Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

вого рынка компьютерной техники, который составляет 18%. Даже несмотря на то, что азиат-

ский кризис 1997-1998 и отчасти 1999 годов несколько приостановил рост рынка компьютеров,

доля Dell в общем объеме продаж компьютерной техники в азиатском регионе устойчиво дер-

жится на отметке 87%. Объем продаж Dell на европейских рынках также остается стабильным.

В начале 2000 года ежедневные поступления от продаж через сайт Dell (www.dell .com) со-

ставляли 35 млн. долл., тогда как в начале 1998 года этот показатель составлял 5 млн. долл., а в на-

чале 1999 года — 15 млн. долл. По состоянию на конец финансового года (31 декабря 2000 года) ва-

ловые доходы Dell составили 25,3 млрд. долл., в 1995 году эта сумма равнялась 3,4 млрд. долл.

Таким образом, достигнут совокупный рост в размере 49,4%. За аналогичный период прибыль

компании выросла со 140 млн. долл. до 1,67 млрд. долл. (совокупный рост — 64,1%). С момента

начала официальных торгов акциями Dell в июне 1988 года (8,5 долл. за акцию) их стоимость

менялась семь раз и в общей сложности выросла на 45000%. На протяжении 1990-х годов акции

Dell входили в десятку наиболее активно продаваемых на Нью-йоркской фондовой бирже и по ин-

дексу NASDAQ. В последнее время доходы Dell на вложенный капитал составляют 175% годовых.

Вот основной перечень продукции Dell: настольные персональные компьютеры, порта-

тивные компьютеры, рабочие станции, серверы, устройства накопления и хранения инфор-

мации. Она также занимается организацией сбыта продукции некоторых других производи-

телей, втом числе устройств чтения компакт-дисков, модемов, мониторов, сетевого аппарат-

ного обеспечения, чипов памяти, динамиков и принтеров. Каждую неделю около трех

миллионов пользователей посещают официальный сайт компании, с которого можно перей-

ти на 50 специализированных Web-сайтов для разных стран. Компания является мировым

лидером по налаживанию общения с поставщиками и потребителями через Internet.

В 1998 году компания открыла новый Web-сайт (www.gigabuys .com), на котором предлагает-

ся свыше 30 тыс. предложений по компьютерной технике с ценами ниже, чем у других произво-

дителей. Поступления от продаж настольных ПК составляют 65% от общих доходов Dell; прода-

жа ноутбуков дает 20—25% доходов, продажа серверов и рабочих станций — 10—15%. Продукция

Dell распространяется в 170 странах мира. По состоянию на начало 2000 года в 34 странах на

компанию работало 33,2 тысячи сотрудников (по сравнению с 16 тысячами в конце 1997 года);

примерно треть из них работает за пределами США, и это количество постоянно растет.

КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ

Еще в третьем классе школы Майкл Делл обратил внимание на заголовок в одном журна-

ле:

"Пройдите простенький тест и получите аттестат об окончании школы!" В том возрасте

Делл был нетерпелив и любопытен, старался все делать побыстрее и попроше. Уже тогда его

интересовало все, что называется "коммерческими возможностями". В возрасте 12 лет Майкл

Делл занимался торговлей почтовыми марками по почтовым каталогам, зарабатывая 2 тыс.

долл. ежемесячно. В 16 лет он торговал подпиской на Houston Post, а в 17 лет на собственные

деньги приобрел свой первый автомобиль — BMW за 18 тыс долл. В 1983 году Делл поступил

в Техасский университет, намереваясь стать врачом (такова была воля его родителей), однако

вскоре его увлекли коммерческие возможности, которые открывала розничная торговля ком-

пьютерной техникой, и, превратив свою комнату в общежитии в офис, он начал торговать

комплектующими для ПК. У дилеров компании IBM он покупал по себестоимости модули

ОЗУ и дисководы для IBM-совместимых персональных компьютеров; это было возможно по

той причине, что IBM требовала от своих дилеров покупать большие партии товаров, и у них

нередко на руках оказывалось товара больше, чем они могли сбыть. С помощью рекламы в га-

зетах (а впоследствии и в общенациональных компьютерных журналах) Майкл перепродавал

комплектующие по ценам на 10—15% ниже стандартных розничных цен.

К апрелю 1984 года ежемесячный объем продаж достиг 80 тыс. долл. В 18 лет Майкл Делл

бросил университет и организовал компанию PCs Ltd., которая стала заниматься реализацией

компьютеров и комплектующих под маркой PCs Limited. Компания выкупала у дилеров нерас-

Ситуация для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке

521

Таблица 6.1. Ведущие производители ПК в США и в мире, по данным об оттруженно

А.

Доли рынка мировых

производителей

персональных

компьютеров *

1999 1998 1997 1996 1996-1999

Позиция, Производитель

1999

Отгружено Доля

рынка Отгружено

ПК Доля

рынка Отгружено

ПК Доля

рынка Отгружено

ПК Доля

рынка

Общие

темпы

ПК

(тыс.

шт.)

(%)

(тыс.

шт.)

(%)

(тыс.

шт.)

(%)

(тыс.

шт.)

(%)

роста

(%)

1 Compaq Computer

15732 14,0

13266 14,5

10064 12,6

7211

10,4 29,7

2 Dell Computer 11883 10,5

7770 8,5

4648 5,8 2996

4,3

58,3

3 IBM

9287

8,2

7946 8,7

7239 9,1

6176

8,9

14,6

4 Hewlett-Packard

7577

6,7 5743 6,3 4468 5,6

2984 4,3

36,4

5 Packard Bell

6 NEC 5989 5,3

5976 6,5

4150 5,2

4230

6,1

12,1

Gateway 4685,1

4,2

3540 Нет данных

Нет данных Нет данных

Нет данных

Прочие

62258

55,2 50741 55,5

49369 61,8

45727

66,0

10,8

Все производители 112726

100,0 91442 100,0 79938 100,0 69324

100,0

17,6

Б.

Производители

персональных

компьютеров

на рынке США, 1998-1999 годы

1999*

1998

Позиция, 1999 Производитель

Отгружено

ПК

(тыс.

шт.)

Доля

рынка

(%)

Отгружено

ПК

(тыс.

шт.)

Доля

рынка

(%)

Изменение, 1998-1999

1 Dell Computer

7492 16,6 4799 13,2

56,1

2 Compaq Computer

7222

16,0

6052

16,7 19,3

3 Gateway

4001 8,9 3039

8,4 31,6

4 Hewlett-Packard

3955

8,8

2832

7,8

39,6

5 IBM

3274

7,2 2983 8,2

9,8

Прочие

19248

42,6 16549

45,6 16,3

Все производители 45192 100,0

36254

100,0

24,7

* Учитывается только готовая продукция, полностью укомплектованная для конечного пользователя, не учитываются поставки комплектующих и деталей для

последующей сборки.

Источник. Материалы International

Data

Corp.

проданные компьютеры по себестоимости и после замены графических карт, жестких дисков

и чипов памяти перепродавала. Стратегия Делла была простой — поставлять товар напрямую

пользователям; поскольку компания работала без посредников (и их наценок), она продавала

клоны IBM (так называются компьютеры с теми же функциями, что и ПК IBM, собранные из

комплектующих IBM или их аналогов) на 40% дешевле ПК сборки IBM. Такая ценовая страте-

гия отлично себя зарекомендовала, особенно среди покупателей с высокой ценовой чувстви-

тельностью, и компания быстро развивалась. К 1985 году, располагая производственными мощ-

ностями в виде нескольких столов длиной по два метра, за которыми работало по несколько че-

ловек, компания уже предлагала компьютеры собственной конфигурации. В штате компании

было 40 человек, и сам Майкл Делл работал по 18 часов и зачастую спал на маленькой кушетке

прямо в офисе. К концу 1986 финансового года объем продаж достиг 33 млн. долл.

Спустя несколько лет для PCs Limited настали тяжелые времена — не хватало средств, ре-

сурсов и персонала. Майкл Делл пришел к выводу, что пора менять модель бизнеса — увели-

чить производственные мощности, пригласить квалифицированных менеджеров, создать

эффективную инфраструктуру, удерживая при этом цены на прежнем уровне. В 1987 году

компания была переименована в Dell Computer, и в этом же году открылись первые представи-

тельства компании за границей. В 1988 году Dell увеличила количество персонала для обслу-

живания крупных заказчиков, наладила поставки своей продукции государственным струк-

турам и трансформировалась в открытую акционерную компанию, впервые разместив на

фондовом рынке обычные акции на сумму 34,2 млн. долл. Вскоре главной составляющей

бизнеса компании стала продажа компьютеров крупным клиентам. К 1990 году объем продаж

Dell составил 388 млн. долл., доля рынка — 2-3%, а в компании появился отдел исследований

и разработок со штатом в 150 человек. Стратегической целью Майкла Делла стало вхождение

компании в первую тройку крупнейших мировых производителей компьютерной техники.

Решив, что политика прямых продаж уже не обеспечивает необходимых темпов роста,

в течение 1990—1993 годов компания начинает продавать свою продукцию через сети магази-

нов Soft Warehouse Superstores (сейчас CompUSA), Staples (лидер торговли офисными принадлеж-

ностями), Wal-Martin Stores, Sam's Club и Price Club (сегодня Price/Costco). Кроме того, Dell прода-

вала свою продукцию в 16 штатах через сеть магазинов Best Buy и в 19 странах Латинской Амери-

ки через сеть Xerox. Однако Делл вскоре заметил, что торговля через посредников резко снижает

объем прибыли, и быстро исправил ошибку: в 1994 году компания отказалась от распростране-

ния через сеть розничной торговли и прочих посредников и вернулась к прямым продажам. Те-

перь продажа через розничные магазины обеспечивает лишь 2% всех доходов Dell.

Вторая волна неудач постигла компанию в 1993 году: Dell сообщила, что во втором кварта-

ле потеряла 38 млн. долл. из-за использования рискованной стратегии страхования валютных

рисков; кроме того, возникли проблемы с качеством ряда моделей компьютеров, производи-

мых для Dell другими компаниями на контрактной основе. В том же году покупателям поче-

му-то перестали нравиться лэптопы Dell. Компании пришлось взять кредит на 40 млн. долл.

И заняться принципиальным изменением конструкции лэптопов; старая линия по производ-

ству лэптопов была закрыта, а готовые модели отозваны из продажи. В результате убытки

компании на 30 января 1994 (конец финансового года) составили 36 млн. долл.

Из-за того, что продажи физическим лицам и домохозяйствам отличались высокими из-

держками и низкой прибылью, Dell Computer не особенно настойчиво пыталась занять эту

нишу рынка, однако ситуация изменилась, когда продажи через Web-сайт Dell начали стре-

мительно падать. Руководство заметило, что по мере того, как средняя по рынку продажная

цена физическим лицам снижалась, доходы Dell росли: потребители, покупающие второй или

третий компьютер, заинтересованные в мощных ПК с большим набором функций и свободно

обходящиеся без технической поддержки, почти всегда выбирали продукцию Dell. Стало оче-

видно, что опытные пользователи оценили преимущества, связанные с приобретением ма-

шины у Dell: они могли заказать нужную конфигурацию и получить готовую машину в счи-

танные дни. В начале 1997 года в компании было создано специальное подразделение продаж

и маркетинга, рассчитанное исключительно на сегмент индивидуальных пользователей,

а также установлена линия для сборки ПК под заказ.

Ситуация для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке 523

К концу 1997 года Dell стала лидером глобальной индустрии ПК, сохраняя минимальные из-

держки производства и достигнув максимальной эффективности своей модели бизнеса, в осно-

ве которой лежат прямые продажи и сборка ПК под заказ. В самом начале 2000 года Dell

Computer еще сильнее рационализировала свое производство; уже никто не сомневался, что сре-

ди всех мировых производителей ПК Dell эффективнее всех управляет закупками, производст-

вом и сбытом. Компания первой стала внедрять технологии электронной коммерции и исполь-

зовать Internet в своей повседневной деятельности и остается лидером в этом направлении. Но-

вая цель компании — достижение "виртуальной интеграции" (термин Майкла Делла, который

означает синхронизацию в реальном времени бизнеса Dell с деятельностью поставщиков и кли-

ентов таким образом, чтобы в итоге получилась единая организационная структура

). Миссия ком-

пании формулировалась следующим образом: "стать самой преуспевающей компанией в мире и

обеспечить максимальное удовлетворение клиентов в каждой стране, где мы работаем"

В табл. 6.2 и 6.3 представлены некоторые финансовые показатели деятельности компании

Dell Computer за 1995-2000 годы.

Майкл Делл

Майкл Делл считается одним из легендарных героев компьютерной индустрии, "образцом

американского предпринимателя" и "главным новатором десятилетия в торговле компьюте-

рами". В 1992 году в возрасте 27 лет Майкл Делл стал самым молодым президентом компании

из списка 500 лучших фирм журнала Fortune, а к 31 году — миллиардером. Из пухленького

подростка в очках к 35 годам Майкл Делл превратился в физически развитого, привлекатель-

ного мужчину в контактных линзах, предпочитающего здоровую пищу и проживающего

в трехэтажном особняке площадью почти 300 кв. метров в собственном имении площадью

в 24 га неподалеку от Остина, штат Техас. В начале 2000 года Майкл Делл владел 14% обыч-

ных акций Dell Computer на сумму 12 млрд. долл. Офис компании — современное здание из

стекла и бетона — располагался в пригороде Остина, в районе Раунд-Рок. Внутри можно бы-

ло увидеть непритязательную скромную мебель, абстрактную живопись, дипломы Майкла

Делла, стенды с журналами, посвященными деятельности компании и лично Деллу, награды

компании за вклад в развитие компьютерной индустрии, выполненные в бронзе копии па-

тентов компании, а также копию первого собранного вручную компьютера Delt.

На заре деятельности компании Майкл много времени проводил со своими инженерами.

Говорили, что он был очень застенчив, а коллеги, близко его знавшие, характеризовали его

как приятного молодого человека, легко сходившегося с людьми

. Вот как сам Майкл описы-

вает начало своей деятельности.

В школе и университете нас не учили, как начинать и вести бизнес, поэтому многое мне

пришлось постигать самому. Я шел методом проб и многочисленных ошибок. Первое,

что я понял, была связь между числом промахов и опытом — чем больше я делал оши-

бок, тем быстрее учился.

Я старался окружить себя умными советчиками и не повторять ошибок. ... Поскольку мы

развивались очень быстро, ситуация менялась постоянно. Мы все время задавали вопрос:

"Как лучше всего сделать то или это?" и обязательно находили ответ. Какое-то время най-

денное решение давало эффект, потом устаревало и требовало корректировки или поиска

новых подходов.... Вся наша работа была одним большим экспериментом.

' Майкл Делл употребил термин "виртуальная интеграция" в своем интервью для Harvard Business

Review. См. статью Joan Magretta, "The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computer's Michael

Dell", Harvard Business Review, March-April 1998, p. 75.

По данным www. dell. сошна 1 февраля 2000года.

По материалам Business Week, March 22, 1999, p. 82.

"Michael Dell: On Managing Growth", MIS Week, September 5, 1988, p. 1.

524 Часть 2. Ситуации для анализа

Щаблица

6.2. Сводка

финансовом состоянии Dell Computer, 1995-2000 годы

(млн.

долл.,

за

Исключением

данных на одну

акцию)Я

28.01.2000 29.01.1999 01.02.1998 02.02.1997 28.01.1996 29.01.1995

Финансовые показатели

деятельности

Выручка (нетто) от реализации продукции 25265 18243 12327 7759 5296 3475

Валовая прибыль 5218 4106 2722 1666 1067 738

Производственная прибыль 2263 2046 1316 714 377 249

Чистый доход за вычетом особых 1666 1460 0644 0531 0272 0149

расходов

Чистая прибыль 1666 1460 0644 0531 0272 0149

Прибыль на одну акцию* за вычетом особых расходов**

обычная 0,66 0,58 0,36 0,19 0,09 0,06

дополнительная 0,61 0,53 0,32 0,17 0,08 0,05

Средневзвешенное количество акций в обращении*

обычные 2536 2531 2631 2838 2263 2473

дополнительные 2728 2772 2952 3126 3158 3000

Данные

баланса

Оборотный капитал - 2644 1215 1089 1018 718

Общая стоимость активов 11471 6877 4268 2993 2148 1594

Сумма долгосрочной задолженности 508 512 17 18 113 113

Общий акционерный капитал 5308 2321 1293 806 973 652

* Все данные об акциях и данные из расчета на одну акцию указаны с учетом обмена старых акций на новые по стоимостному соотношению 2:1.

** За вычетом особых расходов в размере 0,01 на одну обычную акцию по состоянию на конец финансового 1997 года.

Источник. Годовой отчет Dell Computer за 2000 год.

I Таблица 6.3; Сводный финансовый отчет Dell Computer, 1999-2000 годы (млн.долл

28.01.2000 29.01.1999

Активы

Оборотные средства

Денежные средства и их эквиваленты 3809 1726

Краткосрочные финансовые инвестиции 323 923

Чистая дебиторская задолженность 2608 2094

Запасы 391 273

Прочие оборотные активы 550 791

Всего оборотных активов 7681 5807

Чистая стоимость необоротных активов (основные средства) 765 523

Прочие необоротные активы 3205 547

Всего активов 11471 6877

Пассивы и акционерный

капитал

Текущие обязательства

Кредиторская задолженность 3538 2397

Накопившиеся и другие обязательства 1654 1298

Всего по текущим обязательствам 5192 3695

Долгосрочные обязательства 508 512

Прочие обязательства 463 349

Обеспечение будущих расходов и платежей — —

Всего по обязательствам 6163 4556

Акционерный капитал

Капитал по привилегированным акциям номинальной стоимостью — —

выше $0,01; акций выпущено и находится в обороте: нет

Капитал по обычным акциям номинальной стоимостью выше $0,01; 1781

акций выпущено и находится в обороте: 2543 и 2575 соответственно

Нераспределенная прибыль 606

Прочие заимствованные средства -€6

Итого акционерный капитал 5308 2321

Итого обязательства и акционерный капитал 11471 6877

Источник.

Годовой отчет корпорации Del!

Computer

за 2000 год

С самого начала мы старались подходить ко всему сугубо с практической точки зрения.

Я постоянно спрашивал: "Как выполнить то или это максимально эффективно?" В результа-

те мы искоренили в зародыше зачатки бюрократии, и это тоже помогало набираться опыта.

Постоянное переосмысление привычных стереотипов стало частью корпоративного мыш-

ления нашей компании, а стремительный темп ее развития воспитал у наших сотрудников

дух товарищества и умение преодолевать трудности.

Мы постоянно ставили перед собой трудные задачи, старались превзойти себя и еще лучше

удовлетворять потребности своих клиентов; всякий раз, когда впереди появлялась новая

цель,

мы не сомневались, что достигнем ее. Победа давала краткий миг передышки и тор-

жества, мы поздравляли друг друга и снова бросались в бой — уже за новые цели

' Michael Dell, Direct From Dell (New-York: HarperBusiness, 1999), p. 17-20.

526 Часть 2. Ситуации для анализа

В 1986 году, когда компания стала испытывать недостаток в управленческом и финансо-

вом опыте, Майкл Делл пригласил на должность президента 51-летнего Ли Уокера, имею-

щего богатый опыт работы с рискованным вложением капиталов. Ли Уокер годился в отцы

всем работникам компании, знал каждого по имени и обеспечил блестящую внутреннюю

поддержку идей Майкла Делла для развития компании. Г-н Уокер стал наставником Майкла,

воспитал в нем уверенность в себе и навыки управления, научил трансформировать интуи-

тивное предпринимательское чутье в эффективные бизнес-планы и мероприятия, наконец,

он сделал Делла сильным и умелым менеджером

. Под руководством Ли Уокера Майкл Делл

успешно познал все тонкости бизнеса, преодолел природную робость, в совершенстве постиг

науку управления стремительно развивающимся предприятием и превратился в харизматиче-

ского лидера, умеющего убедить, вдохновить и вести за собой, добиться признания и уваже-

ния. После преобразования компании в 1988 году в открытое акционерное общество тот же

Ли Уокер помог Майклу Деллу подобрать в Совет директоров незаурядных и опытных спе-

циалистов. Однако в 1990 году г-ну Уокеру пришлось покинуть компанию из-за ухудшения

состояния здоровья, и Майкл Делл обратился за помощью к Мортону Мейерсону, бывшему

исполнительному директору корпорации и главе Electronic Data Systems. Взвешенные советы

М. Мейерсона помогли Майклу превратить Dell Computer, быстро развивающуюся компанию

средних размеров, в мощное предприятие с многомиллиардным капиталом.

Майкл Делл, хотя и производил подчас впечатление человека нетерпеливого, всегда гово-

рил тихим задумчивым голосом и выглядел умудренным опытом и не по годам зрелым руко-

водителем. Его сильной стороной было не блестящее техническое образование, а удачное со-

четание предпринимательского инстинкта, хороших технических знаний и маркетингового

чутья. К концу 1990-х годов он стал самым желанным докладчиком на отраслевых и корпора-

тивных конференциях. (В 1997 году он получил 100 приглашений на подобные мероприятия,

в 1998 — 800, а в 1999 — свыше 1200.) Майкл Делл считается опытным оратором, а к его мне-

нию относительно будущего компьютерной индустрии, развития Internet и электронной

коммерции прислушивались и капитаны компьютерного бизнеса, и руководители компаний

во всем мире. Обычно его выступления содержат массу полезной информации о бизнесе Dell

Computer и о преимуществах использования электронных технологий для ведения бизнеса.

В одной из статей USA Today Делла даже назвали "гуру электронного бизнеса", поскольку ру-

ководители компаний во всем мире, затаив дыхание, следят за его использованием возмож-

ностей Internet и повышением эффективности Dell Computer за счет внедрения электронной

коммерции в повседневную деятельность компании

Майкла Делла считают очень успешным руководителем и отличным примером для начи-

нающих менеджеров, поскольку он достиг всего того, к чему многие из них стремятся. Он

охотно делегирует полномочия подчиненным, считая, что лучший результат получается то-

гда, когда "у талантливых людей, на которых можно положиться, достаточно свободы в вы-

полнении своих обязанностей". Деловые партнеры считают Майкла энергичным руководи-

телем, который умеет рисковать и ведет игру на грани фола. Кроме того, Делл подбирает

в свою компанию людей примерно одинакового склада, формирующих активную, привер-

женную духу конкурентной борьбы, яркую корпоративную культуру Dell, проникнутую осоз-

нанием миссии компании и ее целей. Сотрудники особенно ценят Майкла Делла за его по-

стоянное и неусыпное внимание ко всем деталям — это качество работники компании назы-

вают шутливым термином "Майклменеджмент".

Философия бизнеса по Майклу Деллу. За годы, прошедшие со времени основания компании,

у Майкла Делла полностью сформировалось понимание принципов управления компанией на

стремительно меняющемся и быстро развивающемся рынке. Опыт работы в Dell Computer, со-

трудничество с клиентами и поставщиками помогли ему выработать собственный стиль руково-

дства. Приведенные ниже высказывания дают представление о его теории и практике бизнеса.

"Tfie Education of Michael Dell", Business Week, March 22, 1993, p. 86

"E-Commerce's Guru of Choice", USA Today, April 15, 1999, p. 3B.

Ситуация для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке 527

Верьте в свое дело. Если у вас есть действительно ценные идеи, не слушайте тех, кто пред-

рекает им крушение, и окружите себя людьми, поддерживающими ваши взгляды.

Очень важно знать, что надо делать, но не менее важно знать, чего делать не надо.

Мы ввели практику менеджмента на основе прибыли и убытков. Требуя от каждого под-

разделения подробного отчета о прибыли и убытках, мы получаем бесценную информа-

цию,

необходимую для управления столь сложным бизнесом. По мере роста компания все

больше зависит от достоверности информации, в том числе от информации о прибыли

и убытках. Информация — ключ практически ко всему, что мы делаем.

Рост для нас означает поиск путей объединения нашего фирменного неформального стиля

и подхода "делать то, что хочется" с требованием "делать все, что можем"; именно такая

комбинация, на наш взгляд, обеспечивает рост и развитие нашей компании. Это означает

внедрение в повседневную деятельность тех уроков, которые мы получаем из анализа дан-

ных о прибыли и убытках. Это означает, что все наши сотрудники должны принять точку

зрения акционеров. Это означает соблюдение трех основных правил Dell: не создавать за-

пасов, всегда слушать потребителя и не торговать через посредников.

Я всегда стремился окружить себя талантливыми людьми. Руководитель компании, незави-

симо от ее размера, не может все делать сам. Но чем больше в вашем распоряжении толко-

вых людей, тем продуктивнее работаете и вы, и ваша компания.

Успех компании всегда определяется стратегией и идеями, и он не должен зависеть от

возможностей возглавляющих ее людей. ... Развивая новый бизнес, опирайтесь на по-

знания людей, уже имеющих опыт в подобных делах: они знают много такого, о чем вы

даже не подозреваете.

Залог успеха любой компании — правильное распределение сил. Необходимо сосредо-

точиться не на достижении власти — потому что ваша личная власть не имеет ничего

общего с интересами акционеров и потребителей, а на достижении стратегических це-

лей. В компании должна царить атмосфера взаимоуважения, а общение между сотруд-

никами должно быть достаточно тесным, чтобы существовало полное единство взглядов

по ключевым проблемам компании,

Я дважды сознательно сокращал свое поле деятельности. Впервые — в 1993-1994-х годах,

когда осознал, что работы слишком много, а возможности слишком широки, чтобы я смог

справиться со всем в одиночку.... Это одна из причин, почему я пригласил Морта Топфера

на должность вице-президента компании. ... Компания росла, и я снова почувствовал, что

пора перераспределить обязанности. В 1997 году мы выдвинули на пост председателя ком-

пании Кевина Роллинса, который до этого в течение года был одним из ведущих менедже-

ров нашей команды. Вот втроем мы и управляем компанией.

Просто привлечь и удовлетворить клиента мало, старайтесь дать клиенту больше, чем он ожида-

ет, — и не один раз, а снова и снова. Примерно 40% своего времени я провожу в обществе потре-

бителей. ... Клиенты знают, что я не жду от них фальшивых восторгов или уверений в нашем

превосходстве. По количеству времени, которое я им уделяю, и по вопросам, которые задаю, они

знают, что я хочу знать только правду. Они понимают, что моя цель — получить от них новые

идеи, которые сделают наше сотрудничество с ними еще более значимым.... Если вы постоянно

предлагает лучшие товары и услуги и вызываете у своих клиентов глубокое чувство удовлетво-

рения, вы обретаете их уважение и лояльность. Делая для своих клиентов больше, чем они

ожидают (постоянно!), повышая качество товаров и обслуживания, вы создаете сильную при-

верженность вашей торговой марке. Но вы можете пойти дальше и дать клиенту незабываемое

общее впечатление, и тогда вы завоюете его навсегда. Наша каждодневная цель — чтобы каждый

покупатель говорил: "Да, покупать компьютеры надо только у

DelP."

Сегодня жизнь требует быстрого принятия решения и не оставляет времени на долгие раз-

думья. И хотя мы всегда стараемся сделать правильный выбор, я считаю, что лучше быть

первым, рискуя ошибиться, чем быть полностью уверенным в своей правоте пару лет спус-

тя.

При этом нельзя быстро принять правильное решение, не имея информации. Инфор-

мация — вот основа любого конкурентного преимущества, однако она не появляется сама

528

Часть 2. Ситуации для анализа

собой. Приходится за ней охотиться. Я занимаюсь этим постоянно. Мне не нравятся за-

планированные отклики, я предпочитаю спонтанные реакции и замечания.... Я люблю

оказаться рядом с работником, которого вопрос покупателя поставил в тупик, и помочь

с ответом (если он у меня есть).... Чтобы пообщаться с людьми, я появляюсь на заводе без

предупреждения, я общаюсь с покупателями в торговых залах, я все должен увидеть свои-

ми глазами. Два-три раза в месяц я встречаюсь с сотрудниками на их рабочих местах во

время обеденного перерыва, я общаюсь со всеми категориями служащих компании

Изменения в Dell в начале 2000 года

Общее количество произведенной и отгруженной продукции в четвертом квартале 1999 года

составило 33,6 млн. единиц по сравнению с 2,3 млн. за аналогичный период 1998 года. По

производству лэптопов в 1999 году Dell заняла второе место на рынке США и четвертое место

на мировом рынке; Dell имеет вторую по величине в США и третью в мире долю рынка таких

высокодоходных аппаратных средств, как рабочие станции и серверы, работающие в среде

Windows NT, Windows 2000 и Linux. В европейских странах у Dell самая большая доля рынка

в Великобритании, третья по величине — во Франции, а в целом компания занимает второе

место после Compaq Computer. В 1998 году, несмотря на экономический спад в ряде азиатских

стран, доля рынка Dell в этом регионе увеличилась до 87%.

В 1999 году примерно половину всех продаж по отрасли составили компьютеры дешевле

тысячи долларов. Средняя продажная цена одного компьютера Dell в 1999 году составляла

2 тыс. долл., снизившись по сравнению с первой половиной 1998 года (2,5 тыс. долл.). Недав-

но компания открыла линию по производству компьютеров серии WebPC, предназначенных

в первую очередь для работы в Internet. На падение средней по отрасли продажной цены ком-

пьютера компания ответила увеличением производства серверов линии PowerEdge и рабочих

станций Precision, средняя цена на которые была 4 тыс. долл. и выше, в зависимости от модели.

СОСТОЯНИЕ РЫНКА КОМПЬЮТЕРНОЙ ТЕХНИКИ

2000 ГОДУ

По некоторым оценкам, в 2000 году общее количество компьютеров во всем мире со-

ставляло 350 млн. Годовые объемы продаж приближались к цифре 130 млн. единиц

(табл. 6.4). Считается, что на 50 млн. компьютеров изо всех 350 млн. установлены процес-

соры Intel 486 и старше с тактовой частотой 75 МГц и ниже. Население планеты составляет

больше 6 миллиардов человек. Многие отраслевые аналитики уже видят тот момент, когда

количество компьютеров в мире превысит миллиард единиц, а может быть, и 1,5 миллиарда,

следовательно, на каждых четверых человек в мире будет приходиться по одному компью-

теру. Аналитики также предсказывают, что по мере дальнейшего увеличения тактовой час-

тоты, уже превышающей 1000 МГц, будет усиливаться тенденция модернизации аппарат-

ного обеспечения. Микропроцессор с тактовой частотой 450 МГц выполняет 600 млн. опе-

раций в секунду; Intel утверждает, что к 2001 году она наладит выпуск процессоров,

выполняющих 100 млрд. операций в секунду. Такое быстродействие резко увеличит функ-

циональность компьютеров и обеспечит новые виды применения компьютеров и другой

вычислительной техники.

В то же время аналитики прогнозируют дальнейшее увеличение спроса на высококачест-

венные серверы стоимостью от 5 тыс. долл. до 100 тыс. долл., что объясняется ростом во всем

мире количества компаний, ведущих электронную коммерцию через Internet. Для глобаль-

ного расширения Internet требуются миллионы высокоскоростных серверов.

Michael Dell, Direct From Dell (New-York: HarperBusiness, 1999), p. 29, 50, 57, 59, 60, 64, 65, 69, 139-

140, 168-169, 116

Ситуация для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке

529

Таблица 6.4. Фактическая

прогнозируемая емкость мирового рынка компьютеров

Год

Количество компьютеров

(млн.

шт.)

1980

19В5

1990

1995

1996

1997

1998

1999

113

2000

130

2003 190 (прогноз)

Источник.

По данным

International Data Corp.

Падение

цен на

компьютеры

ужесточение конкуренции

Падение

цен в

начале

1997

года

на ряд

комплектующих

(в

основном

на

дисководы, чипы

памяти

микропроцессоры) позволило производителям компьютерной техники значительно

снизить цены:

уже к

концу

1998

года компьютеры продавались преимущественно

по

цене

ниже

1,5 тыс.

долл.

Еще в

конце

1997

года Compaq,

IBM,

Hewlett-Packard

некоторые другие

производители предложили

на

рынке модели

по

цене ниже

1,3 тыс.

долл.

декабре

1997

года

в продаже впервые появились настольные компьютеры дешевле

1,3 тыс.

долл.

По

данным

специалистов, примерно половина

ПК,

проданных

в 1998

году, стоили меньше

1,5 тыс.

долл.;

1999

году около половины всех проданных

ПК

стоили

уже

меньше тысячи долларов. Низ-

кие цены привлекли

на

рынок покупателей, впервые приобретающих компьютер,

также

тех,

кто покупал

ПК уже 2-3

раза

теперь хотел модернизировать свои машины, которые после

модернизации

не

уступали новым, стоящим

2-3

тыс. долл.,

по

мощности

функциональности.

Мощные многофункциональные ноутбуки, которые

ноябре 1997 года стоили

от 4

тыс. долл.

до

6,5

тыс.

долл.,

декабре

1999

года продавались

по

цене

от 1,5 тыс.

долл.

до 3 тыс.

долл.

В на-

чале

1998

года

и на

протяжение

1999

года было отмечено сокращение прибыли

у IBM,

Compaq

Computer

некоторых других производителей. Падение

цен на

компьютеры

растущие убыт-

ки

IBM

вынудили

ее в 1999

году отказаться

от

продажи настольных

ПК.

Между

тем

возникший

конце

1999

года непредвиденный дефицит

на

некоторые ком-

плектующие

(а

именно,

на

чипы памяти

экраны

для

ноутбуков) вызвал

их

подорожание

и несколько замедлил дальнейшее падение

цен на

компьютеры. Однако дефицит носил вре-

менный характер, пока поставщики

не

увеличили объемы производства.

Экономические проблемы

странах Азии

Азиатские экономические потрясения 1997—1999 годов, которые особенно задели Япо-

нию,

Южную Корею, Таиланд, Индонезию

отчасти Китай, привели

значительному

за-

стою

этом регионе.

На

протяжении

1998

года

Азии объемы продаж практически

не

увели-

чились (несмотря

на то, что

китайский сегмент рынка обеспечивал стабильный спрос),

в 1999

год

они

несколько возросли, однако оставались по-прежнему

на

низком уровне

Таиланде,

Индонезии

ряде других стран.

В 1999

году

Китае появились признаки экономического

спада. Кроме того, рост доллара

по

отношению

азиатским валютам привел

подорожанию

компьютеров американской сборки

на

рынках Азии. Напротив,

Европе

и США

темпы роста

объемов продаж оставались значительными, даже несмотря

на

угрозу "проблемы 2000 года",

преимущественно благодаря низким ценам

на ПК.

530 Часть 2. Ситуации для анализа