Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

Производители дисков и печатных плат, в основном азиатские, ощутили угрозу снижения

цен и сокращения доходов. Отраслевые аналитики предсказывали, что из-за особенностей

конкурентных условий на азиатско-тихоокеанском рынке компьютерной техники останется

четыре-пять крупных производителей с большими долями рынка, а прочие, не выдержав

конкуренции, будут вынуждены покинуть рынок.

Неопределенность перспектив компьютерной индустрии

Хотя мало кто из аналитиков сомневался в долгосрочных перспективах роста рынка ПК,

ближайшее будущее отрасли омрачалось несколькими тревожными признаками, и мнения

о том, насколько быстро будет развиваться рынок компьютеров, разделились. Некоторые

аналитики говорили о глобальном замедлении роста объемов продаж компьютерной тех-

ники в 2000 и последующих годах, вследствие экономического кризиса в Азии и насыще-

ния рынков США, Японии и некоторых стран Европы. По некоторым оценкам, темпы роста

компьютерной индустрии должны постепенно снизиться с 20—25% в год в 1990-х годах до

10-12%

к 2005 году. Между тем, количество реализованных компьютеров в США за период

1997—1999 годов ежегодно росло на 20—25%, что превышало прогнозы многих специали-

стов.

Только в 1999 году в США было продано 45 млн. новых компьютеров. Сегмент серве-

ров,

рабочих станций и маломощных компьютеров в 1999 году увеличивался самыми быст-

рыми темпами во всей компьютерной отрасли, и, согласно прогнозам, он останется лиде-

ром и в дальнейшем.

Некоторые аналитики полагают, что мировой объем продаж компьютерной техники

в период 2002—2003 годов будет увеличиваться примерно на 15—20% в год, после некото-

рого спада спроса во второй половине 1999 года со стороны корпораций, обеспокоенных

"проблемой 2000 года". Предположительный рост рынка на 15—20% ежегодно объясняет-

ся,

во-первых, выходом на рынок Windows 2000 и новых 64-разрядных процессоров Itanium

производства Intel, во-вторых, быстрым расширением электронной коммерции и корпора-

тивного использования Internet, в-третьих, упрощением доступа в Internet по высокоско-

ростным каналам и, в-четвертых, проникновением компьютеров в повседневную жизнь

индивидуальных пользователей — растет число людей, покупающих свой первый компью-

тер и стремящихся уложиться в тысячу долларов, а те, у кого уже есть один компьютер, по-

купают второй для детей. Три главных фактора, чаще всего определяющих наличие дома

компьютера, — это образование, доход и дети.

МОДЕЛИ

ЦЕПОЧЕК ЦЕННОСТИ В ГЛОБАЛЬНОЙ

КОМПЬЮТЕРНОЙ ИНДУСТРИИ

Когда в начале 1980-х годов компьютерная индустрия только начинала формироваться,

компании самостоятельно производили большую часть комплектующих — диски, модули па-

мяти, графические карты, микропроцессоры, материнские платы и программное обеспече-

ние.

Следуя принципу "все ключевые компоненты мы должны делать сами", компании-

производители приобрели опыт во всех связанных с компьютерной техникой отраслях и соз-

дали организационные подразделения как для выпуска комплектующих, так и для сборки

ПК. Изготовление отдельных деталей, не играющих ключевой роли в процессе производства,

передавалось другим производителям, однако если компания не характеризовалась хотя бы

частичной вертикальной интеграцией и не занималась сборкой хотя бы некоторых узлов, ее

не считали серьезным производителем компьютеров.

Однако по мере роста отрасли новые технологии развивались такими темпами и в столь-

ких направлениях, что производители ПК не успевали уследить за всеми новинками. Поэто-

му появились компании, специализирующиеся на выпуске отдельных узлов и располагающие

Ситуация для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке

531

достаточным научным потенциалом и ресурсами, чтобы лидировать либо в сфере передовых

разработок, либо в сфере внедрения технологий, разработанных конкурентами. Кроме того,

специализированные компании могли наладить массовое производство определенных ком-

понентов и поставлять их различным компаниям, занимающимся сборкой компьютеров, ко-

торым это намного выгоднее, чем самостоятельно вести конструкторские разработки, а затем

производить комплектующие только для себя и собирать из них готовые ПК.

Неудивительно, что в течение нескольких лет производители компьютеров отказались от

вертикальной интеграции в пользу приобретения комплектующих у специализированных

производителей, сконцентрировав усилия на улучшении сборочных процессов и маркетинге

своих марок. На рис. 6.1 представлена модель цепочки ценности, которую в 1990-х годах ис-

пользовали Compaq Computer, IBM, Hewlett-Packard и некоторые другие производители. Эта

модель отличается тесной кооперацией между специализированным поставщиком, произво-

дителем (сборщиком), дистрибьюторской сетью (розничной торговлей) и конечным пользо-

вателем. Однако такие компании, как Dell, Gateway и Micron Electronics, предпочли сокращен-

ный вариант этой модели, используя метод прямых продаж и уменьшая тем самым время

и издержки на распространение через независимых продавцов (посредников). Сборка ком-

пьютеров под заказ позволяет, во-первых, отказаться от поставки и хранения разнообразных

готовых моделей в розничной сети для удовлетворения столь же разнообразных потребностей

клиентов, и, во-вторых, избавиться от необходимости продавать устаревающие модели с боль-

шими скидками при появлении компьютеров нового поколения. Прямая продажа исключает

издержки на распространение и наценки, которые составляют от 4 до 10%. Dell Computer —

крупнейший в мире прямой поставщик вычислительной техники корпоративным клиентам

и государственным учреждениям, Gateway — крупнейшая компания, напрямую продающая

компьютеры индивидуальным пользователям и малому бизнесу. Третья компания, основной

доход которой составляют прямые продажи собранных под заказ ПК, — Micron Electronics.

Традиционная модель цепочки ценности (используется Compaq Computer,

IBM,

Hewlett-Packard

многими другими производителями)

Приобретение

готовых

комплектующих

у производителей

' Сборка

компьютеров

производителем

(для выполнения

договоренностей

с поставщиками

и поддержания

запасов

системе

распространения)

Деятельность

посредников

(продавцов)

по продвижению

и сбыту продукции,

хранящейся

на

складах

Приобретение

компьютера

пользователем

Обслуживание

и поддержка

пользователей

компанией —

продавцом ПК

(или

производителем,

например, IBM).

Модель цепочки ценности, основанная на сборке компьютеров под заказ и прямых продажах

(используется

Dell Computer, Gateway

Micron Electronics)

Приобретение

готовых

комплектующих

у производителей

Сборка

компьютеров

под заказ

по мере

поступления

заявок

от покупателей

Приобретение

компьютера

пользователем

Обслуживание

и поддержка

пользователей либо

производителем ПК

(по телефону, факсу,

электронной почте),

либо в независимом

сервисном

центре

Рис. 6.1. Цепочки ценности некоторых компаний — производителей компьютеров

532

Часть 2. Ситуации для анализа

СТРАТЕГИЯ DELL COMPUTER

Руководство Dell считает, что компания избрала самую эффективную модель бизнеса.

Стратегия компании строится на нескольких ключевых принципах: сборка компьютеров под

заказ, партнерские отношения с поставщиками, приобретение компонентов по принципу

"точно в срок", прямые продажи конечным пользователям, первоклассное обслуживание

и техническая поддержка, опережение конкурентов в освоении технологий Internet и элек-

тронной коммерции. Руководство считает, что центральная роль здесь принадлежит фактору

первенства во внедрении электронной коммерции, обеспечивающему компании сильное

конкурентное преимущество.

Производство под заказ

Dell занимается сборкой компьютеров, серверов и рабочих станций исключительно под

заказ — ни одного компьютера для склада. Клиент заказывает у Dell любую конфигурацию

сервера или рабочей станции, наиболее полно отвечающую его потребностям. Пользователь,

заказывая настольный компьютер или лэптоп, выбирает микропроцессор, объем памяти, ем-

кость дискового накопителя, размер монитора, при желании получает устройство для чтения

компакт-дисков, факс-модем, звуковые колонки и прочие дополнительные устройства. По-

лученный заказ направляется в ближайший сборочный цех. В 2000 году в распоряжении Dell

были сборочные площадки в Остине (штат Техас), Нашвилле (штат Теннеси), Лимерике

(Ирландия), Хьямене (Китай), Пенаге (Малайзия) и Эльдорадо-до-Суль (Бразилия). На всех

шести площадках ведется сборка всех видов продукции Dell.

До 1997 года в компании Dell применялась стандартная технология сборки, при которой

один рабочий выполнял одну операцию. Заявка клиента с указанными параметрами узлов

прикреплялась к корпусу компьютера. Лента конвейера двигалась по цеху от одного рабочего

к другому; у каждого был стеллаж с комплектующими. Однако в 1997 году Dell реорганизова-

ла производство и перешла на так называемый бригадный метод, при котором команда сбор-

щиков на одном рабочем месте собирает компьютер в соответствии с пожеланиями заказчи-

ка. Переход на бригадный метод сборки позволил сократить время сборки на 75%, а также

в два раза увеличить эффективность использования каждого квадратного метра сборочных

площадей. Собранные компьютеры проходили тестирование, на них устанавливалось нужное

программное обеспечение, и они отгружались; таким образом, клиент получал заказ в тече-

ние пяти-шести рабочих дней после размещения заказа.

Прямые продажи и сборка под заказ означают, что у Dell нет складов готовой продукции,

поэтому, в отличие от использующих традиционную модель конкурентов (см. рис. 6.1), ей

при переходе на новые модели не приходится ждать, пока торговцы распродадут все компью-

теры, полученные от компании раньше, — а ведь торговцы обычно приобретают продукцию

на 60—70 дней вперед. Не менее важно и то, что клиент, заказав ПК у Dell, получает машину,

собранную в точности с его пожеланиями и финансовыми возможностями.

Программы контроля качества. В каждом сборочном цеху есть оборудование для тестиро-

вания и проверки качества как комплектующих и узлов, приобретенных у других поставщи-

ков,

так и готовых ПК. От поставщиков комплектующих и узлов требуется участие в про-

граммах контроля качества, т.е. гарантия соответствия их изделий спецификациям Dell. Про-

цедуры проверки качества сборки проводятся на разных стадиях процесса. Кроме того,

программы контроля качества Dell предполагают тестирование узлов после сборки,

постоянную проверку на отказоустойчивость, анализ сбоев для раннего выявления дефектов

машин нового поколения, а также анализ информации, поступающей от клиентов через цен-

тры обслуживания и технической поддержки. Все предприятия компании имеют сертифика-

ты качества стандарта ISO 9002.

Ситуация для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке

533

Сотрудничество с поставщиками и поставки "точно в срок

Майкл Делл считает, что Dell Computer лучше наладить партнерские отношения с надеж-

ными поставщиками комплектующих и узлов, чем организовывать собственное производство

всех необходимых компонентов. Он так поясняет свою точку зрения.

Если в мире уже есть 20 лучших производителей графических карт, что вы выбираете —

включиться в их число и стать 21-м или оценить деятельность всех 20 конкурентов и вы-

брать себе в партнеры лучшего?

Поэтому центральный элемент стратегии Dell состоит в изучении производителей всех

комплектующих, выборе одного-двух лучших и поддержании с ними партнерских отноше-

ний до тех пор, пока они остаются лидерами в своей отрасли. Руководство компании пред-

почитает долгосрочное партнерство с надежными поставщиками. Во-первых, комплекта-

ция компьютеров процессорами, дисковыми накопителями, модемами, аудиоколонками

и средствами мультимедиа от известных и хорошо зарекомендовавших себя производите-

лей повышает качество и производительность ПК Dell. Поскольку технические характери-

стики комплектующих разных марок существенно различаются, некоторым пользователям

подчас важнее не марка конечного продукта (компьютера), а марки комплектующих. Стра-

тегия партнерства Dell предполагает минимальное число партнеров при максимально дли-

тельном сроке сотрудничества, которое длится до тех пор, пока поставщик остается лиде-

ром по качеству, техническим характеристикам и технологиям. Во-вторых, поскольку со-

трудничество Dell с поставщиками носит долгосрочный характер и Dell приобретает у них

определенный процент необходимого объема комплектующих в обязательном порядке,

компания получает необходимые компоненты даже тогда, когда на рынке временные

всплески спроса превышают предложение. В-третьих, официальное партнерство Dell

с компаниями-производителями позволяет ей использовать инженерный потенциал по-

следних в своих разработках и рассматривать инженеров как персонал Dell. Поэтому при

запуске новых линий продукции Dell представители компаний — поставщиков комплек-

тующих постоянно находятся на сборочных площадках Dell, и если от первых покупателей

новой продукции поступают нарекания, производство приостанавливается до тех пор, пока

инженеры компаний-партнеров и сотрудники Dell не внесут необходимых изменений

В-четвертых, долгосрочные партнерские соглашения с поставщиками позволяют нала-

дить поставку компонентов "точно в срок". Заводы или центры распространения боль-

шинства поставщиков Dell располагались неподалеку от сборочных цехов Dell и могли

обеспечить доставку в течение считанных дней и даже часов. Чтобы помочь поставщикам

в организации поставок "точно в срок", Dell информировала партнеров-производителей

о своем производственном графике, прогнозах объемов продаж, планах выпуска новых мо-

делей компьютеров. Ежедневно или даже через каждые несколько часов с помощью элек-

тронных средств связи Dell сообщала поставщикам о состоянии своих запасов и необходи-

мости их возобновления. Вот как Майкл Делл описывает организацию поставок, которую

должны обеспечить партнеры компании.

Мы заказываем у поставщика точное количество необходимых нам деталей. Причем мы

не говорим: "Каждые две недели привозите на этот склад примерно 5000 единиц, мы их

положим на полку, а потом будем понемногу использовать" — нет, это не то. Вот наш

подход: "Завтра утром нам потребуется 8562 единицы, так что в семь часов утра они

должны быть у двери № б"

Компания Dell разрабатывает трехлетние планы работы со своими поставщиками и со-

трудничает с ними при разработке новых моделей компьютеров, организуя такую поставку

Цитируется по работе Joan Magretta, "The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell

Computer's Michael Dell", Harvard Business Review, March-April 1998, p. 74.

lbid.

"Ibid.

534 Часть 2. Ситуации для анализа

комплектующих, которая свела бы к минимуму объем комплектующих на складах. Среди по-

следних нововведений Dell — использование Internet для улучшения управления цепочками

поставок и повышения эффективности процессов производства и сборки.

Почему Dell перешла на методы пополнения запасов "точно в срок". Практикуемая Dell система

поставок "точно в срок" повысила конкурентоспособность компании за счет снижения издер-

жек и сократила время выведения на рынок новых моделей компьютеров Dell. Улучшение тех-

нологий (особенно в производстве микропроцессоров, дисковых накопителей и модемов) идет

такими темпами, что хранящаяся на складах продукция устаревает в считанные месяцы, а то

и быстрее. Наличие двухмесячных запасов комплектующих грозит потерей темпа при переходе

на новое поколение компьютеров. Более того, нередко цены на комплектующие резко падают —

в 1997 и начале 1998 года цены снизились в целом на 50% (в среднем примерно на 1% в неделю).

Например Intel, выпуская новые микропроцессоры — а это происходит примерно раз в три ме-

сяца, — постоянно снижает цены на старые, В последние годы производители жестких дисков

разработали новые технологии, обеспечивающие значительное увеличение емкости диска при

незначительном росте себестоимости, из-за чего цены на винчестеры также упали.

Содержание минимального запаса деталей дает заметную экономию средств. Вот что го-

ворит по этому поводу Майкл Делл.

Предположим, что Intel выводит на рынок новый процессор с частотой 450 МГц; у моего

конкурента запас комплектующих на 80 дней работы, а у меня на 11 дней. Это означает, что

я смогу предложить свою продукцию на 69 дней раньше конкурента.

В компьютерной индустрии рискованно держать большие запасы комплектующих, потому

что,

если стоимость материалов падает в среднем на 50% в год, а у вас не 11-дневный, а двух-

или трехмесячный запас комплектующих, вы можете понести серьезные убытки. Вы не толь-

ко с опозданием переходите на новую модель, но и получаете целый склад устаревших деталей

Dell наладила столь эффективное сотрудничество с поставщиками, что содержит запас

комплектующих на несколько дней, а некоторых деталей — на несколько часов. Компания

информирует поставщиков о состоянии и необходимом пополнении товарно-материальных

запасов не реже одного раза в день, а если компоненты поставляются с предприятия, распо-

ложенного неподалеку, то и ежечасно. В ряде случаев благодаря тесному сотрудничеству с по-

ставщиками Dell вообще обходится без запасов. Мониторы для Dell поставляет компания

Sony. Поскольку качество поставляемых мониторов всегда безукоризненно, а марка Dell про-

ставлялась на них одновременно с маркой Sony, мониторы даже не распаковывались для про-

верки (на миллион качественных мониторов приходилась лишь одна тысяча бракованных)

Более того, компания даже не транспортировала мониторы от производителя на свои склады.

Вместо этого, используя современные системы обмена данными, Dell организовала доставку

продукции силами компаний Airborne Express и UPS, которые забирают готовые компьютеры

из Остина, заказанные мониторы Sony — из Мехико, после чего одновременно доставляют

покупателям и то, и другое. Колоссальная экономия времени, сил и средств!

Компания годами оттачивает и совершенствует технологии контроля запасов, укрепляет

связи с поставщиками и методы работы с минимальными запасами. В 1995 финансовом году,

по данным Dell, оборачиваемость товарных запасов компании составила 32 дня. К концу

1997 финансового года (по состоянию на 27 января 1997 года) этот показатель сократился до

13 дней. В следующем году он составил уже 7 дней, существенно опережая Gateway, у которой

запасы обновлялись за 14 дней. У Compaq оборачиваемость товарных запасов составляла 23

дня при среднем показателе по отрасли в 50 с лишним дней. В 1999 финансовом году Dell ра-

ботала со средним 6-дневным запасом комплектующих. Одна из долгосрочных целей компа-

нии — сокращение периода полного обновления запасов до 3-дневного срока.

Joan Magretta, "The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computer's Michael

Dell",

Harvard

Business Review, March-April 1998.

"ibid.

Ситуация для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке

535

Прямые продажи

Продажа продукции напрямую потребителям позволяет Dell

из

первых

рук

получать цен-

нейшую информацию

предпочтениях

нуждах клиента,

также мгновенно исправлять

де-

фекты конструкции

устранять брак.

За

день

компанию поступают тысячи заказов

по те-

лефону

факсу, ежедневный объем продаж через Internet составляет

35 млн.

долл.,

торго-

вые представители постоянно общаются напрямую

самыми разными покупателями

— все

это позволяет компании точно знать рыночную конъюнктуру, быстро отслеживать изменения

спроса, оперативно узнавать

недостатках продукции компании. Если количество одинако-

вых жалоб превышает некоторый (очень невысокий) предел, информация незамедлительно

передается

отдел разработки, который принимает меры. Если обнаруживается конструктор-

ская недоработка

или

дефект детали,

об

этом сообщают

сборочные цеха,

проблема устра-

няется

считанные

дни. По

мнению руководства компании, оперативность реагирования

Dell обеспечивает

ей

существенные конкурентное преимущество, особенно перед азиатскими

производителями, которые выпускают крупные партии стандартных компьютеров

сбывают

их через традиционные каналы распространения. Dell считает систему прямых продаж полно-

стью ориентированной

на

потребителя

обеспечивающей необходимую гибкость

при

пере-

ходе

новым поколениям комплектующих

компьютеров.

Несмотря

на то, что

большая часть продукции Dell поставляется покупателю напрямую,

отраслевые аналитики обратили внимание,

что

примерно

10%

компьютеров распространяет-

ся через небольшую группу избранных дилеров

, специализирующихся

основном

на

сис-

темной интеграции.

Dell запрещено принимать возврат заказа, если

он

реализуется через

посредника; кроме того, Dell

не

фиксирует сумму контракта

на

случай непредвиденного

па-

дения

цен на

компьютерном рынке. Изредка

рамках акций

для

дилеров Dell снижает

на 20%

цены

на те

модели, которые вот-вот будут заменены новыми. Говорят,

что

Dell

не

собирается

расширять свою сеть распространения, насчитывающую 50—60 дилеров.

Как Dell использует сегментацию рынка. Чтобы гарантировать всем своим пользователям

первоклассное обслуживание, Dell разделила

их на

группы

назначила ответственных

ме-

неджеров, которые занимаются развитием продаж, разработкой оптимальных сервисных

программ

изучением нужд

предпочтений клиентов своих групп.

До

начала 1990-х годов

Dell ориентировалась

на две

основные группы пользователей: корпоративные

государст-

венные клиенты, закупающие большие партии компьютеров; индивидуальные пользователи

и малый бизнес.

Но

когда

1995-1997 годах объемы продаж уменьшились, компания пере-

смотрела сегментацию

увеличила число категорий своих пользователей (табл.

6.5).

. Таблица

6.5.

Изменение сегментации целевого рынка

Dell,

1994-2000 годы

Сегменты целевых потребителей

1994

•

Крупные клиенты (корпоративные и государственные учреждения)

•

Мелкие клиенты (индивидуальные пользователи

малый бизнес]

1996

•

Крупные компании

•

Средние компании

Государственные структуры и образовательные учреждения

* Мелкие клиенты (индивидуальные пользователи

малый бизнес)

1997

* Транснациональные корпорации

• Крупные компании

* Средние компании

•

Федеральные органы

"Dell Uses Cliannel

Move System Inventory", Computer Reseller News, January

12, 1998.

536 Часть 2. Ситуации для анализа

Окончание табл. 6.5

Сегменты

целевых

потребителей

1997

•

Органы управления штатов, местные органы

•

Образовательные учреждения

•

Небольшие компании

• Индивидуальные пользователи

2000

• Транснациональные корпорации

• Крупные и средние компании (до 400 сотрудников)

•

Медицинские учреждения (свыше 400 сотрудников)

•

Федеральное правительство

• Органы управления штатов, местные органы

• Органы высшего образования (в том числе программы, предусматривающие

приобретение компьютеров студентами и преподавателями для личного пользования)

• Небольшие компании (до 400 сотрудников]

• Индивидуальное использование

—

"домашний ПК" и "домашний офис"

Источник.

Joan Magretta, "The Power of

Virtual

Integration: An Interview

with

Dell Computer's Michael

Dell",

Harvard Business Review,

March-April 1998, p. 78, а также www. del

com по состоянию на

февраля 2000

года.

В 1999 году на крупные корпорации, государственные и образовательные учреждения

приходилось 65% продаж Dell. Многие из этих клиентов заказывают сразу как минимум по

несколько тысяч машин и ежегодно приобретают продукции на миллионы долларов. В Dell

работают несколько сотен торговых представителей, отвечающих за обслуживание крупных

корпораций и учреждений. Среди клиентов компании — Shell Oil, Sony, Exxon-Mobil, MCI,

Ford Motor, Toyota, Eastman Chemical, Boeing, Goldman Sachs, Oracle, Microsoft, Woolwich

(британский банк с оборотом 64 млрд. долл.), Michelin, Unilever, Deutsche Bank, Wal-Mart и First

Union (один из десяти крупнейших банков США). Однако ни один из этих клиентов не обес-

печивал больше 2% продаж Dell.

Продажи индивидуальным пользователям и малому бизнесу осуществлялись в Dell с по-

мощью телефона, факса и Internet. В США у компании есть центр по приему заказов по теле-

фону, звонки в который для клиентов бесплатные. Позвонив в центр, клиент может обсудить

с представителем компании различные модели компьютеров, запросить информацию по

факсу или почте, разместить заказ и заплатить с помощью кредитной карточки. Кроме США,

Dell организовала центры по приему заказов в Европе и Азии

, снабдив их специальными

устройствами, которые перенаправляют звонок в один из региональных центров. Например,

если клиент звонит из Лиссабона (Португалия), его звонок автоматически перенаправляется

во французское представительство в Монпелье, где с ним беседует представитель компании,

знающий португальский язык. Торговля через Internet началась с открытия в 1995 году сайта

компании (www. dell. com), и практически сразу ежедневный объем продаж достиг 1 млн. долл.

В 1997 году объемы продаж возросли до 3 млн. долл. в день; в периоды предрождественских за-

купок этот показатель увеличивался ежедневно до 6 млн. долл. В первом квартале 1997 года

средний объем продаж через Internet составлял ежедневно 4 млн. долл., к концу 1998 года он

возросло 14 млн. долл. в день, а к началу 2000 года — до 35 млн. долл. В начале 2000 года чис-

ло посещений сайта с целью получения информации или размещения заказов составляло

2,5 млн. долл.; это в 20 раз больше, чем количество клиентов, обращающихся в компанию по

телефону. По состоянию на начало 2000 года, около 43% всей продукции Dell реализуется че-

рез Web-сайт компании, и это число постоянно растет.

Dell в Европе. В 1999 финансовом году продажи зарубежным клиентам составили 6,6 млрд.

долл. при общем объеме продаж в 18,2 млрд. долл. Для Европы с ее хорошо развитой систе-

"Michael Dell Rocks", Fortune, May 11, 1998, p. 66.

Ситуация для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке

537

мой традиционного распространения политика прямых продаж Dell была в новинку, и имен-

но Европа стала крупнейшим рынком сбыта Dell, объем продаж на котором достиг 4,7 млрд.

долл. в 1999 году при 3 млрд. долл. в 1998 году. Доходы от европейских продаж увеличивались

ежегодно на 50%, а производство расширялось на 35%. В 1997 году в Европе было продано

19,7 млн. компьютеров, в 1998 году — 25,4 млн., а в 1999 году — 29,9 млн. По прогнозам спе-

циалистов, на протяжении ближайших нескольких лет ожидается рост 18—22% в год. По на-

селению и экономике Европа мало отличается от США, однако в 1999 году пользователей

компьютеров там было в два раза меньше, чем в США. По количеству продаж компьютеров

в Европе лидировала Германия (6,6 млн. единиц в 1999 году, что на 21,6% выше соответст-

вующего показателя в 1998 году), второе место занимает Великобритания (5,5 млн. единиц,

на 25,2% больше, чем в 1998 году), Франция на третьем месте (4,4 млн. единиц в 1999 году, на

26,7%

больше, чем в 1998 году). По данным Dataquest, пять ведущих производителей компью-

терной техники так разделили между собой европейский рынок.

Компания

Отгружено

в 1999 г. Доля рынка

в 1999

г.

(%)

Отгружено

в 1998

г.

Доля рынка

в 1998

г.

(%)

Темпы

роста

(%)

Compaq 4675400 15,6 4123900

16,2

13,4

Fujitsu Siemens 3471600

11,5

2515000 10,3 32,8

Dell 2612200

8,7

1943600 7,7 34,4

IBM

2340300 7,8 2107400

8,3

11.1

Hewlett-Packard 1897600 6,3 1482900

5,8

28,0

Другие

14934800

49,9 13128700 51,7

13,8

Итого

29931900 100,0

25401500 100,0

17,8

В 1990 году Fujutsu и Siemens объединили свои операции и по рейтингу опередили Dell (по

объединенной доле рынка двух компаний), однако по популярности в Европе Dell занимает

второе место, обгоняя и Fujitsu, и Siemens.

Dell в Китае. На китайский рынок Dell вышла в 1998 году и к 2000 году завоевала почти 2%

всего китайского рынка. Китай — пятый по величине рынок компьютеров в мире после США,

Японии, Германии и Великобритании. Однако высказывается предположение, что Китай

с его 1,2 миллиарда населения и ежегодными темпами роста продаж в 30% станет к 2005 году

вторым по величине рынком компьютерной техники (с годовым объемом продаж в 25 млрд.

долл.),

а вскоре и первым. Ведущий производитель компьютеров на китайском рынке — ме-

стная компания

Legend,

среди прочих известных местных производителей можно назвать

Founder (четвертое место) и Great Wall (шестое место). IBM, Hewlett-Packard и Compaq входят

в пятерку компаний с самыми большими долями рынка, причем сбыт и обслуживание у всех

троих производителей осуществляются по традиционным каналам. В десятку лидеров китай-

ского рынка входят Toshiba, NEC Japan и тайваньская компания Acer. Dell, в 1999 году зани-

мавшая в Китае восьмое место по доле рынка, единственная использовала систему прямых

продаж. С 1998 по 1999 год объемы продаж Dell в Китае увеличились более чем на 87%.

По мнению менеджмента Dell, в Китае, как в других странах мира, компания способна

обеспечить себе достаточную конкурентоспособность за счет отказа от посредников и ис-

пользования техники прямых продаж через Internet, по телефону и с помощью торговых

представителей. Своей главной целевой аудитории в Китае Dell считает крупных корпоратив-

ных клиентов. Руководство компании полагает, что многим китайским компаниям понравят-

ся цены на компьютеры при покупке напрямую, как и возможность получить ПК, сконфигу-

рированный по индивидуальному заказу; кроме того, став клиентами Dell, пользователи по-

лучают преимущества размещения заказов по телефону и через Internet. В Dell обнаружили,

что в данный момент в Китае техника прямых продаж оказывается неэффективной при рабо-

те с малым бизнесом и индивидуальными пользователями. Вот что говорит по этому поводу

538

Часть 2. Ситуации для анализа

один из руководителей

Legend,

конкурента Dell: "Китайской семье на покупку компьютера

надо копить два года. Поэтому, когда приходится расставаться с такой суммой, вся семья

придет в магазин, чтобы рассмотреть и опробовать дорогостоящее приобретение"

. Однако

специалисты в Dell считают, что в скором времени, когда китайские потребители поближе

познакомятся с компьютерами и привыкнут делать покупки через Internet, количество поку-

пателей компании увеличится за счет небольших компаний и индивидуальных пользовате-

лей, которые будут покупать ПК по телефону и через Internet.

В 1999 году на азиатско-тихоокеанском рынке компьютерной техники бесспорным ли-

дером была компания IBM с долей рынка 8,4% (в 1998 году этот показатель составлял

8,1%)

. У Compaq 7,3% рынка и второе место, в некоторых странах региона — первое. Доля

рынка китайской компании Legend равна 7,1%, причем большая часть продаж осуществля-

ется на внутрикитайском рынке. Четвертая по величине доля рынка принадлежит компа-

нии Samsung, пятая — Hewlett-Packard,

Dell в Латинской Америке. В 2000 году количество проданных Dell компьютеров в Латин-

ской Америке достигло 5 млн. единиц. Население Латинской Америки составляет

450 миллионов человек. По прогнозам менеджеров Dell, через несколько лет количество ком-

пьютеров в регионе увеличится до 1 на 30 человек (в США аналогичный показатель в 10 раз

выше),

что обеспечит рост объемов продаж до 15 млн. компьютеров в год. В Бразилии (это

крупнейший компьютерный рынок Латинской Америки) Dell открыла сборочный цех, чтобы

обслуживать клиентов из Бразилии, Аргентины, Чили, Уругвая и Парагвая.

Обслуживание потребителей и техническая поддержка

Обслуживание потребителей становится одним из стратегических направлений Dell

в 1986 году, когда компания переходит на бесплатное обслуживание пользователей на местах;

до этого потребителям приходилось своими силами доставлять технику на завод в Остин для

ремонта. Dell договорилась с местными сервисными центрами об обслуживании своих клиен-

тов на месте в течение суток. Кроме того, компания осуществляет бесплатное консультирова-

ние по телефону, факсу и электронной почте. Ежемесячно технический отдел, в котором ра-

ботают всего 25 специалистов, получает около 40 тыс. электронных писем с вопросами техни-

ческого характера. Комплексная политика обслуживания обеспечила компании множество

крупных корпоративных клиентов. Если клиент привык работать с определенным сервисным

центром, Dell проводит дополнительное обучение персонала этого центра и снабжает его

комплектующими, необходимыми для обслуживания техники клиента.

Обслуживание, повышающее потребительскую ценность. Политика прямых продаж позво-

ляет Dell отслеживать приобретения крупных глобальных клиентов в каждой стране, в каж-

дом подразделении; эта информация чрезвычайно ценна для обслуживания потребителей,

Благодаря тесному общению с клиентами Dell отлично знает их предпочтения и особенности

работы их компьютеров. Компания использует эту информацию не только для оказания по-

мощи клиенту в планировании будущих приобретений и конфигурировании локальных се-

тей,

но и для повышения потребительской ценности продукции компании. Например, Dell

устанавливает заказанное клиентом программное обеспечение непосредственно в сборочном

цехе,

экономя клиенту несколько часов работы и 200—300 долл.; если бы компания не делала

этого, клиенту пришлось бы нести полученный компьютер к программисту компании, распа-

ковывать, собирать, подключать и устанавливать программы с компакт-дисков и дискет

. Dell

избавляет своих клиентов от лишних хлопот. В сборочном цеху компании все программное

Цитируется по статье Neel Chowdhury, "Dell Cracks China", Fortune, June 21, 1999, p. 121.

Согласно данным, собранным и предоставленным авторам специально для написания этой ситуации

для анализа корпорацией Internationa] Data.

Joan Magretta, "The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computer's Michael Dell",

Harvard Business Review, March-April 1998, p. 79,

Ситуация для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке

539

обеспечение хранится на сервере; когда готовый компьютер клиента сходит с конвейера, на

его жеский диск через локальную сеть устанавливается указанное клиентом программное

обеспечение — на это уходит буквально несколько секунд. Это обходится клиенту всего лишь

в 15—20 долл. — экономия значительная. Один из крупных клиентов Dell сообщил, что благода-

ря этой услуге Dell он ежегодно экономит 500 тыс. долл.

. В 1997 году два миллиона компьюте-

ров Dell из семи были отправлены клиентам с уже установленным программным обеспечением.

В конце 1997 года Dell, следуя примеру Compaq, создала группу финансового обслужива-

ния, которая предложила клиентам еще одну услугу — помощь в организации финансирова-

ния компьютерных сетей.

Premier Pages. Компания Dell создала настраиваемые, защищенные паролем Web-сайты,

получившие название Premier Pages ("Золотых страниц") и предназначенные для обслужива-

ния примерно 40 тысяч корпоративных, государственных и институциональных клиентов

компании во всем мире. Premier Pages обеспечивают клиенту персональный доступ к инфор-

мации о продуктах и конфигурациях Dell, уже приобретенных компанией или тех, которые

собираются приобрести. Работники крупных компаний — клиентов Dell на Premier Pages мо-

гут получить информацию о специальных льготных ценах (для клиентов Dell) на компьютеры

и комплектующие; разместить заказ, который автоматически перенаправляется руководите-

лю для утверждения, а затем — в сборочный цех Dell; получить консультацию в интерактив-

ном сервисном центре. Клиент также может провести поиск и сортировку накладных и про-

смотреть историю своих покупок. Эта услуга позволяет компании отказаться от бумажных

накладных, сократить время обработки заказов, свести к минимуму штат сотрудников, об-

служивающих корпоративных клиентов и ведущих бухгалтерский учет. На Premier Pages

можно узнать о взаимоотношениях компании с клиентами, получить список торговых и тех-

нических представителей Dell в разных странах, узнать, какое программное обеспечение ус-

танавливается на разные модели ПК, и получить сведения о гарантии на каждую машину и

историю ее обслуживания. Premier Pages Dell повысили производительность сотрудников, за-

нятых обслуживанием корпоративных клиентов, на 50%. Ежегодно растет количество клиен-

тов,

пользующихся Premier Pages, и расширяется набор функций.

DelLcom. В конце 1990-х годов официальный сайт компании Dell подвергся существенным

изменениям, и теперь он содержит ссылки на 50 сайтов для разных стран, выполненных на

соответствующих языках и предлагающих цены в местных валютах. На этих сайтах, предна-

значенных для потенциальных покупателей, содержится информация обо всем ассортименте

выпускаемой Dell продукции, возможных конфигурациях и ценах на заказываемые компью-

теры; здесь можно разместить заказ и проследить его выполнение от сборки по всему мар-

шруту транспортировки. В итоге через dell.com заказов принимается на 20% больше, чем по

телефону или факсу. Идя навстречу пожеланиям потребителей, компания расширяет набор

Web-средств обслуживания и поддержки клиентов, в числе которых следующие.

• Support.Dell.com. Этот сайт позволяет создать персональную начальную страницу техниче-

ской поддержки; просматривать технические спецификации систем Dell; получить ин-

формацию из обширной базы данных, созданной техническим и торговым персоналом

Dell и клиентами компании; перейти по ссылкам на страницы поставщиков Dell; бесплат-

но пройти три интерактивных курса работы на ПК. Пользователи сайта сами выбирают

наиболее удобный для себя способ получения интерактивной поддержки, в зависимости

от своего опыта и уровня владения компьютером. Информация, представленная на этом

сайте, особенно полезна отделам технической поддержки крупных компаний. В конце

1999 года посещаемость сайта support.Dell.com достигла 19 млн. в год.

• E-Support. Компания Dell разработала технологию под названием E-Support — Direct from

Dell ("Электронная поддержка напрямую от Dell"), с помощью которой системы Dell об-

наруживают, анализируют и устраняют большинство проблем самостоятельно, не застав-

"Michael Dell Rocks", Fortune, May 11, 1998, p. 61

540

Часть 2. Ситуации для анализа