Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Аутсорсинг второстепенных видов деятельности

Иногда менеджеры много времени, сил и ресурсов тратят на улучшение функционирова-

ния второстепенных видов деятельности, отвлекаясь от своей основной задачи — совершен-

ствования стратегически значимых процессов. Чтобы избежать этого, можно сократить коли-

чество вспомогательных видов деятельности, выполняемых своими силами, передав их

внешним партнерам.

Любую вспомогательную деятельность в цепочке ценности можно рассматривать как

"услугу"

. Большая часть накладных расходов компании приходится на те "услуги", которые

она оказывает сама себе, т.е. выполняет самостоятельно. Их можно передать в аутсорсинг

внешним партнерам. Это, как правило, выгодно, потому что компании-партнеры, специали-

зирующиеся на тех или иных видах деятельности, обладают соответствующим кадровым и ре-

сурсным потенциалом и предоставляют услуги дешевле и выше качеством.

Однако есть и другие доводы в пользу аутсорсинга, помимо экономии средств и сил ком-

пании. Со стратегической точки зрения, делегирование второстепенных вспомогательных

видов деятельности уменьшает внутреннюю бюрократию, упрощает организационную струк-

туру, ускоряет процесс принятия решений, повышает концентрацию усилий на достижении

стратегических целей, улучшает инновационный потенциал компании (за счет сотрудничест-

ва с лучшими поставщиками) и реакцию на действия конкурентов

. Компании, активно

применяющие аутсорсинг, сконцентрируют свою энергию и ресурсы на основных звеньях

цепочки ценности, в которых они способны добиться уникальных показателей, стать лучши-

ми в отрасли (и даже в мире), достичь конкурентного преимущества и эффективнее управлять

отношениями потребитель-поставщик—дистрибьютор

Аутсорсинг второстепенных видов деятельности обеспечивает компании дополнитель-

ные преимущества — снижение издержек, уменьшение внутренней бюрократии, уско-

рение процесса принятия решений, увеличение гибкости, концентрацию усилий на

достижении стратегических целей.

Критики видят опасность аутсорсинга в том, что увлечение этой моделью ведет к утрате

базовых знаний и возможностей и увеличивает зависимость компании от внешних поставщи-

ков,

лишая ее собственных ресурсов

. Тем не менее, некоторые компании нашли способ без

ущерба для себя пользоваться услугами внешних поставщиков, разработчиков дизайна, кана-

лов распространения, рекламных агентств, различных финансовых посредников

. На протя-

жении многих лет компания Polaroid закупает фотопленку у Eastman Kodak, электронное обо-

рудование — у Texas Instruments, фотокамеры — у Timex и т.д., сосредоточив основные усилия

на производстве уникальных самопроявляющихся фотокомплектов и разработке нового по-

коления фотокамер и фотопленок. Компания Nike сконцентрировала свои силы на дизайне,

маркетинге и распространении, а производство обуви и спортивной одежды практически

полностью передала в аутсорсинг. Многие производители персональных компьютеров пере-

дали в аутсорсинг сборку машин, занимаясь в основном дизайном, сбытом, маркетингом

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 32.

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 33, 39; James Brian Quinn,

"Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities", Sloan Management Review, Summer 1999, p. 9. См,

также статью James Brian Quinn, Frederick G. Hilmer, "Strategic Outsourcing", Sloan Management Review,

Summer 1994, p. 43-55.

1(1

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 47; James Brian Quinn, "Strategic

Outsourcing:

Leveraging Knowledge Capabilities", Sloan Management Review, Summer 1999, p. 9.

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 39-40.

Усиливающаяся тенденция передани в аутсорсинг важных производственных процессов, а также при-

чины создания альянсов и партнерств с другими компаниями анализируются в книге James F. Moore, The

Death of Competition (New York: Harper Business, 1996); обратите особое внимание на главу 3.

Глава 11. Создание ресурсов и организационных возможностей 361

и распространением. Угледобывающие компании передают внешним партнерам геологиче-

ские работы, снятие проб и бурение. Винодельческое производство Ernest and Julio Gallo

Winery выделило в аутсорсинг 95% производства винограда, переложив на фермеров погод-

ные и другие риски, и сосредоточило усилия на изготовлении вина и функциях маркетинга

и сбыта

. Ведущие авиакомпании передают в аутсорсинг организацию питания для авиапас-

сажиров, хотя это важная составляющая сервиса. Компании Eastman Kodak,

Ford,

Exxon,

Merrill Lynch и Chevron передали обработку данных фирмам, предоставляющим компьютер-

ные услуги, полагая, что внешние партнеры выполняют эту задачу дешевле и качественнее,

чем собственные специалисты компании. Компания Chrysler после слияния с немецким

предприятием Daimler-Benz превратилась из высокозатратного производителя в низкозатрат-

ного,

потому что получила возможность передать в аутсорсинг разработку и производство

многих узлов и комплектующих; благодаря аутсортингу Chrysler сократила время разработки

и выведения на рынок новых моделей. Решение о том, какие виды деятельности выполнять

своими силами, а какие — передать в аутсорсинг, носит стратегический характер.

Передача в аутсорсинг некоторых звеньев цепочки ценности — удачное стратегическое

решение для многих компаний в различных ситуациях.

Стратегическое партнерство для достижения конкурентных

преимуществ

Есть еще одна, не менее важная причина привлечения внешних партнеров, помимо сни-

жения издержек и выигрыша в скорости. Партнерство может расширить набор возможностей

компании и улучшить реализацию стратегии. Создавая и укрепляя партнерские отношения,

компания расширяет свои организационные возможности и укрепляет ресурсную базу, дос-

тигая значительного конкурентного преимущества.

Производители автомобилей тесно сотрудничают со своими поставщиками, совместно со-

вершенствуя дизайн и функции деталей и узлов, внедряя новые технологии и т.д., — словом,

выполняя все действия, помогающие сократить период внедрения новых моделей, улучшить их

качество и надежность, повысить общую эффективность производства. Производители безал-

когольных напитков {Coca-Cola и PepsiCo) и производители пива {Anheuser-Busch и Miller Brewing)

развивают отношения с поставщиками тары и дистрибьюторами для укрепления своих позиций

на локальных рынках и обеспечения поддержки и содействия своим маркетинговым програм-

мам, без которых падает объем продаж и замедляется рост. Сети ресторанов быстрого питания

{McDonald's, Тасо Bell и пр.) тесно сотрудничают с держателями франшиз — это необходимо для

достижения единых стандартов чистоты, качества продукции, дизайна помещений, уровня об-

служивания. Если рестораны быстрого питания не обеспечат достаточное количество по-

вторных посещений, их объем продаж и конкурентоспособность резко снизятся. Стратегиче-

ское партнерство и союзы, тесное сотрудничество с поставщиками, дистрибьюторами, произ-

водителями дополнительных товаров и даже с конкурентами имеют огромное стратегическое

значение, если способствуют укреплению организационных ресурсов и возможностей.

Превращение стратегически значимых видов деятельности

в ключевые элементы организационной структуры

Стратегически значимые виды деятельности должны стать ключевыми элементами органи-

зационной структуры: только при таком подходе они могут рассчитывать на адекватное ресурсо-

обеспечение и соответствующим образом влиять на процесс принятия решений. Внедрение но-

вой стратегии или корректировка прежней предполагают появление новых или изменение

прежних ключевых видов деятельности, компетенций и возможностей, следовательно, требуют

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 43.

362

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

создания новой или перестройки старой организационной структуры. Если необходимые изме-

нения не проведены, структура организации перестает соответствовать ее стратегии и может

снизить эффективность управления и производительность

. Как правило, попытка реализовать

новую стратегию в рамках старой организационной структуры обречена на провал. Стратегия

компании меняется вместе с внешними условиями, и вместе с ней должна меняться и организа-

ционная структура, подстраиваясь под новые требования реализации стратегии.

Для достижения соответствия между структурой организации и ее стратегией необхо-

димо превратить стратегически значимые виды деятельности компании в ключевые

элементы организационной структуры.

До сих пор мы говорили о необходимости реинжиниринга организационной структуры

в соответствии с потребностями эффективной реализации стратегии, однако и сама структура

оказывает влияние на выбор стратегии. Хорошая стратегия должна быть выполнимой. Если

существующая организационная структура настолько далека от требований избранной стра-

тегии, что организации для ее реализации придется буквально встать с ног на голову, такая

стратегия не может считаться выполнимой и нуждается в доработке. И все же после выбора

стратегии организационная структура должна претерпеть соответствующие изменения, ино-

гда довольно серьезные. Любое влияние структуры на стратегию, по логике вещей, должно

быть учтено до выбора стратегии, а не после него.

Структура организации должна меняться, чтобы обеспечить эффективную реализацию

изменившейся стратегии.

Основные структурные элементы организации обычно представляют собой комбинацию

традиционных функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, сбыт, инфор-

мационные технологии, финансы и учет, кадры) и бизнес-процессов (управление цепочкой

поставок, исполнение заказов клиентов, обслуживание клиентов, выведение на рынок новых

товаров, контроль качества, электронная коммерция)

. Компании, ведущие операции в раз-

ных странах, могут строиться по географическому принципу, когда структурными элемента-

ми становятся географические подразделения, каждое из которых отвечает за производитель-

Значение соответствия организационной структуры требованиям стратегии впервые было отмечено

после изучения результатов масштабного исследования 70 крупнейших корпораций, проведенного под руково-

дством профессора Гарвардского университета Альфреда Чандлера. Работы профессора Чандлера показали,

что пересмотр стратегии создает новые административные задачи, которые в свою очередь требуют но-

вой или скорректированной организационной структуры. А. Чандлер обнаружил, что структура обычно ме-

няется по мере роста компании — однако лишь после того, как становится заметной неэффективность

и внутренние проблемы. Изучение крупных корпораций помогло построить стандартную модель изменения

организационной структуры: создание новой стратегии, появление новых проблем администрирования, сни-

жение производительности и прибыльности, переход к более подходящей структуре организации, повышение

прибыльности и более качественная реализация стратегии. Таким образом, менеджеры должны переоцени-

вать внутреннюю организацию компании при каждом изменении стратегии. Новая или скорректированная

стратегия обычно предполагает новые или скорректированные ключевые виды деятельности, компетенции

и возможности, следовательно, требует новой или перестроенной организационной структуры. Более под-

робно см. в книге At/red Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT

Press,

1962).

Существует много других способов линейно-функциональной организации, помимо перечисленных. Произ-

водство

инструментов, например, может строиться на таких функциях, как НИОКР, производство, техниче-

ское обслуживание, контроль качества, маркетинг, кадры, финансы и учет. Организация отеля может стро-

иться на основе функций регистрации, ведения хозяйства, содержания здания, организации питания, стан-

дартного

обслуживания и обслуживания мероприятий, обучения персонала, учета. Сеть дисконтных магазинов

может организовывать свою структуру на основе таких линейно-функциональных единиц, как оптовые закупки,

хранение

распространение,

продажа, реклама, стимулирование сбыта, обслуживание потребителей и админист-

рирование.

Другими словами, организационная структура

обычно

адекватна

бизнес-процессам

компании.

Глава

11.

Создание ресурсов и организационных возможностей

363

ность в том или ином регионе. В компаниях с вертикальной интеграцией основными структур-

ными элементами будут функциональные подразделения, объединяющие одно (или несколько)

звеньев цепочки ценности (производство сырья и комплектующих, сборка, оптовая дист-

рибьюция, розничная торговля); при оценке производительности каждое функциональное

подразделение в цепочке ценности рассматривается как центр прибыли. В диверсифициро-

ванных компаниях структурными единицами обычно служат самостоятельные подразделе-

ния, причем каждое из них рассматривается как самостоятельный центр прибыли, а штаб-

квартира корпорации обеспечивает вспомогательные функции для всех подразделений.

Линейно-функциональная организация может привести к тому, что части различных

важных видов деятельности и мощностей будут рассредоточены по разным отделам.

Менеджеры должны помнить, что в организациях с традиционной линейно-

функциональной структурой существует угроза рассредоточения стратегически важных функ-

ций по разным отделам. Рассмотрим, например, как при линейно-функциональной организации

распределяются по разным отделам следующие стратегически значимые виды деятельности.

1. Исполнение заказов клиентов. В этом процессе участвуют отделы: сбыта (он реализует заказ),

финансовый (проверка условий кредита и одобрение дополнительного финансирования),

производственный (создание товаров и пополнение товарных запасов по мере необходимо-

сти),

склад (проверка наличия данного товара, пополнение запаса, упаковка товара для

доставки), доставки (назначение курьера для доставки, выдача заказа)

2. Выведение новых товаров на рынок. В этом процессе участвуют отделы НИОКР, закупок,

производственный и маркетинговый.

3. Улучшение качества продукции. В этом процессе сотрудничают отделы НИОКР, закупок

комплектующих, производства, сборки.

4. Управление цепочкой поставок. В этом процессе участвуют отделы закупок, НИОКР,

управления запасами, производства и сборки, хранения и доставки.

5. Бизнес в Internet. Для него необходимо сотрудничество отделов информационных техно-

логий, снабжения, производства, маркетинга, продаж, хранения и доставки, обслужива-

ния клиентов, финансового.

6. Изучение потребительского спроса и совершенствование товаров. В этом процессе участву-

ют отделы обслуживания клиентов, НИОКР, закупок комплектующих, производства,

сборки, маркетинговых исследований.

Такое разнесение процессов по разным отделам замедляет исполнение и увеличивает адми-

нистративные издержки, поскольку усложняет координацию и требует участия большого коли-

чества работников

. Это не "врожденный порок" линейно-функциональной организации —

организация на основе основных функций доказала свои преимущества во вспомогательных

(финансы, учет, управление кадрами) и в основных видах деятельности (НИОКР, производство,

маркетинг), несмотря на разнесение стратегически значимых процессов по разным отделам.

Правда, это разделение и стало существенным недостатком линейно-функциональной органи-

зации, поэтому мы и отмечали, что компетенции и возможности компании суть результат объе-

динения разных видов деятельности и не ограничиваются одной функциональной единицей.

" Michael Hammer, James Champy, Reengeneering the Corporation (New York: HarperBusiness, 1993), p. 26—27.

Хотя функциональная организация воплощает принцип разделения труда Адама Смита (каждый человек

или подразделение несет ответственность за выполнение определенного задания) и обеспечивает жесткий

управленческий контроль (каждый работник отчитывается перед главой функционального подразделения за

эффективность работы при строгом соблюдении процедур), никто не следит за всем процессом и его результа-

тами; Michael Hammer, James Champy, Reengeneering the Corporation (New

York:

HarperBusiness,

1993),

p. 26-27.

364 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

В последнее время большое распространение получила концепция бизнес-процессов, по-

зволяющая выделить процессы, разнесенные по разным функциональным отделам, и объе-

динить их в одно целое. Извлечение составляющих стратегически значимых процессов из

функциональных отделов и создание специальных отделов или интегрированных рабочих

групп называется реинжинирингом (реорганизацией) бизнес-процессов. Компания Bell Atlantic за

счет реинжиниринга упростила удаленный доступ корпоративных клиентов для обработки

данных; до реинжиниринга запрос на получение доступа путешествовал из отдела в отдел

в течение двух—четырех недель

. Bell Atlantic объединила сотрудников из разных отделов та-

ким образом, чтобы они обрабатывали заказы клиентов в течение нескольких дней или да-

же часов. Поскольку эта работа носит постоянный характер (заказы клиентов должны об-

рабатываться ежедневно), сотрудников объединили в специальный технологический отдел.

В электронной промышленности, где срок жизни продукта не превышает трех—шести ме-

сяцев из-за быстрого развития технологий, компании организовали специальные отделы,

задачей которых стало сокращение времени на включение новых технологических дости-

жений в разработки компании. Во врезке "Реинжиниринг бизнес-процессов" рассматри-

вается опыт нескольких компаний в перестройке стратегически значимых функций

Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг стратегически значимых бизнес-процессов, разнесенных прежде по раз-

ным отделам, проводится для устранения бюрократических проволочек и уже доказал

свою действенность в оптимизации организационной структуры компании. Это не новая

мода и не разовое мероприятие. Организация по бизнес-процессам — столь же полезный

структурный принцип, как и функциональная специализация. Стратегии реализуются бо-

лее эффективно, когда части стратегически значимых видов деятельности, выполняемые

разными отделами, объединяются в одно целое и координируются из одного центра.

Компании, перестроившие бизнес-процессы, интегрировали некогда разделенные дейст-

вия и функции в должностные обязанности одного работника, а бизнес-процессы переда-

ли в ведение рабочих команд. Таким образом, реорганизация стала логическим следствием

синтеза задач и перераспределения работ. В результате устраняется разнесение работ по

разным отделам и снижаются накладные расходы. Для реорганизации структуры по биз-

нес-процессам необходимы следующие действия.

• Разработка общей технологической схемы бизнес-процесса, включая его связи с дру-

гими звеньями цепочки ценности.

• Максимальное упрощение процесса за счет устранения лишних и дублирующих этапов

и рационализации оставшихся.

• Выделение этапов процесса, поддающихся автоматизации (повторяющихся, занимающих

много времени, примитивных); при необходимости — внедрение новых технологий,

обеспечивающих качественно новые возможности и дальнейший рост производительности.

» Сначала — реинжиниринг организационной структуры, только потом реорганизация

бизнес-процессов.

• Оценка каждого этапа бизнес-процесса для определения его стратегической значимо-

сти.

Производительность стратегически значимых этапов необходимо поднять до луч-

ших в отрасли (в мире) стандартов.

" Michael Hammer, James Champy, Reengeneering the Corporation (New

York:

HarperBusiness, 1993), p. 66—68.

Более подробный анализ опыта реорганизации компании Pacific Bell см. в статье Donna В. Stoddard,

Sirkka L. Jarvenpaa, Michael Littlejohn, "The Reality of Business Reengineering: Pacific Bell's Centrex Provision

Process", California Management Review, Spring 1996, p. 57-76.

Глава

11.

Создание ресурсов и организационных возможностей

365

• Передача в аутсорсинг операций, второстепенных и малозначительных для развития i

возможностей и ключевых компетенций компании.

• Разработка оптимальной технологической схемы для выполнения оставшихся опера-

ций; реорганизация рабочих групп, выполняющих эти операции.

При надлежащем выполнении всех этих задач реорганизация может значительно повысить

производительность и возможности компании. В группе обработки заказов отдела произ-

водства прерывателей General Electric время от получения заказа до поставки товара сокра-

тилось с трех недель до трех дней благодаря объединению шести производственных под-

разделений в одно, сокращению операций на этапе комплектации заказов, автоматизации

системы проектирования и уменьшению количества организационных уровней между ме-

неджерами и работниками с трех до одного. Производительность возросла на 20%, а про-

изводственные издержки на единицу продукции снизились на 30%.

Northwest Water, британское предприятие коммунальных услуг, провело реорганизацию

45 складов запасных частей, которыми пользовались бригады сантехников, занимающихся

прокладкой и ремонтом водопровода и канализации. Теперь бригады получили в свое рас-

поряжение специальные грузовики, на которых перевозится все необходимое оборудова-

ние,

а прием заказов и отчет об их исполнении ведется через компьютерные терминалы,

установленные в грузовиках. Сантехники теперь не штатные сотрудники Northwest Water,

а ее подрядчики. Реорганизация позволила компании не только отказаться от содержания

складов, но и сократить отделы приема заказов и контроля исполнения.

В больницах скорой помощи Lee Memorial в Форт-Майерз, штат Флорида, и St Vincent's

в Мельбурне, Австралия, медицинская помощь теперь предоставляется бригадами врачей

различных медицинских специальностей, комплектуемых в соответствии с диагнозом па-

циента. Обе больницы разработали системы комплексной медицинской помощи и ухода,

от приема на лечение до выписки. Пациенты больше не кочуют из одного отделения

в другое для проведения процедур и обследования; вместо этого бригады, имеющие все

необходимое для оказания специализированной помощи, обеспечивают полный комплекс

лечения пациенту на месте. Хотя обе больницы опасались, что при подобной организации

снизится эффективность использования оборудования, однако новая система привела

к снижению накладных расходов, ускорению обслуживания пациентов и оказалась удоб-

нее и для пациентов, и для медиков.

Кроме того, реорганизация бизнес-процессов в сочетании с электронными технологиями,

делегированием полномочий и использованием самоуправляемых рабочих команд откры-

вает новые возможности:

• позволяет сделать организационную иерархию более плоской и устранить уровень ме-

неджеров среднего звена;

• переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни органи-

зации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами;

• унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее

и с меньшими затратами;

• создает новые организационные возможности и повышает производительность труда.

Источники. James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p.162; T. Stuart, "GE

Keeps Those Ideas Coming", Fortune, August 12, 1991; Gene Hall, Jim Rosenthal, Judy Wade, "How to

Make Reengineering Really Work", Harvard Business Review, November—December 1993, p.

119—131;

Ann

Majchrzak, Qianwei Wang, "Breaking the Functional Mind-Set in Process Organizations", Harvard Business

Review, September-October 1996, p. 93-99; а также lain Somerville, John Edward Mroz, "New

Competencies for a New World", in Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckard (ed.), The

Organization of the Future (San Francisco: Jossey-Bass, 1997), p. 71.

366 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Полномочия и уровень самостоятельности каждого отдела

и работника

Компании должны определить объем полномочий менеджера каждой организационной

единицы (особенно руководителей филиалов, линейно-функциональных отделов и бизнес-

процессов) и диапазон вопросов, по которым сотрудники могут принимать самостоятельные

решения при выполнении своих должностных обязанностей. В организационных структурах

с высоким уровнем централизации стратегические и оперативные решения принимаются исклю-

чительно высшим руководством, оно же держит под жестким контролем руководителей подраз-

делений и отделов; полномочия оперативного и линейного менеджмента, а также работников

сравнительно узки. При административно-командной системе управления в централизован-

ных организациях исполнители не имеют ни времени, ни желания, ни квалификации для

того,

чтобы контролировать выполнение работ, тем более принимать компетентные решения

по ее выполнению; следовательно, необходима концентрация полномочий в руках топ-

менеджмента, постоянный надзор и жесткий контроль. Один из самых серьезных недостат-

ков иерархической структуры в том, что чрезвычайно много времени требуется на рассмотре-

ние и одобрение инициатив, поскольку в нем участвуют все уровни управленческой бюрокра-

тии. При централизованном процессе принятия решений требуется участие всех топ-

менеджеров, независимо от того, какого уровня знаний достаточно для принятия данного

решения. Если решение должно быть принято на низовом уровне управления или если для его

принятия требуются технические или интуитивные знания, то передать все нюансы и факты ис-

полнителям высшего уровня очень сложно и требует времени, поскольку знания не поддаются

механическому копированию. Неудивительно, что сегодня даже в жестких иерархических

структурах приходят к выводу о целесообразности делегирования полномочий принятия ре-

шений работникам, которые находятся непосредственно в месте действия и лучше осведом-

лены о ситуации (правда, прежде нужно научить их принимать правильные решения).

Организационная структура, в которой вся полнота власти сосредоточена в руках ме-

неджеров высшего уровня, управляющих всеми процессами путем личного принятия

или одобрения решений, редко бывает эффективной.

В организациях с высоким уровнем децентрализации менеджеры (и просто работники) полу-

чают полномочия действовать по своему усмотрению в рамках своей ответственности. Менед-

жеры заводов самостоятельно принимают решения о закупке нового оборудования и ведут

переговоры с поставщиками деталей и комплектующих; рабочие бригады самостоятельно

организуют и совершенствуют вверенные им процессы; работникам, напрямую контакти-

рующим с клиентами, позволено делать все, чтобы клиент остался доволен. Например,

в компании Starbucks работники сами решают, что сделать для удовлетворения потребностей

клиентов: в компании очень популярна история о том, как однажды в магазине сломался кас-

совый аппарат, и кассир предложил стоящим в очереди покупателям выпить кофе за счет за-

ведения

. В диверсифицированных компаниях с высоким уровнем децентрализации главы

подразделений получают широкие полномочия в вопросах управления с относительно малым

вмешательством со стороны главного руководства; более того, они в свою очередь делегируют

значительные полномочия руководителям функциональных отделов и бизнес-процессов.

Делегирование полномочий оперативному и линейному менеджменту и работникам

позволяет перейти к горизонтальной организационной структуре с минимальным количе-

ством уровней менеджеров среднего звена. Если в централизованных организациях с вер-

тикальной структурой менеджеры и работники должны ждать решения своих вопросов от

вышестоящего менеджера, то в децентрализованной горизонтальной структуре они при-

lain Somerville, John Edward Mroz, "New Competencies for a New

World",

in Frances Hesselbein, Marshall

Goldsmith, Richard Beckard

(ed.),

The Organization of the Future (San Francisco; Jossey-Bass, 1997), p. 70,

Глава

11.

Создание ресурсов и организационных возможностей

367

нимают решения и разрабатывают планы действий самостоятельно — принятие решений

и ответственность за их последствия становятся частью их работы. Передача полномочий

принятия решений на места сокращает время реакции компании на новые события, симу-

лирует появление новых идей, творческое мышление, новаторство и заинтересованность

менеджеров и работников в эффективности работы.

Широкое делегирование полномочий — не самоцель децентрализации; суть в том, чтобы

возложить ответственность за принятие решений на тех работников, которые в силу

своей осведомленности о ситуации способны принять наиболее адекватное решение.

В последнее время наметилась тенденция перехода от авторитарных, многоуровневых иерар-

хических структур к более плоским децентрализованным структурам с широким делегирова-

нием полномочий на места. Этот процесс отвечает на три важных требования времени.

1. Традиционные иерархические структуры, организованные по принципу производственной спе-

циализации, со вступлением мировой экономики в эпоху Internet должны радикально изме-

ниться, чтобы реализовать потенциал электронных технологий и новые возможности на

внешних рынках. Компании во всем мире перестраивают свои организационные структуры

и бизнес-процессы, чтобы использовать преимущества Internet-технологий, которые обес-

печивают рост производительности и снижение издержек, позволяют быстро и адекватно

реагировать на новые события и тенденции, быстро создавать и передавать информацию.

2. Полномочия принятия решений должны делегироваться на низовые уровни организации — это

залог адекватных, компетентных и обоснованных решений. На практике это означает наде-

ление значительными полномочиями тех работников (менеджеров и не только), которые

находятся ближе всего к месту действия, владеют информацией и обучены учитывать все

факторы. С точки зрения пяти задач стратегического менеджмента децентрализация оз-

начает, что менеджеры подразделений должны не только руководить планированием

стратегии своих подразделений, но и принимать решения по эффективной реализации

стратегий. Децентрализация, таким образом, заставляет по-новому взглянуть на трудовые

ресурсы компаний: при отказе от иерархических структур возрастает спрос на решитель-

ных и опытных менеджеров для руководства каждой организационной единицей, способ-

ных взять на себя ответственность за разработку и реализацию ее стратегии. Менеджеры,

которые не в состоянии обеспечить надлежащие результаты, должны отсеиваться.

3. Рядовые сотрудники должны иметь полномочия действовать по своему усмотрению в рамках

своих должностных инструкций. Наделение работников полномочиями принятия решений

и возложение на них ответственности за результат позволяют компании использовать

свой интеллектуальный капитал с эффективностью, недостижимой в административно-

командной системе управления. Расширение полномочий работника ускоряет реакцию

организации на изменение внешних условий и стимулирует появление новых идей, твор-

ческое мышление, новаторство, расширяет участие менеджеров и работников в работе

компании. Делегирование полномочий позволяет расширить должностные обязанности и

передать функции контроля непосредственно работникам. Более того, учитывая развитие

электронных технологий, можно без особых затрат обеспечить сотрудникам всех органи-

зационных уровней прямой доступ к данным, коллегам, менеджерам, поставщикам

и клиентам. Любой сотрудник быстро получает (через Internet или локальную сеть компа-

нии) нужную информацию, консультации руководства или коллег и принимает квалифи-

цированные и ответственные решения. Обычно в организациях, где работники обладают

всей полнотой информации, сами выбирают стиль и методы работы и отвечают за свои

решения, наблюдается здоровая трудовая атмосфера и высокая производительность.

Эти три требования все чаще находят отклик в корпоративном мире, где ценным активом

организации становится интеллектуальный капитал, образуемый знаниями и способностями

368

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

ее работников. Компании понимают, что авторитарные иерархические организации стали

препятствием на пути создания и реализации стратегий, адекватных возможностям совре-

менных электронных технологий и скорости Internet. Поэтому компании расширяют полно-

мочия менеджеров низового звена и рядовых сотрудников, предлагая им самостоятельно ре-

шать, какие действия необходимы для эффективной реализации новых стратегических ини-

циатив. Однако делегирование полномочий при всех своих достоинствах требует адекватных

механизмов контроля, чтобы бизнес не подвергался риску

Децентрализация — логичное следствие перехода к Internet-экономике и усиления ро-

ли интеллектуального капитала.

Децентрализация принятия стратегических решений порождает проблемы в корпорациях

с подразделениями в родственных отраслях. Межфирменное стратегическое соответствие

лучше всего реализуется в условиях либо централизованного принятия решений на корпора-

тивном уровне, либо тесного сотрудничества и совместной выработки решений

. Например,

если в подразделениях со сходными процессами и технологиями производства функциони-

руют независимые отделы НИОКР, каждый со своими приоритетами, проектами и стратеги-

ческими программами, только вышестоящие органы могут предотвратить дублирование ра-

бот, достичь экономии на масштабе или расширить область научных исследований- Кроме

того,

централизованный контроль над смежными видами деятельности самостоятельных

подразделений имеет смысл, когда можно совместно использовать торговый персонал, кана-

лы распространения, единую систему обслуживания, общие системы электронной коммер-

ции и пр. По понятным причинам самостоятельность функциональных менеджеров следует

ограничивать, если стратегически значимые процессы разнесены по разным отделам и тре-

буют тесной координации для достижения максимальной эффективности.

В диверсифицированных компаниях необходимо сохранить централизацию на корпо-

ративном уровне для укрепления сотрудничества разных подразделений и координа-

ции смежных звеньев цепочки ценности.

Координация деятельности подразделений

Традиционный подход к координации деятельности организационных подразделений — по-

строение иерархической системы, при которой менеджеры отчитываются перед вышестоящим

лицом (руководителем функциональной единицы, бизнес-процесса, территориального отделе-

ния).

В ведении корпоративного топ-менеджмента при такой организации обычно несколько

организационных подразделений и достаточно полномочий для координации и организации их

сотрудничества. В иерархических структурах исполнительные руководители, начальники произ-

водств и менеджеры подразделений становятся центральными фигурами процесса координации

благодаря своему объему полномочий. Если компания диверсифицирована в родственные от-

расли, координация деятельности сосредоточена обычно в руках одного руководителя корпора-

тивного уровня. Диверсифицированные компании обычно сохраняют на корпоративном уровне

и централизованное руководство вспомогательными функциями, например, связи с обществен-

ностью, финансы и учет, поощрение персонала, внедрение информационных технологий.

Однако, как уже было сказано, функциональная организация в большинстве отраслей

приводит к тому, что некоторые стратегически значимые процессы рассредоточиваются по

Контроль в сферах, где стратегически значимы быстрота реакции, новаторство и творческое мышле-

ние, вообще достаточно затруднен. Подробнее об этой проблеме и ее решениях см. статью Robert Simons,

"Control

in an Age of Empowerment", Harvard Business Review, March-April 1995, p. 80-88.

О значении межфирменного сотрудничества см. в статье Jeanne М. Liedtka, "Collaboration across Lines

of Business for Competitive Advantage ", Academy of Management Executive, May 1996, p. 20—34.

Глава

11.

Создание ресурсов и организационных возможностей

369

разным отделам. Чтобы улучшить координацию их деятельности, компании дополняют свои

структуры координационными комитетами и межфункциональными комиссиями, устанавли-

вают отношения двойного подчинения, поощряют неформальное сотрудничество, производят

поощрительные выплаты по результатам коллективного труда, а менеджеры организуют сотруд-

ничество отделов (вплоть до смещения руководителей, сопротивляющихся объединению уси-

лий).

В европейской компании ABB с капиталом в 30 млрд. долл., производящей генераторы

и другое электрооборудование, высшее руководство сместило директоров нескольких заводов,

не сумевших устранить дублирующие направления в разработках новой продукции. Директора

заводов не смогли договориться о том, какие лаборатории и заводы надо закрыть. Тогда в дело

вмешался глава компании: лично встретился с каждым директором, предложил варианты реше-

ния проблемы и назначил крайний срок исполнения. Поскольку дело так и не сдвинулось

с мертвой точки, директорам пришлось расстаться со своими постами.

Во врезке "Межфирменная научная координация в корпорации JM" рассказывается об

опыте этой корпорации в согласовании деятельности подразделений.

Межфирменная научная координация в корпорации ЗМ

В компании ЗМ свыше 100 лабораторий в разных странах мира. Занятые в них специали-

сты сотрудничают между собой и охотно приходят друг другу на помощь, не пытаясь утаить

от коллег "профессиональные секреты". Руководству ЗМ удалось создать атмосферу взаи-

мопомощи и товарищества, которая помогает ученым быстро добиваться результатов

и обмениваться опытом.

Руководство сформировало Научно-технический совет, в который вошли руководители

ведущих лабораторий. Совет собирается ежемесячно; кроме того, раз в год он проводятся

трехдневные семинары для совершенствования обмена технологиями и обсуждения общих

проблем. Руководство создало также Технический форум для обсуждения научных про-

блем — в его работе участвуют ученые и технические эксперты, задача которых — привле-

чение к решению научных проблем работников лабораторий. Форум организует работни-

ков лабораторий в кружки по интересам; для членов кружков регулярно проводятся семи-

нары с участием приглашенных экспертов. Ежегодно проводится трехдневная выставка

достижений, где ученые компании демонстрируют коллегам свои последние разработки

и общаются в неформальной обстановке.

Неудивительно, что ЗМ предложила больше 100 новых технологий, используемых тремя

подразделениями компании, каждое из которых обслуживает несколько рынков.

Источник. Sumantra Ghoshal, Christopher A. Barlett, "Changing the Role of Top Management: Beyond

Structure to Process", Harvard Business Review, January-February 1995, p. 93-94.

Главное при включении вспомогательных видов деятельности в организационную струк-

туру — обеспечить надлежащую отчетность и координацию, чтобы:

• максимизировать вклад вспомогательных видов деятельности в повышение производи-

тельности основных звеньев цепочки ценности организации;

• снизить издержки вспомогательных видов деятельности, а также затраты сил и времени на

взаимодействие отделов в процессе совместной деятельности.

Сотрудничество с организациями-партнерами

Компания должна назначить одного из менеджеров (или создать специальную группу) от-

ветственным за налаживание сотрудничества с внешними субъектами, участвующими в реа-

лизации стратегии. Заключение альянсов и установление отношений сотрудничества создает

370

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента