Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

, . .

Кадровое обеспечение

• Подбор сильной команды менеджеров

« Подбор

поддержка высококвалифицированных работников

Совершенствование ключевых компетенций

конкурентных возможностей

• Создание компетенций и возможностей

для

данной стратегии

• Обновление

адаптация компетенций

возможностей

при изменении среды или стратегии

Совершенствование организационной структуры

трудовой деятельности

• Оптимизация

функций,

бизнес-процессов, цепочек ценности

и процессов принятия решений

Рис. 11.2. Составляющие эффективной организации

Подбор сильной команды менеджеров

Ответственные за реализацию стратегии должны определить специфику управления

и найти на каждую руководящую должность подходящего специалиста. Иногда достаточно

действующей команды менеджеров, иногда приходится привлекать новые кадры, как из са-

мой организации, так и извне. Последний вариант, приглашение новых менеджеров, обычно

используется в условиях выхода из кризиса или быстрого роста либо при нехватке собствен-

ных кадров. В 1998 году учредитель компании Gateway Тэд Вейт решил кардинально изменить

состав руководства, поскольку объемы продаж компании превысили 6 млрд. долл., а прибыль

неуклонно сокращалась

. Тэд Вейт попросил консультантов из агентства Smart & Associates дать

оценку

00 высшим менеджерам Gateway, многих из которых он когда-то сам пригласил в компа-

нию и которым доверял. По рекомендации консультантов компания сменила президента и 10 из 14

высших руководителей, пригласив новых менеджеров. Следуя рекомендациям консультантов,

Вейт нанимал только менеджеров высшего звена и одновременно начал готовить менеджеров

среднего звена к повышению, назначая их на ответственные должности для проверки способно-

стей к руководству. Если они не справлялись, их увольняли. Спустя два года, у началу 2000 года, все

приглашенные менеджеры сохранили свои посты, а прибыль компании значительно возросла.

Создание сильной команды менеджеров с хорошим сочетанием

личных

качеств и ком-

плексом навыков и умений — один из первых шагов в реализации стратегии.

При отборе менеджеров высшего звена важную роль играют их личные качества, опыт,

знания, ценности, убеждения, стиль руководства; не менее важна и психологическая совмес-

тимость

. Пока топ-менеджмент не укомплектован кадрами полностью, какую-либо серьез-

ную работу проводить крайне затруднительно.

Geoffrey Colvin, "The Truth Can Hurt — Get Used to Jl", Fortune, February 7, 2000, p. 52.

Аналитическая база для оценки команды высших менеджеров рассматривается в статье Donald С. Ham-

brick, "The Top Management Team: Key to Strategic Success", California Management Review, Fall 1987, p. 88—108.

Глава 11. Создание ресурсов и организационных возможностей

351

Во врезке "Как General Electric создает талантливую и сильную команду менеджеров" описа-

ны принципы подбора руководителей для реализации стратегии широкой диверсификации.

Как General Electric создает талантливую и сильную команду

менеджеров

General Electric широко известна отличным качеством управления, талантливыми руково-

дителями всех уровней, лучшими в мире программами развития у менеджеров лидерских

качеств и навыков принятия решений. Компания привлекает талантливых работников

с задатками руководителей и прилагает все усилия, чтобы развивать в них эти качества. Вот

ключевые элементы кадровой стратегии GE в отношении менеджеров.

• В GE практикуется перевод менеджеров на продолжительное время в другие подразде-

ления для налаживания отношений с коллегами, преодоления ограниченности мыш-

ления, обмена идеями и эффективными методами работы. Последнее особенно при-

ветствуется в GE, поскольку способствует достижению одной из главных организаци-

онных целей компании — превращения в "безграничную", единую организацию,

избравшую стратегию широкой неродственной диверсификации (см. врезку "General

Electric: опыт управления широко диверсифицированным бизнес-портфелем" в главе 10),

• При отборе исполнителей на ключевые должности в GE отдают предпочтение кандида-

там, которые обладают так называемыми четырьмя Э: огромной личной энергией, эн-

тузиазмом и способностью заражать им других, экспрессией (под этим термином в GE

понимают стремление к лидерству и умение принимать решения в кризисной ситуа-

ции) и эффективностью — способностью доводить задуманное до конца.

• Все менеджеры должны участвовать в "мозговых штурмах" GE— обсуждениях проблем

и поиске решений. В 1999 и начале 2000 года менеджеры и работники всех отделов GE

с помощью мозговых штурмов решали, как применить Internet и возможности электронной

коммерции в работе компании, чтобы превратить GE в глобальную электронную компанию.

• GE управляет Центром повышения квалификации менеджмента (менеджеры шутливо

называют его Кротонвилль, потому что он находится в Кротоне, штат Нью-Йорк), ко-

торый считается одним из лучших в мире корпоративных центров развития лидерских

качеств. Ежегодно GE направляет в Центр около 10 тысяч начинающих и опытных ме-

неджеров на трехмесячные курсы повышения качества продукции до стандарта six-

sigma. В Центре повышения квалификации прошли подготовку свыше 5000 менедже-

ров,

получивших сертификат специалистов по качеству six-sigma, которые в дальней-

шем разработали тысячи рационализаторских предложений. Почти каждый менеджер

GE проходил обучение по программе качества six-sigma. Вдохновляющие лекции главы

компании Джека Вэлча о качестве и производительности смотрят по видео все работ-

ники компании. Курсы повышения качества six-sigma — обязательное условие для на-

значения премий и продвижения по карьерной лестнице.

За последние 17 лет Вэлч посещал Кротонвилль больше 250 раз, читал лекции, обсуждал

важные для компании вопросы с более чем 15 тысячами менеджеров GE, проходящими

трехнедельный курс повышения квалификации. Вэлчу нравится, когда менеджеры вы-

сказывают и обосновывают собственное мнение, спорят, вносят свои предложения.

Центр повышения квалификации GE также предлагает четырехнедельные курсы усо-

вершенствования для высших руководителей, обычно тематические. На курсы в Кро-

тонвилль приглашаются менеджеры из разных подразделений С£и из разных стран. Во

время обучения и в перерывах между занятиями менеджеры обмениваются опытом

и идеями по улучшению бизнес-процессов и повышению качества обслуживания. Та-

кой неформальный обмен опытом способствует популяризации лучших методик

и расширяет кругозор менеджеров.

352 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

• Ежегодно 85 тысяч менеджеров GE проходят аттестацию и получают оценки: 10%

"отлично", 15% "хорошо", 50% "удовлетворительно", 15% "посредственно" и 10%

"неудовлетворительно". Попавшие в первые три группы премируются акциями компа-

нии, получившие "посредственно" не получают ничего, а вошедших в последнюю ка-

тегорию обычно увольняют. Джек Вэлч лично контролирует производительность 3000

высших менеджеров GE. Вознаграждение руководителей зависит от их приверженности

стандарту качества six-sigma и достижения высоких показателей производительности.

Джек Вэлч говорит: "Мы просто не можем допустить, чтобы на нашем поле играл кто-

либо,

кроме профессионалов высшего класса".

Источники. Годовой отчет за 1998 год; www.ge.com; John A. Byrne, "How Jack Welch Runs GE",

Business Week, June 8, p. 90; Miriam Leuchter, "Management Farm Teams", Journal of Business Strategy, May

1998,

p. 29-32; "The House, That Jack Built", Economist, September 18, 1999.

Набор и поддержка талантливых сотрудников

Хорошей команды руководителей недостаточно, нужны не менее хорошие работники,

причем во всех подразделениях и на всех уровнях, чтобы обеспечить кадровый потенциал

и базу знаний, необходимые для эффективной реализации стратегии. Компании General

Electric, Procter & Gamble, PepsiCo, Hewlett-Packard, Nike, Electronic Data Systems (EDS), Cisco,

Microsoft и McKinsey & Company (одна из ведущих в мире компаний, специализирующихся на

менеджмент-консалтинге) стараются привлечь самых лучших, самых блестящих специали-

стов и удерживать их с помощью щедрых вознаграждений, возможности быстрого повыше-

ния по службе и интересной работы. Бизнес этих компаний невозможен без работников, об-

ладающих богатым опытом, разнообразными навыками и управленческим потенциалом. EDS

рассматривает заявки выпускников колледжей только в том случае, если их средний балл не

ниже 3,5 (по четырехбалльной шкале), причем этот балл обеспечивает только допуск к собе-

седованию. Microsoft приглашает самых лучших программистов и стимулирует их как денеж-

ным вознаграждением, так и возможностью реализовать себя в разработке передовых компь-

ютерных технологий. McKinsey берет на работу выпускников только 10 лучших бизнес-школ.

Компания Southwest Airlines не жалеет сил и времени на работу с каждым кандидатом, подби-

рая людей, умеющих не теряться в сложных ситуациях, общительных, отзывчивых и веселых.

Компания настолько строго подходит к отбору кандидатов, что на работу принимают лишь

около 3% из подавших заявки на собеседование.

Талантливые, квалифицированные,

опытные специалисты

— это не

только

ресурс,

позволяющий

эффективно

реализовывать

стратегию, но и

источник

конкурентного

преимущества.

Для электронных компаний, пытающихся обеспечить себе будущее в Internet-экономике,

самый необходимый ресурс — это интеллектуальный капитал. Их главная задача — уком-

плектовать штат одаренными и энергичными работниками, которые быстро воплощают

в жизнь новые идеи и создают в организации то, что один из менеджеров Dell Computer назы-

вает атмосферой

. Сегодня уже всем ясно, что важнейший ресурс компании — это интеллек-

туальный капитал, а не материальные активы в виде станков и оборудования. Поэтому ком-

пании Amazon.com, DoubleClick, America Online, Cisco Systems, Dell ищут новые подходы к под-

бору, обучению и удержанию у себя талантливых работников в возрасте от 20 до 30 лет. Им

назначают высокие оклады, разнообразные премии и вознаграждения. Большое внимание

уделяется также созданию рабочей среды, в которой напряженный труд сочетается с удоволь-

ствием от работы, интересными заданиями и удовлетворением от созидательной деятельно-

John Byrne, "The Search for the Young and

Gifted",

Business Week, October 4, 1999, p. 108.

Глава 11. Создание ресурсов и организационных возможностей

353

сти.

В DoubleClick для всех новых работников проводится недельный ознакомительный курс

ClickerCamp, во время которого менеджеры рассказывают, чем занимается компания и каковы

ее цели, знакомят новичка с культурой компании, стремятся, чтобы он почувствовал себя ча-

стью DobleClick\ Ежегодно каждый отдел DobleClick оценивает своего руководителя по 25 кри-

териям: это позволяет узнать, каков моральный климат в компании и насколько хорошо ру-

ководители справляются со своей работой. В Dell Computer проверяют кандидатов не только

на профессионализм, но и на толерантность, готовность к переменам, умение работать в ко-

манде и способность быстро учиться. Во врезке "Как Cisco Systems подбирает талантливых ра-

ботников" рассматривается подход этой компании к кадровому обеспечению.

Как Cisco Systems подбирает талантливых работников

Cisco Systems — мировой лидер в производстве коммутаторов, маршрутизаторов и других компо-

нентов компьютерных сетей, используемых для подключения к Internet. С 1995 года доходы

компании ежегодно увеличиваются примерно на 50%. Быстрое развитие компании требует

привлечения дополнительной рабочей силы, примерно тысячи новых работников ежекварталь-

но;

за счет Cisco занятость в Силиконовой Долине возросла приблизительно на 10%. В начале

2000 года во всех подразделениях Cisco в разных странах были заняты около 23 тысяч работ-

ников, из них больше 10 тысяч работали в Силиконовой Долине и регионе Сан-Франциско.

Cisco принимает на работу только профессионалов высшего класса; по словам главы Cisco

Джона Чамберса, "Cisco ставит своей целью привлечение 10—15% всех лучших специалистов

в нашей отрасли. Наша стратегия проста — чтобы стать лидером, надо сделать лучших спе-

циалистов в своей отрасли своими единомышленниками и хорошо их мотивировать".

Найти необходимое количество высококлассных инженеров, программистов, менеджеров,

продавцов и работников обслуживания стало для Cisco главной задачей в условиях ограни-

ченного рынка труда и соперничества компаний за лучших специалистов. Cisco требуются

работники не просто высококвалифицированные, но способные работать самостоятельно,

без жесткого контроля, и принимать ответственные решения. Для подбора таких работни-

ков Cisco применяет нестандартные решения.

• Cisco публикует в газетах не объявления о вакантных рабочих местах, а свой Web-адрес

и приглашение пообщаться. Раздел вакансий на Web-сайте Cisco содержит предложе-

ния работ по всем подразделениям компании во всем мире и сопровождается огром-

ным количеством информации о каждой должности. Для привлечения претендентов

Cisco размещает рекламу в кинотеатрах, на расписаниях движения пригородных поез-

дов,

рассылает своих агентов на ярмарки, праздники пива местных пивоварен, выстав-

ки цветов и пр., другими словами, на все мероприятия, где в неформальной обстановке

можно познакомиться с потенциальными претендентами.

• Поскольку многие кандидаты посещают Web-сайт Cisco, находясь на работе (пик посе-

щений Web-страниц с объявлениями о вакансиях приходится на время между 10 и 15

часами), компания узнаёт, где они работают (с помощью специальной программы, ав-

томатически отслеживающей электронные адреса посетителей); посетителей из самых

респектабельных компаний приветствует окно с текстом "Добро пожаловать в Cisco. Не

хотите ли перейти к нам на работу?" Web-страница Cisco, посвященная вакансиям, ук-

рашена кнопкой выхода с подписью "Кажется, босс идет". После щелчка на этой

кнопке открывается страница с текстами "Семь привычек хорошего работника", "Что

подарить боссу или коллегам" или "Список дел на сегодня".

• Желающие могут подать заявление о приеме на работу прямо на Web-сайте Cisco. Для

этого разработана специальная программа Profiler, которая с помощью вопросов выяс-

' John Byrne, "The Search for the Young and

Gifted",

Business Week, October 4, 1999, p. 112.

354

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

няет опыт и навыки кандидата. Profiler обеспечивает отделу кадров Cisco более подроб-

ную и точную информацию о претенденте, чем обычное резюме.

• Cisco стремится привлечь и "пассивных" кандидатов, т.е. тех, которые довольны своей

теперешней работой. По словам вице-президента Cisco по кадровым вопросам:

"Хорошим специалистам не угрожает увольнение, поэтому они обычно не интересуют-

ся объявлениями о работе". Чтобы установить контакты с такими работниками, Cisco

проводит специальные семинары, приглашая на них менеджеров и инженеров из дру-

гих компаний. Специалисты Cisco заметили, что чаше всего о перемене места работы

люди задумываются, услышав от знакомых о перспективной должности. Поэтому ком-

пания активно побуждает своих работников заводить дружбу с потенциальными канди-

датами, рассказывать им о работе в Cisco, как бы невзначай упоминать о вакантных

должностях, знакомить претендентов со служащими Cisco, чтобы те, в свою очередь,

сообщили кандидатам предварительную информацию о работе и попытались заглу-

шить страх перед возможной сменой места работы. Чтобы стимулировать своих работ-

ников устанавливать подобные отношения, компания предлагает вознаграждение (от

500 долл.) и шанс получить бесплатную поездку на Гавайи за каждого такого "друга",

принятого на работу "по знакомству". Программа оказалась столь успешной, что на

Web-сайте компании пришлось добавить раздел Friends@Cisco, чтобы друзья и знако-

мые могли напрямую общаться с работниками компании, узнавать о должностях и зна-

комиться с рабочей атмосферой, культурой и перспективами служебного роста в Cisco.

• В компании работают 100 профессиональных "охотников за головами", в чьи обязан-

ности входит изучение биографий и резюме претендентов, проведения собеседований

и составление списков самых перспективных кандидатов. Руководство Cisco убеждено,

что хороших работников никогда не бывают много и что никакое вознаграждение за

привлечение новых специалистов (как и любые затраты на содержание "охотников за

головами" и вербовку) не будет чрезмерным, поскольку с лихвой окупается той выго-

дой, которую получает от них быстро развивающаяся компания.

• Одна из важнейших составляющих стратегии Cisco — приобретение компаний с пер-

спективными товарами или технологическими возможностями, дополняющими товар-

ный ряд Cisco. Нередко приобретение делается только ради работающих в приобретае-

мой компании талантливых инженеров и научно-исследовательских работников. Как

правило, Cisco делает все возможное, чтобы удержать этих специалистов у себя на работе.

