Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа

Подождите немного. Документ загружается.

сервисных центров — партнеров Compaq . Брэнд Compaq отличался высокой узнаваемостью,

поскольку компания лидировала на глобальном рынке ПК.

Стратегия Compaq. Стратегия компании Compaq заключалась в торговле почти исключи-

тельно через посредников — дистрибьюторов и розничные магазины, в частности через такую

крупную сеть компьютерных магазинов, как CompUSA. В 1998 году в условиях ужесточающейся

конкуренции на рынке ПК Compaq впервые попыталась скопировать некоторые ключевые эле-

менты стратегии Dell. Таким образом, Compaq стала понемногу переходить от модели производ-

ства для склада к модели производства под заказ, стала использовать Internet для общения с по-

ставщиками и заказчиками, чтобы сократить срок от принятия заказа до момента отгрузки до

5 дней и меньше

. Однако в середине 1999 года время от принятия заказало отгрузки составляло

примерно 12 дней (у Dell — 3,1 дня)

. Compaq также стремилась улучшить управление товарно-

материальными запасами и снизить транспортные расходы, правда, по состоянию на начало

2000 года результаты были весьма посредственными

. Запасы комплектующих у Compaq были

значительно больше, чем у Dell, а у продавцов скапливалось значительные партии товаров

Compaq, поэтому новые модели Compaq попадали на рынок гораздо позже, чем ПК Dell.

У Compaq была мощная и развитая сеть официальных партнеров-дистрибьюторов, охваты-

вающая больше 100 стран во всем мире. Однако стратегия распространения продукции через

посредников в качестве основного канала сбыта обладала как преимуществами, так и недос-

татками. Из-за посредников издержки производства у Compaq были выше, чем у Dell, по-

скольку избранная последней стратегия прямых продаж позволяла обходиться более скром-

ными расходами на сбыт и маркетинг. (Чтобы получить приемлемый КОИ и покрыть свои тор-

говые, управленческие и прочие издержки, посредники устанавливали свою наценку сверх той

цены, по которой приобретали продукцию у Compaq.) В 1998 году на своем Web-сайте Compaq

попыталась привлечь внимание пользователей к возможности покупать компьютеры напрямую,

чем вызвала негодование своих более чем 20 дистрибьюторов и сотен посредников; некоторые

из них отказались от сотрудничества с Compaq и заключили контракты с конкурирующими

брэндами ПК, серверов и рабочих станций

. Тем не менее, инвесторы Compaq и аналитики

с Уолл-Стрит продолжают спорить, надо ли Compaq в будущем ориентироваться на прямые про-

дажи и сократить количество посредников на рынке Северной Америки. Несмотря ни на что,

руководство компании воздерживается пока от попыток активизировать прямые продажи.

Compaq предлагает всю ассортиментную группу настольных персональных компьютеров,

начиная от простеньких моделей по цене ниже тысячи долларов и заканчивая первоклассны-

ми дорогими машинами. Компания очень активно продает модели дешевле тысячи долларов.

Кроме того, у Compaq широкий ассортимент моделей портативных компьютеров. На рынке

серверов в ценовой категории до 25 тыс. долл. Compaq также занимает лидирующие позиции.

По рейтингу журнала Fortune, компания занимает первое место из 1000, правда, ее позиции

на рынке компьютерной техники для малого и среднего бизнеса значительно слабее. Таким

компаниям, как Compaq, трудно идти на столь же значительные скидки, которые Dell и другие

приверженцы прямых продаж предлагают малому и среднему бизнесу, и все же Compaq пред-

принимает шаги в этом направлении: в более тесном сотрудничестве со своими посредника-

ми компания недавно перешла на новую систему ценообразования для малого и среднего

бизнеса, что сделало ее брэнд более конкурентоспособным в борьбе за эту группу клиентов.

Compaq Computer Corporation, отчет 10-Кза 1998 год.

Годовой отчет Compaq Computer Corporation за 1998 год, см. www.compaq.com/corporate/

1998ar/letter/english01_n

f.html.

"Сап Compaq Catch Up?", Business Week, May 3, 1999, p. 166.

Сообщалось,

что Compaq разработала программу

сокращения числа

пунктов

хранения

продукции на 70% за

счет

отказа (в

США)

от услуг всех дистрибьюторов, кроме

четырех

крупнейших.

См. статью в ComputerWorld

от 10мая 1999года (www. computerworld.com/home/news.nsf/all/9905101compaq2).

"Сап Compaq Catch Up?", Business Week, May 3, 1999, p. 164. Многие дистрибьюторы и посредники за-

нимаются обычно сразу несколькими брэндами и всегда могут по своему усмотрению повысить или снизить

объем

продаж одного из брэндов.

Ситуация для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке 551

Желая увеличить свою долю рынка в Японии (3%), Compaq в 1997 году подписала соглашение

с компанией Canon Sales о предоставлении последней эксклюзивных прав на распространение

и торговлю Compaq Presario — модели, ориентированной на индивидуального пользователя.

Compaq приобретает Digital Equipment Corporation. В начале 1998 года Compaq за 9,6 млрд.

долл. приобретает испытывающую финансовые трудности Digital Equipment Corporation — шаг,

который превращал Compaq в глобального поставщика всего спектра компьютерных товаров

и услуг и укреплял позиции компании в конкуренции с IBM. Теперь Compaq позиционировала

себя в качестве "глобальной компьютерной компании". В 1997 году доходы Digital составили

13 млрд. долл. (в 1996 году — 14,5 млрд. долл.), чистая прибыль — 141 млн. долл. (в 1996 году убытки

компании составили 112 млн. долл.). Слияние компаний привело к росту доходов до 37,6 млрд.

долл., и Compaq превратилась во вторую по величине компьютерную компанию в мире. После

этого руководство Compaq поставило новую цель — повысить доход до 50 млн. долл. в 2000 году.

Digital считала себя "компанией сетевых решений" и специализировалась на интеграции

товаров разных производителей, системах безопасности для Internet, масштабных вычисле-

ний, системах скоростной обработки данных и высокопроизводительных сетевых платформ.

Основу ассортимента компании составляли большие серверы (по цене свыше миллиона дол-

ларов), серверы с минимальной конфигурацией (не дороже 100 тыс. долл.), мощные компью-

теры и рабочие станции, а также персональные компьютеры, обеспечивающие 55% доходов

компании. Техническая поддержка и обслуживание давали компании 45% доходов (около

6 млрд. долл.); в штате Digital числилось 25 тысяч инженеров и техников, работающих с кли-

ентами на местах. (В Compaq за работу с клиентами на местах отвечали 8000 сотрудников,

большинство из которых обслуживали посредников компании.) Обслуживание и поддержка

давали Digital 34% валовой прибыли, Compaq же 25% всех доходов получала от продажи ком-

пьютеров; при этом клиенты Compaq уже много лет требовали наладить нормальный сервис,

В мае 1998 года Compaq объявила о намерении сократить после завершения слияния

15 тысяч сотрудников Digital; большинство увольнений приходилось на подразделение персо-

нальных компьютеров, торговый персонал и отдел работы с корпоративными клиентами —

другими словами, на те отделы, которые уже были в составе Compaq. Всего в Digital работало

53,5 тысяч сотрудников (в 1980-х годах их было 130 тысяч). И все же, несмотря на значитель-

ные сокращения рабочей силы, в 1997 году в Digital работало на 65% сотрудников больше, чем

в Compaq, при вдвое меньшем объеме производства. Compaq активно принялась сокращать

управленческие и прочие издержки Digital, составившие в 1997 году 24% от всей прибыли

Digital, и приблизила их к своему стандарту (12% от прибыли).

Руководство Compaq считало, что опыт Digital в сетевых решениях и интеграции информа-

ционных систем в сочетании с широким ассортиментом товаров позволит Compaq в борьбе за

корпоративных клиентов обойти таких конкурентов, как Dell, которые ориентировались пре-

имущественно на персональные компьютеры. Compaq также надеялась, что всемирная сеть

обслуживания и технической поддержки Digital поможет компании перехватить у IBM часть

корпоративных клиентов — пользователей компьютеров, рабочих станций и серверов.

(Еще до слияния Compaq и Digital компания Dell заключила с последней контракт на обслужи-

вание серверов PowerEdge, закупленных корпоративными клиентами у Dell; после объявле-

ния о слиянии Dell взяла обслуживание этих клиентов на себя.)

Проблемы Compaq. Несмотря на статус мирового лидера в производстве компьютеров

и новые возможности, открывающиеся (казалось бы) в результате приобретения Tandem

и Digital, Compaq на протяжении 1997-1999 годов вела ожесточенную борьбу за удержание

своей доли рынка и уровня прибыльности в условиях ожесточения ценовой конкуренции

и резкого падения цен на компьютеры. Кроме того, руководство компании все свои силы

вложило в успешное завершение приобретения Digital. О Compaq говорили, что это компания,

которая "всегда знает, что делать, и делает это хорошо", однако на налаживание работы

Digital после слияния потребовалось больше времени и сил, чем можно было предположить

"Desktop and Mobile Weekly Update", Dataquest, February 12, 1998, p. 7

552

Часть 2. Ситуации для анализа

В апреле

1999

года Совет директоров

Compaq

освобождает Экхарда Пфайфера

от

должно-

сти главы компаний

связи

непредвиденными затруднениями, возникшими после погло-

щения

Digital, и

невыполнением планов компании

по

внедрению технологий

Dell

— прямой

продажи, поставок "точно

срок"

сборки

под

заказ

Три

месяца Совет искал замену

Пфайферу

на

стороне

и в

конце концов пригласил

на эту

должность чиновника

из Compaq

—

директора

по

информационным технологиям Майкла Капелласа. Несмотря

на

смену руково-

дства

новые активные инициативы, предпринятые

М.

Капелласом

надежде добиться роста

прибыльности

Compaq,

доля рынка компании

в США,

Европе

Азии постоянно сокращалась

вплоть

до

конца

1999

года.

третьем квартале

1999

года

Compaq

уступает лидерство

на

амери-

канском рынке компании

Dell;

если меры

по

оздоровлению, принимаемые

под

руководством

г-на Капелласа,

не

дадут результата, компания рискует утратить лидирующие позиции

и на

мировом рынке, уступив

их той же Dell. Вот

краткий обзор финансовых показателей компа-

нии

по

основным трем направлениям деятельности.

Подразделение

Доходы

за

1999 г.,

млрд. долл.

Прибыль

за

1999г., млрд. долл.

Решения и услуги для корпоративных клиентов

20,1 2,3

Товары

13,5

Услуги 6,6

ПК для малого

среднего бизнеса 12,2

0,448

ПК для индивидуального пользователя

6,0

0,262

Несмотря

на

неутешительные итоги

1999

года,

начале 2000 года руководство

Compaq на-

деялось,

что

активные действия, предпринятые

предыдущие полгода, заложили фундамент

для возвращение

на

утраченные позиции

2000 году.

Вот что по

этому поводу сказал

г-н Ка-

пеллас:

"В

четвертом квартале

мы

сделали решительные шаги

по

формированию более чет-

кой стратегии, настроились

на

достижение успеха, упорядочили структуру издержек, попыта-

лись вдохновить сотрудников....

Мы

активизировали работу

по

внедрению инновационных

товаров, заключили соглашения

союзы

стратегическом партнерстве

создали

все

усло-

вия, чтобы привлечь крупных корпоративных клиентов"

. Кроме того, Майкл Капеллас зая-

вил,

что

финансовые показатели подразделения решений

услуг

для

корпоративных клиен-

тов свидетельствуют

о том, что "на

рынке растет признание высокопрофессиональных сис-

тем, решений

услуг

Compaq,

которые необходимы нашим клиентам

для

круглосуточного

доступа

Internet

дней

неделю".

январе 2000 года

Compaq

объявила

об

инвестировании

370 млн. долл.

приобретение некоторых активов

Inacom Corporation,

которые должны помочь

компании уменьшить товарно-материальные запасы, сократить производственный цикл,

расширить возможности компании

ведении бизнеса через Internet.

IBM

1999

году корпорация

IBM

была крупнейшим

мире продавцом компьютерных систем

с объемом продаж

в 87,5

млрд. долл.

прибылью

7,7 млн.

долл.

IBM

считалась компанией

"компьютерных решений";

по

числу освоенных сегментов компьютерного рынка

она

опере-

жала

Dell. По

организации обслуживания потребителей, технической поддержке

интегра-

ции систем

IBM

HQ имела себе равных. Компания постепенно развивала производство аппа-

ратного обеспечения

и в 1999

году получила свыше

37 млн.

долл. прибыли

от

торговли мэйн-

О трудностях,

которыми Compaq столкнулась после приобретения Digital, можно прочесть

стать-

ях "Compaq Chief Executive Pfeiffer

Ousted",

Associated Press Wire, April

19, 1999; "Can

Compaq Catch

Up?",

Business Week,

May

1999, p.

162-166.

Пресс-релиз Compaq, January 25, 2000.

Ситуация

для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке

553

фреймами, серверами, рабочими станциями, дисплеями, полупроводниками, жесткими диска-

ми,

принтерами, дисковыми накопителями и сетевым оборудованием как на внутреннем, так

и на внешнем рынке. Быстрее других в IBM развивалось подразделение глобального сервисного

обслуживания, ставшее к 1999 году крупнейшим в мире поставщиком информационных техно-

логий и принесшее компании доходов на 32,2 млрд. долл. Подразделение программного обеспе-

чения продало продукции на 12,7 млрд. долл., приобретая одновременно программные продук-

ты у более чем 29 тысяч независимых поставщиков с тем, чтобы те, в свою очередь, использо-

вали в своих системах программные наработки

IBM*

В 2000 году ассортимент продукции

IBM насчитывал свыше 40 тыс. единиц аппаратного и программного обеспечения.

Проблемы IBM на рынке ПК. В 1990-е годы доля рынка IBM сократилась так, как ни у одной

другой компании. В 1980-х и начале 1990-х годов IBM лидировала на американском и мировом

рынке с долей рынка в 50%, а потом быстро превратилась в аутсайдера, доля рынка которого со-

ставляла меньше 8%. Последним ее оплотом оставались портативные компьютеры, в частности,

линия ThinkPad славилась высокой производительностью, функциональностью и надежностью.

Основную массу настольных и портативных компьютеров IBM продавала своим давнишним

крупным корпоративным клиентам, которые пользовались мэйнфреймами IBM.

Несмотря на сокращение доли рынка, положение давнего мирового лидера в производст-

ве мэйнфреймов, а позже — поставщика широкого ассортимента компьютерных товаров

и услуг обеспечило IBM широкие возможности глобального распространения и мировое при-

знание. IBM распространяла свои ПК, серверы и рабочие станции через посредников-

партнеров, однако для большинства корпоративных клиентов использовалась схема прямых

продаж. Для достижения конкурентного преимущества IBM подчеркивала известность и доб-

рую славу брэнда, большой опыт компании в разработке программного обеспечения, обслу-

живании и технической поддержке. В ответ на изменения, произошедшие на корпоративном

рынке из-за появления компании Dell с ее политикой прямых продаж, IBM позволила неко-

торым своим посредникам производить сборку компьютеров под заказ покупателей; предпо-

лагалось, что это приведет к сокращению издержек на 10%.

По состоянию на начало 2000 года доход двух подразделений IBM (персональных компью-

теров и рабочих станций и серверов) составлял почти 30% общего дохода компании, однако

оба направления в 1998-1999-х годах показали себя не лучшим образом, уступив свою долю

рынка конкурентам.

Доходы,

млрд- долл.

Прибыль до

вычета

налогов, млрд. долл.

1998 1999 1998 1999

Персональные системы

12,8 15,3 -0,992 -0,557

Серверы 11,1 0,009 2,8 0,0016

Издержки группы персональных компьютеров IBM были выше, чем у конкурентов, по-

этому компания не могла конкурировать по цене и получать прибыль. В 1999 году IBM заяви-

ла, что прекращает продажу настольных ПК Aptiva Desktop через розничные магазины Север-

ной Америки и будет продавать их только через свой сайт. Кроме того, IBM заявила о сокра-

щении штатов в подразделениях персональных компьютеров и серверов на 10 и 6%

соответственно. IBM, вслед за

Dell,

пыталась сократить издержки на техническую поддержку,

предложив пользователям соответствующие Internet-средства; по оценкам компании, обра-

ботка любого запроса на сайте IBM.com обходится компании на 70—90% дешевле обработки

запросов силами персонала специального сервисного отдела

. В 1999 году через свой сайт

IBM обработала 35 млн. запросов пользователей, сэкономив 750 млн. долл.

Годовой отчет IBM за 1998 год, р. 84-86.

Ira Soger, "Inside IBM: Internet Business Machines", Business Week, December 13, 1999, p. EB 34.

554 Часть 2. Ситуации для анализа

Чтобы остановить сокращение доли рынка, в 1998 и 1999 году IBM сосредоточила усилия

на исследованиях и разработке, с одной стороны, и производстве — с другой, намереваясь

стать ведущим мировым поставщиком комплектующих для компьютеров (жестких дисков

и накопителей информации) и микроэлектроники. В частности, в 1999 году IBM подписала

с Dell долгосрочный договор о поставке комплектующих на сумму 7 млрд. долл.; одновремен-

но компания расширила продажу узлов и компонентов другим производителям ПК.

Стратегия электронного бизнеса IBM. 1990-е годы показали стабильный рост использова-

ния ПК при снижении корпоративной зависимости от больших вычислительных машин, из-

за чего продажа и обслуживание мэйнфреймов стали невыгодными — цены на них снижались

быстрее, чем росли объемы продаж. В связи с этим IBM почувствовала необходимость в но-

вой концепции для своего бизнеса. Хотя компания расширила свою ассортиментную группу

аппаратного и программного обеспечения, прибыль увеличивалась слишком медленно,

а конкуренты с более низкими издержками производства сводили на нет все инициативы

IBM. Объемы продаж комплектующих были невелики, рост доходов обеспечивался, в основ-

ном, продажей программного обеспечения и обслуживанием. Мечты о роли глобального ли-

дера на рынке поставок аппаратного обеспечения становились все более безосновательными.

За 1990-е годы IBM гак и не смогла предложить адекватной и последовательной стратегии.

Между тем, начатые в 1998 году поиски новой стратегии постепенно вывели компанию на

использование Internet и электронный бизнес. К началу 2000 года большинство стратегиче-

ских инициатив IBM было направлено на предоставление услуг электронного бизнеса, в ко-

тором компания увидела огромные возможности для роста. Свыше 50% бюджетных ассигно-

ваний, выделенных на исследования и разработку, предназначалось для Internet-технологий.

По мнению высшего руководства, программное обеспечение и информационные услуги —

суть электронного бизнеса, следовательно, у IBM есть все ресурсы для оказания корпоратив-

ным клиентам услуг по его организации. Постоянно растущая команда из 130 тысяч консуль-

тантов компании занимается разработкой систем электронного бизнеса и Internet-

технологий для корпоративных клиентов. В разных странах мира IBM открыла центры элек-

тронного бизнеса, где специалисты компании помогают клиентам создавать принципиально

новые решения в этом направлении. За последние три года IBM выполнила больше 18 тыс.

заказов, связанных с Internet, начиная от дизайна Web-страниц, создания и поддержки инте-

рактивных магазинов и заканчивая включением корпоративных баз данных в новые интерак-

тивные системы. За 1999 год доходы компании только от проектов электронного бизнеса со-

ставили 3 млрд. долл. и, по оценкам руководства, еще примерно 20 млрд. долл. доходов полу-

чено от деятельности, связанной с электронным бизнесом косвенно; в будущем эти

показатели должны значительно возрасти.

Похоже, что большинство аналитиков, как и руководство IBM, связывают будущее ком-

пании не с укреплением положения на рынке аппаратного обеспечения, а с превращением ее

в ведущего мирового поставщика услуг по организации электронного бизнеса. Однако здесь

IBM столкнулась с серьезной конкуренцией со стороны Intel (которая свыше миллиарда дол-

ларов затратила на приобретение серверов для хостинга Web-сайтов), Hewlett-Packard

(которая разработала ряд Internet-технологий, доступных любому пользователю и требующих

минимальной консультационной и технической поддержки), Microsoft (которая концентриру-

ет усилия на связанном с Internet программном обеспечении и обслуживании ведущих элек-

тронный бизнес клиентов), Sun Microsystems и многих других.

Hewlett-Packard

В 2000 году Hewlett-Packard (HP) была мировым лидером по объемам продаж принтеров,

одним из ведущих поставщиков персональных компьютеров и серверов и занимала второе

место по объемам продаж рабочих станций. Кроме того, HP выпускала сканеры, цифровые

камеры, устройства для хранения информации, сетевое аппаратное и программное обеспече-

Ситуация для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке

555

ние.

В 1999 году компания получила 42,2 млрд. долл. доходов и 3,1 млрд. долл. прибыли

. Dell

считала Hewlett-Packard сильным конкурентом, поскольку та лидировала в производстве

принтеров (52% рынка), пользовалась уважением корпоративных клиентов во всем мире

и в последнее время переориентировала свою стратегию на персональные компьютеры, серверы

и рабочие станции. HP занимала четвертое место в мире по продаже настольных компьюте-

ров,

первое — по продаже рабочих станций, портативных компьютеров, серверов среднего

и высшего класса, работающих в операционной системе UNIX, и входила в первую пятерку

поставщиков серверов Windows NT и Windows 2000. Модель HP Pavillion занимала первое ме-

сто по продажам в розничной торговле США. HP вместе с Intel занималась разработкой

Itanium (нового семейства 64-разрядных микропроцессоров) и поэтому находилась на перед-

нем крае компьютерных технологий, обеспечив тем самым своим ПК, серверам и рабочим

станциям устойчивую популярность на ближайшие несколько лет вперед. В исследователь-

ские и конструкторские разработки компания в 1998 и 1999 годах вложила по 2,4 млрд. долл.

Hewlett-Packard продавала свои ПК через посредников, которые исполняли заказы круп-

ных корпоративных клиентов за 12—24 часа. Для послепродажного обслуживания компью-

теров, серверов и рабочих станций у Hewlett-Packard есть 600 центров технической под-

держки и 35 представительств в 110 странах мира со штатом в 17,5 тысяч сотрудников.

Компания неоднократно получала награды за высокий уровень обслуживания и технической

поддержки. Во всем мире на Hewlett-Packard работает в общей сложности 83,2 тысяч человек.

В последние несколько лет HP существенно повысила эффективность, передав производ-

ственную сборку в аутсорсинг, сократив объем своих товарно-материальных запасов и штат

торговых агентов, улучшив управление закупками. Благодаря этим мерам в сочетании с более

низкими ценами на компоненты HP стала очень активно конкурировать на рынке ПК, рабо-

чих станций и серверов. И все же подразделение персональных компьютеров HP, несмотря на

свое развитие, давало минимальную прибыль. Основную часть дохода обеспечивала продажа

серверов и рабочих станций. В 2000 году компания сообщила о высоком уровне продаж до-

машних и портативных компьютеров.

В июле 1999 года Совет директоров приглашает Карли Фьорину занять место главы ком-

пании — прежде она занимала высокий пост в компании Lucent Technology, По мнению жур-

нала Fortune, Фьорина— одна из самых влиятельных женщин в бизнесе в 1998 и 1999 годах.

Сочтя темпы роста HP недостаточными, а предпринимательский дух компании — низким,

г-жа Фьорина тут же предложила программу стимулирования роста прибыли компании за

счет использования передовых разработок и внедрения инноваций. Главная задача новой

главы Hewlett-Packard — поставить перед компанией новые цели и разработать линию новых

товаров и электронных услуг, чтобы сделать Internet "более уютной, приятной, всепрони-

кающей и индивидуальной". В конце 1999 года Карли Фьорина объявляет о начале широкой

кампании по продвижению нового брэнда — HP и разработке нового логотипа, который дол-

жен отражать обновление компании.

Gateway

Gateway, бывшая Gateway 2000, располагается в Сан-Диего, куда штаб-квартира компании

переехала из Южной Дакоты. Доходы компании в 1999 году составили 8,6 млрд. долл., при-

быль— 428 млн. долл. Больше 40% акций компании принадлежат 38-летнему Тэду Вейтту,

основателю и главе компании, и его брату. В 1985 году Вейтт ушел из колледжа и устроился на

работу в компьютерный магазин в штате Айова, откуда уволился спустя девять месяцев, что-

бы начать собственный бизнес. Компания, разместившаяся в одном из амбаров отцовского

ранчо, занималась продажей по телефону встраиваемых модулей к ПК Texas Instruments.

Hoover's

Inc.,

"Hoover's Compatiy Profile Database for Hewlett-Packard", 1998, p.

Подразделение HP, которое

занималось измерениями и тестированием и в доходах компании 1998 года составляло 16%, в марте 1999

года

было выделено в отдельную компанию; отчет 8~К компании Hewlett-Packard (от 2марта 1999года), р. 1.

556

Часть 2. Ситуации для анализа

В 1987 году компания приступила к выпуску компьютеров собственной сборки по стандарт-

ным для рынка ПК ценам. Объемы продаж росли, и в 1991 году Gateway возглавила рейтинг

наиболее быстроразвивающихся частных компаний журнала Inc.. В 1993 году компания стала

акционерным обществом, ее объем продаж возрос до 1,7 млрд. долл., а прибыль составила

151 млн. долл. Компания отличалась от конкурентов запоминающейся рекламой — на одних

рекламных плакатах фигурировали коровы с белыми и черными пятнами, на других — со-

трудники компании, в том числе сам Вейтт в одеянии Робина Гуда. Gateway, как и Dell, соби-

рала компьютеры под заказ и продавала их напрямую. В 1997 году компания вышла на рынок

серверов. Для продвижения своего брэнда Gateway открыла 280 представительств Gateway

Country Stores (227 — в США, 27 — в Европе, а 26 — в азиатско-тихоокеанском регионе), кото-

рые выступали в качестве складов техники компании и вели курсы компьютерной грамотно-

сти для индивидуальных пользователей и коммерческих организаций.

В начале 2000 года Gateway стала мировым лидером продаж компьютерной техники для

индивидуальных пользователей и одним из претендентов на первое место в секторе малого

бизнеса, образовательных и государственных учреждений. Несмотря на годовые темпы роста

в 38% за (1994—1997 годы), в Gateway наметился спад роста прибыльности с 9,6% в 1992 году

до 1,7% в 1997. Для исправления ситуации компания резко сократила издержки и повысила

эффективность работы, так что начиная с 1998 года на протяжении восьми кварталов наблю-

дался устойчивый рост прибыльности. В 1999 году прибыль достигла рекордного показателя.

Однако Gateway видела угрозу в постоянном снижении цен на компьютеры и жесткой цено-

вой конкуренции — несмотря на увеличение объема продаж в 2000 году на 32,3% по сравне-

нию с 1999 годом, доходы возросли лишь на

15,8%.

Продажа базовой модели компании с ми-

нимальной ценой 799 долл. обеспечивала 20% поступлений.

В 1999 году, чтобы уменьшить зависимость компании от продаж обычных компьютеров,

Gateway начала активно диверсифицировать потоки поступления доходов. В феврале того же

года Gateway первой среди всех производителей начинает продавать ПК одновременно с дос-

тупом в Internet; в это же время, следуя примеру Dell, открывает интерактивный Web-магазин

для торговли программным обеспечением и периферийными устройствами с ассортиментом

продукции свыше 30 тыс. единиц. Кроме того, Gateway активно улучшала обслуживание

и курсы обучения для индивидуальных пользователей и малого бизнеса в своих 280 предста-

вительствах. В октябре Gateway и America Online заключают долговременное соглашение

о стратегическом партнерстве для активизации совместного сбыта товаров и услуг. К концу

1999 года, всего за три месяца, число абонентов Internet-провайдера Gateway-AOL увеличи-

лось на 400 тысяч, так что их общее число достигло миллиона. Руководство Gateway считает,

что стратегия открытости компании навстречу новым инициативам — залог будущего успеха.

В 1999 году Gateway предприняла активные меры по увеличению объемов продаж компью-

теров малому бизнесу, государственным и образовательным учреждениям. В состав 280 пред-

ставительств Country Stores был введен торговый персонал, по телефону предлагавший про-

дукцию компании коммерческим и прочим организациям. Для продвижения технологиче-

ских решений для крупных корпоративных клиентов Gateway заключила договор с GE Capital.

В Европе Gateway заключила с ComputaCenter (ведущей европейской компанией информаци-

онных систем и услуг) соглашение о партнерстве сроком на два года о продаже и поддержке

своих компьютеров. В 1999 году Gateway увеличила объем продаж через свой Web-сайт на

100%

по сравнению с 1998 годом.

Чтобы повысить популярность своего брэнда, Gateway выступила спонсором Зимних Олим-

пийских Игр 2002 года в Солт-Лейк-Сити и договорилась о политике совместного продвижения

с компаниями Fidelity Investments и Nickelodeon. В 2000 году Gateway открыла еще 100 точек

Country Store, из них 75 — в США. В начале 2000 года компания представила новую модель ПК

с процессорами Athlon производства Advanced Micro Devices {AMD), предназначенную для до-

машнего использования и малого бизнеса. Пытаясь преодолеть трудности, возникшие из-за

недопоставок процессоров Pentium от Intel, Gateway предложила новую линию Select.

Ситуация для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке

557

Toshiba Corporation

Toshiba — многоотраслевая японская корпорация по производству электронного и элек-

трического оборудования с оборотом в 45 млрд. долл., в состав которой входит 300 дочерних

компаний и представительств в разных странах мира; Toshiba занимает 26-е место среди

крупнейших корпораций мира по уровню доходов и седьмое — по объему производства ком-

пьютерной техники и электроники. Toshiba выпускает и продает портативные и настольные

компьютеры, серверы, системы голосовой почты, цифровые телефонные станции, интерак-

тивные системы с голосовым управлением, кабельные модемы, сетевое оборудование, циф-

ровые видеокамеры, медицинскую аппаратуру и пр. На рынке компьютерной техники Toshiba

специализируется на производстве ноутбуков, и в 1999 году ее доля рынка составляла 18%.

Американское отделение Toshiba American Information System (TAIS), штаб-квартира кото-

рого располагается в Ирвине, штат Калифорния, получает от деятельности на рынке США

и Латинской Америки ежегодно около 2,5 млрд. долл. доходов. TAIS предлагает широкий вы-

бор портативных ПК, продавая их как напрямую, так и через посредников, в частности, через

Computer Dsicount Warehouse — одного из крупнейших в США дилеров. В середине 1990-х годов

TAIS лидировала по объемам продаж через оба канала, однако в последнее время доля рынка

компании сокращается. В 1996—1999 годах доля TAIS на рынке портативных компьютеров

США составляла 15—20%. На рынке настольных ПК доля Toshiba ничтожно мала.

Производители других марок

На рынке Северной Америки действует еще около 30 тысяч производителей компьюте-

ров-клонов (т.е. собранных из узлов разных производителей и получающих одно из извест-

ных названий), а во всем мире — сотни тысяч. Объем их продаж на рынке США и Канады со-

ставляет 7-8 млрд. долл., они отгружают своим покупателям 7 млн. единиц техники, их про-

дажи составляют 25-30% всех продаж посредников. Однако ни один из этих производителей

не имеет доли рынка больше 0,25%. Сборка клонов выполняется, что называется, "на колен-

ках", а их производство появилось одновременно с первыми компьютерами: Стив Возняк

и Стив Джобе в собственном гараже собирали компьютеры из купленных в магазине компо-

нентов — так было положено начало компании Apple Computer. Знание устройства ПК и дос-

тупность узлов и комплектующих позволяет собирать компьютеры практически каждому.

Производители ПК, работающие по контракту для более крупных или известных компа-

ний, — главный источник клонов, продаваемых посредниками. Для минимизации издержек

и снижения цен на компьютеры-клоны компании используют дешевые компоненты малоиз-

вестных производителей. Клоны рассчитаны на потребителя с высокой ценовой чувствитель-

ностью. Качество и надежность этих машин очень разные и зависят от подбора комплектую-

щих. Производители клонов обычно не берут на себя обязательств обеспечивать техническую

поддержку — за ней покупатель обращается обычно к продавцу компьютера.

МАЙКЛ ДЕЛЛ О ГЛАВНЫХ ЗАДАЧАХ

DELL COMPUTER

По мнению Майкла Делла, главная цель компании на рынке ПК, — добиться такого же при-

знания модели прямых продаж во всем мире, какую она заслужила на рынке США. Вторая не ме-

нее важная цель — собрать талантливых работников, которые помогли бы компании реализо-

вать новые возможности в других странах. Компания целенаправленно принимает на работу

иностранных специалистов, получивших образование в США; их направляют на два года на

стажировку в Остин, штат Техас, для изучения работы Dell и прохождения практики

в различных подразделениях компании. Затем каждый получает назначение и включается

в работу по глобальному продвижению Dell. Майкл Делл считает, что компании не обойтись без

558 Часть 2. Ситуации для анализа

иностранных специалистов, которые, с одной стороны, знают Dell изнутри, а с другой — помо-

гают компании понимать особенности других культур и психологию покупателей других стран.

Майкла Делла мало заботят попытки других производителей копировать стратегию Dell

с ее моделью прямых продаж и сборки под заказ.

Конкуренты начали подражать нам еще семь лет назад, когда наш доход составлял милли-

ард долларов. Теперь он достиг 25 млрд. долл., а подражатели, откровенно вам скажу, успе-

ха не добились. Оказывается, учиться новому очень трудно, это как после бейсбола начи-

нать играть в футбол... Гораздо сильнее нас беспокоит появление новых технологий, новых

моделей вычислений, т.е. то, что невозможно предвидеть

Ближайшая задача Майкла Делла — достижение ежегодного объема продаж в 50 млрд.

долл. за счет активизации компании в сегменте обслуживания индивидуальных пользовате-

лей и малого бизнеса, увеличения доли рынка компании в других странах и наращивания

объемов продаж более производительных и дорогих серверов корпоративным клиентам.

Краткая лекция для студентов University of North Carolina, опубликованная в Raleigh News &

Observer, November 16, 1999,

Ситуация для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке 559

Ситуация для анализа 7

Peapod,

Inc. — торговля

бакалейными товарами в Internet

Алан Б. Изнер

Расе University

Николь Бельмонт

Расе University

Peapod, Inc., основанная братьями Эндрю Б. и Томасом Л. Паркинсонами в 1989 году, за-

нимается продажей через Internet бакалейных товаров, доставляя их как с собственных опто-

вых складов, так и из супермаркетов-партнеров, годовой оборот компании составляет 68 млн.

долл. Peapod — первая компания, которая стала торговать пищевыми продуктами в Сети, за-

долго до превращения Internet в глобальную сеть и появления первых конкурентов —

HomeGrocer.com, Webvan, NetGrocer.com. Неудивительно, что компания развивалась довольно

медленно и несколько раз пересматривала свою стратегию, методом проб и ошибок находя

оптимальные способы привлечения клиентов и повышения прибыльности. В сентябре

I999 года Эндрю Паркинсон ушел с поста главы Peapod, передав бразды правления новому

президенту и главе Биллу Меллою, работавшему прежде в AT&T Wireless, чтобы тот усовер-

шенствовал и воплотил последние стратегические находки Peapod и с максимальной эффек-

тивностью реализовал тот огромный потенциал, который основатели компании видели в ин-

терактивной торговле бакалейными товарами. Эндрю Паркинсон остался в Peapod на долж-

ности председателя Совета директоров.

Билл Меллой столкнулся с тремя сложными задачами. Во-первых, ему предстояло доказать

жизнеспособность новой бизнес-модели компании, во-вторых, обеспечить прибыльность ком-

пании после шести лет работы в убыток и, в-третьих, обойти конкурентов — HomeGrocer.com,

уже заключившую партнерские соглашения с Amazon.com, и недавно появившуюся Webvan, ко-

торая во второй половине 1999 года получила 350 млн. долл. от продажи обычных акций,

КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ

Как уже говорилось выше, Peapod — первопроходец электронной торговли, задолго до на-

чала коммерческого использования Internet придумавшая продавать продукты питания в ин-

терактивном режиме. Под лозунгом "Удобные покупки для занятых людей" компания в на-

чале 1990-х годов предложила покупателям заказывать товары на дом и даже устанавливала

модемы своим потребителям, чтобы обеспечить им доступ в сеть. До 1998 года компания вы-

полняла заказы своих клиентов с помощью партнеров — сетей традиционных продуктовых

магазинов, которые обеспечивали соответствующий ассортимент товаров. Такие партнеры

были у Peapod во всех регионах, где она вела бизнес. Сотрудники Peapod выбирали заказанные

товары в магазинах партнеров, упаковывали, грузили в автомобили с логотипом Peapod и дос-

тавляли в удобное для клиента время. Peapod получала от клиента плату за такое обслужива-

ние,

кроме того, розничный магазин-партнер также выплачивал определенную сумму за то,

560

Часть 2. Ситуации для анализа