Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

благоприятные возможности в будущем, однако пока партнерство не сформируется, от него

не будет ощутимых плодов. Топ-менеджмент должен понять, что прочные отношения со

стратегическими партнерами положительно влияют на прибыльность. Такое понимание ве-

дет к повышению эффективности реализации стратегии за счет образования альянсов. Если

тесные налаженные отношения с поставщиками стратегически необходимы, то управление

цепочкой поставок должно занять подобающее место в организационной структуре. Если

стратегическое значение имеют отношения с дистрибьюторами, дилерами или владельцами

франшизы, необходимо назначить ответственного за налаживание связей с ними. Если па-

раллельная работа с производителями дополнительных товаров и услуг повышает организа-

ционные возможности, необходимо предусмотреть структуру, которая на постоянной основе

координировала бы такую работу.

Главная цель альянсов и партнерских отношений — эффективное сотрудничество и мак-

симальное расширение ресурсной

базы,

а не сиюминутная выгода от успешных сделок.

Для налаживания отношений с внешними союзниками можно назначить специальных

менеджеров "по связям е.", задача которых — обеспечить нужные компании преимущества

от союзов и партнерских отношений. Менеджеры внешних связей выполняют множество

функций: знакомят нужных людей, содействуют налаживанию отношений, наблюдают за

разработкой и осуществлением планов деятельности, помогают создавать внутренние органи-

зационные процедуры и системы информирования для установления более тесных связей

с партнерами, а также стимулируют неформальные отношения между представителями орга-

низаций-партнеров. Для обеспечения надлежащего обмена информацией и согласованности

действий связи между организациями-партнерами должны быть многосторонними и разно-

образными". Необходимо также наладить эффективный обмен информацией, регулярно об-

суждать возникающие конфликты, проблемы и изменения ситуации".

Перспективы трудовой деятельности и создания возможностей

Все организационные структуры имеют свои стратегически сильные и слабые стороны.

Для эффективной реализации стратегии менеджеры должны выбрать подходящую структуру

и при необходимости скорректировать ее в соответствии с особенностями деятельности ком-

пании. Для этого обычно нужно: дополнить структуру соответствующими механизмами со-

гласования (межфункциональные рабочие группы, специальные группы для работы над про-

ектами, независимые рабочие группы и пр.); наладить системы обмена информацией, необ-

ходимые для эффективной реализации стратегии. Хотя создать идеальную организацию

и полностью избежать конфликтов, разногласий, недовольства и даже серьезных организаци-

онных просчетов нельзя, компания должна стремиться к построению максимально эффек-

тивной и конкурентоспособной организации.

Идеальной организационной структуры не существует.

Пути и методы развития (или создания новых) ключевых компетенций и организацион-

ных возможностей у каждой компании свои и зависят от корпоративной культуры и конкрет-

ной ситуации. Дело тут не только в том, что у каждой компании и даже у каждого руководите-

ля свои подходы к построению организации, но и в том, что создание различных возможно-

стей требует разных подходов. Поэтому следует проявлять осторожность при обобщении

методов создания организационных возможностей. Однако можно совершенно точно ска-

Rosabeth Moss Kanter, "Collaborative Advantage: The Art of the Alliance", Harvard Business Review, July—

August 1994, p. 105-106.

Прекрасный обзор

эффективного управления взаимоотношениями между партнерами по альянсу

см.

в статье

Rosabeth

Moss

Kanter,

"Collaborative Advantage: The Art of

the

Alliance", Harvard Business Review, p. 99—108.

Глава

11.

Создание ресурсов и организационных возможностей

371

зать,

что построить организацию, обладающую достаточными компетенциями и возможно-

стями для реализации стратегии, нельзя без высокой степени координации действий отдель-

ных лиц и групп. Компетенции и возможности возникают в результате объединения усилий

работников и коллективов, а не появляются за счет механического перемещения организаци-

онных единиц. Более того, создание ключевых компетенций и возможностей — это такая за-

дача, в решении которой важно личное участие высшего руководства. Эффективное управле-

ние как внутренними организационными процессами, так и внешним сотрудничеством для

создания конкурентоспособных возможностей и компетенций занимает одно из первых мест

в списке должностных обязанностей современных топ-менеджеров.

Организационные возможности возникают в результате объединения усилий рабочих групп,

подразделений и внешних союзников и не определяются организационной структурой.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ БУДУЩЕГО

Сегодня многие компании задумались над перестройкой традиционных иерархических

организационных структур, построенных когда-то на основе функциональной организации

и централизации полномочий. Большинство мер по разукрупнению компаний, предпринятых

в конце 1980-х и начале 1990-х годов, было направлено на превращение авторитарных верти-

кальных структур в более плоские и децентрализованные. Менеджеры осознали, что админи-

стративно-командные иерархии несостоятельны в современных условиях, когда клиенты от-

казываются от стандартной продукции в пользу создаваемой на заказ, циклы жизни продук-

ции сократились, массовое производство стандартной продукции сменилось массовым

производством индивидуальных товаров, темп технологических изменений ускорился, ры-

ночные условия стали "стабильно нестабильными". Многоуровневые иерархии с присущими

им многочисленными системами контроля требуют от работников постоянного обращения

к вышестоящим уровням за одобрением и получением санкций; они уже не в состоянии обес-

печить соответствующее обслуживание клиентов и быструю адаптацию компании к меняю-

щимся условиям. Более того, функциональные вертикали и разнесение стратегически значимых

процессов снижают конкурентоспособность в нестабильной и изменчивой рыночной среде.

В условиях быстро меняющихся рынков, на которых множество компаний борются за ли-

дерство в своих отраслях и/или за создание сильных позиций в будущем, необходимыми ха-

рактеристиками организации становятся экономичность, плоская структура, подвижность,

быстрота реакции и новаторство. Для создания эффективной организации компании необхо-

димы менеджеры и работники, наделенные достаточными полномочиями, реорганизация ра-

бочих процессов, самоуправляемые рабочие бригады, внедрение Internet-технологий и созда-

ние инфраструктуры электронной коммерции, работа с внешними партнерами для улучше-

ния существующих и создания новых организационных возможностей. Современная

компания должна превосходить конкурентов за счет лучшей ресурсной базы и конкурентных

возможностей, которые теперь базируются на интеллектуальном капитале. Практически все

компании в большей или меньшей степени нуждаются во внутренней реорганизации, чтобы

работать со скоростью Internet, и во внедрении электронных технологий в стандартную по-

вседневную деятельность всех подразделений.

В последнее время изменение стратегических приоритетов и условий конкуренции

привело к радикальным изменениям в организационной структуре практически

всех компаний.

Организации будущего должны обладать следующими характеристиками.

• Минимум барьеров между отделами, функциями, географическими подразделениями,

а также между компанией и ее поставщиками, дистрибьюторами, дилерами, стратегиче-

скими союзниками и клиентами.

372

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

• Способность к изменению и быстрому обучению.

• Объединение усилий работников разных функциональных и географических подразделе-

ний — важное условие для создания организационных компетенций и возможностей.

• Широкое использование электронных технологий — обработка данных, передача инфор-

мации в режиме реального времени, использование Internet для общения и сотрудничест-

ва с поставщиками, клиентами и стратегическими партнерами.

РЕЗЮМЕ

Реализация стратегии состоит в преобразовании стратегических планов в действия и ре-

зультаты. Об успешной реализации стратегии говорит достижение или перевыполнение пока-

зателей производительности, указанных в стратегическом плане. Невыполнение этих целей

свидетельствует об ошибочной стратегии, плохой реализации или о том и другом вместе.

При выборе способов реализации стратегии руководители должны определить, какие ус-

ловия необходимы для выполнения стратегического плана, и как можно скорее создать эти

условия. Для реализации стратегии необходимо решить следующие задачи.

• Создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями

и ресурсной базой.

• Распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности.

• Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.

• Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.

• Создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет

внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.

• Разработка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей

и хорошую реализацию стратегии.

• Создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии.

• Создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации.

Реализация стратегии — задача не только высшего руководства; это работа для всей ко-

манды менеджеров. Все менеджеры работают над реализацией стратегии в пределах своих

полномочий и ответственности. Все менеджеры на своих местах решают, какие действия сле-

дует предпринять для достижения нужных результатов; каждому из них нужен план действий.

Три основные задачи при построении организаций таковы: назначение на ключевые по-

сты компетентных работников; создание ключевых компетенций и организационных воз-

можностей, необходимых для эффективной работы всех звеньев цепочки ценности; оптими-

зация внутренних процессов и их согласование с деятельностью стратегических союзников.

Чрезвычайно важно в данном контексте решение кадровой проблемы, поскольку для прове-

дения изменений и стабильной работы необходимы ответственные и квалифицированные

менеджеры и сотрудники.

Создание стратегически значимых ключевых компетенций и конкурентоспособных воз-

можностей, не поддающихся копированию, позволяет получить преимущество перед сопер-

никами. Ключевые компетенции возникают из навыков и действий, выполняемых в разных

звеньях цепочки ценности, и при объединении образуют уникальные возможности организа-

ции. Главное для превращения ключевых компетенций организации в долгосрочное конку-

рентное преимущество — сосредоточить на их создании больше таланта и труда, чем сопер-

ники. Ключевые компетенции и возможности создаются за счет: качественного управления

трудовыми ресурсами, базами знаний и интеллектуальным капиталом; координации и объе-

динения усилий рабочих групп, подразделений и внешних партнеров. Руководство этими

Глава

11.

Создание ресурсов и организационных возможностей

373

процессами должно быть возложено на менеджеров высшего уровня в силу их уровня полно-

мочий, информирования и квалификации.

Работа над организационными возможностями не должна ограничиваться совершенство-

ванием уже существующих. В идеале менеджмент должен опережать события, развивать но-

вые компетенции и возможности, чтобы дополнить существующую ресурсную базу и обеспе-

чить более эффективную реализацию стратегии. Компанию можно рассматривать как сово-

купность постоянно развивающихся компетенций и возможностей, которые надо

усовершенствовать таким образом, чтобы достичь преимущества перед конкурентами за счет

максимально эффективной реализации стратегии.

Один из вопросов, которые предстоит решить менеджерам, состоит в том, следует ли разви-

вать желаемые компетенции и возможности самостоятельно либо лучше приобрести их путем

установления партнерских отношений с поставщиками или заключения стратегических союзов.

Решение этого вопроса обычно зависит от уровня доверительности в отношениях с партнерами.

Кроме того, аутсорсингу должен предшествовать анализ бизнес-процессов для выявления стра-

тегически значимых и второстепенных. Первые компания должна развивать и совершенство-

вать собственными силами, а вторые без риска для долгосрочной деятельности может передать

внешним партнерам. Самостоятельно развитие компетенций и возможностей происходит и за

счет приобретения компании, уже ими обладающих. При отсутствии такого варианта компания

должна найти и нанять на работу подходящих сотрудников с соответствующими навыками

и опытом, а затем объединить навыки и ноу-хау различных подразделений компании.

Обеспечение соответствия между стратегией и структурой требует эффективной коорди-

нации деятельности разных подразделений, перераспределения полномочий сотрудников,

объединения усилий внутренних подразделений и внешних партнеров. Кроме того, менедж-

менту предстоит решить вопрос о том, какие решения должны приниматься единолично

высшим руководством, а какие можно передать на места.

Каждая организационная структура имеет свои преимущества и недостатки; идеальной

организации не существует. Функциональный принцип организации больше подходит одно-

профильным компаниям, поскольку в ней стратегически значимые виды деятельности сов-

падают с бизнес-процессами и кооперация между отделами в достаточной степени налажена.

Однако у такой структуры есть существенные недостатки: функциональная близорукость, ус-

ловия для создания "империй", соперничество между отделами, непомерно высокий уровень

разнесения функциональных процессов между отделами и многоуровневые иерархии управ-

ления. В последние годы для устранения недостатков функциональной организации все чаще

используется реинжиниринг бизнес-процессов.

Для лучшей координации усилий в рамках компании либо стратегических альянсов целе-

сообразно создание рабочих групп для разработки специальных проектов, разработка систе-

мы поощрений и вознаграждений за достижение индивидуальных или общих показателей

производительности, расширение полномочий межфункциональных и/или самоуправляемых

рабочих команд и отвечающих за координацию менеджеров, а также деятельность руково-

дства по объединению усилий работников и групп. Организационные возможности и компе-

тенции появляются в результате сотрудничества рабочих групп, отделов и работников, а так-

же компании и ее внешних партнеров, а не возникают сами собой по причине удачной орга-

низационной структуры компании.

Новые рыночные реалии — сокращение жизненного цикла товаров, рост спроса на изготов-

ляемые под заказ товары и индивидуальное обслуживание, новые электронные технологии, гло-

бализация рынков и пр. — заставляют компании переходить на децентрализованные организа-

ционные структуры с минимальным количеством уровней управления. Такие организационные

структуры обеспечивают быструю реакцию на изменения внешней среды, новаторство и мо-

бильность. В них расширены полномочия работников, оптимизированы бизнес-процессы (во

избежание рассредоточения важных процессов по нескольким отделам), налажены партнерские

отношения с другими организациями (поставщиками, дистрибьюторами, дилерами, производи-

374

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

телями дополнительных товаров и услуг и даже некоторыми конкурентами), эффективно ис-

пользуются возможности аутсорсинга, отсутствует дублирование функций и избыток персонала,

широко и быстро внедряются электронные и Internet-технологии.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Arguis, Chris, "Empowerment: The Emperor's New Clothes", Harvard Business Review, May—June

1998,

p. 98-105.

2. Hall, Gene; Jim Rosenthal; Judy Wade, "How to Make Reengineering Really Work", Harvard Business Re-

view, November—December 1993, p. 119—131.

3. Hambrick, Donald C, "The Top Management Team: Key to Strategic Success", California Management Re-

view, Fall 1987, p. 88-108.

4. Hammer, Michael; James Champy, Reengeneering the Corporation (New

York:

HarperBusiness, 1993), ch. 2,3.

5. Kanter, Rosabeth Moss, "Collaborative Advantage: The Art of the Alliance", Harvard Business Review, July-

August 1994, p. 96-108.

6. Katzenbach, Jon R.; Douglas K. Smith, "The Discipline of Teams", Harvard Business Review, March—April

1993,

p. 111-124.

7. Majchrzak, Ann; Qianwei Wang, "Breaking the Functional Mind-Set in Process organizations", Harvard

Business Review , September-October 1996, p. 93—99.

Markides, Constantinos C; Peter J. Williamson, "Corporate Diversification and Organizational Structure: A

Resource-based View", Academy of Management Journal, April 1996, p. 340-367.

9. Pfeffer, Jeffrey, The Human Equation: Building Profits by Putting People First (Boston, MA: Harvard Business

School Press, 1999).

10. Pfeffer, Jeffrey, "Producing Sustainable Competitive Advantage through the Effective Management of Peo-

ple",

Academy of Management Executive, February 1995, p. 55—69.

11. Pfeffer, Jeffrey; John F. Veiga, "Putting People First for Organizational Success", Academy of Management

Executive, May 1999, p. 37^8.

12. Prahalad С. K.; Gary Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, May-

June 1990, p. 79-93.

13. Rackhalm, Neil; Lawrence Fridman; Richard

Ruff,

^Getting Partnering Right: How Market Leaders Are Cre-

ating Long-Term Competitive Advantage" (New York: McGraw-Hill, 1996).

14. Stalk, George; Philip Evance; Lawrence E. Shulman, "Competing on Capabilities: The New Rules of Cor-

porate Strategy", Harvard Business Review, March—April 1992, p. 57-69.

15. Wetlaufer, Suzy, "Organizing for Empowerment: An Interview with AES's Roger Sant and Dennis Bakke",

Harvard Business Review, January—February 1999, p. 110-123.

Глава

11.

Создание ресурсов и организационных возможностей Э75

Глава 12

Управление организацией для

успешной реализации стратегии

Преуспевающие компании знают, что значит хорошо работать.

—

Майкл Хаммер

Джеймс Чампи

Если вы не меняете систему поощрения и одобрения, все останется по-

прежнему.

—

Пол Оллэр, бывший глава Xerox

Corporation

Если вы хотите,

чтобы

люди хорошо работали, дайте

им

хорошую работу.

—

Фредерик Херцберг

Надо выплачивать высокие гонорары за отличную работу... быть по оплате

труда первым, а не средним

или

худшим.

—

Лоуренс Боссиди, бывший глава AlliedSignal

В главе 11 подчеркивается значение создания организационных возможностей и структу-

рирования трудовых процессов для координации стратегически значимых действий. В этой

главе мы рассмотрим пять дополнительных управленческих задач, решение которых важно

для качественной реализации стратегии.

1. Перераспределение ресурсов для достаточного финансирования стратегически значимых

подразделениям.

2. Выработка политики поддержки стратегии.

Внедрение методик постоянного совершенствования.

4. Создание условий для стабильно качественной работы персонала компании.

5. Мотивация и стимулирование работников для повышения их заинтересованности в хо-

рошей реализации стратегии.

БЮДЖЕТ И СТРАТЕГИЯ

Недостаток ресурсов у стратегически значимых подразделений ухудшает реализацию

стратегии.

Реализация стратегии требует от менеджеров продуманного распределения ресурсов

компании. Структурным подразделениям нужно достаточно денежных средств и ресурсов

для эффективного выполнения своей части стратегического плана. Укрепление возможно-

стей и компетенций и/или развитие новых также требует достаточного финансирования.

Менеджеры, ответственные за бюджет, должны изучать потребности подразделений в рас-

ширении штата, увеличении бюджета, обновлении оборудования и удовлетворять в первую

очередь те из них, которые способствуют реализации стратегии и повышению конкуренто-

способности. Кроме того, ответственные за реализацию стратегии должны в письменном

виде представить убедительное обоснование своих требований увеличения финансирова-

ния для решения стратегических задач.

376

Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Новые стратегии обычно требуют перераспределения бюджета.

Размещение ресурсов может ускорить или замедлить процесс выполнения работ. Недос-

таточное финансирование не позволяет подразделениям успешно выполнять их части стра-

тегического плана. Слишком щедрое расходование организационных ресурсов уменьшает

финансовую отдачу от выполнения работы. Поэтому менеджеры, ответственные за реализа-

цию стратегии, должны участвовать в формировании бюджета, тщательно изучать все новые

предложения и гарантировать, что соответствующие ресурсы переданы в распоряжение зна-

чимым подразделениям организации.

Изменение стратегии почти всегда связано с перераспределением бюджета. Подразделения,

игравшие ключевую роль в реализации прежнего варианта стратегии, утрачивают свое значение

и соответственно приоритетное финансирование, а подразделения, получившие в новых усло-

виях более важную стратегическую роль, требуют расширения штата, обновления оборудова-

ния, дополнительных мощностей и увеличения сметы текущих расходов. Менеджеры должны

активно и эффективно перераспределять ресурсы, сокращая финансирование одних направле-

ний и увеличивая других, не только чтобы обеспечить достаточное финансирование стратегиче-

ски приоритетной деятельности, но и во избежание распыления средств, которое может привес-

ти к снижению будущей прибыли. Очень важно, чтобы финансовая политика при реализации но-

вой стратегии обеспечила распределение капитала и финансирование каждого подразделения.

Решительные действия по перераспределению бюджетных средств и перемещению пер-

сонала в новые организационные подразделения сигнализируют о серьезности стратегиче-

ских перемен и часто необходимы, чтобы придать импульс процессу реализации и заста-

вить сотрудников поверить в серьезность намерений руководства. Компания Microsoft, на-

пример, практикует подключение сотен программистов к решению первоочередных задач

на несколько недель или даже дней. В Harris Corporation, где менеджмент поставил задачу

переноса новых научных идей в коммерчески жизнеспособные области, руководство регу-

лярно перемещало группы инженеров с правительственных проектов на коммерческие

предприятия. Стремительное изменение многих рынков побуждает компании столь же

стремительно менять политику назначения ресурсов и обновления бюджетов. Желательно,

а порой и необходимо, отказаться от традиционного составления бюджета раз в год или

полгода и пересмотра финансовой политики при каждом изменении стратегии, предпри-

нимаемом, в свою очередь, при каждом изменении внешней ситуации. Годовой или полу-

годовой бюджет теряет смысл, если компания пересматривает стратегию еженедельно, как,

например, компания B/uefly.com, торгующая одеждой через Internet. Глава Bluefiy.com пря-

мо заявил: "Для нас 11 месяцев — уже долгосрочное планирование"

Корректировка существующей стратегии компании редко требует значительных переме-

щений персонала и капиталов из одного подразделения в другое. Необходимого улучшения

финансирования подразделений, реализующих новые инициативы, можно достигнуть за счет

незначительного сокращения финансирования остальных организационных подразделений.

Исключение может быть сделано в том случае, когда главная стратегическая цель заключает-

ся в создании новых возможностей с одновременным введением новых товаров в рамках су-

ществующего бюджета. В этом случае, если предложения и бизнес-планы стоят того, чтобы

заниматься их разработкой "с нуля", менеджеры выбирают источники финансирования необ-

ходимых затрат, формируют оперативные бюджеты и привлекают нужных специалистов. Ком-

пании ЗМ, GEw Boeing при необходимости перемещают ресурсы и людей из одного подразде-

ления в другое с тем, чтобы поддержать производство новых моделей и организацию новых

предприятий. Они всячески поддерживают перспективные товары и будущих лидеров рынка,

оказывая им финансовую и техническую поддержку, создавая организационные подразделе-

ния и программы для того, чтобы помочь новым предприятиям быстрее встать на ноги.

' Marcia Stepanek, "How Fast Is Net Fast?", Business Week, November 1, 1999, p. EB-52-EB-54.

Глава 12. Управление организацией для успешной реализации стратегии 377

ВЫРАБОТКА ПОЛИТИКИ И ПРОЦЕДУР

В ПОДДЕРЖКУ СТРАТЕГИИ

Изменения в стратегии, как правило, ведут к изменениям рабочих процедур и бизнес-

процессов, что неизбежно нарушает устоявшийся порядок. Поэтому иногда возникает сопро-

тивление со стороны работников, некоторая напряженность и беспокойство, связанные с из-

менениями, особенно если изменения грозят сокращением рабочих мест. Менеджеры долж-

ны заранее решить, какие действия будут выполняться в жестком соответствии с предписа-

ниями, а какие можно оставить для детальной проработки руководителям подразделений.

Выработка методик и процедур помогает в реализации стратегии следующим образом.

1. Новая или пересмотренная политика и процедуры дают четкие указания оперативным

менеджерам, контролерам и работниками, разъясняя, как и что нужно делать и какое по-

ведение ожидается от персонала. Так обеспечивается преемственность курса и возможно-

сти оптимальной реализации стратегии.

2. Политика и процедуры способствуют достижению координации между организационным

поведением и стратегией, устанавливая ограничения самостоятельных действий

и направляя усилия отдельных лиц и групп в нужное русло. Политика и процедуры призва-

ны также противодействовать практически неизбежному при смене стратегии сопротивле-

нию со стороны отдельных работников. Большинство людей воздерживаются от нарушения

политики и установленных процедур компании, не имея на то достаточных оснований.

Политика и стандартизированные процедуры обеспечивают согласованность стратегиче-

ски значимых действий в географически разнесенных подразделениях (заводы, торговые

представительства, центры обслуживания клиентов и пр.). В ходе достижения единообра-

зия в бизнес-процессах подразделений, выполняющих сходные функции, желательно не

дезориентировать персонал и клиентов противоречивыми указаниями.

4. Отказ от прежней политики и процедур и введение новых изменяют атмосферу ком-

пании, поэтому менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, используют этот

момент для корректировки корпоративной культуры, добиваясь более полного соответст-

вия новой стратегии.

Хорошо продуманные политика и процедуры способствуют реализации стратегии; про-

цедуры, не соответствующие новому курсу, препятствуют.

При разработке политики и процедур, обеспечивающих эффективную поддержку новой

стратегии, менеджеры компании должны проявлять изобретательность и творческий подход.

Компания McDonald's выпускает специальные инструкции, в которых подробно описы-

ваются разные процессы, например: "Повар должен переворачивать гамбургеры, а не опро-

кидывать их. Биг-Мак, не проданный в течение 10 минут после приготовления, отбраковыва-

ется, картофель фри отбраковывается через 7 минут. Кассир должен смотреть в глаза и улы-

баться каждому клиенту". Компания Caterpillar Tractor гарантирует поставку запчастей своим

клиентам в любую точку мира в течение 24 часов; если компания не может выполнить это обе-

щание, поставка запасной части осуществляется бесплатно. Компания Hewlett-Packard требует,

чтобы сотрудники отделов НИОКР регулярно посещали клиентов, изучали их проблемы, обсу-

ждали новые способы использования продуктов компании, добиваясь максимального соответ-

ствия выпускаемой продукции запросам клиентов. Компания Mrs. Fields Cookies установила вре-

менные квоты реализации товара для каждой торговой точки; более того, пирожные, не продан-

ные в течение двух часов после выпечки, должны быть сняты с реализации и переданы

в благотворительные организации. Во врезке "Политика частичной оплаты компании Granite

Rock" рассказывается о мерах Granite Rock по улучшению обслуживания клиентов.

378 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента

Политика частичной оплаты компании Granite Rock

Компания Granite Rock (Ватсонвиль, штат Калифорния), которой уже больше 100 лет, за- !

нимается поставкой гравия, песка, бетона и асфальта. Недавно ее владельцы поставили две

амбициозные цели: добиться полного удовлетворения клиентов и завоевать такую репута-

цию в обслуживании, которая превосходила бы репутацию высококлассного универсама I

Nordstrom, известного высочайшим уровнем сервиса. Работа над достижением намеченных

целей началась безо всяких шумных мероприятий, которые можно было бы провести для I

воодушевления 725 работников компании. Вместо этого руководство ввело принципиаль- 1

но новую политику "частичной оплаты", ставшую для работников и клиентов свидетельст-

вом серьезности намерений Granite Rock. На каждом счете, выписываемом компанией I

Granite Rock, размещен следующий текст:

Если вы не удовлетворены, полностью или частично, не платите нам. Вычеркните из j

счета пункт, по которому у Вас есть к нам претензии, кратко изложите их суть и верни-

те счет вместе с чеком на оплату оставшейся суммы. j

Клиенты не должны звонить, писать жалобы, возвращать продукцию. Они сами решают,

как поступить — платить за товар полностью, частично или не платить совсем, исходя из I

того,

в какой мере удовлетворены их запросы. |

Новая политика компании оказалась исключительно действенной. Она обеспечила четкую об- I

ратную связь и заставила менеджеров оперативно решать проблемы, чтобы уменьшить количе- I

ство случаев неполной оплаты. Доля рынка компании Granite Rock увеличилась, несмотря на то,

что ее продукция продавалась с надбавкой в размере 6% и стоила дороже аналогичной продук-

ции конкурентов. Рентабельность компании повысилась, финансовые показатели улучши-

лись.

В 1992 году, примерно через пять лет после введения политики частичной оплаты, компа-

ния Granite Rock завоевала престижную Национальную премию качества им. М. Болдриджа. |

Журнал Fortune назвал компанию Granite Rock в числе 100 лучших компаний США (в 1997 го- I

ду она заняла 23 место, в 1998 году 33, в 1999 году 19). Каждый работник компании проходит J

курс обучения в среднем примерно 43 часа в год. Начинающие работники называются

"мастерами своего дела" и получают 16 долл. в час. Продвигаясь по служебной лестнице, они j

достигают уровней "старшего мастера своего дела" и "чемпиона усовершенствования" (базовая !

ставка 26 долл. в час). Компания отказалась от политики сокращения штатов.

Источники. Jim Collins, "Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms", Harvard Business

Review, July—August 1999, p.

72—73;

Robert Levering, Milton Moskowitz, "The 100 Best Companies to Work

For", Fortune, January 10, 2000, p. 88.

Обновленные или совершенно новые политика и процедуры играют важную роль в реали-

зации стратегии, помогают координировать решения, действия и поведение. Если политика

и практика компании прямо не поддерживают стратегию, они становятся препятствием ее

реализации. При изменении стратегии менеджеры должны изучить существующую политику

и способы ее проведения, критически пересмотреть или отказаться от процедур, которые не

соответствуют новым целям, и выработать политику, которая облегчила бы проведение

в жизнь новых стратегических инициатив.

Все вышесказанное не означает, что компания при смене стратегии должна составлять

руководства по новой политике и ежедневным процедурам. Жесткая регламентация каждого

шага столь же опасна, как ошибочная политика либо полное ее отсутствие. Оптимальный

подход — "золотая середина": надо дать членам организации ясные указания по реализации

стратегии и четко определить ограничения их деятельности, в пределах которых работники

будут пользоваться относительной свободой. Такой подход особенно хорош, когда индивиду-

альное творчество и инициатива для реализации стратегии важнее, чем соблюдение стандар-

тов и жесткое соблюдение правил.

Глава 12. Управление организацией для успешной реализации стратегии 379

Поэтому, говоря о согласовании стратегии и корпоративной политики, трудно дать четкие

единообразные рекомендации. Одной компании нужна политика, обеспечивающая неукос-

нительное соблюдение предписанных процедур, а другой — политика "развязанных рук", при

которой работники сами выбирают методики работы, который считают наилучшими.

ВНЕДРЕНИЕ ПЕРЕДОВЫХ МЕТОДИК

И ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Если необходимо как можно быстрее и эффективнее изменить цепочку ценности, каждое

организационное подразделение должно сравнить показатели своей деятельности с показате-

лями лучших компаний в отрасли и лучших в мире. Постоянный поиск и внедрение лучших

методик — обязательная часть реализации стратегии, особенно в стратегически значимых или

высокодоходных подразделениях, в которых повышение качества и снижение затрат сущест-

венны для конечного результата

Поиск и внедрение лучших методов работы — это не цель, а средство.

На страницах этой книги мы неоднократно говорили, что сравнение показателей деятель-

ности компании с показателями лидеров отрасли (так называемыми эталонными) позволяет

оценить реализацию стратегии и выявить сферы, в которых возможно улучшение. Если в со-

ставе компании несколько подразделений со сходными функциями и процессами в разных

регионах, полезно выявить лучшие подразделения. Нестандартные подходы к выполнению

действий или процессов в компаниях — лидерах отрасли (или в подразделениях корпора-

ции) — так называемые передовые методики — задают уровень, который компания должна

достичь и превзойти. Однако копирование передовых методик компаний, особенно дейст-

вующих в других отраслях, — мера не всегда полезная, ибо ситуация каждой компании уни-

кальна и методики работы тоже. Передовые методики требуют не только доработки и адапта-

ции с учетом конкретной ситуации компании, но и дальнейшего улучшения по мере внедре-

ния. Другими словами, заимствование опыта хорошо тогда, когда этот опыт творчески

перерабатывается и применяется в конкретной среде конкретной компании.

Многие компании применяют сравнение своих показателей с эталонными. Недавний оп-

рос около 4000 менеджеров в 15 странах показал, что более чем 85% из них применяют эта-

лонное тестирование для определения эффективности своих бизнес-процессов. За последние

10 лет большинство компаний ввели программы по внедрению передовых и эталонных мето-

дик для улучшения реализуемой стратегии. Такие программы в сочетании с творческим под-

ходом способствуют раскрытию инновационного потенциала работников компании, необхо-

димого для улучшения бизнес-процессов компании, а также для поиска и внедрения лучших

методик работы других компаний. Во врезке "Достижения трех компаний — лауреатов пре-

мии за лучшие методы работы" рассказывается об опыте небольших компаний, улучшивших

свои методы работы за счет внутренних инноваций.

Достижения трех компаний — лауреатов премии за лучшие

методы работы

Агентство Arthur Andersen спонсирует программу премирования за лучшие методики рабо-

ты,

цель которой — помочь субъектам бизнеса перенять лучший опты малых и средних

компаний в разных регионах мира. В 1998 году лауреатами премии стали компании Cloud 9

Shuttle, Amalgamated Sugar и Great Plains Software (последняя, кстати, четырежды входила

в число 100 компаний — лучших мест для работы в США).

' О выявлении и внедрении эталонных показателей при реализации стратегии см. Yoshinobu Ohinata,

"Benchmarkmg: The Japanese Experience", Long Range Planning, August 1994, p. 48—53.

380 Часть I. Концепции и методики стратегического менеджмента