Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

ды и становится под сомнение эффективное использование передаваемой технологии. В ре-

зультате новое подразделение может так никогда и не заработать в ожидаемом режиме.

Второй причиной провала диверсификации при наличии ресурсного соответствия может

стать нематериальный характер ресурсов, которые компания пытается передать, или слож-

ность их воспроизведения

. Наивно надеяться, что если компании удалось за счет своей ре-

сурсной базы освоить одно новое направление, то с тем же успехом она освоит и другое. Извест-

ная британская компания розничной торговли Marks & Spencer, несмотря на свои уникальные

компетенции и возможности (умение находить удачные места для складов; наличие цепочки по-

ставок качественных товаров по приемлемым ценам; преданные и опытные сотрудники; пре-

красная репутация; богатый опыт в менеджменте) и более чем столетнее лидерство на британ-

ском рынке, так и не смогла закрепиться на рынке розничной торговли в США.

Третья причина неудачной диверсификации при наличии хорошего ресурсного соответст-

вия — недооценка ресурсной базы конкурентов. Например, корпорация Philip Morris, несмот-

ря на огромный опыт в маркетинге пива и табачных изделий, на рынке безалкогольных на-

питков потерпела фиаско и несколько лет назад была вынуждена отказаться от приобретен-

ной компании 7UP, поскольку не смогла противостоять таким мощным и опытным

конкурентам, как Coca-Cola и PepsiCo.

ОЦЕНКА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

После анализа диверсифицированной компании с точки зрения привлекательности от-

раслей, конкурентной силы, стратегического и ресурсного соответствия следует выделить

подразделения с высокой и низкой производительностью. Об производительности судят по

объемам продаж, росту прибыли, вкладу в доходы компании, окупаемости инвестиций. (Как

отмечалось в главе 1, все чаще компании используют показатель экономической добавленной

стоимости — прибыль на вложенный капитал должна превышать задолженность и собствен-

ный капитал компании.) Иногда учитывается также создаваемый подразделением поток на-

личности, особенно если речь идет о "дойных коровах" и подразделениях, к которым приме-

няется стратегия "последнего тайма" в связи с грядущим отделением или ликвидацией.

Показатели производительности подразделений содержатся в финансовой отчетности ком-

пании. Высокая эффективность в прошлом не может служить гарантией столь же хороших пока-

зателей в будущем, однако она отражает общее состояние подразделения. Анализ конкуренто-

способности компании и привлекательности отрасли позволяет оценить перспективы данного

подразделения. Как правило, перспективы сильных подразделений в привлекательных отраслях

более благоприятны, нежели слабых подразделений в непривлекательных отраслях.

Исходя из прогнозируемых показателей роста и прибыли ключевых предприятий можно дать

общую оценку эффективности бизнес-портфеля и составить рейтинг подразделений компании.

Второстепенные подразделения с невысокими показателями и сомнительными перспективами —

первые кандидаты на отделение. Возглавляют рейтинг высокоэффективные подразделения

с многообещающими перспективами и хорошим стратегическим и ресурсным соответствием.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНОСТИ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ДЛЯ РАЗМЕЩЕНИЯ РЕСУРСОВ

По результатам анализа различных аспектов деятельности корпорации менеджмент прини-

мает решение о размещении ресурсов компании и выбирает стратегическое направление для

каждого подразделения. Однако прежде надо определить, каким подразделениям требуется фи-

David J. Collins, Cynthia A. Montgomery, "Competing on Resources: Strategy in the 90s", Harvard Business

Review, July-August 1995, p. 121-122.

Глава 10. Оценка стратегий диверсифицированной компании

341

нанесшая и иная поддержка в первую очередь, а какие можно финансировать по остаточному

принципу. При составлении рейтинга менеджерам следует выбрать такую схему размещения ре-

сурсов, при которой возрастет конкурентоспособность каждого подразделения

. Особое внима-

ние надо уделить обмену ресурсами, объединению производств и привлечению новых инвести-

ций, особенно если они способствуют повышению эффективности данного подразделения.

Рейтинг подразделений в диверсифицированной компании помогает правильно выбрать

финансовые стратегии для каждого из них. Стратегия инвестирования и роста подходит подраз-

делениям, которые целесообразно активно расширять; укрепления и защиты — подразделениям,

чье положение необходимо укрепить с помощью ресурсной базы материнской компании; стра-

тегия пересмотра и репозиционирования — подразделениям, курс которых требует кардинального

изменения; наконец, для кандидатов на отделение применяется стратегия извлечения ресурсов и

отделения. Решение об отделении подразделения принимается на основе анализа всех возмож-

ных критериев: привлекательность отрасли, конкурентная позиция, стратегическое и ресурсное

соответствие, эффективность (прибыль, окупаемость инвестиций, экономическая добавленная

стоимость, генерирование денежных поступлений), совместимость со стратегическим курсом

корпорации и долгосрочными целями, вклад в увеличение стоимости акций.

Чтобы постоянно повышать общую производительность корпоративного бизнес-

портфеля, менеджмент должен эффективно перераспределять ресурсы из непривлекательных

отраслей в более перспективные. Хороший способ высвобождения активов — отделение

неэффективных подразделений. Второй источник дополнительных ресурсов — поступления

от "дойных коров" и изъятие ресурсов из закрываемых предприятий. Корпоративные ресур-

сы направляются обычно на следующие мероприятия: укрепление или расширение сущест-

вующих подразделений; новые приобретения для освоения новых отраслей; финансирование

долгосрочных НИОКР; погашение долгосрочной задолженности; выплата дивидендов; вы-

куп собственных свободных акций. Три первых варианта представляют собой стратегический

подход к повышению стоимости акций, три последних — финансовый. В идеале компания

должна обладать достаточными средствами как для стратегических, так и для финансовых

мероприятий, однако в реальной жизни это бывает редко, поэтому приоритет следует отда-

вать стратегическому подходу за исключением случаев, когда требуется принимать меры по

улучшению баланса или выплачивать дивиденды акционерам.

Долгосрочное улучшение финансового состояния корпорации предполагает размеще-

ние корпоративных ресурсов в самых перспективных подразделениях с хорошим стра-

тегическим соответствием и достаточной ресурсной базой.

НОВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ

ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Описанные выше аналитические процедуры создают основу для стратегического улучше-

ния общей эффективности компании, конкретные методики которого зависят от стратегиче-

ской и финансовой привлекательности отраслей, освоенных компанией". Менеджмент дол-

жен всесторонне изучить корпоративный бизнес-портфель и дать заключение по следующим

показателям: количество подразделений компании в привлекательных отраслях; количество

подразделений в зрелых и застойных отраслях, снижение показателей которых может нега-

David J. Collins, Cynthia A. Montgomery, "Competing on Resources: Strategy in the 90s", Harvard Business

Review, July-August 1995, p. 126-128; Hofer, Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, p. 80; Mi-

chael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), ch. 9.

Barry ffedley, "Strategy and the Business Portfolio", Long Range Planning, February 1977, p. 13; Hofer,

Schendel, Strategy Formulation, p. 82—86.

342

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

тивно сказаться на общей производительности компании; зависимость подразделений от

факторов сезонности и цикличности, от появления новых технологий; количество подразде-

лений с неопределенными перспективами; количество подразделений со средним или низ-

ким уровнем конкурентоспособности; стратегическое соответствие между подразделениями

компании; наличие в портфеле ненужных подразделений; ресурсное соответствие между

подразделениями; соотношение "дойных коров" и "пиявок"; способность ключевых подраз-

делений компании формировать значительную часть прибыли и денежных поступлений; спо-

собность нынешнего бизнес-портфеля обеспечить компании прочное положение в будущем.

Анализ бизнес-портфеля позволяет понять, нужно ли компании отделять одни подразделе-

ния и приобретать другие, проводить реструктуризацию портфеля, пересматривать политику

распределения ресурсов или сосредоточить усилия на реализации имеющихся возможностей.

Эффективность компании

Анализ стратегической и финансовой привлекательности корпоративного бизнес-портфеля

показывает, способна ли компания достичь запланированных показателей при текущем составе

и ресурсной базе. Если да, то никаких изменений в стратегии компании не требуется. Однако

если существует угроза снижения эффективности, менеджмент должен принять меры

1. Изменение стратегических планов некоторых или всех подразделений. Речь идет о новых

инициативах для повышения производительности имеющихся подразделений, при необ-

ходимости поддерживаемых ресурсами сверх плана. Однако кратковременное улучше-

ние производительности за счет материнской компании весьма ненадежно, поскольку

не обеспечивает устойчивый финансовый рост в долгосрочной перспективе. К любым

мерам краткосрочного улучшения, идущими вразрез с долгосрочным курсом, надо от-

носиться с большой осторожностью.

2. Включение в бизнес-портфель новых подразделений. Повышение общей эффективности за

счет приобретения или создания новых компаний ставит перед менеджментом ряд вопро-

сов,

в частности: какие предприятия приобретать — родственные или неродственные; ка-

кими должны быть объемы приобретений; как новые подразделения будут интегриро-

ваться в структуру корпорации; какими характеристиками должны обладать приобретае-

мые компании; можно ли профинансировать новые приобретения, не сокращая

финансирование существующих подразделений. В любом случае включение в бизнес-

портфель новых предприятий — главное стратегическое средство стабилизации снижаю-

щейся корпоративной производительности.

3. Отделение малоприбыльных или убыточных подразделений. Главные кандидаты на отделе-

ние — компании со слабыми конкурентными позициями, в сравнительно непривлека-

тельных отраслях, стратегически не соответствующие остальным подразделениям и/или

с недостаточной ресурсной базой. Полученные от продажи подразделений средства мож-

но направить на новые приобретения, погашение текущей задолженности либо на укреп-

ление позиций оставшихся подразделений.

4. Повышение эффективности за счет создания альянсов. Иногда повышению эффективности

способствует создание альянсов с местными или зарубежными партнерами, поставщиками,

потребителями или заинтересованными группами

. Договоренности о совместном исполь-

зовании ресурсов с поставщиками, некоторыми конкурентами или производителями допол-

нительных товаров, как и совместные взаимовыгодные инициативы, нередко повышают

конкурентоспособность и эффективность компании. Создание или поддержка политиче-

Hofer, Schendel, Strategy Formulation, p. 93-100.

О преимуществах альянсов конкурирующих компаний на глобальных рынках см. в статье Kenichi Оп-

тае, "The Global Logic of Strategic Alliances", Harvard Business Review, March-April 1989, p. 143—154.

Глава 10. Оценка стратегий диверсифицированной компании

343

ских групп для лоббирования выгодных компании решений по вопросам импорта-экспорта,

налоговых ставок и пр. — тоже эффективное средство для улучшения положения компании.

5. Обновление ресурсной базы компании. Повышение эффективности возможно в результате

создания новых ресурсов, которые позволят некоторым из подразделений компании дог-

нать конкурентов или, что еще лучше, обогнать их и получить устойчивое конкурентное

преимущество. Корпоративный менеджмент содействует повышению стоимости акций,

координируя разработку передовых технологий и грамотно размещая новые ресурсы сре-

ди подразделений корпорации.

6. Снижение плановых показателей корпоративной эффективности. Неблагоприятные усло-

вия на рынках или спад в одной или нескольких ключевых отраслях могут привести к то-

му, что запланированные показатели производительности станут нереальными. Тот же ре-

зультат дает излишняя амбициозность при определении целей. В такой ситуации следует

приблизить плановые показатели к реальности. При этом надо помнить, что пересмотр

плановых показателей — всегда крайняя мера и к ней нужно обращаться, только когда все

остальные средства исчерпаны.

Возможности дальнейшей диверсификации

Одна из основных задач менеджмента диверсифицированной компании — выявление необ-

ходимости дальнейшей диверсификации и выбор для этого подходящих отраслей и компаний.

Для компаний, избравших стратегию неродственной диверсификации, выбор достаточно ши-

рок, — они готовы приобрести любую доступную по цене компанию с хорошими финансовыми

перспективами; им не надо заботиться о стратегическом соответствии. Решение о приобретении

неродственного предприятия принимается с учетом следующих соображений: есть ли финансовые

возможности для нового приобретения; повысит ли приобретение общую производительность

компании; следует ли поторопиться с приобретением выбранных компаний, пока их не перехвати-

ли конкуренты; есть ли организационные условия для приобретения или у менеджмента и так

слишком много забот с текущим бизнес-портфелем; обладает ли корпоративный менеджмент

достаточным опытом для интеграции и управления дополнительными подразделениями.

Корпорации, избравшие стратегию неродственной диверсификации, приобретают

компании с хорошими финансовыми перспективами, независимо от отрасли, в кото-

рой те работают.

Стратегия родственной диверсификации предполагает приобретение компаний со стра-

тегическим и ресурсным соответствием

и достаточной конкурентоспособностью. Последняя

в данном случае зависит от перспектив реализации стратегического соответствия и издержек

слияния

. Среди многочисленных элементов стратегического и ресурсного совпадения лишь

некоторые образуют значительное конкурентное преимущество.

Компании, избравшие стратегию родственной диверсификации, приобретают пред-

приятия в привлекательных отраслях, если те стратегически соответствуют подразде-

лениям компании.

Разработка стратегии

Несмотря на то, что корпоративная стратегия разрабатывается на основе тщательного

анализа и обсуждения с менеджерами компании, конечный вариант обычно представляет со-

бой стратегию предыдущих лет с той или иной степенью корректировки. Нельзя создать стра-

MichaelЕ. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 370-37L

Ibid.,

p. 371-372.

JJW£

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

тегию, которая никогда не потребует изменения. Стратегия большинства компаний меняется

с каждым изменением внешней и внутренней среды; стратегия — это всегда попытка прогно-

за, плод эксперимента, обобщение информации, экстраполяция предыдущего опыта

Стратегический анализ — это не одноразовое мероприятие корпоративного менеджмента,

приуроченное к разработке стратегии. Конечно, анализ проводится планово, но, как показы-

вают исследования, важнейшие стратегические решения вызревают постепенно; данные оче-

редного этапа анализа лишь проясняют созревшее решение. Обычно работа над важным

стратегическим вопросом начинается с формирования достаточно общей интуитивной кон-

цепции, которая уточняется, совершенствуется и дорабатывается по мере поступления до-

полнительной информации.

РЕЗЮМЕ

Стратегический анализ диверсифицированной компании выполняется в восемь этапов.

1. Анализ текущей стратегии компании. Определяется тип диверсификации — родственная,

неродственная или комбинированная; география рынков — национальные, мультинацио-

нальные, глобальные. Анализируются последние приобретения и меры по укреплению по-

зиций компании в новых отраслях, а также причины последних отделений. Исследуется ис-

пользование стратегических соответствий и создание конкурентных преимуществ за счет

эффекта масштаба и/или обмена ресурсами. Рассматривается политика компании по рас-

пределению ресурсов по подразделениям. На основании полученных данных принимается

решение о целесообразности либо нецелесообразности пересмотра стратегии.

Анализ привлекательности отраслей, в которых работают подразделения корпорации. Здесь

применяются три критерия: привлекательность каждой отрасли в отдельности, сравни-

тельная привлекательность отраслей, привлекательность всех отраслей в комплексе. Ко-

личественная оценка привлекательности позволяет понять, почему корпорация избрала

те или иные отрасли для вложения капитала и в чем их преимущества. Для определения

рейтинга привлекательности надо количественно выразить каждый фактор привлекатель-

ности, а для этого необходима полная информация о специфике отраслей.

Оценка конкурентоспособности каждого подразделения. Здесь также вместо субъективных су-

ждений лучше опираться на количественные оценки каждого критерия конкурентоспособ-

ности. Этот этап анализа позволяет понять, почему одни компании стабильно лидируют

в своих отраслях, а другие так же стабильно уступают конкурентам. Для наглядности состав-

ляется матрица "привлекательность отрасли—конкурентоспособность", с помощью которой

определяются перспективы каждого подразделения и их инвестиционный рейтинг.

4. Анализ стратегического соответствия. Стратегическая привлекательность подразделения

тем выше, чем значительнее совпадение его цепочки ценности с цепочками ценности

других подразделений, потому что такое взаимосовпадение обеспечивает обмен опытом и

технологиями, снижение издержек, совместное использование производственных мощ-

ностей, имени и брэндов компании. Все это помогает создать конкурентные преимущест-

ва, недоступные каждому подразделению в отдельности. Стратегическое соответствие

в рамках компании позволяет экономить на масштабе, повысить эффективность каждого

подразделения, укрепить конкурентоспособность товара и всей компании, т.е. достичь

синергетического эффекта.

5. Анализ ресурсной базы компании. Подразделения корпорации, должны обладать не толь-

ко стратегическим соответствием, но и ресурсным. В этом случае подразделение усили-

вает потенциал корпорации, стратегически или финансово; у компании хватает ресур-

"'Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 58, 196.

Глава 10. Оценка стратегий диверсифицированной компании

345

сов,

чтобы поддержать все подразделения и обеспечить запланированные показатели

производительности; ресурсы компании соответствуют ключевым факторам успеха от-

расли. Важно, чтобы количество подразделений в бизнес-портфеле соответствовало

финансовым ресурсам компании. Анализ потребности подразделений в ресурсах, выяв-

ление "дойных коров" и "пиявок" позволяет оптимально распределить ресурсы и оп-

тимизировать производительность бизнес-портфеля и избрать правильные стратегии

для сильных и слабых подразделений.

6. Оценка производительности. Главные показатели эффективности подразделения: темпы

роста объемов продаж, рост прибыли, вклад подразделения в общие доходы компании,

окупаемость инвестиций, иногда — создание потока наличности. Обычно у сильных

подразделений в привлекательных отраслях перспективы лучше, чем у слабых подраз-

делениях в слабых отраслях.

7. Составление инвестиционных рейтингов для размещения ресурсов. При распределении ре-

сурсов должна учитываться конкурентоспособность каждого подразделения. Обычно

корпоративные ресурсы распределяются следующим образом: инвестирование в укреп-

ление или расширение существующих подразделений; приобретение компаний для ос-

воения новых отраслей; финансирование долгосрочных НИОКР; погашение долго-

срочной задолженности; увеличение дивидендов; выкуп собственных акций. В идеале

у компании достаточно средств для финансирования всех запланированных инициатив,

как стратегических, так и финансовых; если нет, в качестве приоритетных следует рас-

сматривать стратегические программы.

8. Разработка новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности компа-

нии. Обычно это новые приобретения, создание новых подразделений, заключение стра-

тегических союзов, отделение убыточных подразделений или тех, которые не отвечают

долговременной стратегии компании, исключение некоторых подразделений для укреп-

ления долгосрочных позиций остальных, превращение стратегического и ресурсного со-

ответствия в прочное конкурентное преимущество, перенаправление ресурсов из непер-

спективных подразделений в более эффективные.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Campbell, Andrew; Michael Goold; Marcus Alexander, "Corporate Strategy: The Quest for Parenting Ad-

vantage", Harvard Business Review, March-April 1995, p. 120-132.

2. Collis, David J.; Cynthia A. Montgomery, "Creating Corporate Advantage", Harvard Business Review, May-

June 1998, p.

70-83.

Eisenhardt, Kathleen M.; Shona L. Brown, "Patching: Restitching Business Portfolios in Dynamic Markets",

Harvard Business Review, May—June 1999, p. 72-82.

4. Haspeslagh, Phillippe C, David B. Jamison, Managing Acquisitions: Creating Value through Corporate Renewal

(New York: Free Press, 1991).

Porter, Michael E., "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, May-

June 1987, p. 43-59.

346 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Глава 11

Создание ресурсов и

организационных возможностей

Хороший план еще никогда никому не мешал.

— Вине Ломбарди

Стратегии просты, в отличие от их выполнения.

— Лоренс А. Боссиди, бывший глава Allied Signal

Надо быть слепым, чтобы не увидеть, что исполнение — главный критерий

успеха.

— Майкл Армстронг, глава AT&T

Организация — это то, что нужно сделать перед тем, как начать что-либо

делать,

чтобы потом, когда вы начнете это делать, не запутаться,

— А. А. Милн

В условиях глобального рынка, работающего со скоростью Internet, быстрое

принятие решений возможно только в максимально плоских организациях

при наделении сотрудников максимальными полномочиями.

—

Джон Бирн

Менеджерам нельзя исходить из того, что стратегия и возможности

объединятся сами собой,

— Томас и Джон Картеры

После того как стратегия выбрана, ее для достижения запланированных результатов надо

преобразовать в действия. Реализация стратегии требует особых управленческих навыков.

Выбор стратегии определяется условиями рынка, а ее реализация — спецификой компании

и особенностями менеджмента и организации бизнес-процессов. Успешная реализация стра-

тегии невозможна без качественного менеджмента, атмосферы сотрудничества и поддержки,

правильного размещения ресурсов, развитых конкурентных возможностей, общекорпора-

тивной поддержки стратегии и подробной информации о ключевых видах деятельности. Реа-

лизация стратегии требует от менеджера умения инициировать необходимые изменения

в организации, мотивировать работников, развивать ключевые компетенции и организаци-

онные возможности, непрерывно улучшать бизнес-процессы, создавать корпоративную

культуру, достигать поставленных организационных целей.

Опытные менеджеры знают, что разработать стратегический план значительно проще,

чем выполнить его. Как сказал один руководитель, "Выбрать курс несложно — сложно заста-

вить организацию двигаться этим курсом"

. По понятным причинам реализация стратегии

требует больше времени и сил, чем ее разработка, потому что подразумевает множество

управленческих и организационных задач и участие многочисленных исполнителей, порож-

дает новые задачи и их решения, вызывает сопротивление, которое надо преодолеть.

Задача менеджера — преобразовать стратегический план в конкретные действия и до-

биться реализации поставленных целей.

Цитируется по статье Steven W.

Floyd,

Bill Wooldridge, "Managing Strategies Consensus: The Foundation

of Effective Implementation", Academy of Management Executive, November 1992, p. 27.

Глава 11. Создание ресурсов и организационных возможностей 347

Новая стратегия не обязательно получит поддержку работников компании; наличие под-

держки еще не означает готовности участвовать в реализации стратегии. Для реализации но-

вых стратегических инициатив одного желания корпоративного менеджмента недостаточно;

информирование подчиненных о новых целях не стимулирует их на активизацию деятельно-

сти.

Всегда найдутся руководители и рядовые сотрудники, скептически относящиеся к новой

стратегии, которые сочтут ее противоречащей интересам организации, обреченной на провал

или увидят в ней угрозу собственной карьере. Более того, каждый сотрудник по-своему воспри-

нимает новую стратегию и может не понимать, что требуется от него или его отдела. Сложив-

шиеся отношения, инерция поведения, привычные организационные методы порой тормозят

реализацию новой стратегии, особенно если ее разработкой занимался ограниченный круг лиц,

а исполнителей многие сотни. Представители высшего руководства должны взять на себя обя-

занность рассказать о целях новой стратегии и методах ее реализации, преодолеть сомнения

и несогласие, вызвать энтузиазм, обеспечить согласованность, заручиться поддержкой заинте-

ресованных сторон. В зависимости от восприятия новой стратегии коллективом и вызываемых

ею изменений, реализация может занять от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализуют стратегию не компании, а люди.

ОСНОВЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Реализация стратегии предусматривает преобразование стратегии в план конкретных

действий и затем — в результаты. Как и разработка стратегии, это дело всех менеджеров,

а не только нескольких высших руководителей. Глава организации и руководители структур-

ных единиц несут ответственность за успешную реализацию стратегии, однако участие в реа-

лизации принимает вся компания, и каждый руководитель должен решить для себя, чем он

лично и его отдел будут способствовать этому процессу.

Каждый менеджер отвечает за реализацию стратегии на своем участке, каждый работ-

ник участвует в реализации стратегии на своем рабочем месте.

Одна из предпосылок успешной реализации стратегии — ясное и убедительное обоснова-

ние менеджментом необходимости перемен. В идеале реализация стратегии становится делом

каждого работника компании, независимо от его должности. Управление процессом реализации

стратегии считается успешным, если компания достигает намеченных стратегических и фи-

нансовых показателей и выполняет долгосрочный стратегический план.

Реализацию стратегии нельзя оценить количественно. Нельзя также дать единых реко-

мендаций: действия, которые обеспечили успех одной компании, совершенно неприемле-

мы для других. Очень многое зависит от условий конкретной организации, от опыта и гиб-

кости менеджмента.

Управление реализацией стратегии — это искусство, а не наука.

ГЛАВНЫЕ

ЗАДАЧИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Несмотря на то, что реализация во многом зависит от конкретной ситуации в данной

компании, базовые положения неизменны для всех компаний и во всех обстоятельствах. Вот

перечень основных задач на этапе реализации стратегии,

1. Создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями

и ресурсной базой.

348

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности.

Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.

4. Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.

Создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет

внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.

6. Разработка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей

и хорошую реализацию стратегии.

7. Создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии.

8. Создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации.

Эти управленческие задачи постоянно возникают в ходе реализации стратегии и опреде-

ляют стратегические приоритеты, как показано на рис. 11.1. Одно или два из этих заданий

в конечном итоге приобретают определяющее значение, в зависимости от того, какие недос-

татки ресурсной базы нужно исправить, какие компетенции приобрести, какие действия

и с какой срочностью выполнить, и т.д.

При разработке плана действий ответственный за реализацию стратегии должен опреде-

лить,

какие изменения или улучшения требуются для успешного выполнения стратегии. Опыт-

ные менеджеры быстро определяют, чего не хватает их компаниям для успешного выполне-

ния задуманного, и творчески подходят к выработке мероприятий, позволяющих преодолеть

организационные и ресурсные недостатки.

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ

Один из решающих факторов успешной реализации — качество руководства. Стиль руко-

водства может быть любым, лишь бы обеспечил результат. Решения могут приниматься еди-

нолично или коллегиально, менеджер может лично вникать во все детали или только направ-

лять общий процесс, избрать быстрый темп (много инициатив на разных фронтах) или не то-

ропиться (постепенный прогресс на долгосрочной основе).

Главная роль в реализации корпоративных и бизнес-стратегий принадлежит главе компа-

нии и топ-менеджерам, которые в своей работе полагаются на менеджмент среднего и низо-

вого уровня, а те, в свою очередь, следят за тем, чтобы подчиненные постоянно улучшали ка-

чество стратегически значимой деятельности и боролись за достижение намеченных целей.

Организационные способности менеджеров среднего и низового звена определяют эффек-

тивность реализации стратегии; роль этих менеджеров трудно переоценить.

В крупных организациях с географически разнесенными подразделениями задача топ-

менеджмента заключается в разъяснении сотрудникам целей и задач стратегии, общей коор-

динации деятельности и личном руководстве наиболее важными процессами. Поэтому чем

крупнее организация, тем больше общий успех зависит от оперативных и линейных менед-

жеров, усилиями которых обеспечивается реализация стратегий на низших уровнях органи-

зации. В небольших организациях ответственный за реализацию напрямую работает с линей-

ными менеджерами и сотрудниками, лично направляя их деятельность и принимая решения.

Независимо от размера организации, руководство должно четко представлять себе, чего оно

хочет достичь и что нужно для этого делать. Поэтому руководство должно обладать всей пол-

нотой информации и понимать, что происходит в организации и в отрасли в целом.

В этой и в следующих двух главах мы рассмотрим организационные задачи менеджмен-

та и роль руководителя как ответственного за реализацию стратегии, обсудим восемь

управленческих задач реализации стратегии, показанных на рис. 11.1. Глава 12 посвящена

бюджетной политике, прогрессивным системам организации труда, организации внутрен-

ней поддержки, политике вознаграждения и поощрения. В главе 13 рассказывается о кор-

поративной культуре и роли лидеров.

Глава 11. Создание ресурсов и организационных возможностей

349

Рис. 11.1. Ключевые управленческие компоненты реализации стратегии

СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Эффективная реализация стратегии зависит не только от высокого уровня конкуренто-

способности, но и от компетентности персонала и эффективной внутренней организации,

создание которой — первая и главная задача на этапе реализации стратегии. Как показано на

рис.

11.2, эффективная организация предполагает работу по трем направлениям: кадровое

обеспечение, совершенствование ключевых компетенций и конкурентных возможностей,

улучшение организационной структуры и трудовой деятельности.

Кадровое обеспечение

Бессмысленно рассчитывать на успех, если у компании нет опытных менеджеров и дос-

таточного количества работников, обладающих необходимыми знаниями и интеллектуаль-

ным капиталом.

350 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента