратегию роста и расширения.

Стабильная долговременная прибыль достигается за счет инвестирования в конку-

рентно сильное предприятие, даже в не слишком привлекательной отрасли; это

всегда лучше, чем вкладывать деньги в слабое предприятие, пусть в очень

при-

влекательной отрасли.

Если для оценки подразделения по критериям конкурентоспособности недостаточно информации,

можно оценить конкурентоспособность как "высокую—среднюю—низкую". При правильном подходе эта

субъективная оценка способна заменить количественный рейтинг.

332

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Конкурентоспособность подразделения

и его позиции на рынке

га

Высокая

t—

-О

Средняя

о.

Высокая Средняя

Низкая

Подразделение

Подразделение А

Подразделение

Высокий инвестиционный приоритет

Средний инвестиционный приоритет

I 1

Низкий инвестиционный приоритет

Рис.

10.2.

Матрица "привлекательность

отрасли—конкурентоспособность компании "

По отношению

подразделениям, расположенным

трех ячейках

правом нижнем углу,

должна проводиться стратегия подготовки

отделению.

исключительных случаях можно

попытаться реструктуризировать

эти

подразделения, если существует реальная возможность

вывести

их из

кризиса'.

Построение матрицы "привлекательность отрасли—конкурентоспособность компании"

позволяет сконцентрировать ресурсы

подразделениях

самой высокой привлекательностью

и конкурентоспособностью, избирательно инвестировать

подразделения

неопределенны-

ми позициями

прекратить финансирование конкурентно слабых подразделений

непри-

влекательных отраслях

(за

исключением

тех из них,

эффективность которых можно резко

по-

высить

за

счет реструктуризации). Поэтому

при

распределении ресурсов

инвестиций среди

своих подразделений корпорация должна учитывать

как

привлекательность отрасли,

так

и конкурентные возможности каждого подразделения.

Обычная практика диверсифицированной компании

—

усиление финансирования

от-

раслей,

которых

у нее

прочные конкурентные позиции,

изъятие средств

из

отраслей,

где

у нее нет

шансов стать лидером рынка. Например, стратегия

инвестиционная поли-

тика компании

General Electric

последних

20 лет

была направлена

на

поддержку деятельно-

сти только

в тех

отраслях,

где

компания могла занять первое

или

второе место

на

внутрен-

нем

мировом рынке (врезка

"General Electric:

опыт управления широко диверсифициро-

ванным бизнес-портфелем").

General Electric

все

подразделения разделены

на

пять групп: перспективные,

высшим инвестицион-

ным

приоритетом; стабильные, нуждаются

рефинансировании для сохранения позиций; вспомогательные,

требующие периодической финансовой поддержки; кандидаты

на

отделение либо реструктуризацию,

фи-

нансирование которых сокращается; венчурные подразделения, получающие значительные финансовые

ре-

сурсы на научно-исследовательскую деятельность.

Глава

10.

Оценка стратегий диверсифицированной компании

333

General Electric: опыт управления широко диверсифицированным

бизнес-портфелем

Многие финансовые аналитики считают, что General Electric превзошла всех конкурентов

в управлении широко диверсифицированным портфелем предприятий, размешенных

в неродственных отраслях; General Electric называют сегодня самым успешным производст-

венным конгломератом в мире.

Путь к сегодняшним достижениям GE начался в 1981 году, когда главой корпорации стал

j Джек Вэлч, решительно взявшийся за пересмотр бизнес-портфеля. Перед этим Вэлч по-

I ставил перед менеджерами подразделений задачу: занять в своей отрасли первое или вто-

рое место. Если это невозможно, подразделение должно стать технологическим лидером

в своей отрасли, т.е. обеспечить себе конкурентное преимущество по инновациям; если

и это невозможно, подразделение продается или ликвидируется. К L990 году GE карди-

нально изменилась: продажа нескольких предприятий принесла компании 9 млрд. долл.,

на приобретение новых было затрачено 24 млрд. долл., штат работников сократился на

100 тысяч человек; 12 из 14 ключевых подразделений GE стали лидерами на внутреннем

и мировом рынке. (Позиции подразделений компании на рынке финансовых услуг и теле-

видения не определяются из-за высокой фрагментации рынка.)

На протяжении всех 1990-х годов под руководством Вэлча шла непрестанная реструктури-

зация бизнес-портфеля, приобретения и отделения. За это время GE приобрела сотни но-

вых компаний, в том числе 108 в 1998 году и 64 за первые 90 дней 1999 года. Большинство

приобретений было сделано в Европе, Азии и Латинской Америке для превращения GE

в глобального игрока. Неконкурентоспособные подразделения были проданы или погло-

щены более сильными внутри GE.

Состав бизнес-портфеля GE в 2000 году

По состоянию на начало 2000 года бизнес-портфель General Electric составляли свыше 250

компаний, разделенных на 10 категорий.

• Авиационные двигатели. GE— самый крупный в мире производитель больших и средних

реактивных двигателей гражданского и военного назначения. В 1990-х годах свыше

50%

всех заказов на большие реактивные двигатели для гражданской авиации было

размещено в подразделениях GE.

• Электроприборы. GE— один из крупнейших мировых производителей бытовых холо-

дильников, морозильных камер, духовых и микроволновых печей, кухонных плит, сти-

ральных и посудомоечных машин, устройств для переработки отходов, кондиционеров

и систем очистки воды (брэнды Monogram, Profile Performance, Profile, GE, Hotpoint).

• Финансовые услуги. Группа из 28 компаний многопрофильных финансовых услуг зани-

мается управлением активами, обслуживанием потребителей, разными видами креди-

тования, профессиональным страхованием.

• Промышленные системы. GE— ведущий поставщик электрооборудования и его обслу-

живания для индивидуальных и корпоративных клиентов. Компания производит вы-

ключатели и переключатели, трансформаторы, распределительные щиты и устройства,

измерительную аппаратуру, реле, частоторегулируемые приводы, системы автоматизи-

рованного контроля и управления, электродвигатели переменного и постоянного тока,

сложные электронные системы для конструкторских разработок, системы управления

режимом электропитания.

• Осветительное оборудование. GE— ведущий глобальный поставщик осветительного

оборудования в потребительском, коммерческом и промышленном секторах. Компа-

ния производит лампы накаливания и дневного света, газоразрядные, кварцевые и га-

334

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

логенные лампы, праздничные гирлянды, портативное осветительное оборудование,

детали

для

ламп

сопутствующие товары.

также производит устройства наружного

освещения, бытовые кабели

проводку, коммерческую светотехническую аппаратуру.

• Медицинские системы.

GE —

мировой лидер

производстве диагностического меди-

цинского оборудования, услуг

товаров здравоохранения. Компания выпускает,

в ча-

стности, компьютерные томографы, рентгеновское оборудование, системы магнитно-

резонансной диагностики, приборы ультразвуковой диагностики, оборудование

для

контроля состояния пациента, маммографы.

•

NBC. В

состав этого подразделения входят телесеть

NBC

Television Network,

телестанций,

CNBC, MSNBC

(при

партнерстве

Microsoft), (Овладеет пакетами акций кабельных кана-

лов Arts

Entertainment, History Channel,

CNET,

Talk City, iVillage, Telescan, Hoover's,

24/7

Media.

результате слияния Internet-подразделений

NBC с

компаниями Snap.com

и XOOM.com,

Inc. в

1999 году образована NBCi

—

седьмой

по

величине сайт

первая Internet-

компания

публичной формой собственности, интегрированная

вещательную сеть.

• Пластмассы.

GE—

мировой лидер

производстве разных видов пластика, применяе-

мых

производстве компьютеров, электроники, устройств хранения данных, офисного

оборудования, автомобилестроении, строительстве.

• Энергосистемы. Подразделение Power Systems

—

лидер

разработке, производстве

и об-

служивании турбин

генераторов

для

газовых, паровых

гидроэлектростанций, тру-

бопроводов

промышленных предприятий. Power Systems также поставляет ядерное

топливо, соответствующее оборудование

услуги.

• Транспортные системы.

производит больше половины всех дизельных грузовых

ло-

комотивов

в США и 75

других странах мира. Среди других товаров этого направле-

ния

—

локомотивы

для

пассажирских поездов, дизельные двигатели

для

морских судов

и стационарного использования, системы электротяги

контроля

для

городского

об-

щественного транспорта, электромеханические трансмиссии

для

карьерных самосва-

лов,

семафоры

системы контроля

для

железнодорожного транспорта.

Мультинациональные инициативы

GE для

повышения эффективности

управления корпорацией

В 1990-х годах Джек Вэлч внедрил серию мультинациональных программ

для

повышения

производительности всех подразделений компании, сокращения бюрократического аппа-

рата

создания "безграничной" организации

особо благоприятными условиями

для об-

мена новыми идеями, технологиями, опытом, навыками

прочими формами интеллекту-

ального капитала. Корпоративные программы эффективного управления широко дивер-

сифицированным

глобальным бизнес-портфелем имеют

ряд

уникальных особенностей,

• GEрешила стать организацией непрерывного

всестороннего обучения. Компания

по-

ставила целью постоянное улучшение всех

всяческих процессов,

как за

счет заимст-

вования идей

других компаний,

так и за

счет обмена опытом, идеями

технологиями

между подразделениями

GE.

Руководство исходит

из

того,

что

непременно найдется

человек, который

ту или

иную работу делает лучше, поэтому организация активно

ищет новые идеи, изучает

их и

оперативно внедряет. Межфирменный обмен идеями

и технологиями поддерживался

за

счет постоянной ротации работ, перевода работни-

ков

другие подразделения

другие географические регионы, системы командировок

работников

целых бригад

для

обмена опытом. Например, менеджер

из

подразделения

авиационных двигателей временно переводится

подразделение электроприборов

для

изучения опыта последнего

сокращении товарно-материальных запасов

(на 200 млн.

долл.)

при

одновременном повышении коэффициента окупаемости инвестиций

(на

8,5%).

По

возвращении

свое подразделение менеджер готов реализовать полученный

опыт

добиться аналогичных показателей. Постоянная ротация кадров способствует

Глава 10. Оценка стратегий диверсифицированной компании

335

налаживанию личных взаимоотношений сотрудников подразделений и обмену зна-

ниями и, кроме того, укрепляет единство компании и корпоративный дух.

• Под руководством специально подготовленных менеджеров корпорация в 1995 году

начала внедрение программы всеобщего качества six-sigma (с уровнем брака 3-4 брако-

ванные детали или ошибочные операции на миллион операций), направленной на

снижение издержек, повышение эффективности и улучшение удовлетворения потре-

бителей. Внедрение стандарта six-sigma позволило корпорации сэкономить от 8 млрд.

долл.

до 14 млрд. долл. за счет устранения неэффективных участков производства и сни-

жения брака. В 1998 году руководство корпорации сообщило, что благодаря программе

six-sigma операционная прибыль увеличилась до 16,7% (в 1995 году она составляла 13,6%),

а годовая оборачиваемость капитала составила 9,2 в год (в отличие от 5,8 в 1995 году).

• Если перед компанией возникает новая возможность или угроза, используется "мозговой

штурм": менеджеры и сотрудники корпорации собираются в комнате для заседаний

и проводят там столько часов или дней, сколько нужно для выработки решения. Они об-

мениваются мнениями и идеями и в конечном итоге создают план действий по корректи-

ровке курса с учетом новых обстоятельств. Мозговые штурмы, как и концепция

"безграничности" организации, стали неотъемлемой частью корпоративной культуры GE.

• Руководство компании поощряет борьбу менеджеров и работников с бюрократизмом

во всех его проявлениях.

• Последняя инициатива GE— трансформация в Internet-компанию: за 18 месяцев кор-

порация собирается внедрить Internet-технологии и принципы электронного бизнеса

во всех своих 250 подразделениях и, таким образом, превратиться в глобальную элек-

тронную компанию.

• Постоянная забота о кадрах: компания постоянно ищет талантливых, умных, способ-

ных к командной работе менеджеров с хорошими лидерскими навыками, умеющих

принимать самостоятельные решения в сложных ситуациях и обеспечивать высокие

показатели производительности. В интервью газете Business Week Джек Вэлч заявил:

"Эта компания работает благодаря своим замечательным сотрудникам. Их много...

и все лучшие. Недавно мы занялись в Англии страхованием животных. Я был против,

но менеджер, который это предложил, очень хотел этим заниматься. Я ему доверяю,

поэтому согласился. Раз он решил взяться за это дело, у него точно получится".

Организация непрерывного обучения, создание "безграничной" организации, мозговые

штурмы, поиск и поддержка талантливых менеджеров на всех уровнях компании — вот, по

мнению аналитиков, главные элементы столь успешного управления диверсифицированным

бизнес-портфелем и залог удачных приобретений (большей частью за рубежом) последних 10

лет, укрепивших позиции компании на глобальном рынке. На начало 2000 года объемы про-

даж GE составили 112млрд. долл, прибыль— 197 млрд. долл., рыночная капитализация —

400 млрд. долл. (компания входит в пятерку мировых лидеров по уровню капитализации).

Источники, Документы компании; www.generalelectric.com; John A. Byrne, "How Jack Welch

Runs GE*\ Business Week, June 8, 1998, p. 88-95; материалы других изданий.

АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО СООТВЕТСТВИЯ

Один из важнейших элементов анализа текущей стратегии компании — изучение подразде-

лений на предмет наличия у них общих, схожих элементов, т.е. стратегического соответствия.

• В каких подразделениях совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы

объединить для повышения эффективности и, следовательно, для снижения издержек?

Чаще всего обнаруживается совпадение цепочек ценности в звеньях закупок

336

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

(консолидация закупок двух или нескольких подразделений позволяет оказывать давле-

ние на поставщиков), системах электронной торговли, производства (если можно совме-

стно использовать одни производственные мощности) или распространения (что позво-

ляет совместно использовать складские помещения, торговый персонал, дистрибьюторов,

дилеров, электронные каналы продаж).

• В каких подразделениях совпадение цепочек ценности позволяет обмениваться опытом,

навыками, технологиями и другими формами интеллектуального капитала?

• Какие подразделения могут совместно использовать популярное и уважаемое имя компа-

нии для получения лучшего полочного пространства в торговых залах и укрепления дове-

рия со стороны потребителей?

• Какие подразделения обладают стратегическим соответствием, позволяющим создать новые

конкурентно ценные возможности или эффективнее использовать имеющиеся ресурсы?

На рис. 10.3 показан процесс выявления элементов межфирменного стратегического со-

ответствия и взаимосовпадения цепочек ценности. Отсутствие стратегических соответствий

ставит под сомнение пользу от объединения компаний; может быть, при самостоятельном

функционировании они достигнут лучших результатов.

Звенья цепочек ценности

Подразделение А

Подразделение В

Подразделение С

Подразделение D

Подразделение Е

Закупка

материалов

и логистика

Технологии Производство

Маркетинг

и продажи

Распространение Обслуживание

Щ Возможность консолидации закупок

оказания давления на поставщиков

Н Возможности совместного использования технологий

проведения

НИОКР,

обмена опытом

знаниями

Возможности объединения маркетинговой деятельности, продаж, послепродажного обслуживания,

совместного использования каналов распространения

имени корпорации

f~l Стратегическое соответствие отсутствует

Рис. 10.3. Сравнение цепочек ценности подразделений компании для выявления стратегических

соответствий

При выявлении стратегического соответствия следует установить, все ли подразделения

бизнес-портфеля соответствуют долгосрочным стратегическим целям корпорации. Бывает,

что подразделение, обладая элементами стратегического соответствия, не подходит избран-

ным рынкам, потребительским группам, товарным категориям, на которые ориентируется

менеджмент компании, — другими словами, не соответствует стратегическим планам и зада-

Глава 10. Оценка стратегий диверсифицированной компании

337

чам. Стратегическая привлекательность подразделения снижается и в том случае, если ему

не хватает потенциала роста и объемов прибыли либо требуются значительные капиталовло-

жения на обновление устаревших мощностей и оборудования. От таких подразделений лучше

вовремя избавиться, даже при наличии межфирменного соответствия. Если их вовремя не от-

делить, они становятся обузой и только отвлекают внимание руководства.

АНАЛИЗ

РЕСУРСОВ: СООТВЕТСТВИЕ РЕСУРСНОЙ

БАЗЫ КОМПАНИИ ЗАПРОСАМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Подразделение в составе диверсифицированной компании должно обладать элементами

не только стратегического, но и ресурсного соответствия. В этом случае подразделение уси-

ливает конкурентные возможности компании, финансово или стратегически, либо корпора-

ция обладает достаточными ресурсами для поддержания всех своих подразделений не в ущерб

общей производительности. Очевидный показатель достаточности ресурсной базы — соот-

ветствие состава подразделений финансовыми возможностям компании.

"Дойные коровы" и "пиявки"

Подразделения различаются по объемам прибыли и инвестиционным характеристикам.

Подразделения в быстро развивающихся отраслях нередко называют пиявками (или затрат-

ШШ уЧЯШКйШ\

поскольку их годовая прибыль обычно не покрывает их собственных по-

требностей. Таким подразделениям необходимы значительные финансовые вливания в тече-

ние нескольких лет — для приобретения новых мощностей и оборудования, разработки но-

вых товаров и совершенствование технологий, увеличения товарно-материальных запасов

и пр. Запросы такого подразделения возрастают, если при сравнительно небольшой доле

рынка у него большие амбиции, например стать лидером рынка. Недостающие финансовые

ресурсы подразделение-"пиявка" получает от материнской компании. Корпоративный ме-

неджмент должен решить, есть ли финансовая и стратегическая необходимость поддерживать

убыточное предприятие в развивающейся отрасли.

Подразделение-"пиявка" не в состоянии своими силами обеспечить

свои

потребности

в оборотном капитале и новых инвестициях.

Подразделения, занимающие лидирующие позиции в зрелых отраслях, становятся дойны-

ми коровами (они же — центры прибыли), потому что создают прибыли больше, чем им требу-

ется для финансирования собственной деятельности и поддержания своей конкурентной по-

зиции на рынке. Лидерство на зрелых рынках обеспечивает им объем продаж и репутацию,

позволяющие получать дополнительную прибыль, а медленный рост рынка не требует боль-

ших капиталовложений. "Дойные коровы" не очень привлекательны с точки зрения перспек-

тив развития, зато чрезвычайно привлекательны в финансовом аспекте. Поставляемая ими

дополнительная прибыль используется для выплаты дивидендов, финансирования новых

приобретений и других подразделений, в частности "пиявок". Компания должна всячески

оберегать своих "дойных коров" и укреплять их позиции на рынке, чтобы как можно дольше

сохранять их прибыльность — источник свободных финансовых ресурсов.

"Дойные коровы" — ценный ресурс диверсифицированной корпорации, источник до-

полнительных средств для финансирования новых приобретений, поддержки "пиявок"

и выплаты дивидендов.

Рассмотрение бизнес-портфеля как набора центров прибыли и затратных участков

(текущих и будущих) позволяет лучше понять финансовые аспекты корпоративной страте-

338

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

гии, оптимально распределять финансовые средства внутри корпорации и улучшить произ-

водительность всего бизнес-портфеля, создав оптимальные финансовые стратегии для каж-

дого подразделения, и решить, какие подразделения следует поддерживать, а от каких лучше

избавиться. Например, дополнительную прибыль от "дойных коров" можно направить на

финансирование перспективных "пиявок", чтобы со временем превратить их в "звезды"

с сильными конкурентными позициями в быстро развивающихся отраслях

. Подразделения-

"звезды" — это будущие "дойные коровы". Когда их позиции достаточно укрепятся, рост за-

медлится, а рынок созреет, они будут в состоянии не только обеспечивать себя финансово, но

и выделять избыток прибыли для поддержки других подразделений. Нормальный цикл раз-

вития подразделений таков: "пиявка" — молодая "звезда" (вариант: "звезда-пиявка") — са-

мостоятельная "звезда" — "дойная корова".

Если перспективы "пиявки" сомнительны (например, слабая привлекательность отрасли

или слабые конкурентные позиции), то от нее лучше отказаться. Агрессивная стратегия инве-

стирования и расширения для конкурентно слабой "пиявки" вряд ли целесообразна, по-

скольку корпорации придется долго финансировать такое подразделение, одновременно

обеспечивая его развитие и создавая с нуля прочную конкурентную позицию. Оптимальный

вариант — вовремя отделить неперспективные "пиявки"; сохранять их стоит только в двух

случаях: если подразделение обладает хорошим стратегическим соответствием с другими

подразделениями или если объем требуемых инвестиций невелик по сравнению с имеющи-

мися у компании ресурсами и при этом высока вероятность скорого превращения "пиявки"

в "звезду", обеспечивающую хорошие показатели окупаемости инвестиций.

Кроме потока наличности, надо оценить вклад подразделения в достижение корпоративных

целей (рост прибыли, высокие показатели окупаемости инвестиций, завоевание лидерства в от-

расли и пр.) и повышение стоимости акций компании. Подразделение финансово непривлека-

тельно, если оно претендует на слишком большую долю финансовых ресурсов компании, или

вносит непропорционально малый вклад в общую производительность компании, или находит-

ся в зоне риска и в случае разорения может спровоцировать гибель всей компании. Кроме того,

бизнес-портфель следует признать неудачным, если финансовые ресурсы распыляются среди

слишком многочисленных подразделений. Опасно привлекать значительные внешние заимст-

вования для новых приобретений, потому что это приводит к резкому сокращению финансиро-

вания существующих подразделений из-за необходимости выплачивать дивиденды и погашать

задолженности. Некоторые компании вынуждены продавать свои подразделения, чтобы выпла-

тить задолженность и обеспечить финансирование оставшихся компаний.

Конкурентное и управленческое соответствие

Стратегия диверсифицированной компании должна быть направлена на достижение опти-

мального соответствия ее ресурсов конкурентным и управленческим требованиям подразделе-

ний

. Диверсификация обеспечивает рост стоимости акций в том случае, если компания и при-

обретаемые предприятия обладают, помимо прочих, конкурентным и управленческим соответ-

ствием. Если компания обнаруживает, что в той или иной отрасли ее ресурсы и возможности

совпадают с ключевыми факторами успеха, ей следует обдумать пути освоения этой отрасли.

"Звездыкак ясно из названия, обладают большой долей рынка, отличной репутацией, стабильными

показателями прибыльности и прекрасными перспективами. При этом "звезды" могут выступать в роли

"пиявок": некоторые из них, чтобы не отставать от темпов роста всей отрасли, все еще нуждаются в по-

мощи материнской компании. Как правило, в финансовой помощи перестают нуждаться "звезды" с хоро-

шими позициями в зрелых отраслях, развитие которых замедляется. Молодые "звезды", напротив, все еще

требуют финансовой поддержки в объеме, значительно превышающем собственные поступления, вслед-

ствие чего относятся к категории "пиявок".

Интересная дискуссия о соответствии этих активов приведена в статье Andrew Campbell, Michael

Goold,

Marcus Alexander, "Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage", Harvard Business Review,

March-April 1995, p. 120-132.

Глава 10. Оценка стратегий диверсифицированной компании

339

Подразделения, не обладающие стратегическим и ресурсным соответствием, должны

немедленно отделяться, если только они не демонстрируют исключительных показате-

лей производительности.

Для анализа бизнес-портфеля на предмет конкурентного и управленческого соответствия

необходимо рассмотреть ряд условий.

• Соответствие ресурсов корпорации ключевым факторам успеха в выбранной отрасли. Чем

это соответствие лучше, тем больше шансов на успех.

• Достаточность финансовых ресурсов для поддержания всех подразделений. Количество под-

разделений не должно вызывать распыления ресурсов; не состоит пытаться освоить все

отрасли сразу. Чем шире диверсификация, тем строже надо оценивать опыт и навыки ме-

неджмента, его умение решать проблемы очень разных подразделений.

• Наличие подразделений, выигрывающих от объединения ресурсных и конкурентных возможно-

стей всех подразделений. В первую очередь следует наладить перенос следующих компе-

тенций: быстрое выведение на рынок новых товаров; налаженные связи с поставщиками;

НИОКР; быстрая реакция на изменения конъюнктуры и появление новых возможностей;

Internet-решения для бизнеса. Возможность обмена конкурентно ценными знаниями или

ресурсами указывает на хорошее ресурсное соответствие подразделений.

• Возможности обновления ресурсной базы для сохранения лидирующих позиций (или, по край-

ней мере, для адекватной реакции на действия конкурентов). В условиях быстрого изме-

нения рынков и конкуренции менеджмент должен всегда иметь резервный фонд для ин-

вестирования в обновление ресурсной базы компании, какой бы мощной она ни казалась,

Ресурсы морально устареют, как только конкуренты смогут воспроизвести их или создать

новую, более привлекательную комбинацию ресурсов

. Обновление ресурсов корпорации

не ограничивается лишь укреплением ее позиций в освоенных отраслях, оно может по-

требовать добавления новых компетенций или ресурсов (например, опыта в производстве

сопутствующих товаров, или создания современной корпоративной сети, или маркетин-

говых мероприятий на Web-сайте) и расширения конкурентно значимых возможностей.

Конкурентоспособность корпорации определяется наличием ресурсов и возможностей. Если

стратегия диверсифицированной компании предполагает поддержку приобретаемых предприятий

за счет ресурсов и возможностей материнской компании, то ресурсная база должна постоянно ук-

репляться, иначе компания рискует рассредоточить ресурсы по многочисленным подразделениям

и не только не создать новых конкурентных преимуществ, но и лишиться имеющихся.

На что обратить внимание

Многие стратегии, основанные на межфирменном соответствии, не реализуются из-за того,

что не отработан процесс обмена возможностями и компетенциями. Ресурсная база компании

есть результат проб и ошибок, уникального опыта, продукт тесного сотрудничества многих лю-

дей в течение долгого времени. Чтобы передать опыт другому подразделению, необходимо на-

править туда специалистов, обладающих необходимыми знаниями, которые всесторонне изу-

чат новую компанию, выберут оптимальные пути интеграции ресурсов материнской компа-

нии и внедрят организационные структуры, необходимые для адаптации этих ресурсов

к новым условиям. Менеджмент новой компании, со своей стороны, должен перенять орга-

низационные принципы и подходы материнской компании, чтобы создать благоприятные

условия для усвоения опыта. В любом случае, на адаптацию ресурсов и получение отдачи

в виде повышения прибыли требуются время, деньги и терпение. Случается, что из-за непред-

виденных обстоятельств внедрение затягивается, возникают незапланированные расхо-

David J. Collins, Cynthia A. Montgomery, "Competing on Resources: Strategy in the 90s", Harvard Business

Review, July-August 1995, p. 124.

340

Часть i. Концепции и методики стратегического менеджмента