Отдел кадров Cisco постоянно разрабатывает новые методы поиска талантливых работни-

ков.

Эти новые методы внедряются столь быстро, что жизненный цикл стратегии отдела

кадров составляет от 6 до 12 месяцев. Посетите и вы сайт www. cisco. com, изучите вакан-

сии, ознакомьтесь с кадровой политикой Cisco (может, пора сменить работу?).

Источники. Web-сайт компании Cisco (www.cisco.com), а также статья Patricia Nakache, "Cisco's

recruiting edge", Fortune, September 29, 1997, p. 275—276.

Во многих отраслях, особенно в Internet-экономике, наблюдается сдвиг от капитало-

вложений в производственные мощности к инвестированию в развитие интеллектуаль-

ного капитала.

Многие компании разработали специальные методики развития базы знаний и увеличе-

ния интеллектуального капитала.

1. На работу принимают только специалистов с подходящими навыками, энергией, инициа-

тивностью, собственным мнением, желанием учиться и способных вписаться в трудовую

атмосферу и культуру компании. Многие компании не жалеют сил и времени на подбор

Глава 11. Создание ресурсов и организационных возможностей

355

нужных специалистов — в 1997 году Southwest Airlines получила 150 тыс. резюме, однако на

работу взяли лишь 5000 работников.

2. Компании обучают работников по специальным программам и не только в первые годы

их работы в компании, а на протяжении всей карьеры.

Работникам предлагают интересные и сложные задания, позволяющие полностью рас-

крыть творческий потенциал.

4. Широко применяется ротация работ— сотрудников переводят на новые должности для

приобретения новых навыков, участия в работе других подразделений, в том числе в других

регионах. Повышение квалификации с помощью ротации работ рассматривается многими

мультинациональными и глобальными компаниями как важный элемент карьеры работника.

5. Компании поощряют творческий подход и инновационное мышление, стремление со-

вершенствовать рабочие процедуры и изменить привычные порядки. Передовые компа-

нии стараются создать такую рабочую обстановку, в которой идеи и предложения генери-

руются работниками, а не внедряются сверху. Работники должны чувствовать, что их

мнение интересно и ценится.

6. Руководство старается создать доброжелательную и творческую атмосферу, чтобы компа-

ния стала для сотрудников "родным домом".

7. Желая удержать у себя высококвалифицированных перспективных работников, компании

повышают зарплаты, выплачивают дополнительное вознаграждение, вводят премирование

акциями компании, предлагают приобрести акции компании на льготных условиях и пр.

Средних работников поощряют к улучшению производительности, лентяев увольняют.

Создание ключевых компетенций и конкурентных

возможностей

При реализации стратегии необходимо создавать и укреплять конкурентные возможности

и ключевые компетенции, обеспечивающие компании конкурентное преимущество в одном

или нескольких звеньях цепочки ценности. Если соперники могут легко скопировать стра-

тегию, то победить их за счет более удачного стратегического замысла нельзя; остается только

один путь — превзойти конкурентов с помощью более эффективной реализации стратегии,

и именно для этого нужны ключевые компетенции, ресурсная база, организационные воз-

можности, которых нет у конкурентов. Поэтому создание таких компетенций, возможностей

и ресурсов — одна из важнейших задач менеджмента на этапе реализации стратегии.

Превосходство над конкурентами по ключевым компетенциям, ресурсной базе и

орга-

низационным возможностям — основа устойчивого конкурентного преимущества.

Создание и укрепление ключевых компетенций

Ключевые компетенции существуют в любых стратегически значимых видах деятельности.

Например, ключевая компетенция компании Honda — уникальный опыт в разработке и произ-

водстве компактных бензиновых двигателей (см. врезку "Конкурентные преимущества компа-

нии Honda" в главе 9). У компании Intel ключевая компетенция — разработка микропроцессоров

для персональных компьютеров. Компания Procter & Gamble не знает себе равных в маркетинге

и НИОКР

. Ключевой компетенцией Sony стала разработка электронных технологий и иннова-

ционных товаров (игровые приставки, миниатюрные радиоприемники и видеокамеры, телеви-

зоры и DVD-плейеры, ПК). Чаще всего ключевые компетенции компании формируются посте-

пенно, на основе успехов в какой-либо деятельности, в ответ на потребности клиентов, появле-

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 76.

356 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

ние новых технологических и рыночных возможностей, маневры конкурентов

. Менеджеры пы-

таются спрогнозировать и даже инициировать изменения на рынках, создавая новые компетен-

ции и возможности и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами.

Ключевые компетенции имеют следующие четыре особенности

• Ключевые компетенции редко опираются на опыт или деятельность одного отдела. Чаще

они возникают в результате объединения опыта и ноу-хау разных рабочих групп и отделов

в разных звеньях цепочки ценности компании,

• Поскольку ключевые компетенции образуются в результате объединения усилий разных

рабочих групп и отделов, руководители отделов не могут отвечать за их создание. Форми-

рование и совершенствование компетенций — задача высшего руководства.

• Для превращения ключевых компетенций компании в конкурентные возможности, обес-

печивающие долгосрочное конкурентное преимущество, компания должна вложить в их

создание и укрепление больше усилий, средств и труда, чем соперники.

• Поскольку потребности клиентов и рыночные условия меняются зачастую непредсказуе-

мо,

трудно заранее предугадать, какие ноу-хау и интеллектуальный капитал понадобятся

в будущем для победы над конкурентами. Поэтому компетенции компании должны быть

достаточно широкими и гибкими, чтобы соответствовать любым требованиям будущего.

Таким образом, создание и укрепление ключевых компетенций требует, во-первых, управ-

ления навыками, базами знаний и интеллектуальным капиталом компании, а во-вторых, коор-

динации и объединения усилий разных рабочих групп и отделов в одном или нескольких звень-

ях цепочки ценности. Лучше всего с этим справится топ-менеджмент, хорошо понимающий

значение ценных компетенций и возможностей для реализации стратегии и способный до-

биться объединения усилий отдельных работников, групп, отделов и независимых специали-

стов.

Руководители организации должны укрепить ключевые компетенции таким образом,

чтобы получить преимущество перед конкурентами

. Это означает не только достаточное фи-

нансирование развитие компетенций, но и подключение к этому процессу самых талантли-

вых специалистов, а также контроль со стороны менеджеров.

Ключевые компетенции не возникнут и не превратятся в конкурентные возможности

без осознанной и целенаправленной деятельности менеджмента.

Чтобы достичь лидерства по издержкам, компании Gray (производство больших компью-

теров),

Lotus (программное обеспечение) и Honda (компактные электромоторы) использовали

практику создания рабочих групп, в которые включали своих лучших специалистов

. Опыт

этих и других компаний показывает, что для успешного создания ключевых компетенций

главное — правильный подбор кадров, качественное обучение, повышение квалификации,

корпоративная культура, тесное сотрудничество работников, материальное и нематериальное

стимулирование, свобода инициативы, организационная гибкость, высокие требования и хо-

рошие базы данных. Именно это, а вовсе не большой бюджет".

Развитие организационных возможностей

Если при разработке стратегии крайне важно правильно выбрать ключевые компетенции

и возможности, на которые опирается стратегия, то на этапе реализации огромное значение

приобретает усиление и расширение компетенций и возможностей компании. Чаще всего ме-

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 76.

Ibid,

p. 52-53, 55, 73, 76.

Ibid.,

p. 73.

Ibid.

"ibid,p. 73-74.

Глава 11. Создание ресурсов и организационных возможностей

357

неджменту приходится действовать на опережение, улучшая существующие возможности для

более эффективной реализации стратегии и развивая новые компетенции для поддержки но-

вых стратегических инициатив.

Создание возможностей — трудная задача. Возможности нельзя приобрести (за исключе-

нием случаев, когда есть организации, владеющие нужными возможностями и готовые их

предоставить) и трудно получить из наблюдения за другими компаниями. Как нельзя нау-

читься играть в гольф, наблюдая за игрой профессионалов, так и для создания возможностей

мало создать новый отдел и поставить перед ним задачу копирования возможностей конку-

рентов. Создание возможностей требует систематических организационных усилий.

• На начальном этапе организация должна развить способность к какой-либо деятельности,

т.е.

подобрать специалистов с необходимыми навыками и опытом, повышать их квалифи-

кацию, объединять усилия и опыт.

• По мере приобретения опыта и достижения стабильного качества способность трансфор-

мируется в возможность или компетенцию.

• Если организация превосходит своих конкурентов в том или ином виде деятельности,

возможность превращается в компетенцию или даже в уникальную компетенцию организа-

ции, создавая основу конкурентного преимущества.

Менеджмент компании должен решить, развивать ли необходимые возможности само-

стоятельно либо приобрести их за счет сотрудничества с ключевыми поставщиками или обра-

зования стратегических союзов. Обычно независимым партнерам передают виды деятельно-

сти,

носящие для развития компании второстепенный характер, и развивают самостоятельно

те,

которые определяют успех организации. Аутсорсинг предполагает выявление лучших

партнеров и заключение с ними долговременных соглашений. Развитие компетенций своими

силами означает наем нового персонала с соответствующими навыками и опытом, обмен на-

выками и опытом, достижение желаемого уровня путем постоянной практики и координации

всех звеньев цепочки ценности

. Последнее очень важно. Сложные виды деятельности

(например, разработка и производство спортивного оборудования или создание программ-

ного обеспечения для операций с кредитными карточками в Internet) требуют сочетания на-

выков, технологий, знаний и возможностей, часть которых можно создать самостоятельно,

часть — получить при сотрудничестве с внешними помощниками или за счет покупки компа-

нии, владеющей этими возможностями, и внедрения их в цепочку ценности. Нередко покуп-

ка компаний происходит именно по этой причине. С точки зрения повышения конкуренто-

способности такое приобретение так же выгодно, как и приобретение для расширения ассор-

тимента товаров или услуг. Покупка компании ради ее компетенций целесообразна, если

новая рыночная возможность может исчезнуть быстрее, чем компания создаст необходимые

компетенции своими силами, или если условия отрасли, технологии или конкуренты меня-

ются с такой скоростью, что время становится решающим фактором.

Организационные возможности и компетенции можно получить в сотрудничестве с парт-

нерами и путем покупки компании, обладающей нужными ресурсами и компетенциями,

Компетенции и возможности должны меняться вместе со средой

и стратегией компании

Непрерывная корректировка и обновление компетенций и возможностей компании

для соответствия новым стратегическим требованиям, рыночным условиям и ожида-

ниям потребителей — основа успешной реализации стратегии и залог прочного

кон-

курентного преимущества.

" Robert Я. Hayes, Gary P. Pisano, David M. Upton, Strategic Operations: Competing through Capabilities

(New York: Free Press, 1996), p. 503-507.

358 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

К сожалению, возможности и компетенции со временем устаревают и ослабляют конку-

рентоспособность, поэтому их необходимо обновлять при каждом изменении рынка или

стратегии. Постоянное расширение базы знаний компании в сочетании с непрерывным об-

новлением возможностей позволяет рассматривать компанию как совокупность динамически

развивающихся компетенций и возможностей. Одна из главных задач менеджмента — посто-

янная корректировка имеющихся компетенций и возможностей и своевременное создание

новых. Такой подход позволяет сформировать мобильную организацию с прочной ресурсной

базой и мощным потенциалом. Соответствие ключевых компетенций внутренней и внешней

среде обеспечивает преимущество перед конкурентами в реализации стратегии. Более того,

конкурирующим компаниям трудно воспроизводить непрерывно обновляемые компетенции

и организационные возможности; таким образом обеспечивается устойчивое опережение со-

перников и производительность выше средней по отрасли.

Стратегическое значение подготовки персонала

Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала приобретают особую

важность, когда компания корректирует или кардинально меняет стратегию, в результате

чего возникает потребность в других навыках, конкурентных возможностях, управленческих

подходах и методах работы. Обучение становится ключевым фактором успеха в отраслях, где

технологии развиваются очень быстро; если работники компании не владеют передовыми

знаниями и опытом, компания утрачивает конкурентоспособность. Менеджмент, заинтере-

сованный в эффективной реализации стратегии, должен обеспечить финансирование и под-

держку обучения в компании. Если выбранная стратегия требует от работников новых навы-

ков,

углубленных знаний, создания и использования новых возможностей, то обучению сле-

дует уделить особое внимание уже на этапе составления стратегического плана.

Сегодня все признают важность обучения персонала. Свыше 600 компаний организовали

собственные "университеты" для повышения квалификации менеджеров и работников, вне-

дрения политики непрерывного обучения и улучшения компетенций и организационных

возможностей. Многие компании организуют курсы подготовки для новых работников, фи-

нансируют программы переподготовки и повышения квалификации, оплачивают обучение

своих работников; предлагают даже электронные круглосуточные курсы, которые работники

"посещают" в любое удобное для них время. Сегодня от работников всех уровней требуется

активная работа по повышению собственного профессионального уровня и личная ответст-

венность за непрерывное обучение.

Приведение организационной структуры в соответствие

со стратегией

Существует несколько правил организации работ в поддержку стратегии. Организацион-

ные структуры компаний индивидуальны и отражают особенности внутренней и внешней

среды, взгляды менеджмента на кадровую политику; кроме того, каждая стратегия опирается

на свои ключевые факторы успеха и цепочку ценности. Однако, несмотря на индивидуаль-

ность организационных структур, существует ряд принципов, общих для всех компаний

(рис.

11.3), о которых рассказывается ниже.

Выявление стратегически значимых видов деятельности

В любом бизнесе один виды деятельности играют первостепенную, а другие — вспомога-

тельную роль в реализации стратегии и достижении конкурентного преимущества. Часть

бизнес-процессов организации входит в категорию общего администрирования: это состав-

ление платежных ведомостей, программы стимулирования и поощрения персонала, органи-

зация денежных потоков, разбор жалоб и решение проблем служащих, обеспечение корпора-

тивной безопасности, отношения с собственниками, поддержка в рабочем состоянии транс-

Глава 11. Создание ресурсов и организационных возможностей

359

порта. Вспомогательные бизнес-процессы — это информационные технологии и обработка

данных, учет, обучение, связи с общественностью, исследования рынка, юридическая под-

держка, снабжение. К важнейшим видам деятельности, образующим цепочку ценности, от-

носятся стратегически значимые бизнес-процессы, т.е. те, от которых зависит успешная реа-

лизация стратегии. Например, для отелей и мотелей стратегическое значение имеют такие

процессы, как регистрация клиентов, содержание зданий и номеров, организация питания,

создание атмосферы комфорта. Производитель шоколадных конфет должен организовать

снабжение, производство, торговлю и продвижение; очень важно, чтобы исходное сырье

(какао-бобы) было качественным и дешевым, ведь низкие издержки на этапе закупок повы-

шают доход в несколько раз. В химическом производстве к числу ключевых видов деятельно-

сти относятся НИОКР, разработка новой продукции, быстрое выведение новой продукции

на рынок, эффективный маркетинг, налаженное обслуживание клиентов.

Выделить стратегически значимые

виды

деятельности в цепочке ценности

Решить, какие операции выполнять собственными силами,

а какие

—

передать

для

выполнения партнерам

Сделать стратегически значимые

виды

деятельности

цепочке ценности

ключевыми в организационной структуре

Решить, какие из властных полномочий оставить за высшим менеджментом,

а какие

—

делегировать менеджерам разных

уровней и

работникам

Обеспечить сотрудничество

взаимодействие подразделений для создания

или

укрепления компетенций

возможностей

Обеспечить сотрудничество

взаимодействие с поставщиками

и партнерами

Организационная

структура,

способствующая

успешной

реализации

стратегии

Рис. 11.3. Структура организации, способствующая успешной реализации стратегии

Стратегическая значимость видов деятельности и возможностей определяется

стратегией компании, звеньями цепочки ценности, конкурентными требованиями,

внешней средой.

Для выявления стратегически значимых видов деятельности надо выделить функции

и процессы, качественное выполнение которых обеспечивает долгосрочное конкурентное

преимущество, и звенья цепочки ценности, неэффективность которых плохо сказывается на

реализации стратегии

Peter

Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New

York:

Harper

Row, 1974), p. 530, 535.

360 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента