Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Игроки (18%) — эта группа на 73% состоит из мужчин в возрасте моложе среднего по-

купателя машин; перед тем как сделать окончательный выбор, они обычно посещают

множество автосалонов. Прежде чем принять окончательное решение, они стремятся

собрать как можно больше информации. Это решительные, общительные и опытные

покупатели. Им нравится процесс покупки нового автомобиля, и они обычно добро-

желательно относятся к дилерам и торговому персоналу.

Рост популярности Internet как источника информации

для покупателей автомобилей

Все чаще покупатели используют Internet как источник информации об автомобилях: изу-

чают и сравнивают характеристики разных моделей, узнают фактурные цены дилеров и усло-

вия скидок, ищут подходящие цены, чтобы при покупке избежать давления со стороны про-

давцов. Вот как одна из газет описывает использование Internet для покупки новой машины.

У Бет Трейн, 38 лет, из Орландо, штат Флорида, было желание купить новый спортивный авто-

мобиль. Однако после посещения местного автосалона у Трейн возникло еще одно желание —

купить новый спортивный автомобиль в любом другом месте, кроме этого.

Изучив предложения и цены в Internet, Трейн поняла, что дилер в Орландо предлагает ей

невыгодную сделку. Потратив еще какое-то время на исследования, Трейн обратила вни-

мание на Miracle Toyota в Винтер-Хэвен, штата Флорида.

Трейн начала переписку с этим дилером по электронной почте, и его сообщения помогли

ей решить, какую модель покупать и сколько заплатить. Все обдумав, Трейн позвонила

в Miracle Toyota и заключила контракт. В первый раз она появилась в автосалоне, когда за-

бирала свою Toyota 4Runner Limited 1999 года выпуска.

"Посещение дилера в Орландо меня разочаровало, — объяснила Трейн. — Я чувствовала,

что на меня пытаются давить. Общаться через Internet оказалось гораздо проще. Я чувство-

вала себя намного комфортнее"

По оценкам J.D. Power and Associates, количество покупателей новых машин, при выборе

модели и дилера прибегающих к помощи Internet, выросло с 25% в 1998 году до 60% к концу

1999 года; предполагается, что к концу 2000 года этот показатель увеличится как минимум до

65%.

Менеджер по продажам в Internet из пригородного автосалона в Бирмингеме, штат Ала-

бама, отмечает: "По моим наблюдениям, примерно 50% посетителей нашего автосалона при-

ходят к нам, предварительно изучив информацию в Internet. Пользователи Сети — самые об-

разованные наши покупатели, они очень умны"

. J.D. Power также сообщает, что более 60%

покупателей новых автомобилей были уверены, что им удастся найти машины по фактурным

ценам дилера

. Компания Forrester Research предполагает, что в 2003 году 8 миллионов потре-

бителей будут использовать Internet для покупки машины (в 1999 году этот показатель составил

5 миллионов), а всего через Internet будет продано 500 тыс. машин на общую сумму 12 млрд.

долл. Однако ряд наблюдателей и менеджеров компаний, торгующих автомобилями через

Internet, уверены, что торговля машинами через электронные сети будет расти гораздо быстрее.

Компания J.D. Powers своем исследовании NewBuyers.com ("Новые покупатели.com")

предсказывает, что рост популярности Internet больнее всего ударит по внутренним про-

изводителям.

Чем больше времени человек проводит в Internet, тем ниже вероятность, что он (она) купит

машину американского производства. В целом доля рынка отечественных производителей

Chris Brennan, "Will the Web Lure Buyers to Dealerships or Drive Them Away?", The Tuscaloosa News

(региональная версия New York Times), January 23, 2000, p. Dl.

Цитируется no работе "Kicking Tires in Cyberspace", The Birmingham News, February 6, 2000, p. 6.

www. jdpower. com

Ситуация для анализа 5. Конкуренция на розничном .

501

составляет сегодня примерно 70%; однако среди пользователей Internet этот показатель

не превышает 58%. Кроме того, только половина покупателей, приобретающих автомоби-

ли через Сеть, покупают отечественные машины

ПРОИЗВОДИТЕЛИ ВЫХОДЯТ НА РОЗНИЧНЫЙ

АВТОРЫНОК

Начиная с 1998 года Ford и General Motors не прекращают попыток поглощения привилегиро-

ванных дилеров на некоторых рынках, стремясь создать свою собственную розничную сеть рас-

пространения; между тем эта практика запрещена законами о франчайзинге в ряде штатов

и встретила яростное сопротивление дилеров — держателей торговых привилегий. В 1999 году

General Motors обнародовала весьма сомнительный план приобретения до 10% своих примерно

7000 дилерских представительств; дилеры протестовали и требовали, чтобы впредь General Motors

согласовывала свои действия с дилерами. Daewoo, южнокорейский производитель автомобилей,

вступивший на американский рынок в конце 1998 года, недавно открыл несколько розничных

торговых точек, находящихся во владении автозаводов. Система розничной торговли Daewoo на

рынках США строится на комбинации 25% магазинов, находящихся во владении компании,

и 75% магазинов, которыми владеют дилеры. Эта система привела к тому, что в некоторых шта-

тах законодательно ограничена или вовсе запрещена розничная торговля через автосалоны, на-

ходящиеся в собственности производителя. Компания Ford создала совместные компании с ме-

стными дилерами в Тулсе, Оклахоме, Сан-Диего, Солт-Лейк-Сити и Рочестере, штат Нью-

Йорк, в результате чего дилеры либо продали свои торговые привилегии компании

Ford,

либо

Ford открыла новые представительства, где дилеры стали ее партнерами. При этом некоторые

дилерские представительства в этом регионе были закрыты. Говорят, что другие производители

также разрабатывают или обдумывают планы по рекламе и продаже прямо через Internet тех

своих автомобилей, которые производители сдают в аренду и потом получают обратно.

Борьба независимых дилеров с привилегированными

дилерами

Дилеры оказывали давление на законодателей и регулятивные органы, требуя заблокиро-

вать деятельность дилеров, находящихся во владении производителей, а также запретить

торговлю новыми автомобилями электронным компаниям через Internet; во многих штатах

они оказывали давление на государственных чиновников, заставляя их решительно поддер-

жать существующие законы о торговых привилегиях, которые запрещают всем, кроме диле-

ров — держателей торговых привилегий, продавать новые машины непосредственно потреби-

телям; даже американцы — работники компаний

Ford,

GM и других производителей амери-

канских автомобилей, должны покупать машины через дилеров, а не прямо на фабрике,

В 1999 году привилегированным дилерам в Северной Каролине удалось убедить законода-

тельство штата запретить дилерские представительства, находящиеся в собственности произ-

водителей, в радиусе 45 миль от привилегированного дилера, продающего эти же торговые

марки; дилеры, выступающие в защиту ограничения, выразили опасения, что конкуренты,

принадлежащие фабрикам, будут пользоваться незапланированными льготами, например,

получать большие объемы поставок самых популярных моделей и более выгодные условия

кредита для покупателей

. Другие дилеры жаловались, что вторжение автосалонов произво-

дителей в розничную торговлю автомобилями ставит дилеров в неравные условия, потому что

заставляет их напрямую конкурировать с собственными поставщиками. К борьбе подключи-

Исследование New Autoshopper.com за 1999год, J.D. Power and Associates.

" "Car Seller, Automakers Haggle over Dealerships", USA Today, November 15, 1999, p. 10B.

502 Часть 2. Ситуации для анализа

лись и потребители: выступая против участия производителей в розничной торговле автомоби-

лями, потребители утверждали, что производители желают участвовать в розничной торговле

единственно для консолидации и вытеснения дилеров, что позволяет им лучше контролировать

цены. Упорное сопротивление дилеров, наряду с законодательными ограничениями отдельных

штатов, вынудило производителей пересмотреть свою стратегию и объединиться с дилерами,

чтобы вместе бороться с электронными компаниями, торгующими машинами через Internet.

ДИЛЕРЫ И ПРОИЗВОДИТЕЛИ ПРОТИВ

ЭЛЕКТРОННЫХ КОМПАНИЙ

Дилеры и производители, несмотря на взаимные обиды и упреки, на недавние тревоги по

поводу проникновения производителей на автомобильный розничный рынок, все же объедини-

лись,

чтобы противостоять новой угрозе — появлению Internet-услуг по продаже машин — и по-

пытаться свести к минимуму обращение покупателей к электронным компаниям при поиске

и покупке новой или подержанной машины. Дилеры на уровне штатов боролись за поддержку

и усиление законов, запрещающих всем, за исключением дилеров — держателей торговых приви-

легий, продавать новые машины в рамках границ этих штатов. Пока что их борьба была успешной.

Прочный союз производителей и дилеров поставил независимые Web-сайты в невыгодное

положение. Стратегия Internet-сайтов, таких как Cars Direct

хот,

состояла в том, чтобы гаран-

тировать покупателям определенную цену машины, организовать покупку ее у дилера при

сравнительно скромной надбавке на затраты дилера и затем доставить ее на дом покупателю.

Электронные компании не могли купить автомобиль непосредственно у производителя, и до

сих пор производители отказывались сотрудничать с оптовыми брокерами, которые хотели

заниматься поставками машин электронным торговцам. Большинство наблюдателей увере-

ны,

что пока электронные торговцы машинами, те же CarsDirect.com и Autobytei.com, не орга-

низуют поставку автомобилей прямо с завода, им будет трудно удовлетворять клиентов и за-

воевать долю рынка новых машин, отличную от символической.

ДИЛЕРЫ И ТОРГОВЛЯ ЧЕРЕЗ INTERNET

Значение принадлежащих дилерам Web-сайтов как источника новых клиентов и продаж рас-

тет. Если в течение последнего квартала 1999 года большинство дилерских сайтов регистрирова-

ло в среднем 50 визитов в месяц, то 14% сайтов зарегистрировало более 500 визитов в месяц; ко-

личество активно посещаемых сайтов увеличивается ежеквартально. Примерно 50% дилеров

стали партнерами ведущих Internet-сайтов, таких как CarPoint, cars.com и Autoweb.com, согласившись

платить ежемесячно или от количества сделок, чтобы привлечь покупателей в свои автосалоны.

Практически все дилеры заинтересованы в появлении новых покупателей, которых по-

ставляет Internet, и охотно отвечают на запросы потребителей по электронной почте, для чего

нанимают продавцов нового поколения, которые разбираются в компьютерах и Internet

и могут быстро и эффективно отвечать на запросы клиентов, не используя методов психоло-

гического давления. Около 95% дилеров, создавших свои Web-сайты, располагают торговым

персоналом специально для работы с клиентами, появившимися благодаря Internet. И почти

все дилеры вместе со своими Internet-продавцами работают над усовершенствованием своих

методов продаж через Internet. Уже ясно, что главное в этой сфере торговли — мгновенная

реакция; пользователям хочется знать, что их сообщения получены и к ним относятся серьез-

но.

Надежная связь и информативные, дружелюбные ответы на вопросы клиентов часто за-

канчиваются продажей, иногда без какого-либо иного контакта, кроме Internet. Примерно

50%

Web-сайтов дилеров позволяют потребителям заполнять финансовые документы и за-

ключать договоры о сервисном обслуживании, а также знакомиться с ассортиментом и ценами.

Ситуация для анализа 5. Конкуренция на розничном . 503

Автосалон Miracle Toyota в Винтер-Хэвене, штат Флорида, продавал через Internet 35-40

машин ежемесячно, причем, как выяснилось, большинство покупателей обратились на сайт,

чтобы сравнить его предложения и цены с автосалонами в Тампе и Орландо. Автосалон Lute

Riley Honda в пригороде Далласа продавал около 100 машин в месяц с помощью электронных

контактов

. Автосалон King Асига в Бирмингеме, штат Алабама, в октябре 1999 года продал

325 машин благодаря 45 различным сайтам, начиная с Acura.com (сайт производителя) до

Yahoo. В 2000 году, в январе, когда в торговле машинами обычно наступает спад, King Асига

получил 507 клиентов с 62 сайтов

СТРАТЕГИИ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ

ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ

В табл. 5.6 показаны изменения долей рынка производителей, торгующих автомобилями.

Осваивая Internet, производители поняли, что преимущество их дилеров состоит в том, что те

контактируют с потребителями напрямую. Они поняли, что существует потенциальный риск

конфликта в канале распространения, если дилеры почувствуют угрозу со стороны присутствия

производителей в Internet. До начала 2000 года Web-сайты производителей использовались

главным образом для предоставления информации потребителям и как справочная служба для

дилеров. Практически все ведущие производители имели Web-сайты, предоставляющие ин-

формацию о моделях и позволяющие потребителям конфигурировать собственные варианты

автомобилей с разным набором функций, цветом и отделкой интерьера. Затем эта информация

передавалась ближайшим дилерам, продавцы которых немедленно связывались с потенциаль-

ными клиентами по электронной почте или телефону и передавали информацию о расценках

и условиях послепродажного обслуживания. Посещение дилера для пробной поездки или ос-

мотра машины на месте и обсуждение цены проходили точно таким же образом, как и до появ-

ления Internet. На своих сайтах производители, помимо информации о товарах, предлагали вла-

дельцам машин сведения об условиях обслуживания, вариантах оплаты и обеспечении безопас-

ности. Однако сегодня производители предлагают некоторые новые разработки.

Toyota Motor Corporation

Осенью 1999 года Toyota Motor объявила, что отныне двухдверный седан Camry Solara под

заказ потребителя будет создаваться всего за пять дней. Toyota планировала перевести на свою

пятидневную систему "заказ—производство—поставка" и другие модели сразу же после того,

как процесс отшлифуют на Camry. Это решение было воспринято как первый шаг в переходе

от модели бизнеса "производство для складов дилера", традиционной для США, к модели

бизнеса "производство под заказ", уже достаточно привычной в Японии и Европе. Опросы

покупателей автомобилей показали, что почти 50% покупателей не находят в дилерских авто-

салонах моделей, цветов и конфигурации оборудования по своему вкусу. Обычно дилеры на

основании своего опыта делали предположения о предпочтениях покупателей относительно

моделей, расцветок и вариантов оборудования, размещали заказы у производителей и надея-

лись,

что покупатели найдут, что хотят, среди имеющихся разновидностей моделей. Чтобы

потребители соглашались покупать имеющиеся модели вместо таких, каких им хотелось бы,

производители и дилеры предлагали скидки и шли на различные уступки. Можно было полу-

чить машину и под заказ, но срок покупки часто отодвигался при этом на 30-60 дней.

Отраслевые аналитики убеждены, что переход Toyota на пятидневную доставку заказа рас-

считан не только на более полное удовлетворение покупателей и укрепление приверженности

торговой марке, но и на получение преимуществ от более эффективного управления це-

" "Car Dealers Say: Follow the Mouse", Business Week, April 10, 2000, p. 110.

"Kicking Tires in Cyberspace".

504

Часть 2. Ситуации для анализа

Таблица

5.6.

Продажи новых машин

в США и

доли рынка

производителей,

1988-1998 годы

Год

Chrysler

Ford

Toyota

Honda

Nissan

Volkswagen

Прочие

импортеры

Итого

1988

2208100 3751900

5511400

936000

769000

642500

197200 1359000 15374900

14,36%

24,40%

35,85%

6,09%

5,00%

4,18%

1,28% 8,84%

1989

2004000

3579900

5106200

945400

783100 664200 154900

1302700

14540500

13,78%

24,62%

35,12%

6,5%

5,39%

4,57%

1,07%

8,96%

1990

1698100

3317100

4934300

1058000 854900

621600 157500

1216300

13857700

12,25%

23,94%

35,61%

7,63% 6,17%

4,49%

1,14%

8,78%

1991

1507700

2867400

4319700

1010500 803400

583400 109000

1109000

12310000

12,25%

23,29%

35,09%

8,21%

6,53%

4,74% 0,89% 9,01%

1992

1713000

3192500

4397500

1023600

768800

585500

90500 1089000 12860600

13,32%

24,82%

34,19%

7,96%

5,98%

4,55%

0,70%

8,47%

1993

2014800 3562400

4667000

1033200

717400

687700

62100

1118400

13896000

14,74% 25,64%

33,59%

7,44%

5,16%

0,05% 0,45%

8,05%

1994

2204000

3818100

5015900

1088100 788200

774300 109600

1260400

15058600

14,64%

25,35%

33,31%

7,23%

5,23%

5,14%

0,73%

8,37%

1995

2164300 3801000

4841600

1083400

794600

770300

106600

1166300 14728000

14,70%

25,81%

32,87%

7,36%

5,4%

5,23% 0,72% 7,92%

1996

2450800

3843400

4743600

1159700 843900

749800

163200

1142700

15097200

16,23%

25,46%

31,42%

7,68% 5,59%

4,97%

1,08% 7,57%

1997

2303800

3807100

4734100 1230100

940400 728400

172000

1214400

15130200

15,23%

25,16%

31,29%

8,13%

0,06%

4,81%

1,14%

8,03%

1998

2510000 3860200

4570100

1361000 1009600 624600 267200

1342300 15541900

16,15%

24,84%

29,41%

8,76%

6,50%

4,00% 1,72%

8,64%

среднем

за

2073782

3581909

4803764

1084455

824845

675391

144545

1210955

14399600

1988-1998

14,40%

24,88%

33,36%

7,53%

5,73%

4,69%

1,00%

8,41%

Источник.

Отдел отраслевого анализа

NADA.

почкой поставок и постепенный отказ от дорогостоящих мероприятий по продвижению,

направленных на улучшение сбыта плохо продающихся моделей. Модель бизнеса

"производство под заказ" позволяла не только перейти на более эффективную систему по-

ставки запасных частей и компонентов на конвейеры заводов Toyota (поставка точно

в срок), но и отказаться от убыточных скидок на непопулярные модели и конфигурации.

Производство под заказ дает возможность дилерам резко сократить количество машин на

складах (сокращая таким образом издержки на хранение). Если модель "производство

под заказ" придется по вкусу покупателям, дилерам достаточно будет содержать в демонст-

рационном зале минимальное количество моделей для осмотра и пробных поездок и огра-

ниченное число машин для немедленной продажи; главной функцией дилеров станет сбор

заказов потребителей. Дилеры смогут снизить свои расходы на аренду первоклассной до-

рогостоящей недвижимости в районах с большим потоком потребителей и интенсив-

ным движением. Модель "производство под заказ" обеспечивает дополнительные пре-

имущества Internet как посреднику при покупке машины. Покупателям машин будет про-

ще проводить исследования в Сети, сравнивать цены и размещать заказы

. По некоторым

оценкам, сборка под заказ может снизить издержки на производство автомобиля в среднем

более чем на 1,5 тыс. долл.

Ford Motor Company

В апреле 2000 года Ford почувствовала наступление Internet и электронной коммерции

на всех фронтах. В середине 1999 года команда разработчиков компании провела для ме-

неджеров высшего уровня презентацию нового проекта, который предусматривал, во-

первых, переход фабрик на производство автомобилей под заказ потребителей; во-вторых,

новую систему работы дилеров, которые через Internet сообщают производителю о про-

блемах отдельных моделей и компонентов сразу же после поступления машин на ремонт

и обслуживание с тем, чтобы заводы и поставщики могли быстро внести исправления

в техническую документацию и производственный процесс; в-третьих, изменение работы

поставщиков, чтобы они контролировали запасы в сборочных цехах Ford и поставляли

большинство частей и компонентов точно в срок, в-четвертых, объединение в электронной

сети поставщиков и сборочных цехов таким образом, чтобы когда потребитель щелкал на

экранных кнопках, создавая собственную конфигурацию Ford Explorer, вся необходимая

информация тут же передавалась поставщикам запчастей и компонентов, сборочным це-

хам, осуществляющим доставку дилеру, финансовым и страховым компаниям, а также раз-

работчикам новых моделей

Ford.

Глава Ford и все руководство по достоинству оценили но-

вый проект и начали серию инициатив под общим названием CustomerConnect (Связь

с потребителем), направленную на его реализацию и призванную объединить в сеть поку-

пателей, поставщиков запасных частей, сборочные цеха, дилеров, финансовые компании

и конструкторов-разработчиков. В начале 2000 года компания Ford начала работу на элек-

тронном рынке, создав сеть для своих 30 тысяч поставщиков из разных стран мира, и стала

использовать Internet для организации закупок и более эффективного обмена информаци-

ей и координации деятельности своих поставщиков.

Чтобы успокоить своих дилеров, руководство Ford в 2000 году на съезде Национальной ас-

социации автомобильных дилеров пообещало продолжить партнерство с привилегированны-

ми дилерами в реализации своей стратегии электронной коммерции и воздержаться от про-

дажи машин непосредственно покупателям через Internet. И хотя компания Ford благодаря

своим инициативам облегчила получение дилерских привилегий, ее долгосрочные стратеги-

ческие намерения относительно дальнейшей интеграции в автомобильный розничный рынок

через приобретение дилерских представительств оставались неясными.

"An Automaker Tries the Dell Way", Wall Street Journal, August 30, 1999.

"Detroit Goes Digital", Fortune, April 17, 2000, p. 172.

506

Часть 2. Ситуации для анализа

General Motors

В середине 1999 года компания General Motors начала реализацию проекта e-GM, призван-

ного объединить в электронную сеть поставщиков и дилеров и создать более тесные связи

с потребителями через Internet. e-GM, представляющая собой самостоятельное подразделение

в рамках компании, открыла 150 Web-сайтов для потребителей разных стран мира, чтобы по-

мочь покупателям выбирать машины и попытаться наладить взаимоотношения с потенци-

альными потребителями. Компания планировали интегрировать и (в ответ на жалобы клиен-

тов) упростить эти сайты, а также упростить процесс осуществления сделок в режиме реаль-

ного времени. На американском Web-сайте GM, (www. gmbuypower. com), было установлено

программное обеспечение, позволяющее покупателям выбирать конфигурацию машины на

свой вкус и искать такой автомобиль на складах ближайших дилеров. Кроме того, компания

начала проект TradeXchange по переводу в Internet закупок у всех поставщиков компании;

предполагалось, что реализация этого проекта позволит сократить административные из-

держки на оформление заказов на закупки со 100 до 10 долл. В середине 1999 года GM решила

основать свое представительство в Хьюстоне, штат Техас, которое специализировалось бы на

продаже через Internet машин, раньше сдававшихся в аренду, но штат Техас отказался выдать

лицензию предприятию GM из-за строгих законов о деятельности привилегированных диле-

ров;

для реализации своей задумки GM пришлось найти дилерское- представительство в Теха-

се и наладить с ним партнерские отношения.

Осенью 1999 года GM задумалась, что нужно сделать, чтобы принимать заказы через Inter-

net, производить автомобили под заказ и доставлять их в обещанный срок. Для этого потре-

бовались радикальные и далеко идущие внутренние изменения. К началу 2000 года команда

из 100 руководителей и экспертов компании GM со всего мира предложила план выделения

производственных мощностей для выполнения индивидуальных заказов как минимум к на-

чалу 2003 года. По мнению специалистов, для этого требовалось следующее:

• сократить время прохождения заказа с момента получения до начала производства с 10 дней

(минимум) в 1999 году до 3 дней;

• сократить обычное время доставки с 11 дней (в среднем) в 1999 году до 1—8 дней.

(Доставка в большинстве случаев осуществлялась по железной дороге, а затем на откры-

тых грузовых платформах непосредственно дилерам)

;

• создать возможности для сокращения времени доставки товара до 1—4 дней по специаль-

ным заказам или по особым запросам;

• уменьшить существующий промежуток времени от заказа до доставки с 8 недель до

4—

дней.

Руководство компании предполагало, что к 2003 году 70% потребителей GM оценят преиму-

щества заказа автомобилей индивидуальной конфигурации. Кроме того, менеджеры GM увере-

ны,

что хорошо налаженная система индивидуальных заказов позволит на 50% сократить запасы

на дилерских складах и на складах запасных частей сборочных заводов GM, общая стоимость ко-

торых достигала 40 млрд. долл. В GM рассчитывали, что информация о процессе конфигуриро-

вания потребителями автомобилей на сайтах компании поможет разработчикам компании сни-

зить число возможных комбинаций, упростить закупку запасных частей и ускорить сборку.

В планы GM входило объединение поставщиков на специальном Web-сайте с тем, чтобы они

следили за постоянным поддержанием запаса на нужном уровне, тогда необходимые компонен-

ты можно заказывать в режиме реального времени при подаче потребителями заказов на маши-

ны.

Гарольд Катнер, один из руководителей GM, ответственный за разработку нового плана,

заявил: "Мысленно я уже вижу тот день, когда у нас будет напичканный компьютерами "штаб",

где мы сможем отслеживать любой заказ покупателя в любом уголке мира"

"GM Retools to Sell Cars Online", Wall Street Journal, February 22, 2000, p. B23.

Ситуация для анализа 5. Конкуренция на розничном .

507

GM уверена, что предложение потребителям скорой доставки созданных под заказ ав-

томобилей обеспечит ей значительное конкурентное преимущество перед независимыми

сайтами. Электронные компании по торговле автомобилями не могут предлагать создания

машин под заказ, потому что это запрещено законами о привилегированных дилерах; они

могут лишь просматривать запасы дилеров, пытаясь найти у ближайших из них автомоби-

ли,

удовлетворяющие требованиям клиентов. Как и

Ford,

GM уверяла, что не будет вести

розничной торговли через Internet и не помешает дилерам, продавая автомобили через

Internet непосредственно с фабрик.

Электронный альянс Ford-GM-DaimlerChrysler

В начале 2000 года

Ford,

General Motors и DaimlerChrysler объявили о беспрецедентном со-

бытии — формировании альянса для создания единой электронной сети, которая позволила

бы совместно вести закупку и поставку материалов, запасных частей, компонентов на общую

сумму в 240 млрд. долл. ежегодно. Ожидалось, что результатом этого предприятия будет соз-

дание на мировом рынке В2В крупнейшей по доходам и масштабу операций Internet-

компании, которая объединит на одном сайте всех поставщиков компаний и позволит им за-

ключать друг с другом сделки напрямую, что значительно упростит всю цепочку поставок.

Три компании получали в новом предприятии равные доли собственности и намеревались

управлять ими самостоятельно. Кроме того, компании планировали создать для других авто-

производителей сайт с данными поставщиков и предложить доли собственности в новой

компании. По оценкам некоторых аналитиков, покупка запчастей через Internet снизит в ко-

нечном счете издержки на один автомобиль примерно на 1,1 тыс. долл.

ЭЛЕКТРОННАЯ ТОРГОВЛЯ АВТОМОБИЛЯМИ:

МОДЕЛИ

БИЗНЕСА И КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

Самые первые сайты, посвященные автомобилям, носили исключительно информацион-

ный характер. Они стремились увеличить число своих посетителей, публикуя надежные и по-

лезные сведения о торговых марках и моделях, фактурных ценах дилеров (всегда интересных

покупателям, собирающимся торговаться с дилерами), о бонусах и скидках, а также обзоры

характеристик различных моделей и вообще все, что интересно автолюбителям. Модель биз-

неса информационных сайтов состояла в покрытии издержек за счет продажи рекламного

пространства. Владельцы этих сайтов быстро осознали малодоходность своей стратегии и,

увидев новые возможности увеличения прибыли, перешли к созданию клиентуры либо непо-

средственно к продаже. Один из лучших информационных сайтов, Edmunds.com, в 2000 году

стал специализироваться на создании клиентуры и предоставлении ссылок, и теперь среди

крупных, активно посещаемых, посвященных автомобилям сайтов уже не осталось ни одного

подлинно информационного.

Модель бизнеса создателей клиентуры

Некоторые предприимчивые компании быстро сообразили, что Internet позволяет не про-

сто предоставлять информацию, но и открывает огромные возможности в розничной торгов-

ле автомобилями. Электронные автомобильные службы первого поколения действовали как

поставщики информации и каналов доступа к дилерам. Их сайты содержат большие объемы

информации для покупателей, выбирающих модель, и гиперссылки на Web-сайты торговцев

автомобильными товарами и услугами. Обычно наполнение этих сайтов состоит из собствен-

ной информации, подготовленной силами редакции, и информации, собранной из много-

" "Detroit Goes Digital", Fortune, April 17, 2000, p. 172.

508

Часть 2. Ситуации для анализа

численных внешних источников. Один из ведущих внешних источников — расположенная

в Портланде, штат Орегон, компания Chrome Data, первая предложила на своем сайте техно-

логию онлайнового конфигурирования автомобилей. Chrome Data поддерживает обширную

базу данных производственных спецификаций по всем типам и моделям автомобилей,

стандартного и дополнительного оборудования, фотографий машин и этикеточных цен

(ПРЦП). Для работы с этой информацией Chrome Data разработала специальные про-

граммные продукты, которые продает на коммерческой основе. Большинство информаци-

онных сайтов использовали программные продукты Chrome Data как базовый инструмент

для конфигурирования индивидуальных моделей с одновременной установкой цены.

Chrome Data — единственный независимый поставщик подобной информации, причем ее

сведения об автомобилях и ценах соответствуют данным производителей, что гарантирует

потребителям высокое качество информационного обслуживания.

Большинство сайтов позволяет покупателям сравнить модели. Выбрав нужную кон-

фигурацию оборудования, посетители сайта заполняют специальную форму, указывая

свой электронной адрес, почтовый индекс и иногда другие сведения, и щелкают на

кнопке, запрашивая прейскурант цен. Запрос на прейскурант затем перенаправляется

региональным дилерам — тем из них, которые подписались в качестве партнеров в элек-

тронных службах торговли автомобилями; дилеры платят либо ежемесячный гонорар за

всех пришедших по ссылкам клиентов, либо фиксированную сумму за каждую ссылку.

Количество сайтов — создателей клиентуры постоянно растет, и они агрессивно конку-

рируют между собой за возможность договориться с дилерами и предоставлять прейску-

ранты покупателям по всей стране.

Модель бизнеса сайтов по торговле автомобилями, специализирующихся на предостав-

лении информации и создании клиентуры, состоит в том, чтобы покрывать издержки и по-

лучать прибыль с помощью, во-первых, продажи рекламного пространства и спонсорской

поддержки компаний, желающих предлагать посетителям Web-сайтов собственные товары

и услуги, и, во-вторых, заключения контрактов с дилерскими представительствами и полу-

чения с них платы за клиентов, поставляемых сайтами. Эти сайты отказались от идеи про-

давать автомобили непосредственно покупателям по разным причинам: из-за законода-

тельных ограничений, направленных на поддержку привилегированных дилеров; больших

издержек на доставку машин покупателям; отсутствия необходимого количества местных

точек распространения; уверенности в том, что лишь очень немногие покупатели согласны

провести весь процесс приобретения автомобиля через Сеть, без пробной поездки, не видя

товара, не пообщавшись с продавцами.

Модель бизнеса прямой продажи через Internet

Второе поколение электронных служб по торговле автомобилями не только направляет

клиентов к местным привилегированным дилерам, но и выступает в качестве посредника

в сделке. Особенность их стратегии состоит в том, что покупатель узнает цену на автомо-

биль сразу же, как только заканчивает конфигурирование нужной ему модели и оборудо-

вания. Предлагаемый покупателю прейскурант обычно включает общую цену за машину

наличными; сумму ежемесячных выплат, если машина берется в аренду; ежемесячные вы-

платы, если машина приобретается в рассрочку; покупатель может выбрать любую схему

покупки или аренды машины. Кроме прейскуранта, покупатель получает сведения о фак-

турной цене дилера и этикеточной цене. Как только потребитель готов разместить заказ,

он указывает номер кредитной карточки и вносит задаток в сумме примерно 250 долл.

(обычно возмещаемый), что означает намерение заключить сделку, после чего получает

сведения о месте и времени доставки. Электронные торговцы исполняют заказы потреби-

телей, предварительно договорившись с региональными привилегированными дилерами

о поставке определенных типов и моделей машин, после чего получают право действовать

как фактические продавцы (что не противоречит законам о торговых привилегиях). Элек-

Ситуация для анализа 5. Конкуренция на розничном .

509

тронные торговцы сразу же предоставляют прейскуранты, поскольку они уже обсудили со

своими партнерами — региональными дилерами условия скидок на ПРЦП; электронные

посредники включают в сниженную цену дилера свой гонорар (примерно 250 долл.) и та-

ким образом выходят на цену, предлагаемую электронным покупателям.

На практике модель бизнеса электронного прямого торговца предполагает посредниче-

ство при продаже. Такие компании имеют два основных источника дохода — гонорар, по-

лучаемый за посредничество в сделке, и продажа рекламного пространства и спонсорская

поддержка сайтов, причем главными партнерами здесь выступают компании, предостав-

ляющие кредит на покупку или страхующие автомобили, и компании, торгующие автомо-

бильными товарами и услугами. Они обеспечивают региональным дилерам дополнитель-

ные продажи и экономят время потребителя, которому не надо посещать демонстрацион-

ные залы и тратить время на переговоры с дилерами. Однако стратегия прямых торговцев,

как и создателей клиентуры, в настоящее время ограничена необходимостью вести прода-

жи через привилегированных дилеров и невозможностью поставлять машины непосредст-

венно от производителя. Поэтому все электронные торговцы заняты созданием единой

общенациональной дилерской сети, которая позволила бы им поставлять все марки и мо-

дели в любой географический регион. Некоторым электронным торговцам удалось заклю-

чить контракт с тысячами привилегированных дилеров, охватив, таким образом, почти всю

страну; остальные работают менее чем с сотней дилеров и стремятся увеличить это число

и расширить географию своих рынков. Кроме того, электронные торговцы полагаются на

дилеров, если надо обеспечить на месте поддержку покупки, не завершенной в Сети, или

предоставить покупателю возможность пробной поездки на машине, или заручиться гаран-

тией послепродажного обслуживания. Самые честолюбивые и финансово благополучные

электронные торговцы стремятся расширить свои услуги по продаже автомобилей через

Сеть на зарубежные страны; некоторые открывают зарубежные Web-сайты и вербуют ди-

леров на местах, чтобы они функционировали как точки распространения для поддержки

электронных продаж на рынках зарубежных стран.

Скидки с этикеточных цен, которые электронные торговцы устанавливают для покупате-

лей в интерактивном режиме, зависят обычно от популярности модели — плохо продающие-

ся марки и модели получают большие скидки, а популярные марки и модели — скидки по-

меньше. Большинство привилегированных дилеров неохотно поставляют электронным тор-

говцам популярные модели, которые в небольших объемах поставляются с фабрик по гораздо

более низким ценам, — ведь их можно быстро продать в собственном автосалоне без допол-

нительных затрат на гонорар электронному посреднику и выиграть на увеличении числа про-

даж. Одновременно дилеры стремятся передавать электронным торговцам те марки и модели,

которые в большом количестве имеются на фабриках и продаются производителем с большой

скидкой с этикеточной цены, позволяя электронным торговцам продавать их интерактивным

покупателям по достаточно низким ценам. Для покупателей в разных городах и штатах часто

назначают несколько другие цены из-за разницы в расходах на доставку и различий в размере

скидок с этикеточной цены, о чем электронные торговцы договариваются с региональными

дилерами. Обычно цены для покупателей в крупных городах и пригородах несколько ниже,

чем цены для покупателей в отдаленных городах и сельских районах, где конкуренция диле-

ров слабее и электронным торговцам не удается договориться о выгодных для себя условиях,

Из сказанного выше ясно, что интерактивная торговля автомобилями сопряжена с более

низкими издержками, нежели торговля через сети привилегированных дилеров. Если пред-

ставить, что привилегированных дилеров не существует, то, по оценкам некоторых аналити-

ков,

средняя цена на новый автомобиль (26 тыс. долл.) могла бы снизиться на 1005 долл.

Ценовая конкуренция становится главным фактором электронной торговли. В табл. 5.7 по-

казаны цены, назначаемые отдельными электронными торговцами натри престижные модели.

"Detroit Goes Digital", Fortune, April 17, 2000, p. 172.

510 Часть 2. Ситуации для анализа